ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИЕ ТОВАРЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Многие отрасли связаны в той или иной степени с производством взаимо­дополняющих товаров, то есть таких, совместно с которыми используются продукты данной отрасли. Например, программное обеспечение — это вза­имодополняющий товар для компьютера. Взаимодополняющие товары — это противоположность товарам-заменителям: в отличие от последних, где продажи одного вида продуктов отрицательно сказываются на продажах другого, в случае взаимодополняющих товаров-дополнителей (компле­ментов) повышение продаж одного из пары взаимосвязанных продуктов способствует увеличению продаж и другого продукта. Иногда некоторые из этих товаров являются частью ассортимента компании, выпускающей ос­новной продукт, в других случаях они производятся в иных отраслях.

Взаимодополняющие товары — одна из разновидностей взаимосвязей между отраслями, и в связи с этим возникает важный вопрос: о сфере де­ятельности компании. И хотя взаимосвязи между отраслями в общем ви­де обсуждались в предыдущих главах, товары-комплементы выделены как отдельная проблема для обсуждения — не только потому, что они связаны с масштабом сферы деятельности компании. Наличие их в отрасли опреде­ленным образом сказывается на том, какими должны быть методы конку­ренции с некоторыми отраслями.

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 563

В этой главе я буду рассматривать три важных направления стратегичес­кой деятельности в тех отраслях, где важную роль играют взаимодополня­ющие товары:

1. Контроль над сферой товаров-комплементов («мы продаем и то и дру­гое»). Компания выпускает весь требуемый ассортимент сопутствующих товаров, не доверяя их производство другим поставщикам.

2. Объединение продуктов в пакеты («эти продукты продаются только
вместе»). Группы разных, но используемых совместно продуктов
продаются только в виде комплекта, за который предлагается единая
цена.

3. Перекрестное субсидирование («мы продаем этот продукт, чтобы продать и другой»). Один из продуктов продается на таких условиях, ко­торые способствуют росту продаж взаимодополняющих товаров.

Первый стратегический вопрос, который должна решить компания, — это вопрос о том, стоит ли производить взаимодополняющие продукты си­лами компании или передать их производство внешним поставщикам. Этот вопрос непосредственно связан с вопросом о сфере конкуренции компании. Когда этот вопрос решен, следующей проблемой будет то, как конкуриро­вать в сфере таких товаров. Одна из возможностей — это создание пакетов продуктов, когда несколько товаров или услуг продаются вместе за одну це­ну, как один комплект. Пакеты продуктов в том или ином виде присутству­ют в любой отрасли, хотя часто это делается не столь явно. Перекрестное субсидирование — еще один подход к продаже товаров-комплементов, ког­да разные продукты продаются по отдельности, но цены на них устанавли­ваются таким образом, что при покупке одного из товаров логичнее всего приобрести одновременно и другой. Если продукты компании использу­ются совместно с некоторыми важными взаимодополняющими товарами, руководство должно сделать выбор по всем трем направлениям.

Эти три приема встречаются везде, в любой отрасли, и во многих отрас­лях тем или иным способом влияют на структуру отрасли и на конкурент­ные преимущества. Но при всем при этом данным вопросам не всегда уде­ляется достаточно внимания, и можно заметить многочисленные ошибки в стратегических решениях, связанных с взаимодополняющими товарами. Например, многие компании даже не осознают, что они продают пакеты продуктов. Порой компания продолжает осуществлять перекрестное суб­сидирование даже после того, как условия, благоприятствовавшие данной политике, изменились, что создает приманку для конкурентов: они могут атаковать компанию, избрав специализацию в области тех товаров, которые она продает дороже, чтобы субсидировать товары-дополнители.

564 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

В этой главе я подробно расскажу о тех условиях, в которых контроль сферы взаимодополняющих товаров, объединение продуктов в пакеты и перекрестное субсидирование ведут к получению конкурентных преиму­ществ; я также расскажу и о рисках, связанных со всеми тремя направлени­ями. Я покажу, как компания должна менять свою стратегию в отношении этих товаров по мере развития отрасли. Наконец, я выделю некоторые стра­тегические ошибки, которые компании совершают в процессе применения каждого из трех вышеназванных направлений.

Контроль сферы взаимодополняющих товаров

Почти в каждой отрасли есть такие продукты, которые покупатель исполь­зует совместно с другими продуктами. Например, компьютеры используют­ся при наличии программного обеспечения, а иногда для их обслуживания требуется еще и программист. Для использования передвижных домов нуж­ны соответствующие парки — участки земли, выделенные на постоянный срок для использования владельцами передвижных домов. На таких учас­тках есть улицы, там проведены электричество и канализация. Теннисные ракетки используются на теннисных кортах, а для реактивного двигателя нужны запасные части.

Таким образом, продажи продуктов и взаимодополняющих товаров неизбежно связаны, так что успех или неудача, как правило, сопровожда­ет продукты-дополнители одновременно с основными. Однако взаимодо­полняющие и основные продукты стратегически взаимно дополняют друг друга, и эта стратегическая связь выходит далеко за рамки простого роста уровня продаж для двух продуктов. Часто имидж таких товаров влияет на имидж основных продуктов и наоборот; если основной продукт представ­ляется покупателям качественным, они склонны переносить эту оценку и на товары-дополнители. Так же связаны в сознании покупателей и затраты на использование обоих продуктов. И затраты, и оценки качества важны для дифференциации (см. главу 4). Отношения между взаимодополняющими товарами также сказываются и на затратах, связанных с их производством (см. главу 3).

Если продукты отрасли требуют для успешного использования некоторые взаимодополняющие товары, возникает важная стратегическая проблема: должна ли компания производить весь ассортимент таких продуктов или в какой-то мере стоит передать производство некоторых из них независимым поставщикам? В некоторых отраслях, если компания поставляет на рынок весь ассортимент взаимодополняющих товаров, это дает ей важные

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 565

конкурентные преимущества, а в других — это совершенно не является не­обходимым, и, более того, для компании рискованно отходить от своей ос­новной специализации. Контроль сферы взаимодополняющих товаров — это совсем не то же самое, что объединение продуктов в пакеты, хотя эти два вопроса несомненно связаны. Компания, производящая взаимодополняю­щие товары, может объединять их в пакеты, а может и не объединять, ведь можно получить выгоды от производства товаров-дополнителей даже в том случае, когда они продаются независимо.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОНТРОЛЯ В СФЕРЕ ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИХ ТОВАРОВ

Получить конкурентные преимущества, взяв на себя контроль над сферой взаимодополняющих товаров, можно разными способами — это зависит от стратегии компании и структуры ее отрасли. В общих чертах это выглядит так: преимущества являются результатом координации цепочек стоимости основного продукта компании и товаров-комплементов; координация поз­воляет сформироваться взаимосвязям, по характеру сходным с теми, кото­рые были описаны в главе 9.

Продукт положительно влияет на эффективность покупателей, что дает возможность дифференциации. Взаимодополняющие товары часто определенным образом влияют на эксплуатационные свойства или общий уровень потребительской стоимости продукта компании, а также на ре­зультат компании в целом. Например, хорошо сделанная компьютерная программа позволяет более эффективно использовать персональный ком­пьютер, а качество порошка в тонере влияет на качество копий, получае­мых на копировальных аппаратах. Аналогичным образом компания, про­дающая по льготным ценам напитки и закуски на ипподроме, может в зна­чительной степени способствовать тому, чтобы зритель остался доволен посещением ипподрома вне зависимости от того, с какой целью он туда пришел. Для того чтобы получить выгоды от повышения эффективности покупателей за счет контроля над взаимодополняющими товарами, часто требуется создание пакетов. Компания, производящая определенные виды таких товаров, может таким образом укрепить основания дифференциа­ции своих продуктов.

Компания получает конкурентные преимущества за счет дифференци­ации своих продуктов благодаря производству взаимодополняющих това­ров только в том случае, если конкуренты еще не освоили эту сферу. Но

566 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

даже если все предприятия отрасли производят необходимые взаимодопол­няющие товары и это не приносит компании никаких выгод в плане диффе­ренциации, делать это все равно следует, так как производство этих товаров благоприятно сказывается на структуре отрасли.

Продукт благоприятно влияет на покупательское восприятие потреби­тельской стоимости. Товары-комплементы часто влияют на имидж основ­ных продуктов и наоборот; то же верно и в отношении качества: низкое качество взаимодополняющих товаров может негативно отразиться на по­купательских представлениях о качестве основных товаров. Например, ес­ли парки передвижных домов плохо спроектированы или убого выглядят, это может сильно повлиять на представления покупателей о передвижных домах вообще. А раз взаимодополняющие продукты так сильно связаны в восприятии покупателей с основным продуктом, это значит, что друг для друга основные и взаимодополняющие продукты являются своего рода сто­имостными сигналами*. Даже если компания не объединяет свои продукты в комплекты, контроль за сферой товаров-дополнителей позволяет полу­чить конкурентные преимущества за счет как раз таких стоимостных сиг­налов. Например, у компании Kodak очень прочные позиции в производс­тве фотопленки, что положительно влияет на дифференциацию продуктов Kodak по отношению к другим производителям фотоаппаратов, которые не продают фотопленку, хотя Kodak продает фотоаппараты и пленку не в виде пакета, а отдельно.

Использование взаимодополняющих товаров как стоимостных сигна­лов может принести пользу отрасли в целом, даже если ни одна компания не получит конкурентных преимуществ для себя. Например, если бы все про­изводители передвижных домов создавали также комфортабельные парки для передвижных домов, это положительно повлияло бы на имидж основ­ного продукта — передвижных домов вообще. Спрос на передвижные дома вырос бы по сравнению со спросом на другие виды жилья, что благоприят­но сказалось бы на структуре отрасли в целом. Но если всего одна компания обладает некоторым контролем в сфере взаимодополняющих товаров, это может и не отразиться на покупательском восприятии: для того чтобы вли­ять на покупательские представления о продуктах, может потребоваться, чтобы в сфере товаров-дополнителей работали бы несколько поставщиков. В таких случаях компания фактически предлагает своим конкурентам войти в ту отрасль взаимодополняющих товаров, где она уже работает.

* Критерии стоимостных сигналов описаны в главе 4. — Прим. авт.

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 567

Оптимальная ценовая политика. Решение покупателя о приобретении тех или иных товаров часто основано на общей стоимости продукта и взаи­модополняющих товаров, а не только на стоимости одного основного про­дукта. Например, покупатели часто оценивают стоимость квартиры или автомобиля из учета общих ежемесячных выплат по кредиту (включая ос­новную сумму и затраты на финансирование), а не просто смотрят на стои­мость квартиры или машины, указанную в каталоге. Аналогичным образом покупатели оценивают стоимость похода в кинотеатр исходя не только из стоимости билета, но и стоимости парковки для автомашины.*

В этой ситуации цены на взаимодополняющие товары не должны уста­навливаться независимо, а это сложно сделать, если компания сама не про­изводит эти товары. Когда кинотеатр устанавливает цены на парковку воз­ле здания, стоит учесть то обстоятельство, что снижение цен на парковку может способствовать увеличению объемов продажи билетов. В последнем разделе этой главы я еще буду говорить о тех случаях, когда намеренное пе­рекрестное субсидирование является наилучшей стратегией.

Как и в случае дифференциации, выгоды от контроля за сферой взаимодо­полняющих товаров для ценообразования не требуют, чтобы компания прода­вала основной продукт и товары-комплементы в виде пакета; не требуется так­же, чтобы доля рынка компании в сфере взаимодополняющих товаров была не меньше, чем ее доля на рынке основных продуктов. Даже при очень небольшой доле рынка взаимодополняющих товаров компания может влиять на политику цен в этой отрасли, предпринимая такие действия в отношении цен, которые конкуренты будут вынуждены (или склонны) повторять. Например, снижая цены на парковку возле здания кинотеатра, компания, управляющая киноте­атром, может вынудить и владельцев других парковок в районе несколько сни­зить цены. Таким образом, позиции компании на рынке взаимодополняющих товаров позволяют компании управлять развитием отрасли этих товаров, при этом доля рынка, занимаемая компанией в отрасли взаимодополняющих това­ров, совершенно необязательно должна быть значительной, чтобы компания получила в свое распоряжение рычаги управления.

Сокращение расходов на маркетинг и продажи. Контроль над сферой взаи­модополняющих товаров помогает добиться существенной экономии в об­ласти маркетинга, так как спрос на эти товары связан со спросом на основные. Реклама и другие области маркетинга для одного из взаимодополняющих

* Таким образом, затраты на такие товары — один из признаков, по которым продукт сопоставляется с товарами-заменителями. См. главу 8. — Прим. авт.

568 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

продуктов часто способствуют повышению спроса на другие взаимодополня­ющие или основные товары и наоборот. Поэтому взаимодополняющий про­дукт —лучший кандидат для совместной деятельности подразделений в сфере маркетинга или продаж. Аналогичным образом парк установленного обору­дования для основного продукта помогает сократить расходы на маркетинг товаров-дополнителей. Так, парк установленного оборудования для видеоигр способствует повышению спроса на картриджи видеоигр. Таким способом можно добиться существенной экономии, а те компании, которые не имеют возможности производить товары-комплементы, не смогут дойти до того же уровня расходов на маркетинг, который требуется для эффективной работы.

Компания получает преимущества в издержках в сфере маркетинга в том случае, если только число компаний на рынке, которые также обладают конт­ролем над сферой взаимодополняющих товаров, невелико. Однако, даже если контроль над сферой таких товаров делят между собой почти все компании от­расли, это — благоприятное обстоятельство для отрасли в целом: в этом случае повышаются расходы на маркетинг, а спрос на продукты отрасли резко возрас­тает по сравнению со спросом на продукты-заменители. Если почти все пред­приятия отрасли в том или ином виде получают контроль над сферой взаи­модополняющих товаров, это также помогает преодолеть проблему «бесплат­ного проезда», когда компании, продающие некоторые товары-комплементы, «ездят зайцем» за счет инвестиций в маркетинг со стороны компаний, прода­ющих основные товары. Даже если конкуренты смогут быстро повторить ход компании, решившей производить взаимодополняющие товары, это будет иметь благоприятные последствия для всей структуры отрасли.

Совместное осуществление различных видов деятельности по созданию сто­имости. Если компания производит взаимодополняющие товары, она может осуществлять совместно силами нескольких подразделений и другие виды деятельности в цепочке стоимости помимо собственно маркетинга и продаж. Например, для доставки основных продуктов и взаимодополняющих това­ров можно использовать общую систему логистики или одну и ту же систему обработки заказов. Возможности совместного осуществления видов деятель­ности по созданию стоимости часто имеются также в силу того обстоятель­ства, что продукты-комплементы продаются тем же покупателям, что и ос­новные. Условия и ситуации, позволяющие получать конкурентные преиму­щества при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости несколькими подразделениями, были предметом главы 9.

Укрепляются барьеры мобильности. Там, где контроль над сферой взаи­модополняющих товаров позволяет компании получить описанные выше

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 569

конкурентные преимущества, можно добиться еще и повышения барье­ров для выхода на рынки отрасли или барьеров для перехода из сектора в сектор — но только в том случае, если это будут действительно серьезные препятствия. Например, строительная компания, которая могла бы одно­временно владеть банком (и получать право доступа к жилищным кредитам этого банка на льготных условиях), таким образом значительно бы упрочи­ла свои конкурентные преимущества, так как барьеры для выхода в банков­скую отрасль действительно существенны для большинства строительных компаний. В настоящий момент строительным компаниям запрещено вла­деть банками, хотя ситуация может измениться при смягчении законода-тельной базы в этой области.

Выгоды от контроля над сферой взаимодополняющих товаров не явля­ются взаимоисключающими: любые из них во всех сочетаниях или даже все они одновременно могут присутствовать в отрасли. Например, если ип­подром сдает в аренду на своей территории торговые точки предприятиям общественного питания, это существенно способствует удовлетворению клиентов от посещения ипподрома, но при этом цены на питание и на би­леты не должны устанавливаться в независимом порядке. При снижении цен на входные билеты, к примеру, можно повысить уровень продаж до­рогих хот-догов на территории ипподрома, хотя это, конечно, зависит от свойств покупателей. Контроль над сферой питания наряду с управлением ипподромом в то же время ведет к значительной экономии в области мар­кетинга. Устойчивость конкурентных преимуществ, получаемых благодаря контролю в сфере взаимодополняющих товаров, зависит от того, какие ба­рьеры имеются для выхода в область таких товаров. В условиях отсутствия барьеров конкуренты могут легко повторить действия компании, вступив на территорию этих товаров.

Выгоды от контроля в сфере взаимодополняющих товаров иногда можно получить путем создания коалиций с другими независимыми компаниями, когда отсутствует потребность непосредственно владеть этими компания­ми. Например, компания и поставщик взаимодополняющих товаров могут заключить соглашение о координированной ценовой политике или поде­лить расходы на маркетинг. Проблема, связанная с такого рода соглашени­ями, состоит в том, что стабильности в действии таких соглашений добить­ся довольно сложно. Пока компании, поставляющие взаимодополняющие продукты, являются независимыми, каждая из них будет испытывать ис­кушение «прокатиться бесплатно» и сэкономить за счет другой компании, устанавливая цены и разрабатывая стратегии с ориентацией исключительно на собственные доходы, а не на общие доходы обеих фирм. И тем не менее

570 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

возможности для получения выгод от контроля над сферой товаров-ком-плементов, предоставляемые вследствие создания коалиций, должны ис-пользоваться всегда. Если такая возможность имеется, вполне вероятно, что это — самый эффективный с точки зрения издержек вариант для компании (или для конкурентов компании). Иногда инвестиции в ценные бумаги или другие формы квазиинтеграции* между компанией и поставщиками взаи­модополняющих товаров помогают преодолеть сложности, возникающие в ходе координации действий.

ПРОБЛЕМЫ КОНТРОЛЯ

НАД СФЕРОЙ ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИХ ТОВАРОВ

При рассмотрении выгод от контроля над сферой взаимодополняющих товаров необходимо учитывать также и потенциальные проблемы. Первая проблема состоит в том, что структура отрасли товаров-комплементов мо­жет оказаться весьма неудачной, а ее прибыльность — значительно ниже, чем прибыльность основной отрасли. И хотя контроль над сферой взаи­модополняющих товаров часто способствует повышению прибыльности основной отрасли, всегда необходимо учитывать относительную прибыль­ность взаимодополняющих товаров по сравнению с альтернативными спо­собами использования фондов. Данное соотношение не всегда будет в поль­зу именно товаров-комплементов.

Вторая проблема, связанная с контролем над сферой сопутствующих товаров, заключается в том, что в этой отрасли могут быть совершенно другие требования к управлению, в свете которых компания окажется пло­хо подготовленной к работе в этой отрасли и не сможет получить крупных конкурентных преимуществ. Таким образом, любые выгоды от контроля над этой сферой должны сопоставляться с риском неудачи: может ока­заться, что компания займет лишь достаточно слабые позиции в отрасли. Отсутствие навыков, требуемых для работы в отрасли взаимодополняю­щих продуктов, невозможно компенсировать, приобретая подразделения, занимающиеся взаимодополняющими продуктами, и управляя этими подразделениями как автономными единицами: для получения выгод от производства продуктов-комплементов необходима тесная координация между производством основных и взаимодополняющих товаров.

* Квазиинтеграция обсуждается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 14. Прим. авт.

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 571

КОНТРОЛЬ НАД СФЕРОЙ ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИХ ТОВАРОВ И ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ

Ценность контроля в сфере взаимодополняющих товаров может изменить­ся по мере эволюции отрасли. Необходимость контролировать производс­тво этих товаров с целью улучшения их качества или имиджа максимально возрастает на ранних этапах эволюции отрасли товаров-комплементов, так как на этом этапе качество продукции будет неравным, а на рынке окажется много компаний-однодневок.* Например, в первые годы развития произ­водства цветных телевизоров компании RCA требовалась организация тех­нического обслуживания силами самой компании в гораздо большей мере, чем впоследствии, когда независимые мастерские овладели навыками ре­монта цветных телевизоров. По мере приближения отрасли взаимодопол­няющих товаров к стадии зрелости фирмы, производящей основной товар, желательно уйти из отрасли или применить стратегию «сбор урожая». Ско­рее всего, производство взаимодополняющих продуктов вполне адекватно освоят независимые поставщики, и в отрасли таких товаров не останется ни одной сферы, где компания могла бы проявить уникальные свойства про­дукта, чтобы поддержать дифференциацию. Если компания слишком долго задерживается в этой отрасли, где и без нее работают внешние производите­ли качественной продукции, это скорее разрушит основания дифференциа­ции компании, чем укрепит их.

Ценовые преимущества, обеспечиваемые за счет контроля над сферой взаимодополняющих товаров, также уменьшаются по мере того, как отрасль движется к стадии зрелости. На стадии зарождения отрасли цены на эти това­ры, скорее всего, будут выше желаемого уровня, так как поставщики станут «выжимать» максимум прибылей или производить не вполне качественный товар. Дробление отрасли на ранних этапах также приведет к производству некачественных сопутствующих товаров, а кроме того, к тому, что инвести­ции в маркетинг будут недостаточными.

И хотя налицо тенденция к снижению потребности в контроле над сферой взаимодополняющих товаров по мере движения отрасли к стадии зрелости, это ни в коем случае нельзя считать универсальной схемой. Преимущества контроля в этой сфере в области затрат на маркетинг и при совместном осу­ществлении деятельности по созданию стоимости остаются всегда. Напри-

* Обсуждение проблем, связанных с развитием отрасли на ранних этапах, включая рассмотрение роли товаров-дополнителей, можно найти в главе 10 моей книги «Кон­курентная стратегия». — Прим. авт.

572 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

мер, если курортная фирма владеет не только гостиницей, но и площадкой для гольфа, другими спортивными сооружениями и транспортными средс­твами, это дает ей весьма убедительные преимущества по сравнению с теми компаниями, которые владеют только отелем. Однако компании необходимо время от времени задаваться вопросом о том, есть ли выгоды от производства взаимодополняющих продуктов. В случае некоторых продуктов эти выгоды присутствуют всегда и к тому же будут расти; в случае других продуктов уход с этого рынка через некоторое время представляется вполне оправданным.

КАК ВЫДЕЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ ВАЖНЫЕ ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИЕ ТОВАРЫ

Ввиду потенциальной важности товаров-комплементов как для конкурентной позиции компании, так и для отраслевой структуры, руководство должно яс­но представлять, какие товары для основной продукции компании являются взаимодополняющими. Определение сопутствующих товаров — дело доста­точно тонкое: иногда можно обнаружить такие сопутствующие товары-до-полнители, которых до этого никто не замечал. В большинстве отраслей спи­сок товаров, которые в той или иной мере можно считать взаимодополняю­щими для основной продукции этой отрасли, окажется достаточно длинным. В табл. 12.1 приводится пример такого списка (частичного) продуктов, кото­рые можно считать взаимодополняющими для строительства жилых домов.

Поскольку список потенциальных сопутствующих товаров во многих отраслях (в том числе и в сфере жилых домов) можно продолжать до бес­конечности, необходимо выделять такие товары-дополнители, которые важны со стратегической точки зрения, и отбрасывать несущественные. Ясно, что строительная компания, например, такая как U.S. Home, вряд ли

Таблица 12.1. Неполный список взаимодополняющих товаров для жилых домов

Кредитование и другие финансовые услуги	Газонокосилки
Страхование жилых помещений	Семена газонной травы
Риэлторские услуги	Плавательные бассейны
Мебель	Оборудование для барбекю
Электрические приборы	Электрические лампы
Ковровые покрытия	Домашние животные
Детские сады и ясли	Садовые шланги для полива

Кредитование и другие финансовые услуги Газонокосилки

Страхование жилых помещений Семена газонной травы

Риэлторские услуги Плавательные бассейны

Мебель Оборудование для барбекю

Электрические приборы Электрические лампы

Ковровые покрытия Домашние животные

Детские сады и ясли Садовые шланги для полива

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 573

получит какие бы то ни было конкурентные преимущества, работая во всех отраслях, перечисленных в табл. 12.1. Но преимущества от конкуренции в некоторых из них будут весьма очевидными.

Взаимодополняющие товары, важные со стратегической точки зрения, будут обладать следующими свойствами: 1) они связаны с основным това­ром (или могут быть связаны) в сознании всех покупателей и 2) они оказы­вают существенное воздействие на конкурентные позиции компании. Связь товаров-комплементов с основным товаром компании в сознании покупа­телей — это основа большинства потенциальных конкурентных преиму­ществ, получаемых благодаря контролю над сферой взаимодополняющих товаров. Связь между основными и взаимодополняющими товарами ве­дет к тому, что покупатели оценивают имидж двух продуктов в комплексе, смотрят на эффективность использования обоих продуктов одновременно, а не каждого в отдельности. Затраты также оцениваются исходя из группы продуктов в целом. Эта связь также лежит в основе совместной деятельнос­ти подразделений в сфере маркетинга и торговли.

Таким образом, стратегически значимая связь между продуктом и вза­имодополняющими товарами в значительной мере определяется воспри­ятием покупателя обоих товаров. Компания может ранжировать товары-дополнители в том порядке, который соответствует силе ассоциаций их с основным продуктом в сознании покупателя. Например, дом и кредит в со­знании покупателя связываются чаще, чем, например, дом и семена газон­ной травы, хотя спрос в последней паре продуктов несомненно взаимообус­ловлен. Аналогичным образом, в сознании покупателей связаны затраты на покупку билета в кино и стоимость парковки, тогда как стоимость бензина для проезда к кинотеатру редко учитывается при оценке затрат на его по­сещение. Если продукты на самом деле связаны, но в сознании покупателя они не ассоциируются, компания вполне может получить конкурентные преимущества, если информирует покупателя об этой взаимосвязи. Но для того, чтобы обнаружить до сих пор не открытые сферы покупательских ас­социаций между основными и взаимодополняющими продуктами — как реально существующие, так и потенциальные, — надо обладать глубоким знанием психологии покупателя в процессе совершения покупок.

Второй тест на стратегическую значимость взаимодополняющих това­ров — это воздействие контроля над сферой этих товаров на конкурент­ные преимущества или структуру отрасли. Взаимодополняющие продукты представляют интерес для компании только в том случае, если их произ­водство оказывает реальное воздействие на общие издержки или уровень дифференциации продуктов компании (включая группы смежных продук­тов). Например, электрические лампы являются взаимодополняющим про-

574 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

дуктом для осветительных приборов, но производство ламп не оказывает никакого воздействия на дифференциацию осветительных приборов или на затраты, связанные с маркетингом светильников. Но следует помнить, что, если большинство компаний в отрасли в той или иной степени работают еще и в сфере взаимодополняющих товаров, это благоприятно сказывается на отраслевой структуре основных товаров; поэтому производство некото­рых взаимодополняющих товаров необходимо контролировать, несмотря на то, что это не дает видимых конкурентных преимуществ.

Объединение продуктов в пакеты

Пакет продуктов — это группа товаров или услуг, реализуемых покупателю только в комплекте. Например, компания IBM в течение долгого времени объединяла в один пакет компьютерные программы, компьютеры и техни­ческую поддержку; производители антидетонаторных добавок для бензина традиционно предоставляли наряду со своими продуктами разнообразные услуги по технической поддержке, входившие в стоимость продукта. В той или иной форме объединение продуктов в пакеты встречается везде, хотя не всегда осознается как таковое. Для того чтобы понять, где в отрасли имеет место комплектная реализация продуктов, необходимо фундаментальное исследование отрасли, по методике схожее с тем, которое применялось для сегментации (см. главу 7). Необходимо выделить все продукты или услу­ги, которые можно продавать отдельно, даже если работающие в отрасли компании не рассматривают их как отдельный товар. Например, доставка и гарантийное обслуживание часто продаются как часть продукта, хотя по­тенциально могут реализовываться отдельно. Аналогичным образом роз­ничные компании часто предоставляют услуги по бесплатной парковке, а авиакомпании кормят обедом, стоимость которого входит в билет; так же перевозится багаж на самолетах. И так как некоторые формы пакетирова­ния являются исторически сложившимися и традиционными в некоторых отраслях, компании даже не замечают, что они продают продукты или услу­ги на самом деле в виде пакета.

Пакетирование означает, что покупатели получают комплект продуктов или услуг целиком независимо от того, нужно им все, что входит в состав пакета, или нет. Некоторые покупатели антидетонаторных добавок, напри­мер, хотели бы отказаться от обслуживания, предлагаемого производителя­ми, в обмен на снижение цены продукта, но у них нет такой возможности. Покупатели часто по-разному относятся к объединению продуктов в паке­ты, так как разным покупателям требуются разные комплекты продуктов и

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 575

услуг или те или иные товары и услуги в составе пакета нужны им в разной степени. В обоих случаях пакет товаров и услуг может оказаться для некото­рых категорий покупателей неоптимальным, неподходящим.

Комплектация продуктов в пакеты желательна лишь в том случае, если таким образом можно получить компенсационные выгоды, несмотря на то, что для некоторых покупателей этот комплект не совсем оптимален. Про­дажа продуктов в виде пакетов позволяет получить конкурентные преиму­щества различными способами, которые будут варьироваться в зависимос­ти от типа отрасли и даже сегментов одной отрасли. В некоторых отраслях продажа продуктовых пакетов связана со значительными рисками, на кото­рые также необходимо обратить внимание.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПАКЕТИРОВАНИЯ

При реализации продуктов в виде пакетов получение конкурентных пре­имуществ становится возможным благодаря тому, что при производстве со­ставляющих этого пакета возникает возможность совместного осуществле­ния различных видов деятельности по созданию стоимости. Преимущества, получаемые благодаря комплектации продуктов, могут быть объединены в следующие категории.

Экономия, получаемая от продажи пакета. Продажа единственно возмож­ного пакета вместо объединения продуктов или услуг по желанию покупателя позволяет компании снизить свои издержки. Экономия возникает благодаря тому, что при продаже продуктов в виде одного пакета используются взаимо­связи, образующиеся в цепочке стоимости компании. Объединение продуктов в пакеты также позволяет компании найти оптимальные варианты совместно­го осуществления деятельности по созданию стоимости для нескольких под­разделений, участвующих в производстве частей комплекта. Например, если весь пакет продуктов продается одним торговым агентом, доставляется одним и тем же транспортом, обслуживается одним инженером, — можно сущест­венно сэкономить на продаже этого пакета. Цена пакета будет таким образом ниже, чем сумма цен входящих в состав пакета продуктов. Например, если компания, предоставляющая услуги по морскому бурению, будет соединять вместе две смежные услуги, ей понадобится только один обслуживающий вы­шку сотрудник, тогда как у конкурентов будет по два сотрудника, каждый из которых выполняет отдельную работу. Экономия от продажи пакетов воз­никает еще и потому, что затраты на сбор информации о покупателях будут нести несколько подразделений, участвующих в производстве составляющих

576 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

пакета. Например, консалтинговая компания, собирающая информацию о клиентах в ходе предоставления некоторой услуги, может использовать ее для предоставления других услуг в составе пакета, что позволяет сэкономить на получении информации. Конкурент, продающий свой продукт или услугу независимо от какого-либо пакета, должен вкладывать средства в получение максимальной информации, даже если она при этом обеспечивает продажу только одного продукта или услуги.

При объединении продуктов в пакеты можно также сократить затраты на достижение эффекта масштаба и обучения в производстве. Если всем по­купателям продается один и тот же пакет, это гарантирует определенный объем продаж всех компонентов пакета, что, скорее всего, позволяет сни­зить издержки. Например, производство пожарных автомобилей со стан­дартными характеристиками позволяет производителю добиться большей экономии за счет действия эффекта масштаба и обучения, чем если бы каж­дый автомобиль был оборудован отдельным комплектом сигнальной систе­мы, — а именно такова сейчас американская практика в этой отрасли. Благо­даря продажам единого пакета можно также увеличить производительность торгового персонала, так как отпадает необходимость в информировании покупателей об отдельных частях пакета. Наконец, благодаря объединению продуктов в пакеты можно значительно сократить административные рас­ходы и расходы на продажи. Продажа единого пакета снижает стоимость одной сделки, включая оформление документов, логистику и т.п. Экономия за счет стандартизации, масштаба или обучения в конечном итоге позволяет компании продавать пакет за еще более низкую цену, чем если бы покупа­тель приобретал только часть пакета, но оплачивая составляющие компо­ненты по отдельности.

Экономия от объединения продуктов в пакеты дает существенные кон­курентные преимущества только в том случае, если конкуренты не могут воспроизвести этот пакет, создавая коалиции или заключая контракты и со­глашения о поставке со сторонними компаниями. Стоит заметить, что до­стижению такого рода соглашений часто мешают сложности координации, возникающие при попытках добиться согласия между двумя независимыми компаниями.

Более высокая степень дифференциации. Объединение продуктов в паке­ты позволяет компании добиться большей дифференциации по сравнению с теми конкурентами, которые предлагают лишь часть пакета. Комплекты продуктов играют важную роль для дифференциации в силу того, что они основаны на наличии «сцеплений» между частями пакета в цепочке созда­ния стоимости покупателей, так как эти составляющие пакета часто исполь-

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 577

зуются и приобретаются вместе. Компания, которая не продает свои про­дукты в виде пакетов, может не только упустить преимущества дифферен­циации, но также окажется вынужденной конкурировать с теми, кто избрал стратегию специализации, позволяющую проявить свои сильные стороны. Благодаря объединению продуктов в пакеты можно добиться более высокой степени дифференциации следующими способами.

УВЕЛИЧЕНИЕ ЧИСЛА ОСНОВАНИИ ДЛЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ. Ком­пания, создающая пакеты, получает в свое распоряжение большее число па­раметров дифференциации продукта по сравнению с конкурентами, пред­ложение которых значительно меньше. Например, компания гарантирует надежность всего продаваемого пакета, а также предлагает покупателям вос­пользоваться единым пунктом технического и гарантийного обслуживания для всего пакета. Таким образом, компания может дифференцировать себя или услуги даже в том случае, если ее продукт не является уникальным.

ВЫСОКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБЛАСТЕЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Объ­единение продуктов в пакеты необходимо, если не стандартизированы об­ласти взаимодействия между сопутствующими товарами, объединенными в пакеты. Степень совместимости составляющих пакет продуктов повышает­ся, если сразу весь пакет совместно используемых продуктов поставляет на рынок одна и та же компания. В этом случае предполагается, что технология создания зон взаимодействия относительно сложна и что совместимости частей комплекта добиться трудно.

ОПТИМАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПАКЕТА. Даже если области взаи­модействия продуктов в составе пакета стандартизированы, компания, пос­тавляющая пакеты на рынок, может оптимизировать эксплуатационные ха­рактеристики всего пакета (системы), контролируя разработку, производство и обслуживание всех его частей. Например, такая компания обладает более надежной информацией в полном объеме о возможностях каждой составля­ющей пакета, в то время как конкуренты, избравшие стратегию специализа­ции, скорее собирают информацию о частях пакета из внешних источников и не могут непосредственно контролировать разработку компонентов пакета. Преимущества пакетирования предполагают, что общая эффективность па­кета в эксплуатации определяется во взаимосвязи всех его элементов.

ПОКУПКА ВСЕГО НЕОБХОДИМОГО В ОДНОМ МЕСТЕ. Когда продук­ты объединены в один пакет, это упрощает задачи покупателя. Кроме того, это один из способов убедить покупателя в том, что все продукты в составе

578 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

пакета будут оптимальны в эксплуатации, а это сокращает риск покупате­ля приобрести вещь низкого качества. Возможно, покупатели оценят также то, что ответственность за весь пакет несет единый центр, туда же можно обращаться с жалобами на неудачную покупку, и этот же центр берет на себя обязательства по техническому обслуживанию всех продуктов пакета. Хорошим примером того, как покупатель остается неудовлетворенным при распределении ответственности за качество продукта между несколькими организациями, является новая, децентрализованная система управления в компании Bell System, в результате применения которой уровень дифферен­циации продуктов компании снизился.

Хорошая возможность для ценовой дискриминации. При объединении продуктов в пакеты компания может поднять общий уровень своих доходов за счет того, что разные покупатели в различной степени чувствительны к ценам на отдельные составляющие пакета. Особенно это верно для «сме­шанной» стратегии пакетирования — такой, когда компания предлагает од­новременно полный пакет продуктов за одну цену и отдельные части пакета по таким ценам, которые в сумме больше стоимости пакета; тогда пакетиро­вание позволяет добиться повышения прибылей по сравнению с продажей частей пакета по отдельности.*

Это происходит под действием определенного механизма, который зави­сит от издержек на весь пакет по сравнению с издержками на составляющие пакета, которые покупатель мог бы приобрести по отдельности. Когда про­дукты объединены в пакет и общая стоимость всего пакета ниже, чем стои­мость по отдельности тех его частей, которые нужны покупателю, послед­ний получает стимулы приобрести весь пакет, даже если бы по отдельности он не стал покупать все составляющие этого пакета. Кроме того, смешанная стратегия пакетирования позволяет компании продавать по высокой цене тем покупателям, которым нужна только одна составляющая пакета, одно­временно продавая весь пакет другим.

Ценность комплектации продуктов в пакеты для ценообразования зависит от того, как в отрасли распределены потребности покупателей. С наибольшей вероятностью можно увеличить прибыли за счет объединения в пакеты, если чувствительность покупателей к ценам значительно различается для разных составляющих пакета. Пакетирование — это способ получить доход за счет различий в чувствительности покупателей к ценам, не устанавливая при этом для разных покупателей разные цены на один и тот же продукт.

* Иллюстрацию данного утверждения на примере компании-монополиста можно найти в работе Adams & Yellen (1976). — Прим. авт.

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 579

Повышение барьеров вхождения и мобильности. Объединение продуктов в пакеты способствует повышению барьеров для выхода на рынок и для перехода в другие секторы при условии, что пакетирование дает одно или несколько конкурентных преимуществ. Барьеры повышаются благодаря пакетированию потому, что конкуренты должны обладать равными с ком­панией возможностями во всех областях, связанных с составом пакета, в то время как узкая специализация является здесь скорее недостатком.

Меньшая интенсивность соперничества. Соперничество в группе конку­рентов, предлагающих пакеты продуктов, а не отдельные товары или услуги, будет более стабильным, чем в той отрасли, где конкуренты предлагают как отдельные продукты, так и пакеты. Если все конкуренты в отрасли продают свои продукты в комплекте и цена на продукты отрасли — это действительно цена пакета, фирмы, работающие в отрасли, скорее признают факт взаимной зависимости друг от друга, и у них будет меньше стимулов идти на снижение цен, чем если бы конкуренты продавали части пакета по отдельности.

РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ОБЪЕДИНЕНИЕМ ПРОДУКТОВ В ПАКЕТЫ

Стратегия пакетирования связана с определенным количеством рисков, сте­пень значимости которых будет варьироваться в зависимости от стратегии компании и структуры отрасли. Риски, вызываемые объединением продук­тов в пакеты, объясняют потенциальную уязвимость компании, продающей пакеты продуктов, перед атаками конкурентов, избравших стратегию спе­циализации.* Иногда компания, обладая значительными конкурентными преимуществами, позволяет себе объединение продуктов в пакеты, даже имея в виду эти риски, — например, именно так в течение длительного вре­мени поступала компания IBM в производстве компьютеров.

Разнообразие потребностей покупателей. Когда продукты продаются в виде пакета, предполагается, что значительное число покупателей хотят иметь весь пакет и готовы за него платить. Но если потребности покупате­лей в отрасли сильно варьируются, стратегия пакетирования будет не самой оптимальной для некоторых покупательских сегментов, а значит, компа-

* Продажа продуктов, предлагаемых другими компаниями в виде пакета, по отдельнос­ти — это одна из важных разновидностей стратегии специализации, предполагающей, что покупатель выполняет меньшее число функций. См. главу 7. — Прим. авт.

580 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

ния, продающая пакеты продуктов, будет уязвима для атак конкурентов, избирающих стратегию специализации и модифицирующих состав своего пакета продуктов в соответствии с потребностями определенных сегментов. Например, если разным покупателям в различной степени требуется тех­ническое обслуживание продуктов после покупки, конкурент, избравший стратегию специализации, выйдет на рынки отрасли, предлагая только про­дукты без технического обслуживания, и таким образом займет необходи­мую для выживания долю рынка. Так, компания People Express отделила услуги по авиаперевозкам от прочих услуг, обычно сопровождавших авиа­перевозки в виде пакета: на рейсах компании отсутствуют бесплатное пита­ние, бесплатный перевоз багажа, равно как и другие составляющие тради­ционного комплекта услуг на авиарейсах. Это было по достоинству оценено самыми чувствительными к ценам покупателями, которым совершенно не требовались те составляющие пакета, которые были удалены. Аналогич­ным образом дисконтные магазины, чьи стратегии включали такие шаги, как минимизация услуг продавца-консультанта, отсутствие кредитования, обмена товаров и рекламы, успешно атаковали традиционные розничные компании: такой минимальный набор услуг пришелся по вкусу некоторым категориям покупателей.

Может ли покупатель «собрать» пакет по частям⁷. При стратегии про­дажи товаров в виде пакетов компания «собирает» пакет и продает его по­купателю как единое целое. Но стратегия уязвима, если у покупателя есть технологические, финансовые и административные возможности для само­стоятельного сбора этого пакета. Тогда покупатель приобретет отдельные составляющие пакета у различных поставщиков и объединит их своими силами; или он может приобретать некоторые составляющие пакета, а ос­тальные производить сам (например, техническое обслуживание).

Есть ли на рынке компания, избравшая стратегию специализации, кото­рая продает части пакета на более выгодных условиях⁷. Стратегия пакетиро­вания уязвима, если на рынке имеется компания, специализирующаяся на одном или нескольких компонентах пакета, и эта компания может добиться снижения издержек или высокой степени дифференциации в их производс­тве. Почему такая специализированная компания добивается конкурентных преимуществ, было описано в главе 7: она может приспособить свою це­почку стоимости для производства всего одного элемента пакета — такого, который эта компания рассматривает как свой основной бизнес. Компания, избравшая стратегию специализации, помимо всего прочего экономит на затратах на координацию и компромиссное решение в отличие от конку-

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 581

рента, производящего весь пакет, которому приходится совместно осущест­влять некоторые виды деятельности в цепи стоимости в процессе произ­водства других составляющих пакета.

Компания, которая специализируется на производстве одного из ком­понентов пакета, потенциально может также получить преимущества от использования взаимосвязей с другими отраслями. Например, ком­пания, специализирующаяся на производстве электроники, может полу­чить преимущества в издержках при производстве электронных деталей электромеханической системы по сравнению с конкурентом, произво­дящим весь пакет, то есть всю систему: специализированная компания, производящая электронику, может совместно осуществлять некоторые виды деятельности (например, исследования и разработки, тестовое обо­рудование) с другими компаниями, работающими в смежных с электро­никой отраслях.*

Создание пакетов продуктов через объединения в коалиции. Компания, производящая пакеты продуктов, уязвима, если те же преимущества, ко­торые компании дает пакетирование, конкурент, избравший стратегию специализации, может получить через образование коалиций с другими специализированными компаниями. Коалиции принимают разные формы, например, совместные технологические разработки или общая организация продаж и обслуживания.

СТРАТЕГИЯ ПАКЕТИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПОНЕНТОВ ПАКЕТА ПО ОТДЕЛЬНОСТИ

Баланс между преимуществами стратегии пакетирования и рисками, с ней связанными, определяет в конечном итоге, насколько эта стратегия подхо­дит компании. Риски, связанные с объединением продуктов в пакеты, — это стратегические рычаги, с помощью которых конкуренты способны повес­ти атаку на компанию, продающую свои продукты в виде пакетов. Паке­тирование будет преобладающей стратегией в отрасли, если конкурентные преимущества компании, продающей продукты в виде пакета, более чем су­щественны и степень риска невысока. Стратегия пакетирования и продажи компонентов пакета по отдельности естественным образом противостоят друг другу, и равновесие между данными стратегиями в отрасли может в любой момент сместиться и в том и в другом направлении.

* См. главу 9. — Прим. авт.

582 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Во многих отраслях сосуществование двух стратегий бывает затруднено. Если, например, компания, реализующая компоненты пакета по отдельнос­ти, станет признанным лидером отрасли, это окажет давление на те ком­пании, которые пакетируют свои продукты: они будут вынуждены также разделять пакет. Наличие на рынке конкурента, реализующего компоненты пакета по отдельности, предоставляет альтернативы покупке пакета цели­ком и приводит покупателей к пониманию того, что их потребности не в полной мере удовлетворяются той компанией, которая продает подукты в виде пакетов.

Когда компания, реализующая компоненты пакета по отдельности, вы­ходит в отрасль и начинает противостоять компаниям, продающим пакеты, она, скорее всего, поведет атаку, специализируясь на тех компонентах паке­та, которые сами по себе полностью удовлетворяют потребности некоторой значительной покупательской группы; например, эта компания будет про­давать только сам продукт, без вспомогательных услуг. Другой возможный метод атаки — это продажа периферийных элементов, например запасных частей или некоторых сопроводительных услуг, там, где компания, реали­зующая пакеты, недостаточно гибко удовлетворяет потребности покупате­лей или взимает слишком высокие цены. Атака на компанию, продающую свои продукты в виде пакетов, через продажу отдельных компонентов паке­та — это один из характерных способов завоевания позиций на рынке; эти способы будут подробно обсуждаться в главе 15.

После того как на рынке появился первый конкурент, продающий ком­поненты пакета по отдельности, создается стимул и для других конкурен­тов выйти на этот рынок с отдельными компонентами того же пакета. Со временем покупатели получают все больше и больше возможностей самим создавать тот пакет, который им нужен. После того как несколько конку­рентов, продающих компоненты пакета по отдельности, утверждаются на рынке, ряд факторов, обеспечивающих мотивацию для создания пакетов, перестает действовать: это, например, экономия от роста масштаба, мень­шая интенсивность соперничества, создание барьеров для выхода на рынок. Таким образом, оставшиеся на рынке производители пакетов также вынуж­дены продавать компоненты пакета по отдельности.

Однако в одной и той же отрасли стратегии пакетирования и продажи ком­понентов по отдельности вполне могут сосуществовать, если потребности покупателей значительно отличаются и имеются убедительные преимущес­тва от продажи пакетов некоторым покупательским секторам, не зависящие при этом от объема (и не зависящие от того, является ли пакетирование до­минирующей стратегией). Например, оптимизация эффективности работы системы через продажу всей системы в виде пакета может быть особенно

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 583

важна для некоторых покупателей, и, таким образом, стратегия пакетирова­ния будет давать устойчивые преимущества в этом покупательском сегмен­те, несмотря на то, что специализированные конкуренты будут продавать части пакета другим сегментам. Пакеты также ценятся не очень знающими или технически не грамотными покупателями, хотя разборчивые покупате­ли и стремятся самостоятельно собирать весь пакет, приобретая отдельные его компоненты. Например, в отрасли деловых авиаперевозок компания Cessna предлагает пакет, включающий самолет, текущий ремонт, экипаж, ангар, помещение для офиса и плату за посадку самолета, — и все это за еди­ную цену на условиях помесячной оплаты. Это нравится тем покупателям, которым удобно, чтобы одна компания брала на себя все обслуживание. В зависимости от того, какие именно конкретные конкурентные преимущес­тва компания хочет получить от пакетирования, уместной может оказаться также и смешанная стратегия пакетирования. Если компания предлагает по­купателю возможность приобрести как весь пакет, так и отдельные его ком­поненты, это негативно сказывается на продажах всего пакета. Смешанная стратегия пакетирования может быть вполне подходящим вариантом, если ключевыми преимуществами пакетирования являются дифференциация или ценовая дискриминация.

ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОДУКТОВ В ПАКЕТЫ И ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ

По мере развития отрасли, стратегия пакетирования может стать более или менее уместной — в зависимости от того, как структурные измене­ния в отрасли влияют на выгоды и риски стратегии. Невозможно сфор­мулировать значимые обобщения по поводу того, становится ли пакети­рование более или менее привлекательной возможностью с развитием отрасли: на практике встречаются самые разные схемы. Однако в боль­шинстве отраслей имеется тенденция к тому, чтобы по мере развития от­расли пакетирование сокращалось и возрастала бы, наоборот, продажа компонентов пакета по отдельности. Например, в коммерческом страхо­вании стандартный пакет страховки был вытеснен продажей отдельных услуг, таких как, например, консультации по предотвращению убытков. Сейчас покупатели могут приобрести самые общие виды страхового пок­рытия или специализированные услуги в зависимости от потребностей. Другая отрасль, где имеются предпосылки для того, чтобы компоненты пакетов начали продаваться по отдельности, — это видеосистемы. Как и отрасль аудиосистем, где раньше продукты продавались в виде пакетов,

584 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

сейчас реализуются в основном отдельные компоненты этих пакетов, в трасли видеосистем также скоро начнется продажа по отдельности дис-леев, динамиков, контроллеров, игровых приставок и т.д. Тенденция к продаже компонентов пакета по отдельности очевидна в таких отраслях, как системы строительной инспекции, автозаправки, компьютеры и ус-луги по управлению больницами.

Тенденция к продаже компонентов пакета по отдельности, которая начи-нает действовать на некотором этапе развития отрасли, имеет своим источ-ником характерные изменения в соотношении конкурентных преимуществ рисков пакетирования — изменения, которые сопровождают эволюцию отрасли.*

Покупатели получают больше возможностей собирать пакет самостоя-телъно. Покупатели со временем обучаются, а технологии распространяются и становятся более широко известными, что вкупе ведет к тому, что покупа­тели овладевают способностью самостоятельно собирать пакет. Покупатели получают определенный опыт, связанный с совместимостью компонентов пакета, и им в меньшей степени требуется поддержка единого ответствен­ного источника. Данная тенденция подкрепляется и другой — тенденцией покупателей к интеграции вширь по мере роста объемов производства в отрасли. Покупатели начинают самостоятельно осваивать производство некоторых компонентов пакета и поэтому больше не хотят платить за весь пакет.

Идет стандартизация продукта/технологии. Стандартизация про-дукта по мере движения отрасли к зрелости сокращает потребность в контроле над всем пакетом с целью оптимизации эффективности работы системы в целом. Также при стандартизации снижаются барьеры для входа в отрасли, производящие отдельные компоненты пакета, а для покупателя упрощается процедура сборки всей системы-пакета из компонентов своими силами. Проблемы совместимости в контактных зонах также со временем становятся все менее значимыми по мере того, как отрасль движется к зрелости, и вырабатываются определенные стандарты, Появляются производители качественных компонентов пакета там, где их раньше не было, что дает толчок ускорению процесса «распада» пакета на отдельные компоненты.

*В главе 5 говорится о том, как со временем в отрасли реализуется определенная схе­ма технологических изменений, что играет свою роль и для изменений в стратегии пакетирования. — Прим. авт.

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 585

Сокращается или качественно изменяется потребность в отдельных час­тях пакета. В зрелой отрасли сокращается потребность покупателей в услу­гах, инженерии приложений и в других возможных компонентах пакета. На ранних этапах развития отрасли качество продукта нестабильно, неизвест­но, какие продукты хорошего качества, а какие — низкого, и для покупате­ля очень высоким представляется риск покупки некачественного продукта (см. главу 8). Все это ведет к тому, что покупатели в поисках надежности прибегают к услугам компаний, продающих свои продукты в виде пакетов, и пакетирование необходимо, чтобы подтолкнуть отрасль к дальнейшему движению (например, именно так было в производстве волоконной опти­ки и электронных систем подачи топлива в автомобилях). Но по мере того, как отрасль вступает в стадию зрелости, техническое обслуживание и под­держка либо перемещаются в сферу деятельности покупателя, либо просто покупатель теряет в них необходимость. Кроме того, в отрасль приходят новые покупатели и/или конкуренты, более тонко сегментируя отрасль в соответствии с большим разнообразием потребностей покупателей. Таким образом, разным покупателям требуются различные пакеты, и «сцена» го­това к приходу конкурентов, которые будут предлагать компоненты пакета по отдельности.

Преимущества экономии от роста масштаба, получаемой при пакетиро­вании, можно получить просто за счет роста отрасли. По мере того как от­расль переходит от стадии зарождения к стадии зрелости, рост ее размеров позволяет специализированным компаниям выжить, продавая лишь отде­льные компоненты пакета. Рост спроса на части пакета помогает преодолеть пороговые значения производственных масштабов, равно как и фиксиро­ванные издержки продаж. Это особый случай возникновения нового сег­мента, позволяющего реализовать жизнеспособную стратегию специализа­ции, — он обсуждался в главе 7.

Покупатели становятся более чувствительными к ценам, что делает их требования сокращения цен через продажи отдельных компонентов пакета более настойчивыми. Рост покупательской чувствительности к ценам ведет к тому, что покупатели начинают искать любые возможности экономии. Один из путей для покупателя в этой ситуации — это приобретать части пакета по отдельности, а затем собирать всю систему своими силами или приобретать только те части пакета, которые ему действительно нужны. Покупатели иногда даже и в отсутствие специализированных конкурентов подталкивают компании к тому, чтобы начать продавать компоненты паке­та по отдельности.

586 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Отрасль привлекает конкурентов, избравших стратегию специализации. Успехи и рост компаний, предлагающих пакеты продуктов, привлекают внимание конкурентов, и они начинают искать способы проникнуть в от­отрасль. Но поскольку, если они придут в отрасль со стратегией пакетирова­ния, им придется преодолеть высокие входные барьеры, новые конкуренты естественно тянутся к стратегии продаж отдельных компонентов пакета (см. главу 15). Прочие силы, описанные выше, указывают им путь туда, где их ждет успех.

Тенденция в отрасли продавать компоненты пакетов по отдельности становится особенно явной, если в отрасли имеются влиятельные, состоя-тельные покупатели. Такие покупатели обычно обладают технологически­ми возможностями, чтобы быстро создать необходимые условия для сборки систем своими силами, что становится рычагом давления, оказываемого на поставщиков с целью склонить их к поставкам отдельных компонентов па­кета. Кроме того, у этих покупателей есть и ресурсы для того, чтобы снизить барьеры для выхода на рынок конкурентов, избравших стратегию специа­лизации. Например, компании — лидеры в производстве автомобилей при-обретают полностью системы, например тормозные системы или системы подачи топлива, только на ранних этапах развития. Позднее, когда развива­ются технологии, эти компании разделяют систему на части и закупают их у разных поставщиков. В ходе этого процесса они часто помогают выйти на рынок производителям отдельных компонентов этих систем.

Толчком к началу процесса, или импульсом, ускоряющим процесс «рас­пада» пакетов, являются периоды обострения конкурентной борьбы в от­расли — например, когда отрасль находится в состоянии спада. Конкурен­ты от безысходности начинают продавать отдельные компоненты, чтобы хоть как-то добиться роста прибыли, но процесс, начатый таким образом, уже необратим. Например, именно это произошло в сфере коммерческого страхования, где драматический спад заставил компании стремиться к тому, чтобы добиться роста прибыли любыми средствами.

Первыми, кто идет на то, чтобы предлагать отдельные компоненты па­кета, обычно бывают компании, находящиеся в отрасли на положении пос­ледователей, или конкуренты, только что пришедшие в отрасль. Последо­ватели бывают среди пионеров процесса, так как ими движет желание ней­трализовать свое невыгодное положение в конкуренции и добиться тех же преимуществ, которыми обладают компании, продающие пакет целиком. Часто они надеются на то, что таким образом изменятся правила конкурен­тной игры и снизятся барьеры для перехода между секторами. Новые кон­куренты «разбирают» пакет на компоненты после того, как они откроют ла~

Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 587

тентные или зарождающиеся сегменты или воспользуются ситуацией, когда отсутствуют экономические стимулы для объединения в пакеты. Например, у компании, продающей пакеты, отсутствуют четкие мотивы для ответных действий или изменяются потребности покупателей. Новые конкуренты, продающие по отдельности компоненты пакета, — это главным образом бывшие филиалы, отделившиеся от продающих пакеты компаний; руко­водство филиалов пошло на отделение, поняв, что потребности некоторых покупателей не удовлетворяются должным образом.

Несмотря на то что с течением времени усиливается тенденция к продаже компонентов пакета по отдельности, пакетирование все равно дает устойчи­вые существенные преимущества, если эти преимущества невозможно по­лучить никаким другим способом. Выгоды от сокращения издержек или по­вышения эффективности при продаже продукции в виде пакетов останутся даже тогда, когда у покупателей исчезнет потребность в уверенности (воз­никающей при покупке пакета целиком) или помощи при сборке составных частей пакета. Продажа пакетов продуктов дает устойчивые преимущества также в том случае, когда лидеры отрасли контролируют некоторую секрет­ную, патентованную часть пакета и покупатели вынуждены приобретать у них весь пакет, чтобы получить нужную часть. Более того, лидер может да­же защитить свой пакет, запатентовав конструкцию областей конт