ФОРМИРОВАНИЕВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Для многих компаний создание взаимосвязей на практике оказалось непомер­но сложной задачей. Отчасти это происходит потому, что при некоторых ви­дах взаимосвязей затраты на совместную деятельность по созданию стоимос­ти настолько высоки, что это никак не способствует укреплению конкурент­ных преимуществ; такие взаимосвязи не должны использоваться. Но даже если тот или иной вид взаимосвязей очевидно служит получению конкурент­ных преимуществ, огромное количество самых разных препятствий, начиная от организационных и заканчивая препятствиями из области корпоративной культуры и особенностей управления, не позволяет сформировать и выгодно использовать эти взаимосвязи. На самом деле создание взаимосвязей между подразделениями компании открыто противоречит той философии, которая господствует в большинстве диверсифицированных фирм.*

* В литературе, посвященной вопросам организационного поведения, часто обнаружи­вается глубокое понимание проблемы создания взаимосвязей между подразделениями, но исследований, специально посвященных именно этому вопросу, совсем немного. В большинстве работ по организационному поведению исследуются организационные проблемы координации внутри одного подразделения или методы проведения границ между подразделениями. Лучше всего вопросы координации работы разных подразделений освещаются в работах Lorsch & Allen (1973), а также Galbraith (1973), но взаимосвязи не принадлежат к числу основных тем этих работ. — Прим. авт.

520 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Большинство крупных диверсифицированных фирм сделали подразде­ления, на которые возлагается ответственность за получение прибылей, не зависимыми от центрального руководства компании в соответствии с при­нципами автономии. Некоторые компании «практикуют» децентрализацию с почти религиозным рвением. Однако неконтролируемая децентрализация подрывает основы выгодного использования взаимосвязей, так как руково­дители автономных подразделений стремятся к реализации таких страте­гий, которые нацелены на максимально эффективную работу отдельного подразделения, а не всей корпорации. Более того, активное использование техник портфельного планирования только укрепило позиции тех, кто счи­тает, что подразделения — это слабо связанные между собой генераторы на­личной прибыли или ее потребители. Есть многие другие установки из ор­ганизационной практики крупных диверсифицированных фирм, которые также препятствуют формированию взаимосвязей, например, это система стимулирования сотрудников и политика внутреннего ценообразования. Организационные трудности создания взаимосвязей, даже таких, которые явно служат благосостоянию компании, возможно, являются главной и единственной причиной того, что многие руководители напрочь отвергают концепцию синергии.

При работе со стратегически значимыми взаимосвязями любые ор­ганизационные сложности, препятствующие созданию таких взаимосвя­зей, должны быть устранены, иначе горизонтальную стратегию реализо­вать не удастся никогда.* В этой главе я буду исходить из предположения о том, что компания смогла обнаружить взаимосвязи и в их отношении проведены тесты на стратегическую значимость, описанные в главе 9. В настоящей главе основной акцент будет сделан на использовании взаи­мосвязей.

Сначала я охарактеризую препятствия организационного характера, присутствующие в большинстве компаний и мешающие созданию вза­имосвязей. После этого я покажу, как компания может преодолеть эти препятствия, прибегая к такому понятию, которое я называю горизон­тальной организацией. В настоящее время превалирующей формой кор­поративной организации диверсифицированных компаний является вертикальная организация, посредством которой высшее руководство направляет действия различных подразделений. Информация, принятие решений и ресурсы идут сверху вниз, от высшего руководства к подраз­делениям, и в обратном направлении. Промежуточные организационные

* Следовательно, книга, посвященная стратегии, неожиданным образом должна вклю­чать также главу об организационных вопросах. — Прим. авт.

Формирование взаимосвязей 521

единицы, которые часто именуют группами или секторами, создаются в первую очередь для того, чтобы координировать этот вертикальный процесс и сокращать расстояние до высшего руководства. Стратегичес­кое планирование, охватывающее всю компанию, и система стимулиро­вания сотрудников только укрепляют вертикальные системы принятия решений и контроля.

Наоборот, горизонтальная организация диверсифицированной компа­нии — это все то, что относится к взаимодействию подразделений между со­бой. Горизонтальная организация накладывается поверх деления компании на подразделения и упрощает сотрудничество различных бизнес-единиц. Механизмы горизонтальной организации включают объединение подразде­лений в группы, образование постоянных комиссий и комитетов, системы управления и контроля, политику управления кадрами, а также целый ряд других формальных и неформальных приемов и процедур, разработанных для координации деятельности подразделений. Любая компания с развитой системой взаимосвязей нуждается том, чтобы ее вертикальная организация органично дополнялась горизонтальной. Взаимосвязи присутствуют во всех видах деятельности по созданию стоимости, и поэтому возрастает не­обходимость в создании новых организационных форм управления дивер­сифицированными компаниями — таких, которые строились бы с учетом определенного соотношения вертикального и горизонтального элементов организационной структуры.

Горизонтальная организация ни в коем случае не должна исключать или заменять децентрализацию. Логика децентрализации — весьма здравая, и некоторые диверсифицированные компании, кстати, не добились пока не­обходимой децентрализации. Горизонтальная организация накладывает на вертикальную организацию ряд механизмов, гарантирующих реальное использование тех взаимосвязей, которые несут конкурентные преимущес­тва.* В результате мы получаем не организацию матричного типа, а неза­висимые подразделения, связанные организационным аппаратом, а также системой совместной деятельности по созданию стоимости. И хотя в этом процессе может быть заложена угроза автономии подразделений, настоя­щая цель горизонтальной организации состоит в том, чтобы переопределить автономию бизнес-единиц на основе дальнейшего благоприятствования успеху компании.

* Если у диверсифицированной компании нет четко функционирующей децентрали­зованной организации, ей, скорее всего, потребуется дальнейшая децентрализация, прежде чем она начнет накладывать горизонтальную организацию на сетку своих подразделений. — Прим. авт.

522 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Препятствия

к формированию взаимосвязей

Для формирования материальных взаимосвязей необходимо, чтобы под­разделение осуществляло тот или иной вид деятельности по созданию стоимости совместно с другими подразделениями, оставаясь при этом от­дельной единицей, действующей независимо при осуществлении других видов деятельности в цепочке стоимости и имеющей собственные задачи по получению прибыли. Аналогично формирование нематериальных взаимо­связей требует, чтобы между подразделениями происходила передача зна­ний и обмен опытом. В процессе использования взаимосвязей вполне мо­жет случиться так, что в осуществлении совместной деятельности в разных звеньях цепочки стоимости будут участвовать сразу несколько подразделе­ний. Например, у подразделения будет общий торговый персонал с одним из подразделений и общий завод — с другим.

Использование любых видов взаимосвязей неизбежно предполагает за­траты на координацию — независимо от того, как именно организована компания. Однако из-за препятствий организационного характера эти за­траты у многих компаний излишне высоки. Эти препятствия имеют не­которое отношение к тем факторам, которые усложняют функциональную координацию внутри отдельного подразделения. И все же организацион­ные препятствия, мешающие созданию взаимосвязей, гораздо сильнее, чем преграды, являющиеся помехой функциональной координации. Никакие факторы не подталкивают подразделения к координации между собой, тогда как функции в рамках отдельного подразделения должны быть ско­ординированы обязательно — только так можно заниматься делом. Более того, руководители подразделений склонны рассматривать другие бизнес-единицы как соперников, конкурентов в борьбе за ограниченные ресурсы и за повышение эффективности работы с целью завоевания благосклонности высшего руководства.

КАК ВОЗНИКАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ

Организационные препятствия, мешающие скоординированной работе подразделений, образуются на базе различий во взглядах между руководс­твом подразделения и корпоративным руководством. Некоторые из наибо­лее существенных препятствий перечисляются ниже.

Формирование взаимосвязей 523

Неравномерное распределение выгод

Подразделения сопротивляются созданию взаимосвязей, потому что выго­ды от взаимосвязей несимметричны или кажутся таковыми. Как я уже гово­рил в предыдущих главах, различия между подразделениями чаще всего вы­ражаются в размере и стратегии предприятий, а это, как правило, означает, что конкурентные преимущества, получаемые в результате использования взаимосвязей, накапливаются одними подразделениями в большем объеме, а другими — в меньшем. В некоторых случаях использование взаимосвязей может негативно отразиться на чистых доходах одного из подразделений, будучи одновременно несомненно выгодным для компании в целом. И ес­ли только система стимулирования и поощрения сотрудников не строит­ся с учетом этих различий, очень трудно будет принудить руководителей подразделений согласиться на использование взаимосвязей и совместными усилиями добиваться выгод от их использования. Вместо этого бизнес-еди­ницы начинают вести нескончаемые бесплодные переговоры по поводу рас­пределения общих издержек или доходов. В результате те взаимосвязи, от которых при их обнаружении все задействованные стороны получили бы однозначные выгоды, быстро идут в оборот, тогда как взаимосвязи, обеща­ющие неравномерное распределение благ, часто так и остаются неиспользо­ванными.

Потеря автономии и контроля

Помимо сопротивления, вызванного экономическими причинами, руково­дители часто противодействуют использованию взаимосвязей, чтобы избе­жать реальной или воображаемой потери автономии. Некоторые типовые причины такого сопротивления следующие.

Защита своей территории. Руководители подразделений очень трепет­но относятся к охране своей «территории». Они полностью контролируют деятельность своего подразделения, и это приносит им личное удовлетворе­ние, равно как и то, что они в силу этого, как им кажется, пользуются влия­нием в корпорации. Автономия в большинстве компаний ассоциируется с полным контролем за всеми функциями, и руководители не могут смирить­ся с мыслью, что какую-то часть контроля им придется утратить.

Перспективы ухудшении отношений с покупателями. Руководители подразделений сопротивляются формированию взаимосвязей в области рынка, боясь потерять контроль над своими покупателями или испор­тить с ними отношения. Например, им кажется, что другие подразделения

524 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

«уведут» их покупателей, подорвут имидж их продукции или запутают покупателей, которые перестанут понимать, в какой отдел компании им обращаться за нужными продуктами. К примеру, брокеры одних подраз­делений не захотят делиться клиентской базой с брокерами других подраз­делений своей компании, несмотря на то, что взаимосвязи в финансовой сфере явно обнаруживаются.

Невозможность отказаться от услуг другого подразделения топ же компа­нии. Руководители подразделений часто чувствуют себя гораздо увереннее, имея дело с внешними компаниями, чем если бы им пришлось работать с другими подразделениями той же компании. Они не хотят, чтобы им навя­зывали услуги других подразделений, систему доставки или проблемы, свя­занные с продуктом. Работа с другим подразделением той же компании вос­принимается как лишение прав, так как корпоративное руководство будет вмешиваться во все споры и не позволит разорвать взаимосвязи в том слу­чае, если одно подразделение будет недовольно работой другого. Руководи­телям подразделений кажется, что они более свободны, работая с внешними компаниями, так как от услуг внешней компании всегда можно отказаться в случае, если рабочие отношения не сложились.*

Конфликты по поводу приоритетов в совместной деятельности по созда­нию стоимости. Руководители подразделений заведомо усматривают риск конфликта приоритетов в совместном осуществлении деятельности по со­зданию стоимости: например, в определении общего торгового персонала, общей системы логистики или общих центров разработок. Например, если два подразделения располагают общим центром разработок, время инже­неров распределяется так, как это выгодно той бизнес-единице, у которой самые срочные задачи; торговый персонал, работающий на два подразде­ления одновременно, неизбежно будет одним продуктам уделять больше внимания, чем другим. И хотя расстановка приоритетов кажется вполне обоснованной с точки зрения корпорации, руководители подразделений без восторга относятся к перспективе принесения в жертву своих планов. Из-за этого руководители подразделений сначала сопротивляются совместному осуществлению деятельности по созданию стоимости, а если решение об этом все-таки принимается, настаивают на создании собственного автоном­ного подразделения для участия в совместной деятельности.

* Согласно формулировкам некоторых экономистов это звучит так: операционны издержки при работе с внешними компаниями для бизнес-единицы оказываются ниже, чем те же издержки в рамках компании. — Прим. авт.

Формирование взаимосвязей 525

Несправедливые обвинения в низкой эффективности работы. Руководи­тели подразделений часто испытывают страх перед ситуацией, если их не­справедливо обвинят в неэффективном использовании взаимосвязей. Они уверены, что их будут оценивать по результатам не только их собственной, но и чужой работы. Поэтому они скорее готовы «обойтись» без выгод от использования взаимосвязей, лишь бы иметь возможность самим распоря­жаться своей судьбой.

Сила стремления руководителей подразделений к полной автономии в известной степени определяется историей компании, а также ее организаци­онным устройством. Во многих диверсифицированных фирмах автономия подразделений — это результат долговременной политики и постоянных усилий, когда на протяжении длительного времени акцент делался именно на этом. В таких компаниях, как Consolidated Foods, Beatrice Foods, Johnson & Johnson, Emerson Electric и Hewlett-Packard, например, вера в автономию подразделений всесторонне поддерживается, при этом всячески подчерки­вается, что именно в этом причина успеха компаний. И хотя автономия на самом деле играет некоторую позитивную роль, налицо сильная тенденция переоценивания этой роли и игнорирования при этом сдвигов в конкурент­ных обстоятельствах. Бизнес-единицы в компаниях, где им довольно дол­го предоставляли автономию, скорее всего, будут всячески сопротивляться даже самым достойным проектам совместной деятельности с другими под­разделениями. Например, компания Emerson Electric вынуждена была вести долгую борьбу за то, чтобы заставить подразделения сотрудничать в рамках проектов по использованию таких «несложных» взаимосвязей, как совмест­ные исследования и разработки в области некоторых технологий.

Компании, в течение долгого времени выступавшие как приверженцы идеи автономии подразделений, обучали и продвигали таких руководите­лей, которые по-настоящему проявляют себя только в обстановке, требу­ющей независимости в суждениях и действиях. Работать в таких компани­ях стремились руководители, которые ценили независимость. Более того, приобретение новых подразделений нередко сопровождалось заверениями в предоставлении им автономии. При таком подходе неудивительно, что руководители бизнес-единиц сопротивляются любым попыткам ступить на их территорию или любым принципиальным шагам со стороны корпора­ции, направленным на централизацию.

Компании, которые насаждали автономию даже самых мелких из жизне­способных бизнес-единиц, часто оказываются перед лицом весьма серьез­ных проблем, когда им необходимо начать использовать взаимосвязи. Свою автономию наиболее ревностно оберегают именно небольшие подразделе-

526 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

ния, несмотря на то, что им больше всего необходим эффект масштаба, а добиться его можно как раз через использование взаимосвязей. Например, у компании American Hospital Supply много мелких подразделений, прода­ющих самые разные товары для медицины одним и тем же покупателям, но через разные группы торгового персонала, хотя эти группы иногда частич­но пересекаются. Кажется, у компании возникает масса сложностей в том, чтобы добиться координации между ее многочисленными подразделения­ми, — именно в силу того, что многие руководители этих подразделений упорно отстаивают свою независимость.

Несправедливая система стимулирования

Корпоративные системы стимулирования и поощрения зачастую только усу­губляют проблемы создания и использования взаимосвязей, наказывая кос­венным образом руководителей за использование взаимосвязей. У подразде­лений часто отсутствуют всякие стимулы стремиться к организации деятель­ности по созданию стоимости совместно с другими подразделениями. Они не видят никаких положительных сторон в том, чтобы изменить свою практику создания стоимости, что упростило бы совместную деятельность с другими подразделениями или передачу знаний и обмен опытом, тогда как и то и дру­гое жизненно важно для формирования взаимосвязей. Хуже того, некоторые системы поощрения даже способствуют образованию коалиций с внешними фирмами, которым руководители оказывают предпочтение по сравнению с сотрудничеством с другими подразделениями той же компании.

Вот несколько примеров того, как системы поощрения противодейству­ют формированию взаимосвязей.

Недооценка вклада подразделения в успешную работу других подразделе­ний. Системы поощрения предусматривают только оценку эффективнос­ти работы подразделения и никак не учитывают их вклад в работу других подразделений. Вклад подразделения в создание взаимосвязей, а значит, и в эффективность работы всей корпорации часто трудно оценить количес­твенно. При унифицированных финансовых целях и задачах для всех под­разделений и при отлаженной системе внутреннего ценообразования, а так­же правил распределения ресурсов контроль осуществлять легко, и создает­ся впечатление, что оценки получаются точными. Однако с помощью этих показателей нельзя измерить общий вклад подразделения в эффективность работы всей компании.

Руководители неохотно тратят время и ресурсы на проекты, связанные с использованием взаимосвязей, если они не уверены в том, что их работа бу-

Формирование взаимосвязей 527

дет оценена по достоинству. Для них представляется бессмысленным учас­тие в такой совместной работе, которая несет для их подразделения затраты, связанные с компромиссным решением; еще больше они опасаются того, что их подразделение в процессе сотрудничества получит меньшие выгоды от использования взаимосвязей, чем другое участвующее в совместной де­ятельности подразделение. Например, в компании Matsushita команды раз­работчиков из разных подразделений были вынуждены решать проблемы именно такого рода. Участники совместной деятельности не знали, какой вклад внесут в успешную работу их подразделения новые продукты, а соот­ветственно и неохотно принимали участие в разработке этих продуктов.

Предубеждения в оценках. В некоторых компаниях оценка и распределе­ние доходов, издержек и активов отражают некоторые предубеждения, и это вынуждает руководителей подразделений игнорировать взаимосвязи или сопротивляться их использованию. Например, инвестиции в активы или приобретение новых подразделений капитализируются, тогда как издержки на использование взаимосвязей списываются как расходы. Если эффектив­ность работы подразделения измеряется через доходы от продаж, это под­разделение скорее будет вкладывать деньги в активы, чем уменьшать свою прибыльность; если же подразделение в своей работе руководствуется до­статочно узко понимаемыми целями роста прибыли, руководители такого подразделения не захотят делить свою прибыль с другими подразделениями в ходе совместной деятельности по созданию стоимости. Вместо этого они лучше будут нести затраты, связанные с заключением контрактов с други­ми, внешними компаниями.

Разные условия работы подразделений

Взаимосвязи создавать очень трудно, если подразделения работают в раз­ных организационных условиях. Эти сложности влекут за собой проблемы коммуникационного характера, когда руководители подразделений воспри­нимают другие подразделения той же компании как «другие компании». Некоторые из наиболее часто встречающихся организационных проблем, препятствующих созданию взаимосвязей, перечислены ниже.

Ярко выраженные характерные особенности подразделений. Использо­вание взаимосвязей затруднено, когда у подразделений разная история, отличная от истории компании, и ярко выраженные отличительные осо­бенности. Например, это случается, если подразделения изначально были отдельными компаниями, которые впоследствии приобрела корпорация,

528 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

или долгое время они пользовались автономией в составе компании и ра­ботали под собственным именем. В этих случаях руководители и сотруд­ники часто считают себя скорее частью подразделения, в меньшей степени осознавая свою принадлежность корпорации. Проблема усугубляется, если в прошлом подразделение было вполне успешным. Например, если в опре­деленный период подразделение было лидером отрасли или первопроход­цем по части технологий или продуктов, оно будет сопротивляться любым усилиям, направленным на то, чтобы склонить его к участию в совместной деятельности с другими подразделениями.

Разница в культуре. Добиться успешной кооперации трудно, если у под­разделений разная культура работы. Различия в культуре, мешающие успеш­ному сотрудничеству, включают нормы межличностного общения, термино­логию, базовую философию бизнеса. Эти различия препятствуют успешной коммуникации и создают сложности при проведении переговоров с целью выработки приемлемых условий работы, но, даже если такие условия в ходе совместных переговоров и найдены, вполне вероятно, что из-за различий в культуре их будет сложно поддерживать. Например, банковский филиал ком­пании American Express всячески старался интегрироваться с фирмой Trade Development Bank, базирующейся в Швейцарии: это оказалось непросто в си­лу разницы в стиле работы и, помимо всего прочего, языкового барьера.

Руководители корпорации и подразделений иногда беспокоятся по по­воду создания взаимосвязей между подразделениями с разной культурой, так как им кажется, что использование взаимосвязей сотрет различия между подразделениями. Им кажется, что взаимосвязи угрожают разнице в куль­туре — ив первую очередь тем различиям, благодаря которым подразделе­ния добиваются успеха. Этот вопрос с высокой вероятностью будет поднят применительно к тем подразделениям, которые стали частью корпорации в результате покупки; он также возникнет и в диверсифицированной фир­ме с давними традициями автономии подразделений. Например, именно такие опасения высказывало высшее исполнительное руководство компа­нии Brunswick*. Компания работает в отраслях, связанных с отдыхом и раз­влечениями, и приобрела ряд широко известных фирм. В данный момент компания нерешительно идет на интеграцию этих новых подразделений из боязни подорвать основы их культуры.

Различия в управлении. Если личностные свойства руководителей подраз­делений, их навыки и стиль руководства будут разными в разных подразде-

* Пример компании Brunswick обсуждается в работе Stengrevics (1981). — Прим. авт.

Формирование взаимосвязей 529

лениях, формирование взаимосвязей будет трудным процессом. Общение руководителей будет напряженным, а соглашения в такой обстановке станут вырабатываться с большим трудом. Различия в личностных качествах ру­ководителей, которые могут стать препятствием в создании взаимосвязей, включают разницу в возрасте, знаниях, образовании, технических навыках, а также сроке пребывания в должности.

Различия процедурного характера. У подразделений могут различаться операционные процедуры, что также затрудняет создание взаимосвязей; эти различия включают разницу в системах бухгалтерского учета и аудита, раз­ницу в информационных системах, различные требования к утверждению норм, разные условия соглашения с профсоюзами. Различия процедурного характера являются источником трений и непонимания, когда подразделе­ния пытаются сотрудничать, что ведет к росту затрат на координацию.

Географические барьеры. Подразделения, расположенные слишком дале­ко друг от друга, вряд ли смогут добиться постоянной координации усилий, требуемой для успешного использования взаимосвязей. Расстояние затруд­няет коммуникацию, что негативно сказывается на решении возникающих в ходе совместной работы проблем.

Нежелательные последствия децентрализации

Препятствия к созданию взаимосвязей, которые обсуждались до сих пор, возникают по большей части в силу определенных установок и мотивов по­ведения руководителей подразделений. Корпоративное руководство в рав­ной степени может колебаться, когда перед ним в действительности стоит задача подрыва децентрализации. Наиболее часто встречаются следующие причины этих опасений.

Ослабление духа предпринимательства. Корпоративное руководство час­то думает: все, что разрушает основания децентрализации, подрывает тем самым предпринимательский дух подразделений.* Однако никаких фунда­ментальных противоречий между предпринимательством и взаимосвязями просто не существует — если только не ставить знак равенства между пред­принимательством и независимостью. И хотя некоторые оправдания для крайней степени децентрализации существуют у предприятий на стартовом

* Предпринимательству во многих компаниях придается такое большое значение, что подразделения получают стимулы для конкуренции друг с другом. — Прим. авт.

530 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

этапе, на последующих этапах руководители скорее получат максимальные конкурентные преимущества благодаря предпринимательству, основанно­му на обнаружении и использовании взаимосвязей. И тем не менее та точка зрения, что самые большие стимулы к предпринимательской деятельности возникают при децентрализации в чистом виде, прочно укоренилась в боль­шинстве компаний. Руководители подразделений склонны в качестве аргу­мента против использования взаимосвязей приводить именно отсутствие стимулов к активизации предпринимательского духа.

Стремление к последовательности в организации. Многие диверсифици­рованные компании предпочитают однотипно организовывать работу своих подразделений. Это в некотором отношении упрощает задачи руководства подразделениями, но несовместимо с использованием взаимосвязей. Нали­чие взаимосвязей предполагает, что различные подразделения (и группы подразделений) в разной степени обладают автономией и в разной степени контролируют осуществление тех или иных видов деятельности по созданию стоимости; предполагается также разный подход к количественным оценкам эффективности работы и разная постановка задач и формулировка целей.

Сложности количественной оценки эффективности работы. Во многих компаниях система стимулов базируется исключительно на объективных критериях, таких, соответствие которым можно оценить количественно, — например, это критерии роста и прибыльности. Взаимосвязи практически неизбежно привносят в оценки эффективности некоторую субъективность, так как вклад подразделений в работу компании в целом бывает трудно до­статочно точно оценить количественно. Однако в некоторых компаниях субъективность оценок представляется нежелательной.

Опасения использования взаимосвязей как оправдания. Взаимосвязи неиз­бежно стирают четкие границы сфер ответственности и области применения полномочий в той сфере, где работают подразделения. Поэтому высшее руко­водство будет опасаться, что руководители подразделений станут использовать взаимосвязи как оправдание низкой эффективности своих подразделений.

ВЗАИМОСВЯЗИ И СПРАВЕДЛИВОСТЬ

Многие организационные проблемы создания взаимосвязей основаны на представлении о том, что взаимосвязи несовместимы со справедливостью -принцип справедливости, или беспристрастности, так или иначе реализуется

Формирование взаимосвязей 531

в деятельности многих компаний. Это часть организационной «ткани», имен­но этот принцип позволяет разрешать конфликты и является мотивом пове­дения руководителей. И все-таки в представлении большинства руководите­лей взаимосвязи несправедливы и необъективны по определению. Выгоды от использования взаимосвязей будут разными для участвующих в совместной деятельности подразделений. Кроме того, использование взаимосвязей пред­полагает, что у руководителей задействованных подразделений будет разная степень автономии, разные цели и основания для оценок и поощрений. Ру­ководители вполне могут начать жаловаться, что им приходится «волочь за собой» другие подразделения, а награды при этом получают те руководители, чьи подразделения не отличаются самой высокой эффективностью.

Многие диверсифицированные компании явно или скрытно приняли узкий взгляд на справедливость, логически вытекающий из особенностей работы с децентрализованными организационными структурами. Справед-ливость означает единый подход ко всем подразделениям и объективные ос­нования принятия решений — особенно в таких «опасных» сферах, как сис­тема стимулов и трансфертные цены. Кроме того, принцип справедливости применительно к взаимосвязям гласит, что использование взаимосвязей должно быть согласовано со всеми задействованными подразделениями.

Такой узкий взгляд на справедливость в корне неверен; кроме того, при такой точке зрения создать взаимосвязи можно только в тех редких случаях, когда все подразделения получают равные выгоды от их использования или когда эти взаимосвязи могут сформироваться даже при отсутствии тесного контакта между участвующими подразделениями, не теряющими автоно­мии. Предпосылкой успешного формирования взаимосвязей является, од­нако, более конструктивный взгляд на справедливость, который акцентиру­ет внимание именно на беспристрастности, а не на одинаковом подходе вы­сшего руководства к подразделениям. Таким образом, важнейшей задачей горизонтальной организации является выработка именно такого взгляда на справедливость при одновременном воспитании верности целям высшего, корпоративного уровня.

РАЗЛИЧНЫЙ ХАРАКТЕР ПРЕПЯТСТВИЙ

В различных компаниях организационные препятствия к формированию и использованию взаимосвязей будут в разной степени серьезными — это зависит от истории компании, качественного состава портфеля, организа­ционной структуры, политических установок. Наибольшие сложности при формировании взаимосвязей возникнут при наличии следующих условий:

532 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

• Компания характеризуется значительной децентрализацией при боль­шом количестве мелких подразделений.

• У компании сильные традиции автономии подразделений.

• Компания создана в результате приобретения нескольких независи­мых фирм.

• Компания не прилагает усилий (или прилагает мало) к созданию еди­ного «лица» корпорации.

• У компании нет опыта создания и использования взаимосвязей или
этот опыт был неудачным.

Организационные механизмы создания взаимосвязей

Если корпоративная организация характеризуется вертикальной структу­рой в чистом виде, этого недостаточно для того, чтобы многообещающие взаимосвязи были обнаружены и с выгодой использованы. Организаци­онные препятствия не только мешают реальной работе по использованию взаимосвязей и совместной деятельности по созданию стоимости, но так­же являются для руководителей источником аргументов, с помощью кото­рых они будут противостоять усилиям руководителей групп или всей кор­порации отстаивать важные взаимосвязи. Руководители подразделений обычно сразу видят компромиссы, требуемые для создания взаимосвязей, и будут подозрительно относиться к распределению выгод от использова­ния взаимосвязей. В этой ситуации вполне может оказаться, что высшее руководство недостаточно хорошо вооружено глубоким пониманием и хорошим знанием соответствующих отраслей, чтобы противостоять та­кому сопротивлению.

Руководство компаний обычно реагирует на такие организационные препятствия к созданию взаимосвязей одним из двух типичных способов. Некоторые компании приходят к выводу, что, несмотря на всю стратеги­ческую логику, взаимосвязи никогда не будут работать на благо компании. Столкнувшись с подобными проблемами, руководители подразделений от­казываются работать с другими подразделениями той же компании и вместо этого решительно отстаивают свое право на независимую работу. Руководи­тели корпорации впадают в отчаяние от того, что им приходится разрешать постоянные конфликты в ходе совместной деятельности подразделений и иметь дело с ситуациями, в которых не ясно, на ком лежит ответственность за то, что эта ситуация создалась, и они начинают выступать за крайнюю степень децентрализации. Однако в других компаниях все-таки признают:

Формирование взаимосвязей 533

выгоды взаимосвязей важны настолько, что традиционные способы управ­ления многообразием должны быть изменены, чтобы приспособиться к ис­пользованию взаимосвязей.

Взаимосвязи не возникают сами по себе, по счастливой случайности или по постановлению руководства. Должны существовать позитивные органи­зационные механизмы, которые бы подталкивали руководителей подразде­лений к тому, чтобы стремиться к использованию взаимосвязей и к преодо­лению коммуникативных и координационных сложностей, — только так взаимосвязи начнут работать на благо компании. Я называю организацион­ную практику, упрощающую образование и использование взаимосвязей, горизонтальной организацией. Горизонтальная корпоративная организация связывает подразделения в рамках вертикальной структуры. Необходи­мо соблюдать баланс между элементами горизонтальной и вертикальной структуры в диверсифицированной фирме, если мы хотим высвободить потенциал взаимосвязей.

Горизонтальная организация включает четыре широкие категории:

• Горизонтальная структура. Это организационные приемы, которые
применяются «поверх» границ подразделений, — группировка под­
разделений, частичная централизация, объединенные группы сотруд­ников разных подразделений, работающих над одной задачей, комис­сии, специализирующиеся на отдельных рынках или дистрибьюторс-
ких каналах.

• Горизонтальные системы. Системы управления, охватывающие не­
сколько бизнес-единиц в том, что касается планирования, контроля,
системы стимулов, составления смет капитальных вложений и их оку­паемости.

• Горизонтальная система правил в отношении управления персоналом.
Принципы управления персоналом, упрощающие координацию подраз­делений: например, это ротация кадров между подразделениями и отде­льными должностями, форумы по управлению, системы обучения.

• Горизонтальные процедуры разрешения конфликтных ситуаций. Это
управленческие процедуры, которые помогают справиться с конфлик­тами подразделений. Такие процедуры полезно отличать от горизон­тальной структуры и горизонтальных систем — они больше связаны
со стилем управления компанией.

Организационная система и структура часто содержат как горизонталь­ное, так и вертикальное измерение. Например, объединение подразделений в группы может быть процессом чисто вертикальной направленности, когда сокращается доля контроля со стороны высшего руководства, или, наоборот,

534 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

может играть ведущую роль в горизонтальной организации — все зависит от того, как управляются группы. Аналогичным образом корпоративные системы поощрения могут быть абсолютно вертикальными или включать меры, предусмотренные для поощрения сотрудничества между подразде­лениями. Я сосредоточусь в основном на «горизонтальных» аспектах орга­низационной практики, признавая при этом, что горизонтальное и верти­кальное измерения будут взаимодействовать. Вопросы, связанные с верти­кальной организационной структурой и системой в диверсифицированных компаниях, были предметом исследования многочисленных работ*.

Не существует единого приема поощрения и упрощения кооперации между подразделениями, который был бы достаточен для того, чтобы убе­диться, что все стратегически выгодные взаимосвязи обнаружены и исполь­зуются. Вместо этого требуется целый ряд практических взаимосвязанных действий. Компании, успешно реализующие горизонтальную стратегию, склонны использовать некоторую совокупность практических приемов в самых разных областях одновременно — только так можно получить мак­симальные выгоды от использования взаимосвязей. Все множество требу­емых практических действий будет различным для разных подразделений, так как у каждого подразделения своя схема взаимосвязей с другими подраз­делениями, а в каждой схеме — свое соотношение выгод и затрат.

Корпоративное руководство также может сыграть важную роль в укреп­лении горизонтальной организации, оказывая мощное воздействие своим поведением, выбирая правильный режим коммуникации, чтобы сообщить подразделениям цели корпорации, а также отбирая методы вхождения в новые отрасли. После того как будет описана роль горизонтальной органи­зации в создании и использовании взаимосвязей, я снова вернусь к роли корпоративного руководства.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

К горизонтальной структуре я отношу все временные или постоянные ор­ганизационные единицы, которые накладываются «поверх» границ меж­ду подразделениями, дополняя структуру существующих бизнес-единиц -целый ряд таких единиц, которые не являются при этом взаимоисключа­ющими, могут быть использованы для упрощения использования взаи­мосвязей.

* Среди ведущих работ на эту тему — Lorsch & Allen (1973), Lawrence & Lorsch (1967), Kotter (1982). — Прим. авт.

Формирование взаимосвязей 535

Объединение подразделений в группы

Пожалуй, самой распространенной формой горизонтальной структуры является группа или сектор, в котором несколько подразделений подчиня­ются одному руководителю. Большинство групп или секторов изначально создавались для того, чтобы сократить путь контроля от генерального ди­ректора корпорации до работника бизнес-единицы или обучить новых ру­ководителей и оценить их умения на деле. В практике управления разными подразделениями это было первым шагом на пути работника к руководству корпорацией. Таким образом, группы и секторы уже давно играют важную роль в горизонтальной организации.

Однако при этом участие руководителей групп и подразделений в разра­ботке стратегии было традиционно достаточно пассивным. Они критически оценивают стратегии подразделений и выносят в случае необходимости свое одобрение, а также тренируют руководителей отдельных бизнес-единиц, но никогда не выходят со стратегическими инициативами. И все-таки исполни­тельное руководство групп и секторов должно играть жизненно важную роль в обнаружении и использовании взаимосвязей, а также в управлении ими, если, конечно, правильно обозначены границы сектора или группы и роль исполнительного руководства сектора или группы адекватно определена.

Объединение подразделений в группы и секторы должно строиться с учетом стратегически важных взаимосвязей. Границы групп и секторов часто провести достаточно сложно, потому что схемы взаимосвязей меж­ду подразделениями весьма разнообразны. Например, в компании General Foods у некоторых подразделений общие покупатели и каналы реализации, тогда как другие, пересекающиеся с ними группы подразделений объеди­нены смежными формами продуктов и производственными технологиями (например, замороженные полуфабрикаты). Там, где имеется несколько возможных оснований для объединения подразделений в группы на основе разных типов взаимосвязей, компания должна выбрать что-то одно. Взаи­мосвязи часто обладают далеко не одинаковой значимостью для всех задейс­твованных бизнес-единиц, что еще больше усложняет выбор основания для объединения в группы.

Несмотря на то что группировка подразделений никогда не может быть «точной наукой», принцип такой группировки ясен. Группы (и секторы) Должны создаваться вокруг таких взаимосвязей, которые максимально значимы для получения конкурентных преимуществ, и на основе система­тического анализа всех взаимосвязей в рамках компании. Например, если существенный процент издержек связан с позиционированием продукта, рекламой и дистрибьюторским каналом (или эти виды деятельности явля­ются наиболее важными основаниями дифференциации), группы должны

536 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

создаваться вокруг взаимосвязей в области рынка. Например, в компании, производящей расфасованные потребительские товары, более уместно со­здавать группы в соответствии с группами покупателей или каналами реа­лизации, а не в соответствии, скажем, с производственными технологиями. В высокотехнологичной компании, избравшей стратегию дифференциации, наоборот, более целесообразно объединять подразделения по технологиям, так как именно использование технологических взаимосвязей будет клю­чом к получению конкурентных преимуществ. В общем и целом, в качестве первостепенной основы для объединения будут выступать материальные взаимосвязи, а нематериальные взаимосвязи останутся в качестве резерва на случай, если первые незначительны или уже исчерпаны. Например, в одну группу можно включить бизнес-единицы, связанные прочными материаль­ными взаимосвязями, тогда как сектор формируется на основе менее про­чных материальных взаимосвязей и/или нематериальных взаимосвязей.

Подразделения должны группироваться на основе наиболее важных со стратегической точки зрения взаимосвязей, потому что объединение в груп­пы — это, пожалуй, самый мощный ресурс для привлечения внимания к этим взаимосвязям и их укрепления, но только при условии, что группы управляются соответствующим образом. Когда все подразделения в составе группы подчинены одному исполнительному руководству, координация, управление совместно осуществляемыми видами деятельности, разрешение конфликтов, передача знаний и обмен опытом, постановка соответствую­щих задач и регулирование системы поощрения значительно упрощаются.

Принцип, в соответствии с которым подразделения группируются вок­руг самых важных взаимосвязей, не предполагает, что все группы дивер­сифицированной компании строятся на основе одного и того же типа вза­имосвязей. Не обязательно, чтобы все группы были основаны на взаимо­связях в области рынка, производственных взаимосвязях или взаимосвязях в области технологий, хотя иногда налицо имеется именно такая тенден­ция: компания использует единый базис для объединения в группы своих бизнес-единиц. Это уместно, если именно этот тип взаимосвязей в данной компании является доминирующим, но все же обычно группы должны со­здаваться на основе различных типов взаимосвязей.

Прочность взаимосвязей между бизнес-единицами в группе вполне мо­жет быть различной в зависимости от конкретного объединения: это зависит от состава отраслей в портфеле компании. В некоторых группах взаимосвя­зи будут достаточно прочными, тогда как другие группы будут характери­зоваться небольшим количеством взаимосвязей (если будут существовать вообще), и единственным назначением самой группы будет сокращение расстояния от рядового работника до высшего руководства. Методы уп-

Формирование взаимосвязей 537

равления группами должны строиться с учетом этих различий. Более того, внутри одной группы имеющиеся взаимосвязи будут разными для разных подразделений в терминах стратегической значимости. Подразделения, ко­торые усматривают незначительные выгоды для себя от участия в группе, должны управляться не так, как другие, поскольку эти подразделения будут больше всех стремиться к тому, чтобы доминировать при выборе стратегии, которая может оказаться не соответствующей выбранному пути укрепления взаимосвязей внутри группы. То, как оценивается эффективность работы таких подразделений, и система поощрения для них с большой вероятнос­тью должны быть модифицированы. Однако важно помнить, что все-таки эти подразделения никто не заставляет идти на столь серьезные стратеги­ческие компромиссы, которые могут окончиться для них потерей их кон­курентных позиций. Управление любыми взаимосвязями требует всегда соблюдения равновесия между общими конкурентными преимуществами и затратами, а для оценки этого соотношения применяется методика, опи­санная в главе 9.

Роль руководства группы*

В истории компаний роль многих руководителей групп порой бывала двус­мысленной, а их положение — неуверенным.** Разработкой стратегии в диверсифицированных компаниях часто занимаются руководители подраз­делений, тогда как исполнительное руководство группы дает критические оценки их стратегических инициатив. В результате многим руководителям групп кажется, что если группа работает плохо, то виноватыми оказываются они, но если же показатели ее эффективности высоки, в заслугу руководите- лю группы это не ставится.

Вполне вероятно, что обнаружение и использование взаимосвязей как в рамках группы, так и за ее пределами окажется самой важной задачей, стоящей перед исполнительным руководством группы. Если группа объединена на ос­нове значимых взаимосвязей, исполнительным руководителем должен быть тот сотрудник в группе, который отвечает за разработку стратегии. Но понятие «стратегия группы» в большинстве диверсифицированных компаний опреде-

* Роль исполнительного руководства сектора аналогична роли руководства групп и в

равной мере важна для горизонтальной стратегии. — Прим. авт.

** Исследований, посвященных роли исполнительного руководства групп, довольно мало, что особенно удивительно, притом, что групповые структуры преобладают в организации компаний. Работа Stengrevics (1981) — единственное полное иссле­дование этого вопроса, в котором содержится много интересных выводов о роли исполнительного руководства групп, а также о том, насколько важно, чтобы они получали удовлетворение от своей работы. — Прим. авт.

538 ЧАСТЬ 111. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

лено нечетко. Исполнительные руководители группы склонны вести себя так, как если бы они были менеджерами портфеля, только на более низком уров­не: они видят свою задачу единственно в том, чтобы распределить капиталы различных бизнес-единиц в группе, удовлетворив потребности каждого под­разделения. При наличии взаимосвязей эта концепция роли исполнительного руководства группы неверна по самой своей сути. Стратегия группы — это нечто большее, чем сумма независимо предложенных стратегий подразделе­ний. Стратегия группы не отменяет необходимости в разработке стратегии на уровне подразделений — она интегрирует эти отдельные стратегии.

Чтобы добиться создания взаимосвязей, руководство группы должно обладать максимальными полномочиями в том, что касается модификации стратегий подразделений. Более того, руководитель группы должен стре­миться стать инициатором реализации горизонтальной стратегии, одно­временно откликаясь на предложения отдельных бизнес-единиц. В силу всех тех причин, которые были описаны выше, подразделения, действую­щие независимо, вряд ли смогут предложить стратегии, необходимые для получения выгод путем использования взаимосвязей; едва ли они также ре­шатся пожертвовать своими целями ради блага группы. Чтобы исполнить свою роль стратега, руководитель группы в такой ситуации, как правило, должен будет обладать умением обнаруживать и анализировать взаимо­связи как внутри группы, так и за ее пределами; он также должен владеть методами анализа своих конкурентов по разным направлениям. Глубокое знание работы каждого подразделения ему столь же необходимо. Роль ру­ководителя группы в разработке и реализации горизонтальной стратегии должна поддерживаться и другими приемами «горизонтального» руководс­тва — такими, которые будут ориентировать руководителей подразделений на определенную цель, создание взаимосвязей. Частичная централизация ключевых видов деятельности, контроль над определенной частью системы поощрений и вознаграждений и участие в наборе персонала — все это ук­репляет положение руководителя группы и дает ему возможность вырабо­тать настоящую горизонтальную стратегию*.

Частичная централизация

Другой тип горизонтальной структуры — это частичная централизация. Иногда стоит подчинить централизации некоторые виды деятельности в си­лу наличия между подразделениями важных стратегических взаимосвязей, сохраняя при этом за каждым подразделением его собственные обязательс-

* Сходная точка зрения содержится в Stengrevics. — Прим. авт.

Формирование взаимосвязей 539

тва по получению прибыли. Осуществление некоторых видов деятельности на основе централизации возможно сразу для нескольких групп.

Частичная централизация обычно встречается применительно к таким видам деятельности, как материально-техническое обеспечение, продажи и система логистики. Например, в компании General Foods производство, материально-техническое обеспечение и логистика в значительной степе­ни централизованы и охватывают целый ряд подразделений, входящих в разные группы, тогда как разработка продуктов и маркетинговые функции осуществляются под непосредственным руководством начальников подраз­делений. В компании McGraw-НШ существует система обработки заказов, которая охватывает несколько подразделений, занимающихся книгами, журналами и другой продукцией компании, тогда как в фирме Castel and Cooke — общий маркетинг и общая дистрибьюторская система для несколь­ких видов свежих пищевых продуктов.

Совместно осуществляемыми видами деятельности можно руководить по-разному. Например, одно подразделение контролируется и управляет­ся официальным руководителем, в то время как другие, участвующие в совместной деятельности, связаны с данным руководителем чем-то вроде «пунктирной линии». Еще один вариант — это когда совместно осущест­вляемые виды деятельности находятся в ведении нескольких подразделе­ний или ими занимается непосредственно группа исполнительного руко­водства корпорации. Желательно, чтобы централизованные виды деятель­ности подчинялись некоторому линейному руководителю: таким образом сохраняется ориентация на рынок. Руководитель, ответственное лицо, должен принимать активное участие в управлении координацией участву­ющих в централизованной деятельности подразделений, помня при этом обо всех вопросах, которые обсуждались в настоящей и предыдущей гла­вах. Такое управление — полная противоположность пассивному подходу «управления на расстоянии», который иногда используется для регулиро­вания интересов совместной деятельности и задействованных в ней под­разделений.

Чтобы добиться успеха в частичной централизации, необходимо создать соответствующие структуры и систему стимулов для подразделений, поощ­ряющую участие подразделений в управлении совместно осуществляемы­ми видами деятельности. Можно также передать данный вид деятельности в ведение линейного руководителя, полномочия которого будут распро­страняться на все задействованные подразделения. Чтобы добиться успеха, Нужно также осознавать (это касается всех лиц, участвующих в управлении совместной деятельностью подразделений), что взаимосвязи представляют определенную ценность для фирмы в целом, и такую же ценность пред-

540 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

ставляет создание механизмов координации, как официальных, так и по­луофициальных и неофициальных, централизованных видов деятельности и участия в них подразделений. Совместное планирование централизован­ной деятельности по созданию стоимости с участием всех задействованных подразделений является несомненно выгодным, равно как и регулярные официальные контакты между менеджерами всех централизованных видов деятельности и подразделениями.

Другие организационные механизмы, охватывающие несколько подразделений

Объединение подразделений в группы и частичная централизация осу­ществления некоторых видов деятельности по созданию стоимости — это самые сильные организационные формы, стимулирующие образование взаимосвязей. Структура групп должна быть разработана так, чтобы ох­ватить все наиболее важные взаимосвязи. Однако при разработке такой структуры может оказаться, что некоторые взаимосвязи упущены из ви­ду, так как среди них могут быть вторичные, ведущие за пределы группы, но столь же значимые для укрепления конкурентных преимуществ. Это, в свою очередь, означает, что временные и постоянные организационные механизмы, объединяющие несколько подразделений, которые позволя­ют формировать взаимосвязи, не охваченные основной, базовой, орга­низационной структурой, — весьма существенная часть горизонтальной структуры. Они не только служат тому, чтобы запускать проекты по ис­пользованию взаимосвязей и воплощать их в жизнь, но еще и являются обучающими механизмами для руководителей: так они узнают об истин­ном значении взаимосвязей для корпорации.* Было бы неверно толковать эти механизмы как организационную «матрицу»: это приемы, позволяю­щие упростить процессы кооперации подразделений.

Некоторые из наиболее важных организационных приемов, которые служат этим целям, перечислены ниже.

1. Создание комиссий на базе определенных рынков. Если организация ком­пании строится вокруг определенных продуктов или технологий, часто та­кая организация сопровождается наличием важных, хотя и второстепенных

* В работе Galbraith (1973) содержится полезное описание ряда таких «сторонних» ор-ганизаций и условий успешности их работы. Однако обсуждение данного вопроса, равно как и другие дискуссии на эту тему, в первую очередь, ориентированы на усилия в рамках отдельно взятого подразделения, а не на совместную работу нескольких бизнес-единиц. — Прим. авт.

Формирование взаимосвязей 541

взаимосвязей между рынками. Например, компания McGraw-Hill органи­зована в соответствии с типами продуктов — это книги, журналы и базы данных. Однако есть ряд рынков, например строительство и финансовые операции, где реализует свою продукцию множество подразделений. Ком­пания McGraw-Hill получит возможность управлять взаимосвязями в дан­ной области, если поведет целенаправленную, скоординированную атаку на эти рынки, одновременно используя взаимосвязи, создавшиеся вокруг продуктов в рамках базовой организационной структуры.

Компания может освоить взаимосвязи путем создания единиц, кото­рые я называю комиссиями, специализирующимися на определенных рынках.

Чтобы сформировать такие комиссии, компания должна обнаружить важные рынки, где есть потенциал создания и использования взаимосвязей, и назначить ответственного руководителя, который будет заниматься конт­ролем и управлением деятельностью компании на каждом из таких рынков. Затем создается постоянный комитет из состава высшего руководства под­разделений, уже работающих на данном рынке, или таких, которые могли бы там работать; впоследствии они будут регулярно встречаться и наблю­дать за работой по исследованию рынка, по ходу обнаруживая взаимосвя­зи вокруг каждого из продуктов и намечая планы по их использованию. В их задачи входит еще и выявление пробелов, которые необходимо запол­нить для укрепления общих позиций всей компании на данном рынке. Для осуществления требуемого анализа по мере необходимости привлекаются штатные сотрудники. Конкретные проекты по использованию взаимосвя­зей затем передаются в ведение линейного руководителя, работающего в любой из задействованных бизнес-единиц. И хотя участие в такой комиссии требует времени, если ее не создать, есть опасность проиграть тем конкурен­там, которые смогут модифицировать организационную структуру так, что она позволит им получить конкурентные преимущества через использова­ние взаимосвязей.

Комиссии, специализирующиеся на определенных рынках, могут слу­жить также промежуточным шагом при переходе от организационной структуры, построенной вокруг продуктов или технологий, к такой орга­низационной структуре, которая основывается на особенностях устройства рынков, — в том случае, если взаимосвязи в области рынка приобретают особую важность для диверсифицированной компании. Если компания пе­реходит на такую базовую организацию, которая строится на основе рыноч­ной деятельности, ей, вероятно, стоит учредить организационные механиз­мы, поддерживающие используемые производственные взаимосвязи или взаимосвязи в области технологий.

542 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

2. Комиссии на основе взаимосвязей в области технологий, каналов реализации и других направлений. Можно организовать постоянные комитеты или рабочие группы, охватывающие несколько подразделений, которые бу­дут заниматься важными взаимосвязями в области продукции (например, продукты для автоматизации управленческих работ), производства, мате­риально-технического обеспечения, технологий, общих дистрибьюторских каналов, систем логистики или приема и обработки заказов. Их функции аналогичны функциям комиссий, специализирующихся на рыночной де­ятельности, а принципы их организации такие же. Ответственность за ра­боту этих комиссий должна лежать на линейном руководителе высшего звена, а для того, чтобы комиссия работала серьезно, необходимо требовать регулярной отчетности о проделанной работе с последующей критической оценкой и утверждением этих отчетов.

3. Временные рабочие группы по выполнению особых заданий. И хотя для
создания и использования важных взаимосвязей, перекрывающих границы
между подразделениями, вполне могут потребоваться постоянные комитеты, управляющие процессом на продолжительной основе, в некоторых случаях для использования взаимосвязей вполне хватит временных рабо­чих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений. Временные рабочие группы — очень распространенный механизм выполнения особых заданий; например, именно так передаются знания и опыт в процессе ис­пользования нематериальных взаимосвязей, но некоторые материальные взаимосвязи также могут создаваться при участии временных рабочих групп. Кроме того, силами таких групп можно исследовать взаимосвязи с тем, чтобы выработать рекомендации по поводу их постоянного использо­вания путем частичной централизации, через создание постоянных комите­тов или внеся разовые изменения в работу подразделений.

Временные рабочие группы, состоящие из сотрудников разных подраз­делений, могут заниматься всеми возможными типами взаимосвязей. На­пример, компания General Motors формирует центры управления особо важными проектами, охватывающими сферы специализации нескольких подразделений. Штатные работники, входящие в группы, полностью осво­бождаются от своих рабочих обязанностей для участия в проекте на период до нескольких лет. Примером менее официальной временной организаци­онной структуры является отделение компании McGraw-Hill по исследова­нию информационных ресурсов, которое занимается изучением использо­вания компьютерных средств в корпорации. В состав данной временной ор- ганизационной структуры входят сотрудники-совместители из нескольких подразделений, а поддержку им оказывает штат из корпоративного отдела

Формирование взаимосвязей 543

планирования. Другой пример — компания Sears: сейчас в ней работают ис­следовательские группы, занятые поиском взаимосвязей между подразделе­ниями в сфере финансовых операций с целью последующего использова­ния этих взаимосвязей.

Защитники взаимосвязей

на уровне группы или корпорации

Последней из составляющих организационной структуры, упрощающих формирование взаимосвязей, является назначение исполнительного руко­водства на уровне группы, сектора или корпорации — тех, кто будет высту­пать в качестве защитника взаимосвязей. И хотя подобные штатные роли в большинстве компаний сейчас не пользуются популярностью и благо­склонностью начальства, при этом люди в данной должности вносят су­щественный вклад в управление взаимосвязями. Штатное исполнительное руководство будет нести ответственность за обнаружение ключевых взаи­мосвязей в своих областях специализации и работать с задействованными подразделениями, помогая им создавать и использовать эти взаимосвязи. Например, руководитель маркетингового штата будет координировать по­иск таких рекламных средств, которые позволяют компании максимально реализовать свои рыночные полномочия; он также может координировать планирование работы с общим для нескольких подразделений дистрибью-торским каналом. Штатные руководящие работники могут также помогать в управлении другими механизмами, требуемыми для извлечения выгод из использования взаимосвязей, такими как комитеты и рабочие группы, со­стоящие из руководителей подразделений.

Управление организационными единицами, охватывающими несколько подразделений

Организациями, охватывающими несколько подразделений, трудно управ­лять, особенно в американских компаниях. Если компания идет на создание таких единиц, необходимо тщательно продумать их структуру и функции, ведь принцип автономии прочно закрепился в умах руководителей, а ра­бота комитетов или комиссий зачастую рассматривается как пустая трата времени.

Чтобы комитет пользовался влиянием в компании, а его работа действи­тельно была посвящена важным вопросам, такой комитет должен подчиняться

544 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

линейному руководителю из высшего руководящего состава. Организацион­ные единицы, охватывающие несколько подразделений, должен возглавлять вызывающий доверие руководитель, обладающий широкими взглядами, и ответственность за результаты работы будет лежать именно на нем. Резуль­таты работы такой единицы должны быть материальными, видимыми, иначе комитет или комиссию никто не будет воспринимать всерьез. Высшее руко­водство должно назначить в его/ее состав линейных руководителей, представ­ляющих каждое из задействованных подразделений, чтобы добиться действи­тельной реализации разработанных планов по использованию взаимосвязей. Назначенный руководитель должен быть достаточно высокого уровня, чтобы заставить свои подразделения действовать. Организации, охватывающие не­сколько подразделений, также должны привлекать к работе дополнительный персонал подразделений или сотрудников на основе членства: с их стороны ожидается содержательный анализ и подготовка продуманных рекомендаций. Наконец, организационные единицы, охватывающие несколько подразделе­ний, должны быть дополнены другими элементами горизонтальной организа­ции, чтобы преодолеть многочисленные препятствия в создании и использо­вании взаимосвязей. Если взаимосвязи для компании действительно значимы, даже элементарное преодоление скептицизма по отношению к комитетам со стороны сотрудников разных подразделений уже внесет существенный вклад в получение крупных конкурентных преимуществ.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ

Следующий аспект горизонтальной организации — это горизонтальные системы: системы управления, способствующие координации и образова­нию «сцеплений» между подразделениями. И хотя большинство систем уп­равления строятся на основе сильной вертикали, их можно построить и так, чтобы поддерживать формирование взаимосвязей. Особое значение для об­разования взаимосвязей имеют следующие системы.

Горизонтальное стратегическое планирование. Большинство диверси­фицированных фирм прибегают к вертикальным системам стратегическо­го планирования. В рамках такой системы подразделения подготавливают ст