Отраслевые сценарии 619

СОГЛАСОВАННОСТЬ ДОПУЩЕНИЙ

Сценарий должен воплощать внутренне непротиворечивую точку зрения на будущее структуры отрасли. Внутренняя согласованность отчасти дости­гается отделением сценарных переменных от переменных связанных. Дру­гое существенное требование — это непротиворечивость допущений по каждой из сценарных переменных между собой.

Часто сценарные переменные влияют друг на друга, и поэтому неко­торые комбинации допущений по каждой из них не являются внутренне согласованными. Это приводит к исключению некоторых сценариев. На рис. 13.3 и 13.4 этот процесс иллюстрируется применительно к отрасли цепных пил. На рис. 13.3 сравнивается уровень спроса среди непрофесси­ональных пользователей и характер кривой распространения. Маловеро­ятно, что кривая будет содержать пики, если уровень спроса достаточно высок. Из этого следует, что эти комбинации допущений (перечеркнутые клетки на рис. 13.3) являются противоречивыми. На рис. 13.4 сравниваются четыре согласованные комбинации допущений по спросу и конфигурация кривой распространения, с одной стороны, и множество каналов реализа­ции, с другой. На этом этапе некоторые комбинации допущений не явля­ются согласованными относительно друг друга и могут быть исключены из рассмотрения. Дилеры, предоставляющие техническое обслуживание, будут доминировать среди каналов реализации только при достаточно высоком уровне спроса среди непрофессиональных пользователей. Про­дажи не через дилеров не будут составлять высокий процент, пока уро­вень спроса среди непрофессиональных пользователей не достигнет сред­него или высокого уровня. Краткосрочный переход большинства продаж к другим каналам помимо дилерских вероятен только в том случае, если спрос среди непрофессиональных пользователей высокий, а кривая рас­пространения содержит пики, что ведет к увеличению процента продаж без посредников. Это, в свою очередь, сопровождается падением спроса среди непрофессиональных пользователей, в то время как более серьезно настроенные непрофессиональные пользователи переходят на покупки у дилеров. Четвертая сценарная переменная, процент пил, проданных под маркой дилера, по отношению к количеству пил, реализованных дилера­ми под маркой производителя, на рис. 13.4 отсутствует. Однако высокий уровень распространения товаров под маркой дилера на рынке явно про­тиворечит преобладанию дилеров в качестве канала реализации.

Таким образом, количество согласованных сценариев в отрасли цепных пил сокращается до десяти; они приведены на рис. 13.5. Эти десять ком­бинаций допущений о сценарных переменных внутренне непротиворечи-

620 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Рис. 13.3. Согласованность уровня спроса среди непрофессиональных пользо­вателей и кривой распространения в отрасли ценных пил

СПРОС СРЕДИ НЕПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Рис. 13.4. Согласованность уровня спроса и каналов реализации в отрасли цеп­ных пил

Отраслевые сценарии 621

Рис. 13.5. Согласованность сценариев в отрасли цепных пил

622 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

вы, а значит, могут быть использованы для дальнейшего анализа. Процесс выделения внутренне согласованных допущений жизненно важен для со-здания отраслевых сценариев, так как последовательность, непротиворе­чивость точки зрения на будущее — одно из главных достоинств техники сценариев.

АНАЛИЗ СЦЕНАРИЕВ

Следующий шаг планирования на основе сценариев — зто анализ выводов, который позволяет сделать каждый сценарий применительно к конкурен­ции. Анализ сценариев состоит из следующих шагов:

• Определение будущей структуры отрасли в рамках сценария.

• Проработка выводов на основе каждого сценария о привлекательнос­
ти структуры отрасли в будущем.

• Формулировка выводов из каждого сценария, касающихся источни­
ков конкурентных преимуществ.

Чтобы определить, как выглядит будущее отрасли в рамках каждого сце­нария, выполняется процедура, представленная не рис. 13.2. Допущения по поводу сценарных переменных определяют зависимые элементы структу­ры. Затем они комбинируются с предопределенными элементами и конс­тантами — так завершается построение сценария. Предопределенные изме­нения структуры в разных сценариях можно замедлить или ускорить. Если допущения по поводу сценарных переменных окажутся верными, каждый сценарий будет давать некоторую картину действия пяти сил конкуренции, представляющих структуру отрасли.

Структура отрасли в будущем может стать более или менее привлека­тельной с точки зрения прибыльности. Структура отрасли в рамках каж­дого сценария будет определять источники конкурентных преимуществ, а возможно, и изменять их. Например, сценарий, характеризующийся низким уровнем спроса среди непрофессиональных пользователей, будет предпола­гать совсем другие требования к получению конкурентных преимуществ в отличие от сценария, где спрос среди непрофессиональных пользователей высок, а среди каналов реализации меньше дилеров. При первом сценарии дифференциация основывается на рекламе и на легкой, компактной конс­трукции пил, а не на традиционных источниках, таких как дилеры высокого класса и пилы длительного срока службы. При анализе каждого из сценари­ев следует указать, что он говорит о потенциальных источниках конкурент­ных преимуществ в цепочке стоимости.

Отраслевые сценарии 623

Сценарии должны различаться по следующим параметрам:

• Относительная значимость любой деятельности по созданию стоимости.

• Оптимальная конфигурация цепочки создания стоимости.

• Ключевые факторы затрат или дифференциации.

• Важность взаимосвязей.

• Устойчивость различных источников конкурентных преимуществ.

• Выбор общей стратегии.

В табл. 13.6 представлен анализ двух сценариев в отрасли цепных пил. Сценарий 1 дает структуру, очень похожую на структуру отрасли в настоя­щий момент, тогда как сценарий 2 позволяет получить совсем другую струк­туру с иными требованиями к получению конкурентных преимуществ.

Важная часть анализа сценария состоит в определении того момента вре­мени, когда сценарий должен начать разворачиваться в действительности. Иногда сценарий возникает и развивается очень быстро. Однако в отрасли цепных пил прошел год, прежде чем исчезла неопределенность относитель­но уровня спроса среди непрофессиональных пользователей. Понадобилось несколько лет, чтобы наконец выяснить, что в уровне спроса среди любите­лей наблюдаются пики. Конкуренты должны выбирать: окончательно оста­новиться на какой-то стратегии на раннем этапе или ждать до тех пор, пока не появится надежная информация. Поэтому компания должна уметь оце­нивать длительность периода времени, необходимого для устранения неиз­вестности и предсказания поведения конкурентов, чтобы четко обозначить собственную стратегию.

КАК ВВЕСТИ В СЦЕНАРИЙ ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ

Если компания занимает доминирующую позицию в отрасли или действия конкурентов теоретически не влияют на структуру отрасли, анализ каждого сценария можно остановить на этапе анализа отрасли. Однако в большинс­тве отраслей действия конкурентов отражаются на структуре отрасли, а их стратегии определяют для компании те или иные возможности выбора; от стратегий конкурентов зависит также и вероятность успеха компании. Та­ким образом, анализ сценариев должен включать и конкурентов. В тех от­раслях, где имеется несколько влиятельных конкурентов, именно анализ конкурентов будет самой важной частью анализа каждого сценария.

То, как будет выглядеть структура отрасли в будущем по каждому из сце­нариев, имеет разные последствия для различных конкурентов. Например, когда увеличивается спрос среди непрофессиональных пользователей, это

624 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Таблица 13.6. Анализ сценариев в отрасли цепных пил

 

Структура отрасли в бу­дущем	Сценарий 1«Рынок непрофессиональных пользователей так и не возникает» Та же, что и в настоящий момент	Сценарий 2 «Преобладают товары с частной торговой маркой» Барьеры для вхождения в отрасль смеща­ются в направлении экономии на масштабе и абсолютных преимуществ в издержках
		Каналы реализации становятся более «могущественными» и чувствительными к ценам
		Увеличивается интенсивность соперни­чества
		Основным продуктом на рынке становятся электрические пилы
Привлекательность структуры отрасли	Высокая	В среднем не очень высокая, хотя лидер может получать достаточно высокие при­были
Источники конкурент­ных преимуществ	В основном остаются неизменными	Доля рынка пил для непрофессиональных пользователей
		Низкозатратная конструкция продукта
		Эффект масштаба в рекламе
		Автоматизированные заводы в регионах с низкими затратами на оплату труда или
		Самые сильные сегменты — продукция для профессионалов и фермеров, чтобы компания могла избежать конкуренции в сегменте пил для непрофессиональных пользователей

выгодно компаниям, которые уже производят модели для непрофессиональ­ных пользователей и работают с крупными дистрибьюторскими каналами, в отличие от компаний, обслуживающих исключительно профессионалов. Конкуренты ответят на структурные изменения в соответствии со своими це­лями, предпосылками, стратегиями и возможностями. Например, ответ ком­пании Beaird-Poulan на увеличение спроса среди непрофессиональных поль­зователей, скорее всего, будет состоять в активных действиях, что обусловлено установкой компании, владеющей ее контрольным пакетом акций (Emerson Electric) в отношении активного роста. В свою очередь, действия конкурентов могут определять скорость и направление структурных изменений в рамках сценария через обратную связь. Например, в рамках сценария 7 для отрасли цепных пил активные капиталовложения со стороны компаний Beaird-Poulan и McCulloch способствовали бы обострению соперничества в отличие от ситу­ации, когда одна из сторон или сразу обе выбирают более сдержанный курс.

Для того чтобы предсказать поведение конкурентов в рамках различных сценариев, следует привлекать полный арсенал средств анализа конкурен­тов. Например, часто полезным инструментом для интеграции предсказа-

Отраслевые сценарии 625

ний по поводу наиболее вероятных ответных действий со стороны конку­рентов в рамках определенного сценария будет построение стратегических карт*. Выбираются оси карты, на которой обозначаются самые важные источники устойчивых конкурентных преимуществ, логически вытекаю­щие из того или иного сценария. Поскольку каждый сценарий дает разную картину будущего отрасли, переменные, которые в максимальной степени влияют на относительные конкурентные позиции компаний, также будут варьироваться. Например, так как структура отрасли цепных пил по сце­нарию 7 сместится в направлении более активной конкуренции в области цен, масштабы производства станут важным источником конкурентных преимуществ, в то время как по сценарию 1 масштаб не так значим.

Этот метод позволяет одновременно изобразить на карте всех конку­рентов и их действия, ожидаемые в рамках того или иного сценария. Этот метод также упрощает анализ взаимодействия конкурентов и их ответных действий по отношению друг к другу. Если прогнозируется, что конкурен­ты по сценарию должны действовать в определенном направлении, другие конкурирующие компании модифицируют свои стратегии в ходе развития сценария, чтобы избежать лобовой конфронтации.

Часто действия конкурентов предсказать довольно трудно. Если по сце­нарию действия некоторых особо важных конкурентов непредсказуемы, но при этом, скорее всего, они существенно повлияют на развитие конкурен­ции в отрасли, в сценарии появляется дополнительная сценарная переменная. Сценарии, в рамках которых имеются ключевые ситуации неопределеннос­ти с участием конкурентов, надо разбивать на два или более дополнитель­ных сценария, основываясь на допущениях о том, каковы будут действия конкурентов. Возможно, тот же подход потребуется и для того, чтобы опе­рировать неопределенностью в отношении выхода на рынок новых конку­рентов, обладающих ресурсами и навыками, отличными от тех, которыми владеют уже известные на рынке компании.

На рис. 13.6 показаны самые важные ситуации неопределенности с учас­тием конкурентов в рамках сценариев отрасли цепных пил, проанализиро­ванных в табл. 13.6. По сценарию 1 основной ситуацией неопределенности является поведение конкурирующих компаний McCulloch и Beaird-Poulan: будут ли они вкладывать деньги в новые производственные мощности и рекламу даже в том случае, если рынок непрофессиональных пользователей в полной мере не создастся. Обе компании склонны к активным действи-

* См. книгу «Конкурентная стратегия», главы 3-5, где обсуждаются методы анализа конкурентов. В главе 7 той же книги говорится о методе построения стратегических карт. — Прим. авт.

626 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

ям — этот вывод можно сделать, зная, какими корпорациями обе компании были недавно приобретены. Более того, далеко не сразу руководству каждой компании станет ясно, по какому сценарию развиваются события в действи­тельности. По сценарию 7 главным фактором неопределенности является стратегия компании Homelite, так как действия фирм MeCulloch и Poulan вполне предсказуемы. Компания Homelite вполне может пойти на завоева­ние всего рынка непрофессиональных пользователей, несмотря на то что это требует изменения стратегии, а может остаться в тех сегментах, где она уже давно работает, и получать высокие прибыли, жертвуя при этом долей рынка. И хотя владелец контрольного пакета акций Homelite вполне может начать требовать высокой прибыли, на стратегический выбор компании мо­гут повлиять и возможности для быстрого роста.

Рис. 13.6. Действия конкурентов в отрасли цепных пил в рамках разных сценариев

ЧИСЛО СЦЕНАРИЕВ ДЛЯ АНАЛИЗА

Поскольку анализ сценария чаще всего является сложным процессом и тре­бует времени, сценарии следует анализировать в такой последовательности, которая позволяет получить необходимые выводы для выбора стратегии, не прибегая к полному, детальному анализу каждого из возможных сценариев. В качестве отправной точки следует проанализировать полярные сценарии, то есть такие, которые отстоят друг от друга на максимальном расстоянии Полярные сценарии обычно описывают противоположные варианты буду-

Отраслевые сценарии 627

щих структур отрасли, что помогает очертить круг стратегических возмож­ностей. Резкий контраст между полярными сценариями часто стимулирует стратегическое мышление. Например, в отрасли цепных пил сценарии 1 и 7 на рис. 13.5 являются полярными.

После полярных следует анализировать сценарии, где ожидается, что ре­зультирующая структура отрасли будет существенно отличаться от тех струк­тур, которые получаются по полярным сценариям. Следует также проанали­зировать и наиболее вероятный сценарий. Процесс должен продолжаться до тех пор, пока не станет понятно, как сценарные переменные определяют структуру отрасли в будущем. Кроме того, следует включить в анализ еерьез-ные скачки в развитии отрасли, даже если такой путь развития маловероятен; их стоит включить на правах особых сценариев, которые анализируются ме­нее детально, но обязательно учитываются в ходе разработки стратегии.

На рис. 13.7 приведен пример анализа промежуточного сценария в отрасли цепных пил (сценарий 9). Этот сценарий весьма отличается от сценариев 1 и 7, потому что в его рамках пилы для непрофессиональных пользователей — это преходящее увлечение, и продажи таких пил под частными марками никогда не станут распространенным явлением. Таким образом, сценарий 9 — это ди­лемма для компаний: как извлечь выгоду из кратковременного бума продаж среди любителей, чтобы при этом не испортить отношений с дилерами и не пожертвовать самыми важными для конкуренции сильными сторонами. Ри­сунок 13.7 ясно демонстрирует, что детерминанты конкурентных преимуществ и наиболее вероятное поведение конкурентов по сценарию 9 будут не такими, как по двум остальным сценариям (1 и 7). Краткое рассмотрение других сцена­риев в отрасли цепных пил позволяет прийти к выводу, что эти три отраслевых сценария достаточно представительны: они демонстрируют влияние факторов неопределенности на конкуренцию.

Цель применения сценариев состоит в том, чтобы разобраться в самых разных путях изменений отрасли и в самой ситуации конкурентной борьбы. Прогнозы в этой области часто не отличаются точностью, сценарии дают возможность проиллюстрировать логически возможные результаты все­го множества прогнозов. Тщательно проанализированные сценарии будут представлять собой всего лишь небольшое число от общего, практически бесконечного множества возможных вариантов будущего развития, боль­шинство из которых никогда не будет иметь места в отрасли. Однако если сценарии были выбраны правильно, это позволяет увидеть весь диапазон будущих изменений, что вполне целесообразно при разработке стратегии. Сценарии должны выбираться так, чтобы сообщать новую информацию, обучать и расширять горизонты мышления руководства в том, что касается будущего отрасли.

628 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ