ОБОРОНИТЕЛЬНАЯСТРАТЕГИЯ

Каждая фирма уязвима для атак конкурентов. Атакующие конкуренты под­разделяются на два типа: конкуренты, завоевывающие новые для них от­расли, и конкуренты, стремящиеся занять более выгодные позиции в той отрасли, где уже давно работают. Для описания конкурентов обоих типов я буду применять термин «нападающий». Лучшая защита от атак со стороны нападающих — это хорошо проработанная наступательная стратегия. Если компания постоянно вкладывает деньги в то, чтобы занять более выгодные позиции по издержкам или по дифференциации, и получает определенные конкурентные преимущества, успешная атака на такую компанию будет де­лом непростым. Однако даже при наличии решительной наступательной стратегии оборонительная стратегия все равно будет играть важную роль. Конкурентам сложнее будет атаковать компанию, избравшую определен­ные методы конкурентной борьбы.

Цель оборонительной стратегии обычно состоит в предотвращении самих попыток атаки, в перенаправлении атаки на те участки, где меньше угроза для компании, или в том, чтобы заставить конкурента снизить ин­тенсивность атаки. Вместо того чтобы обеспечивать рост конкурентных преимуществ как таковых, компания через реализацию оборонительной стратегии пытается придать своим преимуществам большую устойчивость. Но для успеха любой оборонительной стратегии требуются инвестиции —

644 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

компания отказывается от краткосрочных прибылей, чтобы укрепить свои конкурентные преимущества и сделать их более устойчивыми. Наиболее успешные конкурентные стратегии содержат обычно элементы как наступательной, так и оборонительной стратегии.

В этой главе описаны принципы оборонительной стратегии. Суть обо-ронительной стратегии состоит в том, чтобы повлиять на процесс принятия решений конкурентами и сделать так, чтобы они сочли атаку на позиции компании крайне нежелательной. Этого можно добиться, лишив конкурента стимулов для атаки или укрепляя барьеры вхождения в отрасль, а также барьеры для перехода в другие секторы; таким образом, атаковать компанию становится сложнее. А поскольку характер атаки со стороны нападающих со временем меняется, необходимые оборонительные мероприятия также будут различны на разных стадиях процесса. Я покажу, как должна эволюционировать оборонительная стратегия и какой диапазон тактических приемов может применять компания, а затем охарактеризую эти приемы. Я также продемонстрирую, как определить самую эффективную оборонительную тактику в той или иной отрасли. В конце главы все эти соображения суммируются и даются рекомендации по разработке общей оборонительной стратегии. Наконец, я опишу те условия, в которых компании следует рассмотреть возможность со-кращения капиталовложений в оборону вместо их увеличения.

Процесс вхождения в отрасль

или завоевание новой конкурентной позиции

В основе оборонительной стратегии лежит четкое понимание, какой видит компанию нападающий и каковы для него возможности продвижения в более выгодные позиции с точки зрения прибыльности. Разработка оборонительной стратегии начинается с признания того факта, что атака как со стороны только что вышедших на рынок компаний, так и со стороны признанных конкурентов — это цельная последовательность разворачивающихся во времени решений и действий. Поэтому соответствующая ситуации оборонительная стратегия должна разрабатываться в контексте всей серии наступательных действий, а не только отдельных шагов конкурентов. Нужный режим защиты будет меняться на разных стадиях процесса атаки, потому что в зависимости от стадии процесса нападающие в разной степени привержены выбранной стратегии и им требуются разные объемы инвестиций.

Процесс выхода на новые рынки и процесс вытеснения конкурентов с уже существующих рынков состоит из четырех фаз. Я сначала исследую эти фазы на примере вхождения в рынок новых конкурентов, а затем покажу,

Оборонительная стратегия 645

что этот анализ применим и к той ситуации, когда признанный конкурент пытается завоевать более выгодные позиции в отрасли.

Предварительный этап. Это период времени, предшествующий непос­редственному завоеванию нового рынка; в это время конкурент исследует отрасль в качестве потенциальной мишени для атаки. Инвестиции со сторо­ны конкурента в этот период ограничиваются такими видами деятельности, как исследование рынка, разработка производственных процессов и техно­логий, переговоры с инвестиционными банками на предмет возможных приобретений и т.п. Обнаружить конкурентов на этой стадии труднее всего, так как намерения будущего конкурента в отношении выхода на рынки от­расли точно не известны. По окончании предварительного этапа большинс­тво конкурентов так и не решаются начать атаку.

Вхождение в отрасль. На этом этапе будущий конкурент начинает вкла­дывать капитал в создание своей базы в отрасли. В этот период предприни­маются такие действия, как продолжение разработок в области продуктов и технологий, пробный маркетинг, развертывание предприятий конкурента в национальном масштабе, подбор торгового персонала, постройка заводов. Будущий конкурент надеется с помощью предпринимаемых действий к концу данного периода занять в отрасли такую позицию, которая обеспечит ему жизнеспособность. Период выхода на рынок может продолжаться не­сколько месяцев или несколько лет в зависимости от того, сколько времени проходит между принятием решений и действием в тех видах деятельности, которые требуются конкуренту для занятия стартовых позиций в отрасли. Например, в предприятиях сферы обслуживания (ресторан) данная фаза длится всего несколько месяцев. В отраслях, связанных с добычей природ­ных ресурсов, этот период может составлять пять и более лет.

Развертывание. В течение данного периода новый конкурент трансфор­мирует первоначальную стратегию вхождения в долгосрочную стратегию с установкой на определенный результат. Эта фаза имеет место не всегда, но во многих отраслях ее наличие демонстрирует выгоды стратегии последова­тельного захвата рынка.* В качестве примера можно привести выход ком­пании Procter & Gamble на рынки потребительских гигиенических товаров.

* Бывает так, что компания выходит на новые рынки и без разработанной стратегии последовательного захвата, но тем не менее после первоначального успеха она впол­не может начать развертывание. См. главу 16 книги «Конкурентная стратегия», где обсуждаются обоснования применения стратегии последовательного захвата рын­ка. — Прим. авт.

646 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Компания P&G приобрела Charmin Paper, фирму регионального масштаба, чьи торговые марки были далеко не самыми известными; затем компания изменила свою стратегию, взяв курс на национальный масштаб, активно вкладывая в рекламу и совершенствуя свои продукты. В течение периода развертывания новый конкурент обычно предпринимает такие действия, как расширение выпускаемого ассортимента продуктов, вертикальная интеграция или захват новых географических зон. Эти виды действий требуют активных капиталовложений в отрасль, по объему значительно превосходящих инвестиции, которые необходимы для занятия первоначальной позиции в отрасли.

Завершающий период. Это период времени, наступающий после того, как выход на рынки отрасли состоялся в полной мере. На этом этапе процесса завоевания новых рынков конкурент инвестирует только в те виды деятельности, которые необходимы для удержания или защиты своих позиций в отрасли.

Когда признанный конкурент пытается завоевать более выгодные пози-ции в отрасли, процесс состоит из тех же этапов. Сначала конкурент оценивает саму возможность выхода, затем начинает инвестировать необходимые виды деятельности и в итоге добивается успеха, занимая искомую позицию, или терпит неудачу. Утвердившийся в отрасли конкурент также может для вытеснения конкурентов предпринять серию действий по последовательному захвату рынка. Поэтому первоначальные действия признанного конкурента по занятию определенных позиций не всегда отражают его конечную,
целенаправленную стратегию.

Тот факт, что процесс завоевания новых рынков и вытеснения конку-рентов с более выгодных позиции состоит из нескольких стадий, имеет большое значение для оборонительной стратегии в силу нескольких причин. Во-первых, приверженность нападающего определенной стратегии будет различаться на каждом этапе. В общем и целом можно утверждать, что на каждом последующем этапе нападающий с большей решимостью придерживается одной конкретной стратегии, особенно если ему сопутствует успех. На первоначальном этапе разные компании будут в разной степени стремиться придерживаться определенной стратегии — в первую очередь в зависимости от того, в какой степени руководство конкурирующей компании единогласно считает избранную стратегию верной; кроме того, настрой на следование определенной стратегии определяется наличием у конкурента других привлекательных возможностей получения прибыли. Однако по мере того, как принимаются очередные решения, выделяются ресурсы, идет

Оборонительная стратегия 647

время, стратегия доказывает верность сделанного выбора, атакующая ком­пания будет все более и более решительно следовать одной избранной стра­тегии. Решимость конкурента в следовании определенной стратегии имеет огромное значение для разработки оборонительной стратегии, так как чем больше решимость, тем сложнее опередить конкурента или увести его от атаки на некоторые объекты.

Когда процесс атаки уже идет, барьеры для выхода с рынка или для со­кращения рынка будут повышаться*. При наличии высоких барьеров для выхода с рынка или для свертывания рынка сложнее будет удалить напа­дающего со сцены или не позволить ему атаковать некоторые объекты. Ба­рьеры для выхода с рынка и для сокращения доли рынка повышаются по мере того, как нападающий выбирает определенный вид активов, заключает долгосрочные контракты, разрабатывает единые стратегии для нескольких подразделений и вкладывает деньги в разработку продуктов и развитие про­изводства. В некоторых отраслях завоевание даже самой незначительной позиции в отрасли сопровождается созданием серьезных препятствий для выхода из нее. В других отраслях нападающий, возможно, не захочет сразу идти на риск создания высоких барьеров для выхода с рынка и сделает это как можно позже, на последующих стадиях процесса.** Для оборонитель­ной стратегии очень важно понимать, как оценивает конкурент серьезность препятствий для выхода с рынка и для свертывания рынка и их изменения во времени; важно также понимать, как создаются такие барьеры.

Обороняться тем сложнее, чем больше степень приверженности кон­курента определенной стратегии и чем выше барьеры для выхода с рынка. Поскольку чем серьезнее конкурент относится к избранной стратегии, тем выше становятся препятствия для ухода с рынка, часто расчет времени имеет решающее значение для некоторых отдельных шагов, таких как вы­деление инвестиций. Оборонительные действия, предпринимаемые ровно перед тем, как нападающий должен решать, идти ли ему на определенные шаги, после которых повышаются барьеры для выхода с рынка, отражаются на внутренних процессах принятия решений в нападающей компании.***

* Барьеры для свертывания рынка, обсуждаемые в главе 6, — это препятствия к сокра­щению объема продаж. Они тесно связаны с барьерами для выхода с рынка. — Прим. авт. ** Уклонение от риска — один из важных мотивов перехода к стадии развертывания и

стратегии последовательного захвата рынка. — Прим. авт.

*** Большинство экономических исследований, посвященных проблемам вхождения в отрасль, не признает тот факт, что это — длительный процесс инвестирования, поэтому авторы исследований приходят к заключению, что многие инвестиции, направленные на удержание будущих конкурентов от вхождения в отрасль, теряют всякий смысл после того, как конкурирующая компания вложит первые средства в

648 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Решающее для оборонительной стратегии связующее звено можно предска-зать, выявив дорогостоящие или рискованные инвестиции, необходимые нападающему для придания определенной конфигурации цепочки созда-ния стоимости. Таким образом, важный принцип оборонительной стратегии состоит в том, чтобы предпринимать оборонительные действия до того, как повысятся барьеры для ухода с рынка.

По мере того как нападающий завоевывает новый рынок или добивается более выгодных для себя позиций, непрерывно идет процесс обучения. Когда конкурент принимал решение об атаке новых рынков или лидеров рынка, у него имеются некоторые исходные допущения, которые подтверждаются или опровергаются опытом. Опыт также влияет на принятие допущений по поводу будущего, и нападающий будет модифицировать свою стратегию в зависимости от того, как пройдет процесс на ранних этапах. Это дает серьезные возможности обороняющемуся — он может влиять на то, какие данные получает нападающий, а также на формирование предпосылок к нападению. Как правило, атакуемая компания больше знает об отрасли, чем нападающий, что позволяет ей правильно предсказывать результаты применения нападающим его стратегии. Это, в свою очередь, позволяет компании направлять стратегию нападающего с тем, чтобы минимизировать ее негативное воздействие на конкуренцию в отрасли.

Защищающийся должен стараться не позволять нападающему целенап-равленно строить новые производственные мощности. Когда нападающий

освоение нового рынка. Например, см. работу Dixit (1980). В качестве примера мож­но привести компанию, которая пытается не пустить на рынок новых конкурентов, создавая избыток производственных мощностей. Это должно служить угрозой новым конкурентам, означая, что в случае их прихода в отрасль начнется война цен. Однако при этом утверждается, что после того, как новый конкурент все-таки входит в отрасль, последующие угрозы становятся бессмысленными. Это в первую очередь говорит о том, что избыток производственных мощностей не является в достаточной степени серьезной угрозой.

Данный аргумент представляется ошибочным в том плане, что начало вхождения в рынок само по себе ничего не говорит о том, выделены ли в полной мере необходимые для этого ресурсы; не означает это также, что конкурента следует немедленно рас­сматривать как полноценного соперника в отрасли. Так, война цен в фазе вхождения в отрасль или фазе развертывания вполне может оказаться эффективным приемом, если в результате новый конкурент придет к выводу, что намеченная целевая стра­тегия не может быть реализована при разумных издержках. Тогда конкурент вполне может прекратить проникновение в отрасль или отказаться от честолюбивых целей в пользу более скромных задач; именно такой результат уже имел место во многих отраслях, например, в отрасли видеоигр и полупроводников. Сдерживание темпов вхождения в отрасль также в значительной степени зависит от того, удастся ли пов­лиять на установки конкурента, а также от того, насколько конкуренты обладают полной информацией о работе компании в отрасли. — Прим. авт.

Оборонительная стратегия 649

обдумывает рискованные шаги по захвату новых территорий в ситуации неизвестности, руководители нападающей компании особенно чувстви­тельны к неудачам, а также к знакам успеха или поражения на ранних эта­пах. Искушенная в вопросах обороны компания будет мешать нападающе­му добиться изначально поставленных целей, при этом стараясь изменить характер конкуренции в отрасли, причем так, чтобы нападающий усомнил­ся в своих первоначальных допущениях о привлекательности отрасли или определенных позиций в ней.

По мере того как конкурент пытается занять новую отрасль или новые позиции в отрасли, его намерения становятся все более ясны для защищаю­щихся. Из этого следуют выводы, важные для построения оборонительной стратегии. До того как начнется сам процесс вхождения или продвижения в более выгодные позиции, компания может строить только спекулятивные до­гадки о том, кто будет атаковать рынки и собирается ли вообще кто-нибудь начинать атаку. Но когда конкуренты уже вышли на рынок или уже ведут борьбу за новые позиции, их личность становится известной. Однако стра­тегия конкурента и его намерения в долгосрочной перспективе по-прежнему неизвестны. Это прояснится на следующих стадиях процесса. Конечная цель нападающего и его стратегия достижения этой цели станут известны только тогда, когда пройдет уже значительная часть этапа развертывания; к этому моменту, как правило, самые важные капиталовложения уже сделаны.

Компания не может защищаться от всех атак вообще со стороны любых конкурентов или каждого потенциального конкурента. Поэтому защитные меры, принятые до того, как начинается атака, будут достаточно общего ха­рактера, а эффективная защита такого рода дорого обойдется обороняюще­муся. Но когда атака уже идет, оборонительную стратегию приспосаблива­ют к конкретной угрозе конкретного конкурента. Можно сформулировать такой принцип: если компания в состоянии предвидеть, кто с наибольшей вероятностью окажется нападающим и как он поведет атаку, это предвиде­ние окупится с прибылью. В этой ситуации компания, находящаяся в обо­роне, сможет эффективно контролировать издержки, направляя капиталов­ложения на защиту там, где они более всего необходимы.

Оборонительная тактика

Цель оборонительной стратегии — повлиять на представления нападающе­го о том, какие выгоды он получит от завоевания новых рынков или от про­движения в другие позиции на рынке; нападающего надо заставить прийти к выводу, что атака не даст желаемых прибылей, или вынудить его перейти

650 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

к такой стратегии, которая несет меньшую угрозу для компании. Для этого обороняющаяся компания должна инвестировать в оборонительную такти­ку. Большинство оборонительных тактических приемов стоят дорого и не позволяют получать краткосрочные прибыли вследствие того, что позиции компании становятся более устойчивыми в долгосрочной перспективе. Од­нако большинство компаний все-таки не могут стопроцентно предотвра­тить угрозу атаки, разве что при совершенно недопустимых, чрезмерных, издержках. Поэтому защищающийся должен вкладывать деньги в то, чтобы снизить опасность возможных атак до некоторого приемлемого уровня, со­относя риски, связанные с возможным нападением, и затраты на оборону.

В основе любой оборонительной стратегии лежат три типа тактических приемов:

• Повышение структурных барьеров.

• Предупреждение о серьезных ответных мерах.

• Лишение противника стимулов к нападению.

Структурные барьеры для вхождения в отрасль или для перехода в дру­гие секторы являются источником ущерба для нападающего по сравнению с обороняющейся компанией (см. главу 1). Наличие структурных барьеров не позволяет нападающему в полной мере получить ожидаемые от тех или иных действий доходы. Например, марка Maxwell House Coffee компании General Foods получает экономию за счет масштаба в маркетинге, что вы­нуждает нападающих нести более высокие, чем у компании General Foods, издержки на маркетинг (в процентной доле от общих издержек), до тех пор, пока нападающий не будет иметь такую же долю рынка. Из-за более высо­ких затрат ожидаемые от выхода на рынок доходы нападающего будут ниже уровня доходов компании General Foods, что, в свою очередь, сокращает ве­роятность атаки на позиции компании.

Второй тип защитных тактических приемов включает те, которые на­правлены на оповещение нападающего об угрозе серьезных ответных мер. Когда атакуемая компания идет на ответные меры, это снижает доходы на­падающего или увеличивает его издержки, таким образом, нападающий не выходит на ожидаемый уровень прибыльности. И повышение структурных барьеров, и угрозы ответных мер имеют своей целью вывести нападающего на менее выгодные позиции по ключевым факторам издержек или диффе­ренциации, что приводит к потере конкурентоспособности.

Третий тип защитных тактических приемов — это лишение конкурента стимулов для атаки. Повышение барьеров и ответные действия нацелены на сокращение доходов нападающей компании, но если компания намерена лишить конкурента стимулов для атаки, для этого требуется, чтобы компа-

Оборонительная стратегия 651

ния сама согласилась бы на более низкие доходы. Если компания снижает цены или получает прибыли за счет подразделения, работающего в смеж­ной отрасли, нападающие не увидят для себя никаких выгод даже в случае успешной атаки.

Все три типа тактических приемов можно применять и до того, как атака началась, и тогда, когда нападение идет полным ходом. Однако если ата­ка уже идет, компания должна, прежде всего, рассмотреть свои позиции по отношению к нападающей компании и то, каковы ее действия, предприни­маемые в отношении нападающей компании и одновременно влияющие на остальных конкурентов: обнадеживающие или обескураживающие. Ка­питаловложения в защитные тактические приемы не следует соразмерять с обычными краткосрочными задачами по прибыльности. Это перечеркивает основное назначение первых. Действия, направленные на отпор нападаю­щих конкурентов, намеренно сопровождаются сокращением краткосроч­ных прибылей, чтобы увеличилась прибыльность компании в долгосроч­ной перспективе.

ПОВЫШЕНИЕ СТРУКТУРНЫХ БАРЬЕРОВ

В главе 1 суммируются все типы возможных структурных препятствий для вхождения в рынок или для перехода в другие секторы рынка отрасли. На возникновение барьеров всех типов обороняющийся может и должен вли­ять. В некоторых отраслях при определенном уровне капиталовложений в рекламу, работу торгового персонала, производственные мощности заводов и другие виды деятельности, необходимые для повседневной работы (без учета соображений обороны) в качестве побочного продукта, создаются вы­сокие барьеры вхождения. Если барьеры, сложившиеся естественным путем в результате деловой активности, окажутся достаточно высокими, компа­нии повезло: ей не надо делать специальных капиталовложений в создание таких барьеров. Однако со временем может оказаться, что инвестиции в со­здание барьеров, более высоких, чем возникшие естественным путем, будут достаточно прибыльными.

Хотя наступательные действия, направленные на укрепление конкурент­ных преимуществ в цепочке создания стоимости, могут повысить струк­турные барьеры, я буду здесь больше говорить о том, как можно целена­правленно повысить барьеры с помощью оборонительных шагов. Защит­ные тактические приемы, ориентированные на повышение структурных ба­рьеров, преграждают конкуренту все возможные пути для выхода на рынок. Самыми важными из таких действий будут следующие.

652 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Заполнение всех возможных ниш ассортимента или позиционирования. Ба-рьеры повышаются, если компания заполняет все пробелы в ассортименте продукции или использует все логически возможные маркетинговые темы, которые конкурент также мог бы применить. В этой ситуации нападающий вынужден атаковать в лоб, тогда как в противном случае он мог бы занять свободный плацдарм или назначить высокие цены, компенсирующие крупные затраты. Заполнение ниш обычно выступает в нескольких формах:

• Расширение ассортимента продукции с тем, чтобы закрыть все логически возможные ниши. Компания Seiko приобрела марку часов Pulsar, чтобы таким образом блокировать атаку компаний Citizen и Timex на нижние покупательские сегменты.

• Создание новых марок для продуктов с определенными характерис-­
тиками или ниш позиционирования, которые теоретически мог бы
занять нападающий конкурент. Такие «блокирующие» или «наступа-­
тельные» марки создают более высокие барьеры, не нанося при этом
ущерба основной марке.

• Предотвращение использования определенных маркетинговых схем
конкурентами; компания начинает использовать эти схемы для вто-­
ростепенных серий продуктов или в менее существенных маркетинго-­
вых кампаниях.

• Снижение цен в защитных целях на разновидности продуктов, кото-­
рые сходны с теми, что выпускают конкуренты, для того чтобы конку­
рент не мог расширять свой ассортимент (см. главу 7).

• Поощрение «правильных» конкурентов, которые заполняют ниши, не
нанося ущерба компании (глава 6).

«Защитные» разновидности продукции и виды маркетинговой деятель-ности не будут столь же прибыльны, как и основной бизнес компании, и не следует от них этого ожидать. Цены на такие продукты должны соответствовать их оборонительному назначению. Однако при том, что такие продукты и виды маркетинговой деятельности представляют ценность с точки зрения обороны, компания не должна на них серьезно тратиться. Даже если продукты, заполняющие определенные ниши, не вполне активно продвигаются на рынке, само их присутствие уже останавливает потенциальных нападающих, так как говорит о том, что в случае угрозы со стороны напа-

* Новые марки и новые ниши позиционирования являются одновременно прекрас­ными возможностями для нападения. Однако я буду больше говорить о ситуациях, когда они не столь привлекательны, чтобы служить основой для атаки, но при этом представляют большую ценность с точки зрения обороны: они блокируют возможные пути атакующих. — Прим. авт.

Оборонительная стратегия 653

дающего их продвижение активизируется. Таким образом, намеренное по­вышение барьеров может служить еще и сигналом о том, что в случае атаки нападающего ожидают суровые ответные меры.

Блокирование доступа к каналам реализации. Когда действия компании затрудняют нападающим выход к каналам реализации, серьезно возрастают структурные барьеры. Оборонительная стратегия должна быть направлена не только на собственные дистрибьюторские каналы компании, но и на то, чтобы блокировать доступ к другим каналам, которые могут оказаться ка­налами-заменителями или трамплином для захвата нападающим дистри-бьюторских каналов компании. Например, нападающие часто добиваются наращивания объема и получают необходимый опыт, используя каналы с частными торговыми марками.

Тактика блокирования каналов может включать следующие моменты:

• Эксклюзивные соглашения с дистрибьюторскими каналами.

• Заполнение ниш ассортимента с тем, чтобы поставлять каналу всю се-­
рию продукции. В этой ситуации конкуренту гораздо труднее утвер-­
диться на рынке.

• Расширение товарной специализации с охватом всех возможных форм
и размеров продукта, чтобы таким образом «заполонить» все складс-­
кие помещения и все торговые залы дистрибьютора.

• Объединение продуктов в пакеты или, наоборот, разделение пакета на
отдельные компоненты с тем, чтобы компания стала менее уязвима
перед лицом нападающих (глава 12).

• Активная система скидок за большой объем партии или скидки на
основе общего объема закупок компании-дистрибьютора, чтобы не
позволить дистрибьютору экспериментировать с новыми постав-­
щиками.

• Привлекательная техническая поддержка или гарантийное обслужи-­
вание продуктов компании с тем, чтобы дистрибьютор экономил на
капиталовложениях в обслуживающий персонал и центры техничес-­
кой поддержки.

• Готовность к поддержке частных торговых марок, чтобы конкурент не
мог добиться требуемых объемов.

• Поощрение правильных конкурентов, которые заполняют все воз-­
можные ниши без ущерба для деятельности компании.

Повышение издержек переключения покупателя. Компания может спо­собствовать повышению структурных барьеров, повысив затраты при сме-

654 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

ен партнера для покупателей. Все способы повышения издержек переключения описаны в главах 4 и 8. Некоторые общие подходы в рамках оборонительной стратегии будут следующими:

• Бесплатное или недорогое обучение сотрудников компании-покупате-­
ля использованию или текущему ремонту продукции компании; при­
менение специализированных процедур (например, бухгалтерский
учет), которые совместимы только с продуктами, приобретаемыми у
компании. Например, компания Johns Manville обучала сотрудников
компаний, занимающихся кровельными покрытиями, чтобы таким
образом существенно увеличить их издержки переключения на другие
марки кровельной продукции.

• Участие в совместных разработках продукции с компанией-покупате-­
лем или предоставление услуг инженеров-разработчиков для успеш­-
ной интеграции продукции их компании в производственные процес­-
сы или продукцию компании-покупателя.

• Установление связи с покупателями через использование специали­-
зированных терминалов, позволяющих выполнять заказы или заявки
напрямую, а также через хранение баз данных покупателей в компью­-
терах компании.

• Владение собственными складскими помещениями или оборудованием, используемым покупателем по месту работы. Например, ведущие производители моторного масла владеют специальными баками для его хранения в крупных объемах, расположенными на территории ав­тозаправочных станций или ремонтных мастерских.

Повышение затрат конкурента на испытание его продукции. Когда кон-курент вынужден идти на высокие затраты, чтобы покупатель попробовал его продукцию, это создает высокий барьер для вхождения в отрасль. Для повышения этого барьера требуется, чтобы компания знала, какие именно разновидности продуктов из всей серии приобретаются первыми и какие именно категории покупателей наиболее склонны к экспериментам с новыми продуктами и будут покупать продукцию нападающего. Для того чтобы перекрыть возможные пути для входа, можно предпринять следующие действия:

• Выборочное сокращение цен на те продукты ассортимента, которые
приобретаются первыми из всей серии.

• Широкомасштабный выпуск купонов или предоставление образцов
продукта наиболее склонным к экспериментам покупателям.

• Скидки или соглашения, направленные на увеличение товарно-мате-­
риальных запасов покупателя, удлинение периода между поступлени-

Оборонительная стратегия 655

ем заказов или увеличение срока действия контракта. Все это не позво­ляет нападающему получать заказы от покупателей.

• Объявления или предоставление покупателям информации о готовя-­
щемся выпуске новых продуктов или изменениях цен, чтобы покупа-­
тель в ожидании этих событий откладывал приобретение необходи-­
мых товаров.

Увеличение экономии на масштабе в оборонительных целях. Когда растет экономия, обусловленная ростом масштаба, повышаются структурные барь­еры. Часто можно целенаправленно увеличивать действие эффекта масштаба в таких сферах, как реклама и технологические разработки, где порог масшта­ба определяется в ходе конкуренции. Значительно увеличивая объемы затрат на технологические разработки и одновременно ускоряя темпы разработки новых продуктов, компания может, например, повысить уровень требуемых инвестиций в технологии в целях защиты от нападающего, но при этом у последнего эти затраты будут погашаться через меньшую базу продаж. Ком­пания может максимально эффективно увеличить экономию от роста масш­таба в тех видах деятельности, где минимальный масштаб определяется на ос­новании уровня расходов конкурентов, а не технологиями (см. главу 3). Часто это предполагает дифференциацию в тех видах деятельности, где у компании при этом возникают еще и преимущества в издержках (глава 4).

Пороговое значение масштаба в целях обороны можно поднять одним из следующих способов:

• Повышение объема затрат на рекламу.

• Повышение объема капиталовложений в ускорение темпов техноло-­
гического прогресса.

• Более короткий жизненный цикл модели, если ее производство требует
фиксированных или квазификсированных издержек на разработку.

• Увеличение численности торгового персонала или повышение уровня
обеспечения техническим обслуживанием.

Повышение необходимых объемов капиталовложений в оборонительных целях. Если компания в состоянии увеличить необходимый объем капитала, предназначенного для конкуренции, нападающий может отступить. Хотя многие оборонительные приемы на самом деле направлены на то, чтобы повысить объемы капиталовложений нападающего, в частности через уве­личение стартовых издержек, существует целый ряд специальных приемов целенаправленного воздействия на объем требуемого капитала:

• Повышение объемов финансирования, предоставляемого дилерам
или покупателям.

656 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

• Повышение уровня гарантийного обслуживания или либерализация
политики обмена и возврата.

• Сокращение сроков доставки продуктов или запасных частей, что под-­
разумевает увеличение требуемого объема товарно-материальных запа­-
сов или потребность в избыточных производственных мощностях.

Недопущение использования альтернативных технологий. Если компания в состоянии предотвратить использование нападающим определенных технологий, она блокирует один из возможных путей для атаки. Существуют некоторые приемы для того, чтобы не допустить нападающего к технологиям:

• Патентование альтернативных технологий продуктов или производс­-
твенных процессов везде, где это возможно; именно так действовала
компания Xerox на ранних фазах развития отрасли ксерокопирования,
причем весьма успешно.

• Участие в разработке альтернативных технологий: приобретение ли-­
цензий, поддержка экспериментальных предприятий, использующих
альтернативные технологии, формирование коалиций с другими
компаниями, имеющими опыт использования таких технологий, или
производство продуктов на основе альтернативных технологий. Все
эти тактические приемы оповещают нападающего о том, что у компа-­
нии есть доступ к этим технологиям в случае, если в этом возникнет
необходимость.

• Продажа лицензий правильным конкурентам или их поддержка в ис-­
пользовании альтернативных технологий (см. главу 6).

• Дискредитация альтернативных технологий путем подачи сигналов.

Инвестиции в защиту собственных технологий. Если компания в состоя-нии защитить собственные технологические секреты в области продуктов, производственных процессов или других видов деятельности в цепочке стоимости, структурные барьеры повышаются. Зачастую у компаний нет готовых систематических программ, направленных на ограничение распространения их собственных технологий. Продолжая дискуссию, начатую в главе 5, я могу предложить следующие элементы таких программ:

• Строгое ограничение доступа к производственному оборудованию и
персоналу.

• Изготовление и модификация производственного оборудования по
возможности силами компании без привлечения внешних сторон.

• Вертикальная интеграция в сферу базовых компонентов, чтобы избе­-
жать утечки знаний к поставщикам. Например, этим приемом актив-­
но пользуется компания Michelin в производстве шин.

Оборонительная стратегия 657

• Политика в области управления кадрами, направленная на сокраще-
ние текучести кадров и предотвращение утечки информации.

• Активное патентование изобретений.

• Судебное преследование всех нарушителей условий патента. Угроза
судебного преследования не позволяет нападающему инвестировать в
производство, пока не разрешится неопределенность. Принцип дейс-­
твует даже в том случае, если вероятность успеха судебного процесса
не очень высока.

Ограничение доступа к поставкам. Барьеры повышаются, когда компа­ния может предотвратить или ограничить доступ нападающего к лучшим источникам сырья, трудовым и другим ресурсам. Наиболее показательны­ми тактическими приемами являются следующие:

• Эксклюзивные контракты с наилучшими поставщиками.

• Вертикальная интеграция или права собственности (полной или час-­
тичной) на компанию-поставщика с целью ограничения доступа к ка­-
налам поставок.

• Приобретение ключевых центров ресурсов (шахт, лесных массивов и
пр.), даже если в этом отсутствует практическая необходимость: таким
образом, они не достанутся конкурентам.

• Стимулирование поставщиков приспосабливать свою цепочку созда-­
ния стоимости к потребностям компании, что ведет к повышению из­-
держек преключения поставщика и соответственно ограничивает воз­-
можности сотрудничества поставщиков с новыми конкурентами.

• Подписание долгосрочных контрактов о закупках для ограничения
свободы действий поставщиков, а также их распоряжения средствами.
Говорят, именно этот метод был избран компанией Coca Cola при пос-­
тавках богатого фруктозой кукурузного сиропа — недорогого замени-­
теля сахара.

Повышение затрат конкурентов на приобретение ресурсов. Если компа­ния может сделать так, чтобы затраты конкурента на приобретение ресурсов стали выше, чем у нее самой, возникает очередной барьер. Такой подход ба­зируется на различиях в структуре издержек конкурентов (в том числе по­тенциальных), которые в сочетании с определенными изменениями цен на ресурсы делают воздействие на издержки конкурента более существенным, чем на издержки компании. Б этом плане существует несколько общих так­тических приемов:

• Не прибегайте к услугам поставщиков, которые работают с конкурен­-
тами (в том числе потенциальными), старайтесь сделать так, чтобы их

658 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

издержки повысились, избегайте передачи эффекта масштаба конку­рентам через поставщиков в некоторых видах деятельности.

• Увеличивайте цену на стоимость трудовых ресурсов или сырья, ес­-
ли связанные именно с этими категориями издержки представляют
наиболее высокий процент общих издержек конкурентов. Вероятнее
всего, именно эта тактика была использована крупными производите­-
лями пива против небольших компаний с менее автоматизированны­ми заводами.

Использование взаимосвязей в оборонительных целях. Компания часто может сократить издержки или повысить уровень дифференциации, ис-пользуя те взаимосвязи, которые не под силу воспроизвести конкурентам (глава 9). В то же время, когда конкуренты используют такие взаимосвязи, которые не в состоянии воспроизвести компания, это — серьезная угро-за, и компания должна защищаться. Из соображений обороны, возможно, придется обратить внимание на некоторые конкретные типы взаимосвязей (например, выход в новые сферы бизнеса), чтобы таким образом укрепить свои оборонительные позиции.

Поощрение государственной политики, направленной на укрепление барь-еров. Политика государства часто становится серьезным структурным барьером в таких областях, как безопасность использования продукта или производства, тестирование продукта, контроль над загрязнением окружающей среды. Такие политические установки способствуют экономии на масштабе, увеличению объемов необходимых капвложений, а также создают другие возможные барьеры. Компания может влиять на государственную политику, делая ее более благоприятной для защиты позиций компании. Такое влияние предполагает следующие действия:

• Поощрение жестких стандартов безопасности и контроля над загряз­-
нением окружающей среды.

• Преследование конкурентов за нарушения в области определенных
продуктов или принятой практики: преследование должно вестись в
соответствии с процедурами, предусмотренными законодательством

• Поддержка требований тщательного тестирования продуктов.

• Лоббирование финансирования профсоюзов или других видов поли­-
тики, благоприятствующей профсоюзам, чтобы таким образом про­-
тивостоять иностранным конкурентам.

Формирование коалиций для повышения барьеров вхождения или коопта-ция нападающих. Коалиции с другими компаниями способствуют повыше-

Оборонительная стратегия 659

нию барьеров многими описанными выше способами, например, помогают не допустить использования конкурентом альтернативных технологий или заполнения свободных ниш продуктового ассортимента. В то же время ко­алиции с теми, кто в будущем, возможно, сам станет нападающим, — это способ превратить угрозу в дополнительную возможность.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ О СЕРЬЕЗНЫХ ОТВЕТНЫХ МЕРАХ

Второй тип защитных тактических приемов — это действия, предупреж­дающие нападающего о серьезности ожидающих его ответных мер. Угро­за ответных мер в том виде, в каком ее осознает нападающий, складывает­ся из его представлений о степени вероятности и характере ответных мер. В распоряжении обороняющегося имеется широкий диапазон тактических приемов, с помощью которых он может сообщить потенциальному напада­ющему о своем намерении его наказать. Например, компания Dow Chemical построила новые центры по производству магния с опережением спроса, что ясно демонстрировало намерение компании защищать свою долю рынка. Если бы компания постоянно ограничивала объем своих производственных мощностей, нападающие имели бы большее искушение выйти на рынок.

Предупредить о готовящихся ответных мерах можно с помощью так­тики, указывающей, что компания будет решительно защищать свою по­зицию и имеет для этого все ресурсы; можно также избрать тактические приемы, создающие такие условия, в которых компания будет неизбежно вынуждена пойти на ответные меры. Именно от поведения компании будет всегда зависеть, как конкуренты воспринимают угрозу ответных мер с ее стороны. Репутация компании как защитника своих позиций определяет­ся ее историей и, в частности, тем, как компания реагировала на действия нападающих в прошлом. Компания должна тщательно работать над своим имиджем в сознании реальных и потенциальных конкурентов. Вот некото­рые из наиболее важных способов оповещения конкурентов о готовящихся ответных мерах со стороны компании*:

Оповещайте конкурентов о решительных намерениях обороняться. Кон­куренты будут больше верить в вероятность ответных мер, если компания постоянно посылает сигналы о том, что она твердо настроена защищать свои позиции:

* Некоторые условия для того, чтобы убедить конкурентов в серьезности намерений ответных мер, описаны в книге «Конкурентная стратегия» в главе 5. — Прим. авт.

660 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

• Руководство должно объявлять о своих намерениях защищать долю
рынка компании.

• Корпорация должна выступать с заявлениями о значимости того или
иного подразделения в составе компании.

• Компания должна извещать всех о своих намерениях строить произ-­
водственные мощности с опережением спроса.

Такие сигналы могут и должны посылаться систематически по всем до-ступным каналам — это публичные выступления, деловая пресса, дистрибьюторы и покупатели; тогда только эти сигналы произведут максимальный эффект с точки зрения обороны.

Оповещайте конкурентов о возникновении барьеров. Большинство такти-ческих приемов, направленных на повышение и укрепление эффективных структурных барьеров, требуют значительных капиталовложений со сторо-ны компании. Однако иногда компания может добиться того же эффекта путем рыночных оповещений при меньших или частичных капиталовло-жениях. Рыночные сигналы о планируемых действиях или частичные ин-естиции нацелены на то, чтобы убедить нападающих в том, что в будущем их ожидают серьезные ответные меры со стороны компании. Например, компания может объявить о новом поколении своих продуктов или о но-вых производственных технологиях (или иным способом довести эту ин-формацию до сведения конкурентов), это убедит конкурентов в том, что, когда компания предпримет заявленные действия, они будут сильно рисковать. После таких рыночных оповещений конкуренты часто откладывают вложение средств до тех пор, пока не будет собрано больше информации о том, насколько можно верить таким сигналам. Например, компания IBM часто объявляет о готовящихся новых поколениях продуктов заранее.

Установление блокирующих позиций. Компания может обеспечить необ-ходимый уровень серьезности ответных мер, установив блокирующие или оборонительные позиции в других странах или в других отраслях, где ра-ботают конкуренты — как реальные, так и потенциальные (см. главу 9). Такие «блокпосты» в подразделениях, где конкуренты получают наибольшую прибыль, — это основа для особенно эффективного возмездия.

Ценность блокирующих позиций основана на принципе, что резкое сни-жение цен и другие виды ответной тактики дешевле обходятся компании в тех отраслях, где у нее небольшая доля рынка по сравнению с базовой от-раслью компании. «Блокпосты» также связаны с меньшими рисками, чем непосредственные ответные меры: последние в большей степени способе-

Оборонительная стратегия 661

твуют эскалации напряжения, что ведет к нанесению ущерба правильным конкурентам.

Гарантии соответствия. Конкуренты будут больше бояться ответных мер, если компания берется обеспечивать не менее (а порой и более) высо­кие цены, чем цены конкурентов, а также ни в чем не уступать им и в том, что касается других условий обслуживания покупателей. Когда все увере­ны, что компания выполнит свои обещания, это удерживает конкурентов от того, чтобы занять определенную позицию путем скидок, особенно если общественность была свидетелем того, как компания выполняет публично взятые на себя обязательства. Само собой разумеется, что компания должна быть способна обеспечить выполнение принятых обязательств так, чтобы убедить в этом и нападающих.

Ужесточение наказания за уход с рынка или за потерю в нем доли. Все, что служит компании экономическим стимулом для сохранения ее доли рынка (или повышает барьеры для его свертывания), — это убедительный способ продемонстрировать конкуренту всю серьезность ожидающего его наказа­ния. Например, такими действиями могут быть:

• Создание производственных мощностей с опережением спроса.

• Заключение долгосрочных контрактов о поставках ресурсов в фикси-
рованном объеме.

• Распространение вертикальной интеграции.

• Капиталовложения в специализированные производственные и офис-­
ные центры.

• Публичные заявления о заключенных контрактах, что повышает фик-
сированные издержки при уходе с рынка.

• Взаимосвязи с другими подразделениями компании, демонстрирую-­
щие общую приверженность всей корпорации идее успеха в той или
иной отрасли.

Когда наказание за потерю доли рынка или за уход с рынка становит­ся более суровым, возникает риск того, что это наказание в итоге понесет сама компания. Однако перечисленные тактические приемы, равно как и другие эффективные оборонительные меры, направлены на повышение затрат или рисков с тем, чтобы в итоге сделать позиции компании более устойчивыми.

Накопление ресурсов для ответных мер. Угроза ответных мер в воспри­ятии конкурентов становится боле серьезной, когда у компании имеются ре-

662 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

сурсы, необходимые для эффективного возмездия. Вот некоторые способы продемонстрировать наличие ресурсов для суровых ответных мер:

• Наличие избыточных резервов наличных средств или ликвидности
(«средства на войну»).

• Наличие резерва новых моделей или новых поколений продуктов и
оповещение конкурентов об их существовании.

Поощрение правильных конкурентов. Во многих отраслях наличие хоро-ших конкурентов является свидетельством того, что нападающего ожидают суровые ответные меры: они служат передовой обороной в случае атаки (см. (главу 6). Когда в отрасли есть правильные конкуренты, можно также пере­направить атаку в их сторону.

Демонстрация личного примера компании. От действий компании будет зависеть ее имидж в отношении того, насколько она способна на адекватные ответные меры; если действия компании не представляют для нападающих реальной угрозы, а ее предполагаемые ответные меры нисколько их не устрашают, это отрицательно сказывается на имидже компании. Ценность для обороны представляют порой даже действия против таких конкурентов, которые пока не представляют никакой угрозы для компании: эти действия просто демонстрируют, насколько серьезно компания ответит в случае атаки со стороны реальных нападающих. Решительный ответ одному из нападающих — это предупреждение другим.

Создание оборонительных коалиций. Коалиции с другими компаниями —

это верное средство предупредить нападающего об угрозе ответных мер, так как при создании коалиций начинают действовать многие факторы из тех, которые были описаны выше. Например, коалиция позволяет создать блокирующие позиции или получить в свое распоряжение недостающие ресурсы для ответных мер.

Многие способы воздействия на нападающего с тем, чтобы предупредить его о серьезно готовящихся ответных мерах, заставляют компанию саму идти на довольно существенный риск. Действительно, чем более рискованной является тактика компании, тем более значительным будет ее действие в отношении конкурентов. Таким образом, если компания хочет добиться большей устойчивости своих конкурентных позиций, она должна быть готова производить вложения.

Оборонительная стратегия 663

Ответные меры в ходе атаки

До сих пор я говорил только о таких действиях, которые компания пред­принимает для того, чтобы оповестить конкурентов о серьезности готовя­щихся ответных мер и таким образом предотвратить саму атаку. Однако самый тонкий момент для нападающего — это время сразу после вступле­ния в атаку, так как именно в этот момент ему требуется масса информа­ции, чтобы как можно раньше распознать свой успех или поражение. Сре­ди нападающих имеется тенденция вкладывать особый смысл в первые результаты, интерпретировать их в соответствии со своими ожиданиями и на основе таких интерпретаций строить далеко идущие прогнозы. Поэто­му даже если ответные меры обороняющегося таковы, что их невозможно продолжать в течение длительного времени, это все равно определенным образом формирует ожидания нападающего. Общее правило таково: быс­трый и решительный отпор необходим для того, чтобы атака приобрела ограниченный масштаб.

Существует ряд тактических приемов, которые можно применять уже после того, как конкурент решился на атаку: теперь компания знает врага в лицо, а также представляет себе его стратегию.

Подрыв экспериментальных рынков или первоначальных рынков. Есть много разных вариантов действий, направленных на подрыв рыночных инициатив нападающего и на то, чтобы он неверно интерпретировал пер­вые результаты. Например, компания Procter & Gamble является хватким соперником на экспериментальных рынках конкурентов. После таких действий конкурент оказывается в ситуации неопределенности по поводу своих позиций: он также вынужден принять более пессимистичный взгляд на свои успехи в будущем. Вот несколько типичных тактических приемов подрыва:

• Активная, но бессистемная реклама, выдача купонов и предложение
покупателям образцов продукта.

• Недорогое техническое обслуживание, гарантии или выдача новых товаров в обмен на старые.

Переключение с задержкой. Если компания в состоянии вывести на ры­нок новые продукты или производственные процессы тогда, когда атака уже идет, это сильно обескуражит нападающего. Особенно это верно в том слу­чае, когда после таких действий нападающий вынужден идти на дальней­шие капиталовложения, чтобы остаться в игре, — заметим, сразу после того, как ему уже пришлось вложить в дело значительные ресурсы.

664 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Судебное преследование. Вероятность судебного преследования делает последующие инвестиции более рискованными для нападающего или более дорогостоящими; таким образом, возникает задержка в развитии процесса атаки. В качестве отпора нападающим можно использовать следующие виды судебного преследования:

• Преследование за нарушение условий патента: это лишает напада-­
ющего уверенности в успехе его продукции или производственного
процесса.

• Судебные преследования в рамках антимонопольных мер, которые
оспаривают применение нападающим агрессивной тактики.

• Судебное преследование на основе претензий покупателей по качеству
продукции нападающего.

ЛИШЕНИЕ НАПАДАЮЩЕГО СТИМУЛОВ ДЛЯ АТАКИ

Третий тип защитных тактических приемов — это действия, направленные на лишение конкурента стимулов для успешной атаки вместо того, чтобы заставлять его нести дополнительные издержки. В общем смысле стимулом для атаки компании конкурентом является возможность получения прибыли. Ожидаемая конкурентом прибыль в случае успеха атаки зависит от собственных задач по получению прибыли компании и допущений потенциального нападающего по поводу условий рынка в будущем.

Более скромные задачи получения прибыли. Прибыль компании — это в высшей степени явное указание на привлекательность ее позиции. Таким образом, существенная составляющая любой оборонительной стратегии — это решение о том, какой текущий уровень цен и доходов компания может удержать в долгосрочной перспективе. Многие компании навлекли на себя нападение конкурентов только своей жадностью. Компания может намеренно отказаться от текущих доходов, чтобы лишить конкурентов стимулов для атаки: это подразумевает снижение цен, скидки и другие меры.

Компания должна всячески пытаться соблюдать баланс между струк-турными барьерами для вхождения в отрасль (или для перехода в другие сектора рынка) и угрозой ответных мер, с одной стороны, и прибыльностью — с другой. Иными словами, если компания работает сверхпри-

* На уровне отрасли это соотношение отражается в концепции цен, ограждающих от­расль от конкурентов; эта концепция обсуждается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 1 — Прим. авт.

Оборонительная стратегия 665

быльно, нападающие постараются преодолеть любые барьеры или проти­востоять даже самым суровым ответным мерам. Например, исторически сложившаяся высокая прибыльность добычи нефти и фармацевтическо­го производства привлекала многие компании, и они начинали активно вкладывать деньги, пытаясь выйти на эти рынки, несмотря на наличие очень высоких барьеров и прочно окопавшихся конкурентов. Так, ком­пания TRW продвинулась в нефтедобычу, тогда как компания Procter & Gamble проникла в отрасль лекарственных препаратов. Многие конкурен­ты, привлеченные на рынки новой отрасли высокой прибыльностью, не­достаточно тщательно рассчитывают издержки, связанные с выходом на эти рынки, и часто недооценивают эти расходы. Аналогичным образом высокие временные доходы в отрасли, развивающейся циклично, часто интерпретируются как возможность получения прибылей в долгосрочной перспективе. Последствия чрезмерной жадности — это явная или неявная реализация стратегии «сбор урожая», пока конкуренты последовательно вытесняют компанию с ее позиций.

Влияние на предпосылки конкурентов. Причиной атаки конкурентов на компанию могут стать определенные допущения конкурентов по поводу будущих перспектив отрасли. Если нападающие уверены, что отрасль об­ладает потенциалом бурного роста, они будут нападать на компанию, даже несмотря на самые высокие барьеры. В общих чертах управление исход­ными допущениями конкурентов обсуждалось в главе 6. И хотя компания не может гарантированно заставить потенциальных конкурентов отка­заться от соответствующих действительности представлений об отрасли, в рамках оборонительной стратегии следует пытаться внушить конкурен­там более реалистичную систему воззрений на отрасль. Бот некоторые возможности:

• Публичные заявления о реальных перспективах внутреннего роста от­-
расли.

• Обсуждение реалистичной интерпретации событий отрасли на обще-­
ственных форумах.

• Спонсирование независимых исследований, ставящих под вопрос не-­
верные представления конкурентов о структуре отрасли.

В широком смысле оборонительную стратегию можно рассматривать как способ влияния на убеждения конкурентов, включая их представления о возможных ответных мерах и о высоте препятствия для выхода на рынок. Формирование представлений конкурентов о будущей ситуации в отрас­ли — это важная составляющая общей задачи.

666 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Оценка защитной тактики

Защитные тактические приемы, описанные выше, значительно отличаются друг от друга в том, что касается их характеристик, и в том, насколько они подходят той или иной компании. Компания должна решить, какая тактика будет самой эффективной в ее отрасли с учетом потенциальных атак. Чтобы оценить ту или иную защитную тактику, существует ряд важных тестов.

Ценность для покупателей. Компания должна выбирать такие тактические приемы, которые представляют ценность для покупателей (глава 4). Многие тактические приемы требуют инвестиций в такие виды деятельности, как рекламa, создание агрессивных брендов, снижение цен на отдельные продукты.

Но тактика по отношению к покупателю не будет эффективна с точки зрения обороны, если для самого покупателя она не является ценностью. Если увеличение объема рекламы не приводит к росту популярности продукции компании или к проявлениям приверженности покупателей к той или иной марке, высокие затраты на рекламу не представляют никакой ценности с точки зрения обороны, потому что нападающему нет необходимости нести такие же затраты. С другой стороны, если покупатели, например, в высшей степени чувствительны к кредитам, тогда предложение большего объема кредитования заставит нападающего либо идти на те же объемы кредитования, либо оказаться в невыгодном с точки зрения конкуренции положении.

Защитная тактика, направленная на укрепление дифференциации, обес-печивая рост устойчивости конкурентных позиций компании, в то же время отчасти окупается сама по себе. Отклик покупателя на защитную тактику не должен в полной мере окупать все затраты на нее, но должен быть достаточным для того, чтобы поставить в невыгодное положение нападающего, который не сможет эту тактику воспроизвести. Стоимость оборонительной рекламы не должна измеряться, например, только тем, окупается ли реклама при росте продаж. Она должна также соотноситься с тем, насколько нападающий вынужден тратиться на рекламу в объемах, позволяющих успешно атаковать позиции компании.

Асимметрия издержек. Компания должна выбирать защитную тактику, благодаря которой можно поставить нападающего в такое положение, когда он вынужден нести издержки, многократно превосходящие издержки компании. Эффективность защитной тактики, таким образом, зависит от асимметрии между затратами компании на тактику и затратами, которые несет нападающий. Например, увеличение объема телевизионной рекламы на национальном телевидении со стороны компании, обладающей значительной долей

Оборонительная стратегия 667

рынка, соответственно заставляет нападающего с меньшей долей рынка нести более высокие издержки пропорционально соотношению объемов рынка, так как реклама на национальном телевидении подчиняется действию эффекта масштаба, который, в свою очередь, определяется долей национального рын­ка. Выход нового поколения продуктов также может заставить нападающего нести более высокие издержки, так как затраты на их разработку по большей части являются фиксированными и нападающий должен их погашать при меньшем изначальном объеме производства. Напротив, снижение цен может стоить компании столько же или даже больше, чем это будет стоить нападаю­щему. Старая мудрость гласит, что снизить цену может любой идиот, и компа­ния, защищаясь, часто вынуждена нести ущерб больший, чем нападающий.

Асимметрия издержек является результатом различий в позициях самой компании и нападающего на нее конкурента по отношению к таким клю­чевым факторам издержек, как масштаб, обучение, местоположение или взаимосвязи. Компания должна выбирать защитную тактику, обеспечива­ющую больший рост издержек нападающего по сравнению с издержками компании; часто этого можно добиться через действие факторов дифферен­циации в тех видах деятельности, где у компании за счет дифференциации появляется преимущество в издержках (см. главу 4). В некоторых отраслях нападающего ставит в самое невыгодное положение рост объема рекламы, тогда как в других отраслях это рост численности торгового персонала. Ана­лиз динамики издержек, представленный в главе 3, является отправной точ­кой для обнаружения такого рода асимметрии.

Асимметрия издержек в рамках оборонительной тактики в значительной степени зависит от того, ориентирована ли сама тактика на возможные пу­ти атаки и на угрозы конкретным нападающим или она формулируется в более общем виде. Тактика, которая применяется стихийно, — в частности, снижение прейскурантных цен — обычно обходится дороже, чем сбаланси­рованная и целенаправленная тактика. Например, если компания снижает цены только на те продукты, которые чаще всего приобретаются новыми покупателями первыми из всей серии, то этот прием, очевидно, будет стоить дешевле, чем снижение цен на всю серию продукции. Для хорошей защит­ной стратегии требуется, чтобы оборонные инвестиции были максимально приспособленными для защиты от самых серьезных угроз.

Асимметрия издержек оборонительной тактики также явно зависит от того, кто конкретно атакует позиции компании. Например, увеличение объ­ема национальной рекламы — это одно, если нападающим является компа­ния на стартовом этапе, но совсем другое, если атакует крупный и успеш­ный производитель потребительских товаров. Таким образом, асимметрия издержек в защитной тактике — это вещь относительная, а не абсолютная.

668 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Устойчивость действия. Компания должна выбирать защитную тактику, которая будет максимально устойчивой. Эффективность издержек на обо-ронительную тактику будет зависеть от того, насколько необходимы новые инвестиции для поддержания обороны. Например, при увеличении объема рекламы эффект сохраняется в течение некоторого времени после текущего момента, но компания должна будет снова и снова вкладывать деньги в рекламу, чтобы сохранить «высоту» барьера. Однако инвестиции в новые производственные процессы дольше служат в качестве барьера. Аналогичным образом инвестиции, произведенные для того, чтобы перекрыть доступ к поставщикам, дают долгосрочный эффект — создается барьер, не требующий дополнительных инвестиций. Если компания не в состоянии создать прочные барьеры или убедительно заявить о длительной серьезной угрозе ответных мер, тогда все эти инвестиции вряд ли будут оправданными. Компания вместо этого должна будет делать вложения, чтобы лишить конкурента стимулов для атаки или, в конце концов, перейти на «сбор урожая».

Ясность посланий. Компания должна выбирать такую защитную тактику, при которой она будет уверена, что потенциальные конкуренты правильно поймут и осознают последствия ее применения. Конкуренты часто по-разному понимают экономику отрасли и в разной степени способны воспринимать сигналы. Сигналы они могут пропустить мимо ушей, а значение тех или иных тактических приемов может быть интерпретировано неверно. Обычно тактика, ориентированная на цены, кредитование, рекламу, торговый персонал и новые продукты, дает более явные результаты, тогда как тактика, основанная на косвенных сигналах (объявления о расширении производственных мощностей), изменения производственного процесса, повышение барьеров для выхода из отрасли или для свертывания рынка часто в меньшей степени находится на виду.

Вероятность того, что оборонительная тактика будет замечена и пра-вильно понята, зависит не только от самой тактики, но и от того, кто является потенциальным нападающим. Конкуренты, не имеющие хорошей системы издержек, не могут понять воздействия оборонительной тактики на их позиции в отношении этих издержек. Кроме того, исходные допущения конкурентов об отрасли и о работе компании в этой отрасли будут также влиять на их интерпретацию поведения компании.

Убедительность. Компания должна выбирать защитную тактику, кото-рая будет убедительной. Разные защитные тактические приемы значительно отличаются в том, насколько серьезно будет воспринимать их конкурент, Оборонительная тактика, направленная на укрепление барьеров, будет убе-

Оборонительная стратегия 669

дительной только в том слу