ОТБОР КОНКУРЕНТОВ

Для большинства руководителей слово «конкурент» ассоциируется с уг­розой. Если компания намеревается увеличить долю рынка, все внимание руководства сосредотачивается на том, как не пустить в эти секторы кон­курентов. Конкурент, думает в такой ситуации руководитель, — это враг, которого надо устранить. Также считается, что чем большей долей рынка располагает компания, тем лучше, эту точку зрения к тому же разделяют многие приверженцы кривой опыта.

Конечно, порой конкуренты представляют нешуточную угрозу, но на-личие правильных конкурентов во многих отраслям не только не ослабля-ет, но еще более укрепляет конкурентные позиции компании. Благодаря «хорошим» конкурентам компания может добиться важных со стратеги­ческой точки зрения результатов, конкурентные преимущества компании станут еще более устойчивыми, а структура отрасли значительно улучшит-ся. Поэтому желательно, чтобы у компании всегда был один или несколь-ко хороших конкурентов; кроме того, некоторые секторы рынка стоит на-меренно обходить, а не увеличивать за счет них имеющуюся долю рынка компании. Часто увеличение доли рынка служит компании отнюдь не во благо. В то же время компания должна сосредоточить усилия на атаках на «плохих» конкурентов, сохраняя свои позиции относительно “хороших".

Отбор конкурентов 293

Эти принципы в равной степени применимы как к лидерам рынка, так и к их последователям.

Б этой главе я покажу, как разобраться в расстановке сил на рынке и как влиять на диспозицию с тем, чтобы укрепить конкурентные преимущества и улучшить структуру отрасли. Концепция, излагаемая в настоящей главе, поможет компании находить конкурентов, на которых стоит нападать, и не вступать в бой с теми, кто своей деятельностью способствует укреплению позицию компании на рынке и улучшению структуры отрасли. Я начну с того, что укажу на потенциальные выгоды от наличия конкурентов. Затем расскажу, как выявить «хороших» конкурентов и отличить их от «плохих». Это будет фундаментом для последующего изложения. Я покажу, как ком­пания может влиять на деятельность других компаний, с которыми она кон­курирует, и как избежать риска ухудшения структуры отрасли в ходе конку­ренции. Затем будут высказаны соображения, которые должны повлиять на выбор оптимального для компании состава конкурентов в отрасли, а также описаны действия, которые компания может предпринять для сохранения стабильности отрасли. В конце главы обращается внимание на типичные ошибки в борьбе с конкурентами, а также на то, как их избежать, применяя определенные принципы отбора конкурентов.

Конкуренты своей деятельностью не только подпитывают саму конку­ренцию, но и приносят выгоду — в частности, они могут принести компа­нии больше пользы, чем кажется. Пока на рынке есть конкуренты, компа­ния никогда не будет «почивать на лаврах»; также не должен прекращаться и поиск новых способов получения конкурентных преимуществ. Устойчивые конкурентные преимущества — это единственный путь к высокоэффектив­ной работе компании на рынке. В то же время компания не должна нападать на всех конкурентов подряд; руководство должно понимать, как работа каж­дого из них в отдельности и их диспозиция в целом отражается на структуре отрасли. Деятельность каждого конкурента имеет свои особенности, и в за-висимости от этих особенностей конкурентная стратегия должна строиться по-разному.

Стратегические выгоды от наличия конкурентов

"Правильные” конкуренты очень выгодны с точки зрения стратегии; стратегические выгоды от наличия правильных конкурентов подразделяются на четыре категории: укрепление и рост конкурентных преимуществ, улучшение структуры отрасли, помощь в развитии рынка и его защита от вторже-

294 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ния новых конкурентов. Конкретные выгоды будут различаться в зависи­мости от отрасли и избранной компанией стратегии.

РОСТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Благодаря работе конкурентов компания может укрепить свои конкурентные позиции и получить дополнительные преимущества. Механизмы этого опи­сываются ниже; кроме того, перечисляются те характеристики отрасли, благо­даря которым конкуренты начинают представлять особую значимость.

Поглощение колебаний спроса. Конкуренты могут «амортизировать» ко­лебания спроса, вызванные особенностями бизнес-цикла, сезонными на­плывами и другими разнообразными причинами; благодаря этому со вре­менем компания будет более полно использовать свои производственные мощности. Таким образом, конкуренты — это инструмент контроля за использованием производственных мощностей, а ведь производственные мощности являются одним из ключевых факторов издержек (об этих фак­торах говорилось в главе 3). Обычно доля рынка, принадлежащая лидерам, сокращается в периоды подъема производства и растет во время спада: это одно из проявлений перепадов спроса. Конкуренты увеличивают свою долю рынка, когда лидеру не хватает производственных мощностей — в периоды подъема, потому что лидер не может или не хочет удовлетворять весь объ­ем спроса. Наоборот, в периоды спада лидер расширяет рынок — именно в это время у лидера есть свободные производственные мощности, а ведь ли­дер — это признанная компания, к услугам которой обращается большинс­тво покупателей. Это означает, что надо позволить конкурентам восполнять недостатки предложения — так можно сохранить объем производственных мощностей, необходимый для удовлетворения спроса в ходе всего цикла. Однако прежде всего руководство должно удостовериться, что отрасль в це­лом обладает производственными мощностями, необходимыми для обслу- живания основных категорий покупателей, не привлекая при этом новых конкурентов на рынок, и что в отрасли есть излишки производственных мощностей, чтобы контролировать цены на продукты отрасли, если эти продукты являются товарами широкого потребления.

Укрепление оснований дифференциации. Благодаря конкурентам компания получает в распоряжение дополнительные основания дифференциации для своих продуктов, ведь продукты конкурентов в данном случае выступают как объект сравнения. Если бы этих продуктов на рынке не было, покупателям

Отбор конкурентов 295

сложнее было бы оценивать свойства производимых компанией продуктов, что привело к тому, что покупатели становились бы более чувствительными к ценам или к уровню обслуживания. В результате покупатели применили бы свою рыночную власть, заставив компанию снизить цены на товары или требуя повышения уровня обслуживания и качества продуктов. Но продукты конкурентов становятся отправной точкой для сравнения эксплуатационных характеристик, что позволяет компании более убедительно подтверждать превосходство своих продуктов по эффективности или снизить затраты на дифференциацию. Таким образом, продукты конкурентов — это своего ро­да стоимостные сигналы о продуктах компании (о стоимостных сигналах см. главу 4). Например, в производстве потребительских товаров благодаря нали­чию непатентованных продуктов компании, производящие марочный, фир­менный товар, могут удерживать высокие наценки на свои продукты. Одна­ко выгоду из того, что продукты конкурентов выступают в качестве объекта для сравнения, можно извлечь только в том случае, если продукты компании действительно являются дифференцированными; в противном случае поку­патели быстро оценят сходства и различия и поймут, что наценка на товары компании необоснованно высока.

Когда продукты компании значительно превосходят по всем параметрам продукты большинства компаний на рынке, наличие равных по уровню конкурентов весьма желательно: благодаря им компания может рассчиты­вать на укрепление оснований для дифференциации своих продуктов. По­рой сложно добиться повышения наценок по отношению к производите­лям товаров стандартного качества, если у компании не появится в этом отношении реальный конкурент, даже когда качество продуктов компании вполне оправдывает высокие наценки. Например, известно, что компания IBM долгое время не могла удерживать высокие цены на свои разработки в области таких программных продуктов, как информационные системы уп­равления, пока в отрасль не вошла «большая восьмерка» — восемь крупней­ших аудиторских фирм — со своими дорогостоящими продуктами. Поку­патели доверяли компаниям «большой восьмерки» и благодаря их высоким Ценам смогли принять и те высокие наценки, которые IBM запрашивала за услуги своих независимых компаний по разработке и поставкам програм­много обеспечения.

Наличие такого стандарта для сравнения особенно выгодно в тех отрас-лях, где принятые стандарты качества продукта и обслуживания далеко не очевидны, где возможны многочисленные компромиссы между ценой и качеством и где покупатели склонны быть слишком заинтересованными в цене в отсутствие очевидных критериев дифференциации. В таких отрас­лях в отсутствие стандарта покупатели требуют постоянного повышения

296 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

качества продукции и обслуживания, и это может отрицательно сказаться на прибылях компании.

Обслуживание невыгодных сегментов. Возможно, конкуренты компании с радостью возьмутся обслуживать те сегменты отрасли, которые сама компа­ния считает неперспективными. Невыгодные сегменты — это те, обслужи­вание которых обходится компании слишком дорого: покупатели сегмента обладают значительными рыночными полномочиями и слишком заинте­ресованы в цене, позиции компании недостаточно устойчивы, а обслужи­вание этого сегмента отрицательно сказывается на позициях компании в более выгодных для нее сегментах. Компании иногда все равно вынуждены обслуживать такие сегменты — чтобы получить доступ к более выгодным сегментам или из соображений обороны. В главе 7 будет подробно гово­риться о том, как обнаружить важные с точки зрения стратегии сегменты и оценить их потенциальную прибыльность.

То, что присутствие конкурентов в отрасли выгодно, иллюстрирует при­мер, когда компания не может дифференцировать тот или иной элемент ассортимента продуктов и соответственно не получает от его продаж при­былей на приемлемом для себя уровне. Если этот продукт все-таки необхо­дим покупателям, они будут искать компании, производящие всю серию. Таким образом, «хороший» конкурент, обеспечивающий покупателям не­обходимый продукт, представляет для компании меньшую угрозу, чем если бы в поисках нужного продукта покупатель обнаружил совершенно ново­го поставщика. Существенным фактором, благодаря которому «хороший» конкурент приобретает значимость в этой ситуации, является то, что спрос в данном случае имеется на все или, по крайней мере, на несколько продук­тов серии.

Рассмотрим похожую ситуацию: группа покупателей очень чувствитель­на к ценам и обладает значительными рыночными полномочиями. В от­сутствие хорошего конкурента компании, возможно, придется обслуживать этих невыгодных покупателей — из соображений защиты или чтобы пере- крыть логически возможный путь для вхождения на рынок новых, «пло­хих» конкурентов (см. главу 14). Например, крупные торговые компаний широкого профиля, такие как Sears, обладают большей рыночной властью и более чувствительны к ценам, чем небольшие торговые сети: благодаря мас-штабу своей деятельности они конкурируют в основном с использовани-ем стратегии сокращения издержек, а не дифференциации. Если компаний осуществляет поставки крупным магазинам широкого профиля, ее дохода будут ниже, чем если бы она обслуживала мелкие розничные сети; соответс-твенно снизится и общий уровень прибыли такой компании — если толь-

Отбор конкурентов 297

ко общий объем поставок «невыгодным» не настолько высок, чтобы поло­жительно сказаться на позиции компании в отношении издержек. Однако крупные компании при этом представляют собой очень привлекательную цель для новых конкурентов, поэтому будет лучше, если их станут обслу­живать «хорошие» конкуренты.

Разбор типичной ситуации в тех отраслях, где существует практика правительственных поставок, покажет, как обслуживание некоторого сег­мента может крайне негативно сказаться на работе компании и в других сегментах. Аукционы, заявки на которые подаются в запечатанных кон­вертах (а именно через такие аукционы заключаются торговые сделки с го­сударственными агентствами), часто открыты для общественного контро­ля. Таким образом, предложенные цены становятся известны промышлен­ным покупателям (они обычно менее чувствительны к ценам), что не дает возможности компании поставить высокую наценку на эти товары при работе с промышленными покупателями. Компании больше повезет, если на рынке окажется «хороший» конкурент, который будет готов работать в этом сегменте. Отдать тот или иной сегмент в распоряжение хорошего конкурента полезно еще и в тех ситуациях, когда продукты, предлагаемые компанией этому сегменту, далеко не соответствуют необходимому уров­ню, что может отрицательно сказаться на репутации компании и ее работе в других сегментах.

Отдать сегмент конкуренту выгодно еще и тогда, когда обслуживание покупателей данного сегмента слишком дорого обходится компании. Если по закону компания не может пойти по пути ценовой дискриминации*, ко­торая в достаточной степени отражала бы разницу в затратах на обслужи­вание разных категорий покупателей (например, потому что это запрещено Законом Робинсона-Пэтмэна), или если в сегменте дифференцированная Ценовая политика невозможна, так как существуют возможности перепро­даж товаров от покупателя к покупателю, тогда доходы компании только возрастут, при том что конкурент будет обслуживать дорогостоящих клиен­тов в силу более низких затрат на обслуживание сегмента или более низких требований к прибыльности.

Но чтобы конкуренты приносили пользу, сегмент должен быть дейс-вительно невыгодным. Иногда сегменты только кажутся невыгодными, в действительности таковыми не являясь: например, компания просто прово­дит в этих сегментах неверную политику обслуживания или некорректную ценовую политику. В такой ситуации компании не стоит отдавать выгоды

 

 

*Ценовая дискриминация — это продажа одних и тех же товаров разным категориям покупателей по разным ценам. — Прим. авт.

298 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

от обслуживания этого сегмента конкурентам, даже «хорошим». Риск не­правильной ценовой политики обсуждается в главе 3.

Обеспечение «зонтика затрат». Конкурент с высоким уровнем затрат за счет своей более высокой цены выстраивает своего рода «прикрытие», бла­годаря которому доходы низкозатратных производителей резко возрастают. Часто считается, что лидеры отрасли являются таким «зонтиком» для своих последователей, — и в некоторых отраслях так оно и есть.* Однако гораз­до реже обращают внимание на тот факт, что рыночная цена обычно уста­навливается в зависимости от позиций высокозатратных производителей: особенно часто это происходит в стабильных отраслях, но еще чаще — в растущих. Если высокозатратный производитель назначает на продукт це­ну, примерно соответствующую затратам на товарную единицу, низкозат­ратный производитель, устанавливая ту же цену на свои продукты, получит значительные прибыли. Однако в отсутствие высокозатратных производи­телей покупатели становятся особенно чувствительными к ценам, так как слишком высокая наценка неминуемо привлечет внимание покупателей к цене. «Прикрытие» со стороны высокозатратных конкурентов особенно ценно в тех секторах, где покупатели (включая розничные компании) хо­тят иметь дело с несколькими поставщиками и таким образом всегда будут часть поставок получать от высокозатратного конкурента.

Однако существует определенный риск, связанный с тем, что высоко­затратный производитель получает приоритетное право устанавливать цены в отрасли: эта цена может привлечь на рынок новых конкурентов. Чтобы стратегия «прикрытия» удалась, на рынке должны существовать барьеры вхождения. Важно также, чтобы высокозатратные производители обладали значительной долей рынка: только благодаря этому их бизнес может выжить, в противном случае его может сменить на рынке «плохой» конкурент.

Улучшение позиций в переговорах с трудовым коллективом или правитель­ством. Благодаря конкурентам можно получить дополнительные преиму-щества в переговорах с работниками компании или правительственными органами, если эти переговоры так или иначе затрагивают всю отрасль. Ли-дер уязвим: профсоюзы могут склонить его к уступкам, а правительство потребовать строгого соблюдения норм по качеству продуктов, загрязне-

 

* Далее я еще остановлюсь на этом. В главе 14 показано, что в силу этого обстоятельств позиция лидеров индустрии часто уязвима; речь в этой главе также идет и о других способах атаки на лидеров отрасли. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 299

дню окружающей среды и пр.* Наличие конкурентов может способствовать смягчению таких требований, если конкурент получает меньше доходов, менее капитализирован или занимает более шаткую позицию.

Снижение риска антимонопольных мер. Наличие жизнеспособных кон­курентов необходимо еще и для того, чтобы снизить риск антимонополь­ных расследований и судебных исков — со стороны как правительственных, так и частных истцов. Известны примеры компаний Eastman-Kodak и IBM: им пришлось выдержать несколько антимонопольных процессов, на кото­рые у руководства компаний ушла масса времени и сил, а ведь и то и другое могло быть с большей пользой отдано основному бизнесу.** Но даже если вероятность правительственного расследования с целью принятия антимо­нопольных мер и невысока, компания, обладающая большей долей рынка, всегда может стать жертвой судебного процесса, инициированного частны­ми лицами, всякий раз, когда она идет на такие серьезные шаги, как выпуск новых продуктов, выдача лицензий на технологии или изменение ценовой политики. Из-за риска судебного расследования компании, обладающие значительной долей рынка, сознательно или неосознанно делают каждый новый шаг с большой осторожностью, что наносит ущерб их конкурент­ным преимуществам. Благодаря наличию жизнеспособных конкурентов си­туация могла бы значительно улучшиться.

Дополнительная мотивация. Трудно переоценить роль конкурентов в стимулировании работы компании. Уверенный конкурент — это мощный стимул к снижению затрат, повышению качества продукции и к исполь­зованию последних достижений технического прогресса. Часто именно конкурент становится общим противником для двух компаний, которые объединяются, добиваясь общей цели. Наличие жизнеспособных конку­рентов может обеспечить сотрудников организации дополнительными пре­имуществами в психологическом плане. Например, компания Xerox явно выигрывает от появления серьезных конкурентов в производстве копиро­вальных аппаратов. Позиция компании в отношении производственных издержек существенно укрепляется — и это все после того, как многие годы издержки вообще не имели значения для успешной работы компании; вы-

 

*Например, в случае законов, направленных на контроль уровня доходов, допусти­мый уровень прибыли часто определяется в зависимости от среднего уровня затрат всех конкурентов. Таким образом, благодаря конкурентам эффективно работающая компания сможет получать еще более высокие прибыли. — Прим. авт.

** В работе Bloom & Kotler (1975) можно найти множество примеров влияния антимо­нопольных мер на поведение лидеров рынка. — Прим. авт.

300 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

росла и скорость разработки новых продуктов. Вообще, история компаний-монополистов или почти монополистов содержит много примеров таких ситуаций, в которых доминирующая на рынке фирма начинала упиваться своей победой настолько, что в конце концов переставала замечать измене­ния диспозиции и теряла способность адекватно на них реагировать.

УЛУЧШЕНИЕ СТРУКТУРЫ ОТРАСЛИ

Наличие конкурентов благоприятно влияет и на структуру отрасли. Это влияние происходит несколькими способами.

Увеличение отраслевого спроса. Благодаря наличию конкурентов спрос на продукты отрасли повышается, что неминуемо приводит к увеличению объемов продаж. Если первичный спрос на продукцию зависит от общего объема рекламы в отрасли, то успех продаж продуктов компании во многом обусловлен рекламой конкурентов. А ведь часто компании-последователи тратят на рекламу непропорционально высокий процент от своих доходов, при том, что это, как правило, небольшие фирмы, которые не могут поль­зоваться действием эффекта масштаба. Регулярное появление на рынке но­вых продуктов компании также привлекает интерес к продукции отрасли, что приведет к резкому увеличению спроса. Наконец, благодаря появлению конкурентов покупатели начинают больше доверять компании и ее продук­там, как это было в случае с компанией IBM и ее продуктами — персональ­ными компьютерами.

Работа конкурентов способствует повышению спроса на продукты от­расли еще и тогда, когда ассортимент продуктов отрасли включает сопутс­твующие товары, — это, например, пленка для фотоаппарата, лезвия для бритв, лабораторное оборудование и расходные материалы. Так, компания Kodak продавала лицензии на технологию производства фотоаппаратов, и, когда многочисленные конкуренты начали производить и продавать свои фотоаппараты, повысился спрос и на другую патентованную продукцию компании Kodak — фотопленку. В основе этой стратегии лежит тот факт, что конкуренты своими совместными усилиями дают импульс первона­чальному спросу на сопутствующие товары. Такие действия также уместны, когда компания не может получить приемлемых прибылей от продаж со­путствующих товаров и таким образом удовлетворяет только часть спроса на продукты отрасли.*

 

 

* Стратегии, затрагивающие сопутствующие товары, более подробно обсуждаются в главе 12. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 301

Наличие дополнительного источника поставок. Во многих отраслях, осо­бенно в тех, где важны поставки сырья, компании-покупатели предпочита­ет получать доступ к услугам нескольких поставщиков — двух или трех; это сокращает риск перебоев в поставках и одновременно служит защитой от укрепления рыночной власти поставщиков. Например, такая ситуация имеет место в производстве турбогенераторов, металлических банок для напитков, сахара, а также химических товаров. Компания-поставщик, та­ким образом, несет меньшую нагрузку, когда в качестве дополнительных источников поставок выступают ее «хорошие» конкуренты. В противном случае покупатели, желая прибегнуть к услугам дополнительных постав­щиков, могли бы «пригласить» в отрасль новых конкурентов, представля­ющих реальную угрозу для компании-поставщика; кроме того, в ситуации отсутствия выбора между поставщиками компания-покупатель часто идет на вертикальную интеграцию.

Проблема отсутствия заслуживающих доверия конкурентов возникла, например, в свое время у компании Куосега, американского филиала Kyoto Ceramics: в производстве полупроводников доля поставок на рынок кера­мических корпусов для полупроводников у Куосега настолько велика, что американским компаниям, занятым в производстве полупроводников, при­шлось активно искать новых поставщиков, и эти компании даже вклады­вали деньги в то, что помогло бы новым поставщикам войти в этот бизнес. Если бы у Куосега были надежные конкуренты, компания не испытала бы на себе последствий этих дестабилизирующих действий, а ее цены перестали бы быть объектом повышенного внимания со стороны полупроводнико­вых компаний.

Все эти примеры относятся к промышленному производству; но и в сфере потребительских товаров вышеприведенные положения вполне применимы. Розничные компании часто закупают один вид товаров раз­ных марок — так они уравновешивают рыночную власть каждого из своих поставщиков. Когда у компании есть «хорошие» конкуренты, снижается ве­роятность того, что розничные фирмы будут активно помогать новым кон­курентам выйти на рынок, предлагая приоритетные места в торговых залах, активную политику по продвижению продукта и другие виды поддержки.

Укрепление благоприятных составляющих структуры отрасли. Наличие «Хороших» конкурентов подчеркивает благоприятные моменты в структуре отрасли, а своей деятельностью эти конкуренты способствуют их укрепле­нию. Их работа также способствует внедрению структурных изменений, по-вышающих прибыльность отрасли. Например, если конкурент уделяет осо-бое внимание качеству продукта, его надежности, уровню обслуживания,

302 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

это помогает отвлечь внимание покупателей от цен и сделать менее острой конкуренцию в области издержек. Когда конкуренты активно рекламируют свой продукт, это ускоряет процесс эволюции отрасли в направлении ко­нечной цели: формирование мощных брендов и высоких барьеров вхожде­ния. Наоборот, «плохие» конкуренты, стремясь к получению конкурентных преимуществ исключительно для себя, подрывают структуру отрасли. На­пример, в производстве детского питания компания Beech-Nut на протяже­нии всей своей деятельности укрепляла позитивные составляющие структу­ры отрасли благодаря эффективной рекламе, частым появлениям на рынке нового продукта и стабильным ценам — и так до тех пор, пока компанию в середине 1970-х годов не купила корпорация Squibb. С другой стороны, деятельность фирмы Heinz негативно сказалась на структуре отрасли: эта фирма, пытаясь обойти компанию Gerber, вышла на рынок со стратегией низких цен и низких затрат. После того, как Squibb приобрела Beech-Nut, последняя стала «плохим» конкурентом, в частности, потому, что измени­лись стратегия Beech-Nut и ее цели.

ПОМОЩЬ В РАЗВИТИИ РЫНКА

Конкуренты способствуют развитию рынка в зарождающихся отраслях или в тех, где возникают новые типы продуктов или технологий.

Разделение затрат на развитие рынка. Конкуренты могут разделить между собой затраты на развитие рынка для новых продуктов или техно­логий. Развитие рынка обычно требует затрат, связанных с тем, что покупа­телей надо убедить попробовать новый продукт, одновременно ведя атаку на продукты-заменители (см. главу 8), а также затрат на юридическое обес­печение и продвижение новой инфраструктуры — как, например, создание независимых ремонтных центров.* Кроме того, часто необходимы допол­нительные расходы на исследования и разработки: новая технология совер" шенствуется, помимо этого проекты исследований и разработок должны быть направлены на то, чтобы помочь покупателю справиться с издержка" ми переключения, которые неизбежно возникнут при переходе на новые продукты. Также необходимо разрабатывать новые процедуры установки и обслуживания для последующего широкого применения. Благодаря кон­курентам затраты компании на развитие рынка снижаются, особенно если

 

* Проблемы, возникающие в процессе развития новой отрасли, обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» в главе 10. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 303

конкуренты тратят на это непропорционально много по сравнению со сво­ими доходами от продаж и если их усилия по развитию рынка направлены на те сферы, которые важны для отрасли в целом.

Снижение риска для покупателей. На новых рынках (или в процессе разви­тия новых технологий) конкуренты необходимы для того, чтобы покупатели знали, что у них есть дополнительный источник поставок, даже если такой ис­точник обычно покупателю не требуется и не потребуется в дальнейшем. Ведь покупатели часто отказываются приобретать новый продукт, производимый одной или двумя компаниями, особенно если им приходится сталкиваться с высокими издержками переключения. Конкуренты необходимы также в ка­честве «подстраховки», если покупатель будет разочарован в продукции од­ного из производителей или производитель вообще покинет рынок.

Помощь в стандартизации и узаконивании технологии. Если у компании есть конкуренты, которые используют ту же технологию, что и сама компа­ния, это ускоряет процесс внедрения этой технологии, а также ее стандарти­зацию. Покупатели часто не признают технологию стандартной, пока за ней стоит только одна компания, то есть они не будут стремиться приобрести но­вые продукты, ожидая увидеть дальнейший ход технологического прогресса и развития. Когда конкурент, которому покупатель доверяет, также берется за продвижение этой технологии (одновременно беря на себя часть затрат, связанных с ее продвижением на рынке), покупатель начинает относиться к новой технологии гораздо менее настороженно. Хорошим примером служит ход компаний VHS и Beta, продававших другим ведущим компаниям лицен­зии на использование своих форматов в производстве видеомагнитофонов. Конкурент, использующий ту же технологию, облегчает процесс получения правительственного разрешения или согласия других организаций, от кото­рых зависит принятие данной технологии в качестве стандартной.

Укрепление имиджа отрасли. «Правильные» конкуренты могут способс­твовать укреплению имиджа отрасли. Когда в отрасли работают признанные компании, имеющие положительную репутацию и в других сферах бизнеса, это придает отрасли законный характер, вызывает доверие покупателей и говорит о том, что обещания со стороны работающих в отрасли фирм будут выполнены.

Но выгоды от наличия конкурентов в периоды развития рынка часто

оказываются непостоянными, то есть они существуют только на этапах зарождения и роста развивающейся отрасли. Таким образом, с точки зрения

304 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

стратегии наиболее выгодным является наличие нескольких конкурентов на ранних этапах развития отрасли с последующим сокращением их числа.

СДЕРЖИВАНИЕ НОВЫХ ВХОЖДЕНИЙ

Конкуренты являются серьезным препятствием для вхождения в рынок но­вых участников отрасли, способствуя таким образом устойчивости конку­рентных преимуществ компании. «Правильные» конкуренты вносят свой вклад в оборонную стратегию компании (глава 14). Это происходит не­сколькими способами.

Конкуренты создают видимость неотвратимой и суровой угрозы для но­вичков. Потенциальные конкуренты понимают, что при выходе на рынок их ждут жесткие и неизбежные ответные меры. При атаке новых участников существующие конкуренты выступают также в роли первой линии оборо­ны. Их тактика борьбы может состоять, например, в снижении цен, но это дорого обойдется лидеру — компании, обладающей крупной долей рынка, поскольку ее доходы во всех секторах сократятся. Более того, потенциаль­ный конкурент чувствует большую опасность при противостоянии ему не­скольких компаний, пользующихся доверием покупателей, чем если бы его врагом была одна доминирующая на рынке компания: ее позиции оказы­ваются уязвимыми в случае применении новичком стратегии специализа­ции. Ведь часто доминирующая на рынке компания обслуживает некоторые сегменты этого рынка, не имея определенных стимулов, что играет на руку потенциальным конкурентам, избравшим стратегию специализации*.

Однако если конкурент производит впечатление слабой компании, он не представляет собой никакой надежной защиты. Более того, он будет удоб­ной мишенью, почти проводником новых конкурентов в отрасль, даже если потенциальные конкуренты и не рискнут сразу напасть на лидера.

Своим примером конкуренты демонстрируют, как сложно сделать вхождение на рынок успешным. Конкурент сам свидетельствует о том, как трудно успешно конкурировать с лидерами рынка, демонстрируя невыгодность позиций пос­ледователя. Например, хорошим уроком в производстве кофе является при­мер марки Folgers компании Procter & Gamble: несмотря на все затраты, ком­пании не удалось стать обладателем желаемой доли рынка кофе и получить те

 

 

* В главе 15 говорится о том, как можно успешно атаковать лидера отрасли, применив стратегию специализации. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 305

прибыли, на которые они рассчитывали, в силу присутствия в отрасли такого мощного лидера, как Maxwell House компании General Foods. При отсутствии в отрасли такого конкурента-неудачника новички могут недооценить барьеры рождения в рынок и силу позиций лидера в конкуренции.

Блокирование конкурентами возможных путей выхода на рынок. Часто кон­куренты занимают те позиции, которые представляют собой возможные пу­ти для выхода в отрасль, тем самым закрывая их от потенциальных конкурен­тов. Например, в производстве автопогрузчиков конкуренты могут попасть на рынок, продавая небольшие автопогрузчики мелким компаниям. Неболь­шие машины требуют менее интенсивного ухода и ремонта, а мелкие компа­нии несут меньшие издержки переключения, так как у них обычно всего одна машина и нет необходимости следить за тем, чтобы весь парк машин был одной марки. Таким образом, барьеры вхождения в этот сегмент ниже, чем для выхода в другие сегменты. Однако доходы в сегменте весьма скромные, и в силу этого большинство производителей автопогрузчиков в США пренеб­регали им. К несчастью для американских производителей автопогрузчиков, ни одна американская компания не взяла на себя обслуживание данного сег­мента, используя доверие покупателей, из-за чего впоследствии именно через этот сегмент на американский рынок успешно проникли японские компании. Конечно, его обслуживание мог взять на себя лидер отрасли. Но если сегмент является менее прибыльным, чем основной бизнес (см. главу 7), часто для ли­дера более выгодно передать такой сегмент «хорошему» конкуренту.

Продукты конкурентов занимают на рынке определенные ниши: для ли­дера индустрии эти ниши, скорее всего, слишком малы или у него нет оп­ределенных стимулов для занятия именно их. Когда такую нишу занимает хороший конкурент, новичку становится сложнее попасть на рынок, так как его продукт уже не будет уникальным; в противном случае, заняв хорошо защищенную нишу, конкурент получит базу для дальнейшего расшире­ния.* Когда покупатели хотят иметь дело с несколькими поставщиками, это также возможный путь для выхода на рынок новых конкурентов. Если эту роль берет на себя «хороший» конкурент, это помогает избежать появления на рынке более опасных участников конкуренции.

Заполнение каналов дистрибуции. При наличии нескольких конкурентов Дистрибьюторы и розничные компании получают доступ к товарам раз-

 

 

*Связь между разнообразием продуктов и выходом на рынок новых конкурентов подробно анализируется в работе Schmalensee (1978) применительно к производству сухих завтраков. — Прим. авт.

306 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

нообразных марок, что осложняет процесс поиска каналов реализации для потенциальных конкурентов. Но, с другой стороны, когда в отрасли доми­нируют одна или две компании, каналы реализации сами будут привлекать новых производителей, чтобы не давать лидерам дополнительной рыноч­ной власти или чтобы получать товары, на которые магазин сможет поста­вить свою торговую марку. При наличии нескольких конкурентов потенци­альный участник отрасли вынужден нести гораздо более высокие затраты на доступ к дистрибьюторским каналам, так как они уже получают полный комплект необходимых фирменных товаров.

Для лидера бывает желательным участие в поставках товаров, которые дистрибьютор мог бы продавать под своей маркой; это хороший защитный ход в ситуации, когда отсутствуют конкуренты, способные обслуживать ры­нок для розничных торговых марок. Но несмотря на это, многие лидеры ста­рательно избегают бизнеса, связанного с розничными торговыми марками, поскольку им кажется, что такой бизнес подрывает положение их собствен­ных фирменных товаров, — именно такой была, например, логика компаний RCA и Zenith по производству телевизоров. Это слишком недальновидная точка зрения, если учесть опасность появления на рынке новых конкурентов. Например, компания Sears активно способствовала появлению на американ­ском рынке телевизоров японских компаний, потому что не могла получить качественных телевизоров от таких видных производителей, как RCA, Zenith и др., чтобы продавать эти товары под собственной розничной маркой.

Что такое «хороший» конкурент?

Конкуренты не являются одинаково выгодными или одинаково невыгод- ными. «Хороший» конкурент — это такой Конкурент, который выполняет все вышеперечисленные функции, благоприятствуя своей деятельностью успешной работе компании и развитию отрасли, при этом он не представ­ляет серьезной угрозы для компании в долгосрочной перспективе. «Пра­вильный» конкурент вынуждает компанию к активным действиям; в ходе совместной работы компания со своим конкурентом может способствовать созданию стабильного и взаимовыгодного равновесия в отрасли, не вступая в затяжную войну. «Плохие» конкуренты в общем и целом — это те, кото­рые обладают прямо противоположными характеристиками.

Ни один конкурент не будет полностью соответствовать всем критериям «хорошего» конкурента. Обычно конкурент сочетает в себе характеристики как хорошего, так и плохого. В результате некоторые руководители утверж-дают, что «хороших» конкурентов в принципе не существует. При такой

Отбор конкурентов 307

точке зрения игнорируется некоторый существенный факт: одни конку­ренты намного лучше других, и разные конкуренты по-разному влияют на конкурентные позиции компании. На практике это означает, что руководс­тво компании должно понимать, какое положение каждый из конкурентов компании занимает по шкале «хороший конкурент — плохой конкурент», и предпринимать соответствующие действия.

ПРИЗНАКИ «ХОРОШЕГО» КОНКУРЕНТА

«Хороший» конкурент обладает рядом заметных характеристик. Но пос­кольку цели каждого конкурента, его стратегия и возможности не являются раз и навсегда установленными, оценка конкурента, как хорошего или пло­хого, со временем может измениться.

Жизнеспособность и доверие покупателей. Это означает, что конкурент — признанная компания, которой покупатель доверяет, и у него достаточно ре­сурсов и возможностей, чтобы обеспечить стимулы для снижения затрат или укрепления оснований для дифференциации. Конкурент не может служить стандартом для сравнения или участвовать в развитии рынка, если у него от­сутствуют ресурсы для поддержания устойчивой жизнеспособности и если по­купатели не считают продукты этого конкурента хотя бы минимально прием­лемыми. Доверие покупателей к конкуренту и его жизнеспособность особенно важны в ситуации, когда надо воспрепятствовать выходу на рынок новых кон­курентов. Чтобы потенциальные участники поверили, что их ждет серьезное наказание в случае атаки на рынки отрасли, они должны видеть, что конкурент обладает значительными ресурсами; и раз уж покупатели вынуждены отка­заться от поиска новых производителей в качестве источника поставок, про-Дукты конкурента должны представлять собой приемлемый для них вариант. И последнее — конкурент должен быть достаточно силен, чтобы компания никогда не чувствовала, что она может позволить себе почивать на лаврах.

Четкое понимание конкурентом своих слабых сторон. Даже самые попу­лярные и жизнеспособные конкуренты обладают слабыми сторонами по от­ношению к компании, с которой они конкурируют, и «хороший» конкурент признает эти слабые стороны. В идеале он даже уверен, что эту ситуацию невозможно изменить. Он не должен быть слабее во всех отношениях, он просто должен обладать некоторыми заметными слабыми сторонами. Это позволит ему заключить, что бесполезно бороться с лидером за те сегменты, в которых заинтересован последний.

308 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Принятие правил игры. «Хороший» конкурент понимает условия конку­ренции в отрасли и принимает их; более того, он умеет распознавать види­мые сигналы о состоянии рынка. Такой конкурент способствует развитию рынка и продвижению существующих технологий, не стремясь получить конкурентные преимущества путем реализации стратегий, ведущих к тех­нологическим или конкурентным скачкам в отрасли.

Реалистические представления. Хороший конкурент обладает реалистичес­кими представлениями о структуре отрасли и о своих конкурентных позициях. Он не переоценивает потенциал роста отрасли и поэтому не создает излишних производственных мощностей, но в то же время нельзя сказать, что он инвес­тирует в производственные мощности меньше, чем нужно. Хороший конку­рент не переоценивает своих возможностей в конкуренции и не вступит в бой за долю рынка; но он не должен себя недооценивать, тогда в случае, если новые конкуренты попытаются прорваться на рынок, он даст им достойный отпор.

Понимание необходимых затрат. «Хороший» конкурент знает свои изде­ржки и выстраивает в соответствии с этим ценовую политику. Он не пой­дет на непродуманное перекрестное субсидирование или необоснованные накладные расходы. Как и в случаях, описанных выше, неразумный конку­рент — плохой конкурент.

Стратегия, благоприятная для структуры отрасли. Стратегия «хоро­шего» конкурента сохраняет и укрепляет все составляющие структуры от­расли. Например, она может сделать более прочными и высокими барьеры для вхождения в рынок, повысить качество и дифференциацию продуктов, не будучи направленной на снижение цен, или сделать покупателей менее чувствительным к ценам благодаря особенностям подхода к продажам.

Концепция ограничений, лежащая в основе стратегии. Стратегическая концепция «хорошего» конкурента направлена на ограничение доли или сегмента отрасли, которые не представляют никакого интереса для лидера; но для самого конкурента эта доля или сегмент важны с точки зрения стра-тегической концепции. Например, конкурент, избравший стратегию специ-ализации, может стать хорошим конкурентом только в том случае, если ой не собирается расширять свой рынок.

Невысокие барьеры для выхода с рынка. Барьеры, препятствующие уходу с рынка «хорошего» конкурента, с одной стороны, достаточно серьезны. чтобы присутствие конкурента на рынке представляло реальную угрозу

Отбор конкурентов 309

для потенциальных конкурентов, но недостаточно высоки для того, чтобы Преградить конкуренту путь в случае, если тот вынужден будет уйти. Ког­да барьеры для выхода с рынка слишком высоки, конкурент, который не может уйти в случае стратегической неудачи, будет только подрывать при­быльность отрасли.

Совместимость целей. Цели «хорошего» конкурента не противоречат целям самой компании. Это означает, что компания может получать высо­кие прибыли при том, что конкурент вполне доволен своим положением на рынке. Такая ситуация обычно складывается, когда конкурент обладает по, крайней мере, одной из характеристик «хорошего» конкурента, приво­димых в следующем списке.

ОН ДЕЛАЕТ ДОВОЛЬНО СКРОМНЫЕ СТАВКИ. «Хороший» конку­рент не делает серьезных ставок на достижение доминирующей позиции в отрасли или слишком высоких показателей роста. С его точки зрения, в отрасли крайне желательна постоянная работа, благодаря которой можно получать приемлемые прибыли, при этом обладанию более выгодной пози­цией в отношении конкурирующих компаний такой конкурент не придает особого значения ни со стратегической, ни с психологической точки зрения. «Плохой» конкурент, наоборот, считает, что отрасль — это вспомогатель­ное звено по отношению к его широкомасштабным стратегическим целям. Например, когда иностранный конкурент попадает на рынок, который он считает для себя стратегически важным, это «плохой» конкурент. Он делает слишком крупные ставки, и вполне вероятно, что при этом он не понимает и не принимает правил игры.

У НЕГО СОПОСТАВИМАЯ ЦЕЛЬ — ПРИБЫЛЬ НА ИНВЕСТИРОВАН­НЫЙ КАПИТАЛ. «Хороший» конкурент хочет получать достаточную при­быль на инвестированный капитал, при этом такие возможности, как получе­ние налоговых льгот, прием на работу членов семьи руководства и сотрудни­ков, создание рабочих мест, получение прибыли в иностранной валюте (как поступают, например, компании-конкуренты, владельцем которых является государство), обеспечение рынком сбыта своих поставщиков и т. д., — не яв-ляются для него приоритетными, поскольку все это способствует получению абсолютно неприемлемых доходов в отрасли. Конкурент, чьи цели в отноше-нии прибыли сопоставимы с целями самой компании, с меньшей вероятнос-тью пойдет на снижение цен или на активные инвестиции с единственным намерением — подорвать позиции конкурирующей с ним компании. В си-лу такой разницы в целях компания McDonnel-Douglas является для компа-

310 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

нии Boeing более выгодным конкурентом по сравнению с компанией Airbus Industries, которая находится в собственности государства.

ОН ПОЛОЖИТЕЛЬНО ОЦЕНИВАЕТ ТЕКУЩИЙ УРОВЕНЬ ПРИБЫЛЬ­НОСТИ. «Хороший» конкурент, даже пытаясь получать более высокие прц. были, как правило, вполне доволен текущими прибылями и знает, что по­высить их уровень существенно — довольно трудная задача. В идеале при­были конкурента чуть ниже прибылей компании, совместными усилиями с которой они обслуживают определенный сегмент, — и конкурента это устраивает. В такой ситуации он не намерен нарушать сложившееся в от­расли равновесие, чтобы добиться более выгодных позиций относительно прибыли, а его скромные доходы послужат прекрасным предупреждением потенциальным конкурентам.

ОН СТРЕМИТСЯ ОБЕСПЕЧИТЬ ДОХОД СВОИМ АКЦИОНЕРАМ. «Хо­роший» конкурент в достаточной степени заинтересован в том, чтобы акци­онеры или корпорация получали реальные прибыли; поэтому такой конку­рент не решится нарушать сложившийся в отрасли баланс сил, создавая но­вые крупные производственные мощности или радикально пересматривая ассортимент продукции. Однако «хороший» конкурент не стремится также занять более скромные конкурентные позиции в отрасли, ведь это отразит­ся на его жизнеспособности и доверии к нему покупателей.

ОН НЕ СМОТРИТ ДАЛЕКО В БУДУЩЕЕ. «Хороший» конкурент ставит перед собой краткосрочные цели, вместо того, чтобы затевать длительную войну с компанией, с тем, чтобы отвоевать в отрасли ее позиции.

ОН ИЗБЕГАЕТ РИСКОВ. «Хороший» конкурент не любит рисковать: он не пойдет на крупный риск, чтобы изменить свои позиции в отрасли, до-вольствуясь вместо этого достигнутой позицией.

Небольшие подразделения диверсифицированных компаний часто бы-вают «хорошими» конкурентами, если они не имеют большого значения для долгосрочной корпоративной стратегии. Им даются жесткие цели в отношении прибыли, и ожидается, что эти компании будут приносить ре-альный доход. Но те подразделения, которым суждено обеспечивать рост корпорации, скорее всего, окажутся «плохими» конкурентами. Например, компания Squibb приобрела фирму Beech-Nut, производившую детское питание, считая, что у Beech-Nut имеется громадный потенциал для роста. В силу этого компания Beech-Nut предприняла некоторые действия, оказав-

Отбор конкурентов 311

шиеся неудачными для корпорации и одновременно подорвавшие структу­ру отрасли.

Даже если конкурент обладает рядом сильных сторон, он все равно мо-жет быть «хорошим» конкурентом: главное — это правильные цели и пра­вильная стратегия. Именно они говорят о том, смогут ли две компании со­существовать в одном рыночном пространстве. Таким образом, четкое по-нимание конкурентом своих слабых сторон — необязательное требование для «хорошего» конкурента. И наоборот, конкурент, настроенный на затяж­ную войну, не осознающий насущной необходимости в непосредственных прибылях для своих инвесторов или не боящийся крупных рисков, — это «плохой» конкурент с точки зрения достижения баланса сил в отрасли, неза­висимо от того, есть у него реальные сильные стороны или нет.

Иногда конкурент компании является «хорошим», но сама компания по отношению к нему «хорошим» конкурентом не является. Например, один из них играет по правилам, а другой при этом все равно на него нападает. Стабильность в отрасли наступает тогда, когда все компании по отношению друг к другу проявляются как «хорошие» конкуренты, то есть, к примеру, если тот или иной сегмент приносит прибыль одному из конкурентов, дру­гого он не интересует. Когда компании являются «хорошими» конкурента­ми по отношению друг к другу, они играют себе на руку, используя силь­ные стороны каждого. В итоге все добиваются успеха, так как внутренние стандарты каждой компании строятся с учетом позиций компаний на рынке относительно друг друга.

«ХОРОШИЕ» ЛИДЕРЫ РЫНКА

Критерии «хорошего» конкурента также помогают понять, что такое «хо­роший» лидер отрасли, с точки зрения его последователей. Если компания не может выбраться в лидеры той отрасли, в которой она работает, ее успех будет в значительной степени зависеть от выбора отраслей с «хорошими» лидерами. С точки зрения последователя, самым важным качеством «хоро­шего» лидера является то, что его цели и стратегия создают «прикрытие», в ени которого последователь может существовать успешно и прибыльно. Например, если цель лидера — получить высокую прибыль на инвестиро-ванный капитал, если он заботится о здоровье отрасли, если его стратегия основана на дифференциации, но при этом он не намерен обслуживать определенные сегменты, не имея определенных к этому стимулов, такой лидер предоставляет своим последователям возможность прибыльно работать в достаточно стабильной обстановке в рамках отрасли. И наоборот, лидер, не

312 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

способный понять потребности своих последователей и вполне удовлетво­ренный низкими прибылями, лидер, чья стратегия в ходе реализации раз­рушает структуру отрасли, скорее всего, не создаст благоприятной атмос­феры для своих последователей. Например, если стратегия лидера состоит в том, чтобы достичь эффекта кривой обучения, снижая цены в отрасли, где покупатели обладают существенной рыночной властью и чувствительны к ценам, такой лидер разрушит отрасль и не даст работать в ней своим после­дователям (и в конце концов потерпит неудачу сам).

КАК РАСПОЗНАТЬ «ХОРОШИХ» КОНКУРЕНТОВ

Чтобы понять, кто из конкурентов является «хорошим», необходим полный анализ деятельности каждого конкурента. Цели конкурента, его посылки, стратегия и возможности — все играет роль в определении статуса кон­курента по отношению к какой-либо компании.* И поскольку ни один из конкурентов никогда не будет полностью соответствовать всем критериям «хорошего» или «плохого», необходимо решить, насколько важна каждая из характеристик «хорошего» конкурента по отношению к нежелательным ха­рактеристикам того же конкурента, то есть характеристик, способствующих ухудшению структуры отрасли и подрывающих позицию компании.

Для того чтобы проиллюстрировать процесс оценки характеристик кон­курента для получения итогового статуса как «хорошего», «плохого» или нейтрального, приведем несколько примеров. В компьютерной индустрии компания Cray Research является «хорошим» конкурентом для IBM в отли­чие от Fujitsu — последняя принадлежит к разряду «плохих» конкурентов. Cray — жизнеспособный противник, который играет по принятым в отрас­ли правилам, работает в специализированном сегменте отрасли, не переоце­нивает своих сил и даже не пытается атаковать IBM. Наоборот, у компании Fujitsu высокие ставки: она надеется обойти IBM, у нее низкие стандарты уровня прибыльности на тех рынках, которые компания пытается занять, а ее стратегия отрицательно влияет на структуру отрасли, подрывая основа­ния для дифференциации.

В производстве копировальных аппаратов Kodak является относительно «хорошим» конкурентом для компании Xerox. Kodak концентрирует усилия в той части рынка, где требуется массовое производство, при этом компа­ния делает особый акцент на качестве и уровне технического обслуживания.

 

 

* Анализ конкурентов подробно описывается в книге «Конкурентная стратегия»

Отбор конкурентов 313

И хотя компания Kodak отобрала у фирмы Xerox некоторые прибыльные секторы рынка, Kodak играет по тем же правилам, что и Xerox, при этом у первой высокие нормы окупаемости. Таким образом, деятельность фирмы Kodak способствует тому, чтобы компания Xerox также повышала уровень качества своей продукции. Более того, Kodak не рассматривает производс­тво копировальных аппаратов как ступень реализации особой стратегии по внедрению средств автоматизации работы офиса; такая стратегия оправды­вала бы низкие прибыли, но Kodak рассматривает производство копиро­вальных аппаратов как прибыльный бизнес сам по себе.

В химической промышленности и производстве удобрений, наоборот, нефтяные компании оказались «плохими» конкурентами. У них были ог­ромные средства для инвестиций, и они искали выход на крупные рынки с тем, чтобы завоевать значительную долю таких рынков; благодаря этим за­воеваниям их финансовые отчеты о доходности выглядели весьма впечатля­юще. Вместо того чтобы уделять особое внимание исследованиям и разра­боткам, а также повышению уровня обслуживания покупателей, большинс­тво нефтяных компаний конкурировали в области цен, что способствовало превращению большей части продукции в отраслях, в которых они рабо­тали, в товары широкого потребления. Они также не отличались проница­тельностью в вопросах прогнозирования: эти компании строили крупные заводы в периоды наивысшей активности, вместо того, чтобы приобретать производственные центры в моменты спада. Этим они создали или обост­рили проблемы, связанные с избытком производственных мощностей.

Конкурентная ситуация в индустрии рентгеновских компьютерных то­мографов демонстрирует, как последователь, понимающий выгоды от при­сутствия «хорошего» лидера в отрасли, может правильно ими воспользо­ваться. Израильская компания Elscint является на рынке отрасли второй или третьей. Лидер отрасли — компания GE, и Elscint публично заявила о своем нежелании занимать позицию лидера. Elscint рассматривает GE как «хоро­шего» и необходимого для нее лидера: GE поддерживает в отрасли высокие Цены, продукты GE являются дифференцированными благодаря уровню технического обслуживания и репутации компании, кроме того, GE активно вкладывала деньги в развитие рынка и информированность покупателей. Другим примером «хорошего» лидера отрасли является компания Coca-Cola. Эта компания избегает конкуренции в области цен и не принимает жестких мер против действий своих последователей. Вместо этого компания предпо­читает брать курс на политическое урегулирование. Последователи компа­нии Coca-Cola — Pepsi Cola, Dr Pepper, SevenUp — уже много лет прибыль­но работают на рынке в качестве последователей. Однако в последнее время Действия компании Соке носят все более агрессивный характер — возмож-

314 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

но, это связано с тем, что Pepsi переоценила свои силы и решила отвоевать у компании слишком большую долю рынка, а также с тем, что в компании Соке сменилось высшее руководство. Действия компании Pepsi, очевидно спровоцировавшие фирму Соке на агрессивное поведение, являются при­мером ошибочных поступков по отношению к «хорошим» конкурентам, и об этом я еще буду говорить в дальнейшем.

Если конкуренты компании без сомнения являются «плохими», кон­куренция в отрасли может сложиться неудачно даже для компаний, обла­дающих значительными конкурентными преимуществами. Например, у компании Ralston-Purina, производителя грибов, имелись некоторые потен­циальные преимущества, но в отрасли ей противостояли многочисленные семейные предприятия с низкими нормами прибыльности, равно как и им­портные продукты из Тайваня и Китая. Компании пришлось в итоге поки­нуть отрасль.

Как влиять

на позицию конкурентов

Поскольку присутствие «хороших» конкурентов обещает компании опре­деленные выгоды, желательно, чтобы компания нападала только на неко­торых из своих конкурентов, но не на всех. Кроме того, компания должна привлекать в отрасль таких новых конкурентов, которые удовлетворяли бы критериям «хороших». Поскольку желательно, чтобы в начале разви­тия отрасли на рынке работало много компаний, а по мере перехода к зре­лости их количество сокращалось, имеет смысл на первоначальных этапах привлекать таких конкурентов, про которых известно, что в долгосрочной перспективе успеха они не добьются. Но все это не означает, что компания должна чувствовать свое превосходство над конкурентами или, наоборот, не должна активно стремиться к получению и упрочению конкурентных преимуществ. Просто принципы отбора конкурентов предполагают, что компания использует более дифференцированный подход к конкурентам, чем до сих пор было принято.

То, с кем компании придется конкурировать, определяется рядом фак­торов, причем действие большинства из них неподвластно контролю со стороны компании. Как будет подробно показано в главе 14, состав тех, кто выходит на рынки, в значительной степени случаен, и, если среди них окажутся «хорошие» конкуренты — это счастливая случайность: просто определенная компания решила, что в данный момент она об-

Отбор конкурентов 315

ладает достаточными ресурсами для выхода на рынки новой отрасли, которая кажется вполне прибыльной. Но когда несколько конкурентов уже начали завоевывать рынки отрасли, другим потенциальным конку­рентам отрасль не будет казаться столь привлекательной, особенно если те, кто вышли на рынок раньше, успеют завоевать доверие покупателей. Если компания может повлиять на то, кто придет на рынки ее отрасли первым, тогда вся схема притока новых конкурентов в отрасль может из­мениться.

Отбор конкурентов имеет своей целью влияние не только на схему при­тока новых участников, но и на то, кто из конкурентов получит долю рынка, необходимую для выживания, и в каких сегментах вновь прибывшие будут конкурировать.* В большинстве отраслей можно использовать следующие тактические приемы отбора конкурентов.

Лицензирование технологий. Компания может на льготных условиях продавать лицензии на свои технологии тому, кто первым вышел на ры­нок и кто имеет потенциал «хорошего» конкурента (см. главу 5). Если первые конкуренты будут выбраны правильно, дальнейший приток кон­курентов на рынок будет остановлен. Например, в производстве полу­проводников покупателям необходимо несколько источников поставок, поэтому лицензирование в данной отрасли довольно распространено, а тщательный отбор среди потенциальных покупателей лицензий может иметь вполне благоприятный эффект. Компания Intel недавно сдела­ла интересный ход, продав IBM и Commodore лицензии на производс­тво микропроцессора модели 8088. В этом случае благодаря лицензиям покупатели в некотором смысле становятся конкурентами компании, но тем самым блокируется приток на рынки отрасли более опасных соперников.

Селективный подход в применении репрессивных мер. Компания должна применять жесткие репрессивные меры только против «плохих» конку­рентов, в то время как «хорошие» конкуренты должны беспрепятственно выходить на рынок и завоевывать его необходимую долю. Всегда следует помнить, что выбор продуктов, которые компания выбрасывает на рынок отрасли, или завоевание компанией новых географических рынков затраги­вает одних конкурентов в большей степени, чем других.

 

* Более полный анализ оборонительной стратегии рассматривается в главе 14. — Прим. авт.

316 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Селективный подход в ограничении притока новых конкурентов. Компа­ния может меньше инвестировать в создание барьеров для выхода на ры­нок в тех секторах, где присутствие «хороших» конкурентов положительно скажется и на позиции самой компании. Но всегда имеется риск того, что незащищенные сегменты будут завоеваны «неправильным» конкурентом и станут плацдармом для развертывания его честолюбивой стратегии, а имен­но — стратегии последовательного завоевания рынка.*

Создание коалиций с целью привлечения новых конкурентов. Компания может заключить контракт с потенциально «хорошим» конкурентом о поставках некоторого продукта ассортимента, чтобы этот продукт впос­ледствии продавался через дистрибьюторские каналы компании. Кон­курент в данной ситуации получает возможность распространить свою деятельность и на другие сегменты — в частности те, где его присутствие для компании нежелательно. Другие формы коалиции, привлекающие на рынок «хороших» конкурентов, включают соглашения о поставках деталей и соглашения, в рамках которых товары поставщика будут про­даваться под торговой маркой розничной компании. Оба типа соглаше­ний способствуют снижению барьеров для выхода на рынок «хороших» конкурентов.

УЩЕРБ, НАНОСИМЫЙ «ХОРОШИМ» КОНКУРЕНТАМ В БОРЬБЕ С ПЛОХИМИ

Часто трудно вести атаку на «плохих» конкурентов без того, чтобы эта борь­ба никак не задевала «хороших». Например, увеличение объема рекламы, вывод на рынок новых продуктов, изменения политики гарантийного об­служивания — все эти меры, направленные на то, чтобы помешать работе «плохих» конкурентов, могут одновременно привести к сокращению доли рынка «хороших» конкурентов и даже поставить под угрозу их выживание в конкурентной борьбе. Ослабление «хороших» конкурентов, в свою оче­редь, угрожает прибыльности отрасли или способствует проникновению в отрасль новых конкурентов.

Поэтому очень важно вести оборонительные или наступательные кампа­нии против «плохих» конкурентов таким образом, чтобы они минимально подрывали «хороших». Иногда это невозможно в силу того, что «плохой» конкурент серьезно угрожает тем сегментам, которые представляют для

 

 

* См. главу 14. — Прим. авт.

Отбор конкурентов 317

компании особый интерес. И тем не менее необходимо всегда искать баланс между защитой интересов компании (сюда относятся действия, направлен­ные на сохранение позиций компании в конкуренции и достаточно жесткие ответные меры против выпадов «плохих» конкурентов), а также сохранени­ем «хороших» конкурентов. Важно также, чтобы последние видели, что они не являются мишенью для ваших репрессивных действий, иначе они могут пересмотреть свои стратегические цели. Компания не должна также позво­лять своим «хорошим» противникам перейти в разряд «плохих»; необхо­димо принять все меры для того, чтобы «хорошие» конкуренты сохраняли свои стратегические установки.

КАК ПРЕВРАТИТЬ «ПЛОХИХ» КОНКУРЕНТОВ В «ХОРОШИХ»

Иногда «плохие» конкуренты могут стать «хорошими». В идеальном слу­чае со стороны компании достаточно стоимостных сигналов, чтобы конку­рент понял ложность своих стратегических посылок. Например, именно так компания Alcoa пыталась повлиять на слишком оптимистичные прогнозы своих конкурентов относительно спроса. В других случаях «плохой» кон­курент просто со временем переходит в категорию «хороших»: увидев всю тщетность своих попыток реализовать определенную стратегию, «плохой» соперник в результате изменяет свои стратегические цели и установки в на­правлении, необходимом для компании.

Однако чаще всего компания должна быть готова идти в бой за то, что­бы превратить «плохих» конкурентов в «хороших». В такой битве необхо­димо продемонстрировать конкуренту слабость его позиций относительно позиций компании или убедить, что компания не допустит покушений на стабильность своих позиций. Такая битва недешево обойдется компании, но это менее дорогостоящий вариант, чем долгосрочная осада. Ведь именно такую долгосрочную осаду, как правило, и устраивают «плохие» конкурен­ты — факт, имевший место во многих отраслях.

Но есть и такие «плохие» конкуренты, которые никогда не станут «хоро­шими». При наличии таких конкурентов компания должна смириться с тем, что последуют многочисленные атаки на занимаемые ею позиции. Чтобы удержать в этой ситуации свои конкурентные преимущества и сохранить структуру отрасли, необходимы все оборонительные и наступательные так­тические приемы, о которых я говорю в этой книге.

318 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Оптимальная конфигурация рынка

Принципы отбора конкурентов предполагают, что обладание 100-процент­ной долей рынка вряд ли является оптимальным или вообще возможно.* Порой более разумным представляется позволить «хорошим» конкурентам занять определенные позиции, не пытаясь всеми силами сохранить или еще больше увеличить имеющуюся у компании долю рынка. И хотя такая точка зрения противоречит мнению руководителей некоторых компаний, а в дру­гих компаниях представляется почти еретической, это чаще всего лучший способ получения устойчивых конкурентных преимущ