ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фир­му просто как некое целое. Конкурентное преимущество складывается как результат осуществления множества отдельных видов деятельности, входя­щих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятель­ности может способствовать установлению конкурентной позиции фирмы в отношении издержек и создать основу для дифференциации. К примеру, У компании может быть несколько разных источников преимущества в ми­нимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, высокоэффек­тивные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала. Дифференциация может также стать результатом Действия столь же различных факторов, включающих, к примеру, закупку высококачественного сырья, гибкую систему обработки заказов или высо­коклассный дизайн продукта.

Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, необ­ходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и

68 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

разобраться в их взаимодействии. В этой главе я ввожу концепцию цепочки создания стоимости; это понятие и станет основным инструментом моего анализа. Применяя понятие цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, ко­торая осуществляет стратегически важные виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из об­ширного множества различных видов деятельности, которое я называю системой создания стоимости (см. схему на рис. 2.1). У каждого из постав­щиков компании также есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобре­таемые компанией для своей стоимостной цепочки. Поставщики не просто предоставляют необходимые продукты; они оказывают самое непосредс­твенное влияние на работу фирмы, причем разными способами. Кроме то­го, многие продукты на своем пути к потребителю проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость, создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнитель­ные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом также влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становится частью цепочки стоимости, создаваемой для потребите­ля. Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимостной цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для диф­ференциации товаров компании. Чтобы добиться конкурентных преиму­ществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи созда­ния стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе.

Даже если компании работают в одной отрасли, цепочки создания ими стоимости тем не менее, как правило, различаются. Эти различия обуслов­лены историей каждой компании, ее стратегией, а также успешностью ее ре­ализации. Одним из существенных различий между компаниями, а также их цепочками создания стоимости является масштаб конкуренции, который также представляет собой потенциальный источник конкурентных преиму­ществ. Если компания обслуживает один конкретный сегмент отрасли, она может приспособить свою цепочку создания стоимости к этому сегменту, результатом чего будет сокращение издержек или дифференциация в об­служивании данного сегмента по сравнению с конкурентами. Расширение или сужение географии рынков, на которых функционирует компания, может также влиять на конкурентные преимущества; верно это и в отно-

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 69

70 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

шении степени интеграции в определенных видах деятельности. Наконец, конкуренция в смежных отраслях, где цепочки создания стоимости опре­деленным образом скоординированы, может привести к получению конку­рентных преимуществ через взаимосвязи. Компания может пользоваться преимуществами масштаба деятельности сама или формируя с этой целью коалицию с другими фирмами. Такие коалиции — это длительные союзы нескольких фирм, построенные не на основе полного слияния, а на базе сов­местных предприятий, лицензирования и соглашений о поставках. Фирмы, участвующие в коалиции, обычно обладают скоординированными цепоч­ками создания стоимости; цепочки создания стоимости компаний — учас­тниц коалиции также могут частично пересекаться или перекрываться, что значительно увеличивает масштабы деятельности каждой компании.

В этой главе я расскажу о фундаментальной роли цепочки создания сто­имости для определения источников конкурентных преимуществ. Вначале я опишу цепочку в целом и ее компоненты в частности. Цепочка создания стоимости каждой компании состоит из 9 категорий видов деятельности, которые в работе каждой компании особым образом связаны друг с дру­гом. Я опишу устройство цепочки в общем и целом: таким образом я по­кажу, из чего состоит цепочка создания стоимости каждой фирмы и как в ней отражаются различные специфические виды деятельности компании. Я также покажу, как виды деятельности компании, входящие в цепочку со­здания стоимости, связаны друг с другом и с деятельностью поставщиков, каналами дистрибьюторов и в какой мере характер этих связей способствует получению конкурентных преимуществ. Я исследую влияние масштаба де­ятельности компании на характер конкурентных преимуществ: это влияние опосредовано структурой цепи создания стоимости. В последующих главах я собираюсь подробно продемонстрировать, как понятие цепочки создания стоимости может быть использовано для анализа конкурентной позиции компании с точки зрения издержек и дифференциации, а также роли масш­таба конкуренции в получении конкурентных преимуществ.

Цепочка создания стоимости

Каждая компания может быть представлена как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, марке­тинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости, которая схематически изоб­ражена на рис. 2.2. Цепочка создания стоимости компании и то, как компа-ния выполняет определенные виды деятельности, является в совокупности

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 71

отражением ее истории, стратегии, ее подходов к реализации своей страте­гии, а также хозяйственной деятельности внутренних подразделений.*

Относительным уровнем выстраивания цепочки стоимости является де­ятельность компании в определенной отрасли (или бизнес-единицы). Це­почка создания стоимости, охватывающая всю отрасль или какой-то ее сек­тор, является слишком широким понятием: рассмотрение такой цепочки не проявляет, а, наоборот, затемняет источники конкурентных преимуществ. И хотя компании в одной отрасли могут обладать схожими цепочками со­здания стоимости, стоимостные цепочки конкурентов чаще всего различа­ются. К примеру, компании People Express и United Airlines конкурируют в сфере авиаперевозок, но их цепочки стоимости неодинаковы: между ком­паниями существуют значительные различия в сфере регулирования вы­хода на посадку, правилах поведения экипажа и управлении самолетами. Различия в цепочке создания стоимости у конкурентов являются источни­ком конкурентных преимуществ. Цепочка создания стоимости компании, работающей в определенной индустрии, может до некоторой степени варь­ировать в зависимости от видов и серий продуктов, покупательских групп, географических районов и каналов реализации. Однако цепочки создания стоимости для таких субкомпонентов компании очень тесно связаны друг с другом и могут изучаться только в контексте цепочки создания стоимости всей бизнес-единицы**.

 

* В основе концепции бизнес-системы, разработанной компанией McKinsey, лежит идея о том, что каждая компания представляет собой серию функций (таких, к при­меру, как, исследование и развитие, производство, маркетинг, каналы реализации). Это позволяет проводить анализ того, как компания выполняет каждую из своих функций по сравнению с конкурентами, помогает выявить существенные моменты в ее работе. McKinsey также подчеркивает, насколько мощным фактором получения конкурентных преимуществ может быть переопределение бизнес-системы. Понятие бизнес-системы ориентировано не на виды деятельности, а на более широкие фун­кции; в рамках этого понятия не различаются отдельные виды деятельности и не выявляется их соотношение. Данное понятие не связано также каким-либо особым образом с конкурентыми преимуществами или сферой конкуренции. Наиболее пол­ное описание понятия бизнес-системы можно найти в работах Gluck (1980) и Bauron (1981). См. также Bower (1973). — Прим. авт.

** Понятие стратегической бизнес-единицы как центрального момента в процессе выработки стратегии принимается многими учеными; оно является результатом работы большого числа аналитиков и консультантов. Бизнес-единицы однако часто получают весьма неудачные определения — эта проблема выявляется в ходе анализа с применением понятия цепочки создания стоимости. К этому вопросу я еще вернусь в ходе дальнейшего изложения. — Прим. авт.

ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 73

Если говорить в контексте конкуренции, созданная для потребителя сто­имость — это та сумма, которую покупатели готовы заплатить за предлага­емый компанией продукт. Ценность продукта для покупателей измеряется валовым объемом поступлений, отражаемым как рыночную стоимость то­варов компании, так и объем продукции, который компания в состоянии продать. Компания является прибыльной, если рыночная стоимость ее продуктов превышает расходы на производство этих продуктов. Создание продуктов, чья потребительная стоимость превышает производственные затраты, является целью всех трех общих стратегий. В анализе конкурен­тоспособности компании надо использовать именно понятие цены, а не из­держек — ведь многие компании намеренно идут на увеличение издержек, связанных с дифференциацией, чтобы покупатели были готовы платить за эти дифференцированные продукты еще более высокую цену.

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость; она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и при­были или наценки. Виды деятельности, непосредственно создающие стои­мость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создает продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа (наценка), от которой проистекает прибыль, — это разница между общей стоимостью, ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости. Наценку (а значит, и прибыль) можно измерить самыми разными способами. Цепоч­ки создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании также имеют в своем составе наценку, но для того, чтобы понять источники кон­курентоспособности компании в отношении издержек, важно исключить данные виды прибыли из рассмотрения, так как прибыли поставщиков и каналов реализации являются частью суммарных издержек, оплачиваемых покупателем.

Каждый вид деятельности по созданию стоимости включает приобрета­емые ресурсы, человеческие ресурсы (трудовые и управленческие) и некото­рую форму технологии, с помощью которой осуществляется данный вид деятельности. Каждый вид деятельности по созданию стоимости также ис­пользует и создает информацию — такую как информация о покупателях (база данных заказов), параметры технических характеристик (тестирова­ние), а также статистика некачественных продуктов. В ходе осуществления различных видов деятельности по созданию стоимости могут также созда­ваться финансовые активы — такие как товарно-материальные запасы или счета к получению, а с другой стороны — задолженности, как, например, счета к оплате.

74 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: ос­новные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды деятельнос­ти, перечисленные внизу на рис. 2.2,—это те, которые имеют непосредствен­ное отношение к физическому созданию продукта, продажам и движению продукта по направлению к покупателю, а также к обслуживанию и техни­ческой поддержке товаров после приобретения. Основные виды деятельнос­ти любой фирмы распадаются на пять широких категорий — эти категории изображены на рис. 2.2. Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержку основных видов деятельности; существуют также вспомогатель­ные виды деятельности, поддерживающие другие вспомогательные виды деятельности. К вспомогательным видам деятельности относятся закупки и поставки, технологии, человеческие ресурсы и другие различные функции, охватывающие фирму в целом. Пунктирная линия отражает тот факт, что закупки, технологическое развитие и управление человеческими ресурсами может быть связано с конкретными видами основной деятельности, а может поддерживать всю цепочку создания стоимости в целом. Инфраструктура фирмы связана не столько с какими-либо основными видами деятельности, сколько поддерживает всю цепочку.

Таким образом, различные виды деятельности по созданию стоимости представляют собой отдельные строительные блоки, из которых склады­вается общая картина конкурентных преимуществ. Является ли компания низко- или, наоборот, — высокозатратным производителем по сравнению с конкурентами, определяется тем, как осуществляется каждый из этих видов деятельности и из чего состоит хозяйственная деятельность каждого из под­разделений компании. Этим же определяется и вклад каждого вида деятель­ности в удовлетворение потребностей покупателей и тем самым — в диф­ференциацию. Сравнение цепочек создания стоимости у компаний-конку­рентов помогает выявить различия, которые лежат в основе конкурентных преимуществ.*

Анализ всей цепочки создания стоимости, а не только добавленной стои­мости — это более адекватный способ рассмотрения конкурентных преиму-

 

 

* Экономисты часто характеризуют фирму как субъект реализации некоторой про­изводственной функции, которая определяет, каким образом затраты обращаются в конечный продукт на выходе. Цепочка создания стоимости — это теория фирмы, которая рассматривает ее как совокупность дискретных, но связанных производствен­ных функций, если определять эти функции как виды деятельности. Тогда описание цепочки создания стоимости будет сосредоточено на том, как эти виды деятельности создают стоимость и от чего зависят издержки каждого из них. В этом случае компа­ния получает значительную свободу и самостоятельность в отношении определения возможностей комбинирования всех видов деятельности друг с другом, в результате чего обвазуются различные конфигурации. — Прим. авт.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 75

ществ. Добавленная стоимость (рыночная цена продукта минус стоимость сырья, потраченного на производство продукта) часто использовалась как центральный пункт анализа издержек, потому что именно добавленная сто­имость представлялась той самой точкой, в которой сосредоточен контроль за издержками компании. Однако добавленная стоимость не является на­дежной основой анализа издержек, потому что при вычислении этого по­казателя придается чрезмерное значение затратам на сырье и недооценива­ются многие другие виды затрат в ходе операций фирмы. В той же степени картина издержек по каждому виду деятельности не может быть адекватно описана без одновременного анализа затрат на ресурсы, приобретаемые для осуществления этих видов деятельности. Более того, понятие добавленной стоимости ни в коей мере не помогает выявить те связи между компанией и ее поставщиками, которые могут способствовать сокращению издержек или дифференциации.

ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОЗДАНИЮ СТОИМОСТИ

Определение различных видов деятельности по созданию стоимости требу­ет отдельного рассмотрения тех из них, которые считаются различными как с технологической, так и со стратегической точек зрения. Виды деятельнос­ти, полученные в результате применения этой процедуры разделения, редко совпадают с теми, которые присутствуют в классификации бухгалтерского учета. Согласно последней (в терминах налогов, накладных расходов, опла­ты труда), виды деятельности часто группируются в единое целое незави­симо от разницы применяемых технологий и в то же время разделяются по разным категориям исходя из разницы издержек, даже если они связаны с одним и тем же видом деятельности.

Основные виды деятельности

В работе компании любой отрасли в первую очередь можно выделить пять об­щих категорий основных видов деятельности — они изображены на рис. 2.2. В каждой категории выделяется несколько различных видов деятельнос­ти, количество и характер которых зависят от типа отрасли и стратегии фирмы.

• Внутренняя логистика. Данная категория включает виды деятельнос­ти, связанные с получением, хранением и распространением всего, что идет на изготовление продукта: сюда относятся погрузочно-раз-грузочные работы, складские помещения, контроль за материально-

76 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

товарными запасами, организация расписания транспорта, выплаты поставщикам.

• Производственный процесс. Включает виды деятельности, связанные с
превращением исходных материалов в конечный продукт. Это, к при-­
меру, работа технического оборудования, упаковка, сборка, текущий
ремонт оборудования, тестирование, работа заводов и производствен­-
ных центров.

• Внешняя логистика. В эту категорию входят виды деятельности, свя­-
занные со сбором, хранением и реальной доставкой продуктов поку-­
пателям. Это хранение на складах готовых товаров, погрузочно-раз-
грузочные работы, работа транспорта, доставляющего продукты по­
купателям, обработка заказов и определение времени их выполнения.

• Маркетинг и розничная торговля. В эту категорию входят виды деятель-­
ности, направленные на то, чтобы покупатели могли приобрести про-­
дукт и, более того, захотели его приобрести. Сюда входит реклама, про-­
движение продуктов на рынке, работа торгового персонала, квотирова-­
ние, выбор канала реализации, отношения с ним, ценовая политика.

• Обслуживание. Виды деятельности в этой категории связаны с предо­-
ставлением услуг по поддержанию или даже увеличению стоимости
продукта: установка, ремонт, обучение использованию продукта, пос-­
тавка запчастей и настройка продукта в соответствии с нуждами кон-­
кретного потребителя.

В зависимости от типа отрасли роль каждой из этих категорий в полу­чении конкурентных преимуществ будет различной. Для компании-дист­рибьютора особое значение будет иметь внутренняя и внешняя логистика. Если компания предоставляет услуги на своей территории, например, в ресторане или магазине розничной торговли, внешняя логистика практи­чески не имеет какого-либо значения, тогда как жизненно важной стано­вится категория производственного процесса. Для банка, занимающегося корпоративными займами, решающим фактором получения конкурент­ных преимуществ будут маркетинг и реализация: преимущества достига­ются за счет эффективной работы секретарей, а также удачной рекламы займов и политики ценообразования. Компания, производящая высокос­коростные копировальные аппараты, должна обращать особое внимание на техническое обслуживание, которое и будет в этом случае ключевым фактором успеха. Тем не менее в работе любой фирмы в той или иной степени присутствуют все категории основных видов деятельности, и все они играют определенную роль в получении компанией конкурентных преимуществ.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 77

Вспомогательные виды деятельности

Вспомогательные виды деятельности по созданию стоимости также явля­ются частью процесса конкуренции в каждой отрасли; вспомогательные ви­ды деятельности включают четыре широкие категории, изображенные на рис. 2.2. Как и в случае с основными видами деятельности, каждая из этих четырех категорий подразделяется на несколько конкретных видов деятель­ности по созданию стоимости; они различны для каждой отрасли. К при­меру, в технологическом развитии выделяются такие дискретные виды де­ятельности, как разработка компонентов, разработка технических характе­ристик, тестирование, технологическая разработка процессов, выбор техно­логии. Аналогичным образом деятельность по материально-техническому обеспечению можно также разделить на несколько конкретных видов, таких как оценка новых поставщиков, закупка различных видов необходимых ма­териалов, постоянный контроль за работой поставщиков.

Материально-техническое обеспечение. Это вид деятельности по обеспе­чению компании материалами, используемыми ею на всех этапах создания стоимости; но это не относится к самим приобретаемым вводимым факто­рам производства. Они обычно включают сырье, поставки, расходные мате­риалы, а кроме того, и активы — такие как производственное оборудование, лабораторная аппаратура, офисное оборудование, здания. И хотя вводимые факторы производства обычно необходимы для осуществления основных видов деятельности, в действительности они присутствуют в любом виде деятельности по созданию стоимости, включая вспомогательные виды де­ятельности. Например, лабораторные материалы и услуги независимых служб тестирования часто приобретаются в ходе работ по технологическому развитию, тогда как услуги фирм аудита и бухгалтерского учета, как пра­вило, являются составным компонентом инфраструктуры компании. Как и все прочие виды деятельности по созданию стоимости, деятельность по ма­териально-техническому обеспечению использует некоторые «технологии», такие, например, как процедуры контактов с производителями, правила оценки, информационные системы.

Материально-техническое обеспечение пронизывает все отделы фирмы. Некоторые ресурсы, такие как сырье, традиционно приобретаются отделом закупок, тогда как прочие виды ресурсов закупаются менеджерами заводов (например, приобретение станков и оборудования), офисными менеджера­ми (наем временных рабочих), торговым персоналом (например, питание и жилье для командированных сотрудников) и даже самим исполнительным директором (например, услуги по стратегическому консультированию). Я использую термин «обеспечение» вместо термина «закупки», так как обыч-

78 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

но слово «закупки» связано в сознании менеджеров с более узкими видами деятельности. Рассредоточение деятельности по обеспечению по многочис­ленным подразделениям часто ведет к тому, что реальный масштаб закупок становится не виден, а качество приобретаемых ресурсов проходит недоста­точный контроль.

Каждый конкретный вид деятельности по обеспечению компании необ­ходимыми ресурсами обычно связан с определенным видом деятельности по созданию стоимости (или несколькими видами деятельности), хотя за­частую отдел закупок обслуживает несколько видов деятельности по созда­нию стоимости, а определенные правила закупок охватывают всю фирму. Издержки на саму деятельность по обеспечению часто представляют собой небольшую, а иногда весьма незначительную часть всех издержек компа­нии, но именно эти издержки чаще всего оказывают значительное влияние на всю систему затрат компании и на дифференциацию ее продукта. Усо­вершенствование в области закупок может серьезно влиять на качество и стоимость закупаемых материалов: такой же эффект обычно имеют усовер­шенствования и в других областях деятельности, связанных с получением и использованием ресурсов, в частности, в сфере взаимодействия с постав­щиками. К примеру, в производстве шоколада самым важным фактором, определяющим конкурентоспособность фирмы в отношении издержек, яв­ляется закупка какао-бобов; в электроэнергетике — закупка топлива.

Технологическое развитие. Каждый вид деятельности по созданию стои­мости основан на некоторой технологии, будь то определенные умения и навыки, организационные процедуры или технологии, реализованные в оборудовании. Диапазон технологий, используемых различными компани­ями, очень широк: от используемых при подготовке документов и достав­ке товаров до технологий производства самого конечного продукта. Более того, технологии, задействованные в большинстве видов деятельности по созданию стоимости, сочетают в себе несколько разных подтехнологий, от­носящихся к различным научно-техническим областям. Работа станков, к примеру, связана с металлургией, электроникой и механикой.

Деятельность по технологическому развитию состоит из целого ряда конкретных видов деятельности, которые можно разбить на два основных класса: совершенствование продукта и совершенствование производствен­ного процесса. Я объединяю эти группы под термином «технологическое развитие», не используя при этом термин «исследование и развитие», по­тому что последний большинством менеджеров понимается слишком уз­ко. Технологическое развитие обычно ассоциируется с инженерно-техни­ческим подразделением или с группой по развитию производства. Однако,

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 79

как правило, этим занимаются и многие другие отделы компании, хотя это и не всегда признается явно. Деятельность по развитию технологий может быть направлена на любую из всех многочисленных технологий, приме­няемых в разных видах деятельности по созданию стоимости, включая технологии телекоммуникаций, используемые в системе обработки зака­зов, или специальное программное обеспечение для автоматизации рабо­ты бухгалтерии. Термин «технологическое развитие» включает не только те технологии, которые самым непосредственным образом связаны с ко­нечным продуктом. Технологическое развитие принимает разные формы: от базовых исследований и дизайна продуктов до исследований прессы, разработки производственного оборудования и процедур обслуживания. Та деятельность по развитию технологий, которая имеет непосредствен­ное отношение к продукту и его техническим характеристикам, затрагива­ет всю цепочку создания стоимости, тогда как развитие других технологий связывается обычно с определенными видами деятельности — основными или вспомогательными.

Технологическое развитие важно для получения конкурентных преиму­ществ в любой отрасли, но в некоторых отраслях именно это будет клю­чевым фактором. Например, в сталелитейной промышленности произ­водственные технологии компании — самая главная составляющая конку­рентных преимуществ. Зависимость конкурентоспособности компании от диапазона используемых в цепочке создания стоимости технологий будет рассмотрена в главе 5.

Управление кадрами. Управление кадрами состоит из таких видов деятель­ности, как набор персонала, прием на работу, обучение, повышение квалифи­кации персонала и выплата заработной платы. Деятельность по управлению кадрами направлена на поддержку как отдельных видов основной и вспомо­гательной деятельности (к примеру, прием на работу инженеров), так и всей цепочки создания стоимости (например, переговоры с персоналом об услови­ях труда). Различные виды деятельности по управлению персоналом, равно как и другие вспомогательные виды деятельности, осуществляются обычно многими подразделениями компании; такой разброс разных видов деятель­ности по подразделениям может иметь и негативные последствия, например непоследовательность кадровой политики. Более того, руководство редко хо­рошо себе представляет, из чего складываются суммарные затраты на управ­ление кадрами, — то же самое касается баланса и компромиссов в отношении различных видов издержек, связанных с управлением персоналом: в частнос­ти, соотношение размера зарплаты со стоимостью набора и обучения новых сотрудников вследствие текучести кадров.

80 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Управление кадрами всегда влияет на возможности получения конку­рентных преимуществ — благодаря той роли, которую в деятельности ком­пании играют умения и навыки сотрудников, наличие стимулов для пер­сонала, затраты на набор и обучение новых сотрудников. Но в некоторых отраслях именно управление кадрами будет решающим для получения этих преимуществ. Например, компания Arthur Andersen, мировой лидер в области бухгалтерского учета, добилась серьезных конкурентных преиму­ществ как раз благодаря своему подходу к набору и обучению сотрудни­ков, а их в компании десятки тысяч, и все они — профессионалы высокого класса. Компания приобрела бывший кампус колледжа недалеко от Чикаго и вложила значительные средства в разработку и письменное закрепление своих принципов работы, а затем стала регулярно набирать сотрудников со всего мира и обучать их своей методологии. Действительно, когда у ком­пании есть определенная методика и методология работы, глубоко усвоен­ная всеми сотрудниками, это не только делает работу каждого из них более эффективной, но и значительно облегчает обслуживание клиентов — как в своей стране, так и за рубежом.

Инфраструктура компании. Инфраструктура компании включает такие виды деятельности, как общее управление, планирование, финансы и бух­галтерский учет, юридическое обеспечение, взаимоотношения с государс­твом, управление качеством. В отличие от других вспомогательных видов деятельности инфраструктура обычно поддерживает всю цепь создания стоимости, а не какие-то отдельные виды деятельности. В зависимости от того, является фирма диверсифицированной или нет, ее инфраструктура может быть замкнутой или распределенной между дочерней бизнес-еди­ницей и материнской корпорацией.* В диверсифицированных компаниях виды деятельности из разряда инфраструктуры обычно распределены меж­ду бизнес-единицей и корпоративным уровнем, тогда как управление ка­чеством обычно осуществляется на уровне бизнес-единицы. Однако многие виды деятельности по поддержке инфраструктуры осуществляются одно­временно на уровне корпорации и бизнес-единицы.

Часто инфраструктуру фирмы рассматривают всего лишь как «наклад­ные расходы», но именно она может стать мощным источником конкурент­ных преимуществ. К примеру, если компания занимается телефонией, пере­говоры и поддержание отношений с органами регулирования будут одним из самых важных видов ее деятельности — такими, которые обеспечивают

 

 

* Некоторые виды деятельности, входящие в категорию инфраструктуры, могут осу­ществляться также на уровне сектора или группы. — Прим. авт.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 81

ей конкурентные преимущества. Правильно организованные системы уп­равления информацией могут внести существенный вклад в укрепление конкурентоспособности фирмы в издержках, а в некоторых отраслях дейс­твия высшего руководства играют самую непосредственную роль в том, как будут складываться отношения с покупателем.

Категории видов деятельности

Внутри основной и вспомогательной деятельности компании выделяется еще три категории видов деятельности, роль которых в создании конкурент­ных преимуществ различна.

• Виды, деятельности, непосредственно создающие стоимость для потре­-
бителя. Это сборка, производство компонентов, торговые операции,
реклама, дизайн продукта, набор персонала и пр.

• Виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию
стоимости. Это те виды деятельности, назначение которых состоит в
обеспечении возможности осуществления деятельности, непосредс-­
твенно создающей стоимость: текущий ремонт зданий и оборудова-­
ния, организация рабочего времени, обеспечение деятельности офисов
и производственных объектов, управление персоналом по продажам,
управление исследованиями, учет операций с производителями и пр.

• Контроль качества. Виды деятельности этой категории обеспечивают
качественное выполнение других видов деятельности: мониторинга,
инспекции, тестирования, рецензирования, проверки, переработки,
поправок. Данный вид деятельности — не то же самое, что управле-­
ние качеством: ведь качество продукции получают в результате мно-­
гочисленных видов деятельности по созданию стоимости, что будет
обсуждаться в главе 4.

Деятельность каждой компании по созданию потребительной стоимости включает и непосредственно, и опосредованно создание стоимости и про­верку качества. Эти три категории существуют не только среди основных, но и среди вспомогательных видов деятельности. К примеру, в технологи­ческое развитие входит непосредственная деятельность по созданию стои­мости: работа в исследовательской лаборатории, а также деятельность, име­ющая опосредованное отношение к созданию стоимости, как, например, управление исследовательской деятельностью.

Роль непосредственной деятельности по созданию стоимости и деятель­ности по проверке качества часто понимается не вполне верно, вот почему противопоставление вышеописанных трех категорий видов деятельное-

82 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ти является очень важным для выявления конкурентных преимуществ. Во многих отраслях опосредованная деятельность по созданию стоимости составляет значительную и постоянно растущую долю издержек и может играть существенную роль в дифференциации, сильно влияя на непос­редственное создание стоимости. Несмотря на это, менеджеры, описывая устройство своей компании, часто объединяют непосредственную деятель­ность по созданию стоимости и опосредованную, хотя эти две категории видов деятельности сильно различаются с точки зрения экономики. Можно наблюдать порой определенное компромиссное соотношение между непос­редственным и опосредованным созданием стоимости, например, повыше­ние затрат на текущий ремонт оборудования снижает стоимость машинного производства. Различные виды опосредованной деятельности по созданию стоимости также часто группируются вместе под категорией «накладных» счетов, что затрудняет понимание структуры издержек этих видов деятель­ности и их вклад в дифференциацию.

Различные виды деятельности по контролю качества также широко представлены почти в каждом подразделении компании, хотя они редко распознаются как таковые. Тестирование и инспекция связаны со многими основными видами деятельности. Контроль качества вне производственной сферы часто совсем не очевиден, хотя в этой области он представлен так же широко, как и на производстве. Кумулятивные затраты на проверку ка­чества могут быть весьма значительными, что и было продемонстрирова­но в многочисленных недавних исследованиях, посвященных затратам на обеспечение качества, — сейчас это очень популярная тема. Деятельность по контролю качества часто влияет на стоимость или эффективность дру­гих видов деятельности, а то, как эти виды деятельности осуществляются, в свою очередь, влияет на потребность в определенных видах деятельности по контролю качества. Возможность упрощения деятельности по оценке качес­тва или исключения ее из реестра необходимых видов деятельности за счет повсеместных усовершенствований и лежит в основе представления о том, что «за качество можно не платить».

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преиму­ществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видов

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 83

деятельности может быть поделена на дискретные виды — для одной из об­щих категорий такое деление иллюстрируется на рис. 2.3. Пример полной цепочки создания стоимости приведен на рис. 2.4. Это цепочка создания стоимости компании, производящей копировальные аппараты.

Процедура выделения дискретных видов деятельности по созданию стоимости состоит в том, что отдельно выделяются те виды деятельности, которые различаются экономикой и технологиями. Более широкие функ­ции, такие как производство или маркетинг, должны быть поделены на бо­лее мелкие. В этом может помочь анализ потока продукции, потока заказов или документооборота. Деление на виды деятельности может идти до самых глубоких уровней, когда выделяется огромное количество наиболее узких видов деятельности, пока они дискретны. Так, каждый станок на фабрике можно рассматривать как отдельный вид деятельности. В результате потен­циально число видов деятельности стремится к бесконечности.

Как же подобрать подходящий уровень анализа, чтобы количество вы­деляемых видов деятельности было оптимальным? Это зависит от эконо­мики того или иного вида деятельности и от того, для каких целей строится цепочка создания стоимости. И хотя я еще вернусь к этому вопросу в ходе дальнейшего изложения, сейчас можно сформулировать основные принци­пы декомпозиции: в качестве дискретных надо выделять такие виды деятель­ности, которые 1) имеют разное устройство экономики; 2) имеют большой потенциал влияния на дифференциацию; 3) составляют существенную или растущую долю издержек компании. По мере того как ваш анализ выявляет различия, существенные для конкурентных преимуществ, некоторые виды деятельности в цепочке создания стоимости будут подвергаться более мел­кому делению. Другие виды деятельности, наоборот, будут объединяться в крупные категории: они окажутся несущественными для конкурентных преимуществ или их хозяйственная деятельность будет достаточно похожей на других.

Выбор подходящей категории для того, чтобы поместить в нее тот или иной род деятельности, сам требует анализа и может многое объяснить. К примеру, обработку заказов можно классифицировать как часть внешней логистики или как один из видов маркетинговой деятельности. У компа­нии-дистрибьютора обработка заказов будет скорее одним из видов марке­тинга. Аналогично персонал по продажам часто участвует в операциях по обслуживанию. Виды деятельности по созданию стоимости должны зано­ситься в такие категории, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение компанией конкурентных преимуществ. Если обработ­ка заказов — это один из важных видов взаимодействия компании с поку­пателями, тогда она попадает в маркетинг. Аналогично, если внутренние и

 

 

 

 

 

 

86 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

внешние погрузочно-разгрузочные операции осуществляются с помощью одной и той же техники и одного и того же персонала, они, скорее всего, должны быть объединены в один вид деятельности по созданию стоимости и попасть в ту категорию, где данная функция имеет максимальный поло­жительный эффект для конкуренции. Компания зачастую может добиться конкурентных преимуществ, переопределив традиционные роли тех или иных видов деятельности: к примеру, компания Vetco, поставщик нефтедо­бывающего оборудования, использует обучение клиентов работе с оборудо­ванием как маркетинговый прием и хороший способ создания для клиентов угрозы издержек переключения, если они захотят перейти на оборудование других компаний.

Все, что делает фирма, должно попасть в одну из категорий — либо в ос­новные, либо во вспомогательные виды деятельности. «Ярлыки» для обоз­начения видов деятельности по созданию стоимости являются произволь­ными и должны выбираться таким образом, чтобы получить максимально ясное представление об устройстве бизнеса компании. Часто выбор обозна­чений видов деятельности компаний в сфере обслуживания может ввести в заблуждение, так как производственный процесс, маркетинг и гарантийное обслуживание в таких компаниях очень тесно связаны между собой. Упоря­дочение видов деятельности между собой должно в общем виде соответство­вать устройству производственного процесса, но это также можно сделать неоднозначно. Часто компания осуществляет параллельно несколько видов деятельности одновременно, и их упорядочение должно производиться та­ким образом, чтобы полученная репрезентация соответствовала интуитив­ному пониманию менеджеров и помогала им более ясно представлять себе ее устройство.

ВЗАИМОСВЯЗИ В ЦЕПОЧКЕ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Хотя отдельные виды деятельности по созданию стоимости являются теми блоками, из которых в конечном итоге составляется цепочка, ее нельзя рас­сматривать как простую совокупность независимых видов деятельности. В цепочке все виды деятельности определенным образом связаны между собой. Эти связи, или сцепления, возникают тогда, когда способ осущест­вления того или иного вида деятельности по созданию стоимости влияет на затраты или эффективность других видов деятельности. Например, при­обретение высококачественных готовых стальных листов может упростить производственный процесс и сократить процент брака. В сети ресторанов быстрого питания своевременное проведение рекламных акций влияет на

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 87

эффективное использование помещений и оборудования. Конкурентные преимущества часто являются результатом правильного использования взаимосвязей между отдельными видами деятельности — в той же мере, в какой эти преимущества могут быть результатом эффективного выполне­ния самих видов деятельности.

Связи в цепочке создания стоимости могут стать основой конкурентных преимуществ двумя способами: через оптимизацию и координацию. Нали­чие «сцеплений» часто говорит о том, что для достижения определенного результата требуется компромисс между различными видами деятельности. Например, более дорогостоящий дизайн продукта, более строгие специфи­кации материалов или усиленная инспекция производственного процесса могут существенно сократить затраты на гарантийное обслуживание. Что­бы добиться конкурентных преимуществ, компания должна оптимизиро­вать такие сцепления в соответствии с избранной стратегией.

Наличие «сцеплений» также свидетельствует о необходимости координа­ции отдельных видов деятельности. К примеру, своевременная доставка мо­жет потребовать координации таких видов деятельности, как производство, внешняя логистика и обслуживание (в частности, установка продукта). Ус­пешная координация «сцеплений» часто позволяет сократить издержки или усилить дифференциацию. Например, хорошая координация различных видов деятельности может сократить потребность компании в товарно-ма­териальных запасах. Наличие «сцеплений» в цепочке требует обратить вни-мание на тот факт, что издержки компании или дифференциация ее про­дуктов не являются простой суммой усилий по сокращению издержек или по повышению эффективности каждого отдельно взятого вида деятельнос­ти. В последнее время главные изменения в философии производства и ка­чества произошли благодаря признанию наличия таких «сцеплений» — во многом вследствие влияния японской традиции в этой области.

«Сцепления» в стоимостной цепочке многочисленны и разнообразны, некоторые из них присутствуют в цепочке создания стоимости большинс­тва компаний. Наиболее очевидны связи между основными и вспомога­тельными видами деятельности, представленные на общей схеме цепочки создания стоимости пунктирными линиями. Дизайн продукта, как пра­вило, напрямую связан с производственными издержками, тогда как сло­жившаяся в компании практика обеспечения необходимыми материалами часто оказывает непосредственное влияние на качество закупаемых вво­димых факторов производства, что, в свою очередь, влияет на стоимость производства и инспекции, а также на качество продукта. Между основ­ными видами деятельности существуют более тонкие связи. Например, усиленная инспекция поступающих в производство компонентов может

88 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

сократить затраты на проверку качества готовой продукции на последу­ющих стадиях производства продукта, тогда как затраты на техническое обслуживание оборудования сокращают время простоя станков. Интерак­тивная система обработки заказов помогает сократить время, затрачива­емое продавцом на каждого покупателя, так как в этом случае продавец быстрее обслуживает каждый заказ, не тратя время на дополнительные запросы и проблемы. Более тщательная инспекция готовых товаров по­вышает уровень надежности продукта при использовании, что сокраща­ет затраты на техническую поддержку и гарантийное обслуживание. На­конец, частая регулярная доставка продуктов покупателям способствует расходованию товарно-материальных запасов и сокращению дебиторской задолженности. Связи, охватывающие виды деятельности из различных категорий, менее всего заметны.

Причин возникновения «сцеплений» в цепочке создания стоимости не­сколько, среди них можно выделить следующие:

• Одну и ту же функцию можно осуществлять разными способами. На­
пример, соответствие продукта спецификациям может быть достиг-­
нуто путем приобретения исходных материалов высокого качества,
через узкие спецификации допусков в производственном процессе
или путем всесторонней инспекции готовых продуктов.

• Стоимость работы в рамках основных видов деятельности снижает­-
ся за счет более эффективного осуществления вспомогательных видов
деятельности. Например, эффективный график (вспомогательная де-­
ятельность) сокращает время, затрачиваемое торговыми агентами на
перемещение грузового транспорта; улучшение технического обслу-­
живания оборудования делает работу станка более точной, сокраща-­
ются технические допуски.

• Деятельность, осуществляемая непосредственно в рамках компании, де­-
лает излишней необходимость тратить дополнительные средства на
техническое обслуживание продукта «в поле». К примеру, всесторон­-
няя, полная инспекция продукта может помочь существенно снизить
затраты на гарантийное обслуживание продукта.

• Функции, связанные с проверкой качества, можно выполнять различны­-
ми способами. Например, инспекция исходных материалов является
заменой для инспекции готовой продукции.

Хотя «сцепления» в цепочке создания стоимости являются основным фактором получения конкурентных преимуществ, их часто нелегко рас­познать. Например, не каждому очевидна роль материально-технического обеспечения в плане влияния на производственные издержки и качество

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 89

готовой продукции. Также неочевидна и связь между обработкой заказов, производственным графиком и использованием персонала по продажам. Нахождение «сцеплений» в цепи можно представить как процесс поиска тех зон, где каждый вид деятельности по созданию стоимости влияет на другие или, наоборот, испытывает влияние других видов деятельности. Отправной точкой этого процесса могут стать те причины возникновения «сцеплений», которые я в общем виде сформулировал выше. Разделение материально-технического обеспечения и технологического развития и отнесение их к особым видам основной деятельности также может помочь выделить «сцеп­ления» между основными и вспомогательными видами деятельности.

Использование «сцеплений» обычно требует информации или инфор­мационных потоков, которые позволяют оптимизировать и координи­ровать различные виды деятельности. В частности, именно информаци­онные системы являются жизненно важным элементом, если получение конкурентных преимуществ видится как результат использования «сцеп­лений». Последние достижения в области информационных технологий позволяют создавать новые связи и помогают более полно использовать возможности уже существующих. Использование взаимосвязей в цепоч­ке обычно требует такой оптимизации или координации, которая будет охватывать области, лежащие вне обычных организационных стандартов. К примеру, более высокие затраты на организацию производственного процесса могут помочь снизить издержки на организацию продаж или техническое обслуживание продуктов. Это соотношение порой невозмож-но оценить в терминах тех информационных систем и систем контроля, которыми компания на тот момент располагает. Управление «сцеплени­ями», таким образом, оказывается более сложной организационной за­дачей, чем управление непосредственно самими видами деятельности по созданию стоимости. Учитывая трудность распознавания «сцеплений» и управления ими, возможность добиться именно этого и становится зачас­тую надежным и устойчивым источником конкурентного преимущества. Особая роль «сцеплений» в снижении издержек и в вопросах дифференци­ации более подробно обсуждается в главах 3 и 4.

ВНЕШНИЕ «СЦЕПЛЕНИЯ»

«Сцепления» или взаимосвязи существуют не только внутри цепочки со­здания стоимости той или иной компании, но и между цепочкой компании и цепочками создания стоимости ее поставщиков или ее каналов реали­зации. Эти «сцепления» я буду называть внешними «сцеплениями». Они

90 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

определенным образом схожи со «сцеплениями», возникающими внутри цепочки: это области, где осуществление тех или иных видов деятельности поставщиком или каналом реализации влияет на издержки компании или на эффективность ее работы и наоборот. Поставщики производят продук­ты или услуги, которые компания использует в своей цепочке создания стоимости; цепочка создания стоимости компании-поставщика влияет на деятельность фирмы, которая пользуется услугами данного поставщика, и в других точках, где эти две цепочки пересекаются. Обеспечение необхо­димыми материалами и внешняя логистика, например, взаимодействуют с системой обработки заказов компании-поставщика; инженерно-техни­ческий персонал компании-поставщика может участвовать в разработке технологий компании и ее производственных процессов. Технические ха­рактеристики продукта компании-поставщика, равно как и другие облас­ти, где цепочки двух компаний находятся в контакте друг с другом, могут существенно повлиять на кривую издержек фирмы и на дифференциацию ее продуктов. Например, частая доставка продуктов от поставщика может сократить потребность компании в товарно-материальных запасах; пра­вильная упаковка продуктов поставщика может снизить стоимость погру-зочно-разгрузочных работ, а инспекция товаров со стороны поставщика делает излишней инспекцию со стороны той компании, куда поступают товары поставщика.

«Сцепления» между цепочками создания стоимости компании и ее пос­тавщиков являются источником прекрасных возможностей получения конкурентных преимуществ для обоих компаний. Часто и компания, и ее поставщики получают определенную выгоду от того, что конфигурация цепочки создания стоимости поставщика испытывает влияние со стороны компании, пользующейся услугами данного поставщика: обе компании пы­таются таким образом оптимизировать осуществление тех или иных видов деятельности. Можно также улучшить координацию между цепочками со­здания стоимости компании и ее поставщиков. Наличие «сцеплений» между двумя цепочками говорит о том, что взаимодействие с поставщиком — это не игра, в которой один может выиграть только за счет другого: в этой игре выигрывают оба. Например, соглашаясь поставлять шоколад на кондитер­скую фабрику в цистернах, а не в твердых брусках, компания — поставщик шоколада экономит на формовочном процессе и упаковке, тогда как кон­дитерская фабрика может сэкономить за счет погрузочно-разгрузочных ра­бот и затрат на плавку твердого шоколада. То, как можно поделить выгоды от координации и оптимизации связей между фирмой и ее поставщиками, зависит от рыночной власти поставщиков и прямо отражается на их при­были. Рыночная власть поставщиков, в свою очередь, зависит частично от

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 91

структуры отрасли, а частично — от того, как в компании организована де­ятельность по закупкам.* Таким образом, и координация с поставщиками, и трудные переговоры о том, кому достанется добыча, одинаково важны для получения конкурентных преимуществ. Одно без другого — это всего лишь упущенные возможности.

«Сцепления» в стоимостных цепочках компании и каналов реализации имеют много общего с тем, как строятся отношения компании с ее пос­тавщиками. Производимый компанией продукт проходит через цепочку создания стоимости компании, занимающейся реализацией. Торговая на­ценка канала реализации по отношению к той цене, по которой компания продает свой продукт (я называю эту наценку «стоимость, создаваемая каналом»), часто представляет собой довольно существенную долю от ко­нечной цены продукта, то есть той, по которой товар реализуется покупа­телю: 50% или более от розничной цены, особенно для некоторых видов продукции, таких, например, как вино. Виды деятельности, осуществляе­мые в рамках каналов реализации, включают продажи, рекламу, демонс­трации — все это может замещать те или иные аспекты деятельности ком­пании-производителя или служить их дополнением. Есть также множест­во областей, где цепочка создания стоимости компании и ее канала реа­лизации контактируют: например, деятельность персонала по продажам, обработка заказов, внешняя логистика. Как и в ситуации с поставщиками, координация и совместная оптимизация могут снизить издержки или по­высить уровень дифференциации продуктов обеих компаний. Те же про­блемы, которые во взаимоотношениях с поставщиками касаются деления выгод от координации и совместной оптимизации, существуют и во взаи­моотношениях с каналом реализации.

Внешние «сцепления», как и «сцепления» внутри цепочки создания стои­мости компании, часто не получают достаточного внимания. Даже если та­кие «сцепления» и распознаются, независимые компании-поставщики или каналы реализации, а также сложная история взаимоотношений компании с ее поставщиками и каналами могут негативно повлиять на координацию и совместную оптимизацию, необходимые для извлечения выгоды от исполь­зования внешних «сцеплений». Иногда они довольно легко устанавливают­ся между партнерами по коалиции или между бизнес-единицами в составе той же корпорации: всегда труднее создать такие сцепления между незави­симыми компаниями, хотя это не всегда однозначно. Использование внеш­них «сцеплений», как и «сцеплений» внутри цепочки создания стоимости,

 

* Вопросы, связанные со структурой отрасли, обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» в главах 1 и 6. — Прим. авт.

92 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

требует информации, и модернизация информационных систем создает до­полнительные возможности в этой области. Я вернусь к более подробному обсуждению роли связей с поставщиками и каналами реализации в получе­нии конкурентных преимуществ в главах 3 и 4.

ПОКУПАТЕЛЬСКАЯ ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

У покупателя также имеется цепочка создания стоимости, и продукт ком­пании является не чем иным, как ресурсом, приобретаемым для поку­пательской цепочки создания стоимости. Понять цепочку создания сто­имости покупателей, представляющих отраслевые компании, коммер­ческие организации, а также некоторые государственные учреждения, интуитивно очень просто: они устроены таким же образом, как цепочка создания стоимости самой компании. Представить себе устройство це­почки создания стоимости в случае, когда продукт приобретается для конечного бытового использования, гораздо сложнее, но это очень важ­но. Семья, приобретающая продукт (то же самое касается и индивиду­альных потребителей), участвует в разнообразных видах деятельности, и продукты, приобретаемые такими потребителями, используются имен­но в этом диапазоне деятельности. Машина необходима для поездок на работу или за покупками, а также для проведения свободного времени, тогда как пищевые продукты потребляются в процессе приготовления и принятия пищи. И хотя построить цепочку создания стоимости, которая включала бы все, чем занимается покупатель, довольно сложно, вполне возможно построить такую цепочку для использования конечного про­дукта. Нет необходимости строить цепочки потребительской стоимости для каждой семьи или для каждого индивидуального покупателя; можно построить цепочку типового покупателя, и такая цепочка станет важным инструментом анализа дифференциации. Я буду обсуждать это более подробно в главе 4.

Дифференциация продуктов компании является результатом взаимо­действия цепочки создания стоимости компании со стоимостной цепоч­кой покупателя. Дифференциация, таким образом, может определять­ся на основе того, как материальный продукт компании используется в деятельности конкретного покупателя, потребителя данного продукта (например, использование станка в процессе сборки продуктов компа­нии-покупателя). Дифференциация также зависит от того, каким обра­зом цепочка создания стоимости компании взаимодействует с цепочкой стоимости покупателя во всех точках контакта. Многие виды деятельное-

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 93

ти компании взаимоувязаны с деятельностью покупателей. Например, в производстве оптико-электронных компонентов продукты компании-производителя становятся частью оборудования, выпускаемого компани­ей-покупателем. Это очевидная точка контакта, но есть и менее очевид­ные: например, компания-производитель работает в тесном контакте с покупателем в процессе разработки таких компонентов, технической под­держки и текущего ремонта, а также в ходе решения проблем, возникаю­щих при использовании продуктов, обработке заказов и доставке. Каждая из этих точек соприкосновения представляет собой потенциальный ис­точник дифференциации. Понятие качества является слишком узким для того, чтобы описать те свойства, которые делают компанию и ее продукты уникальными, поскольку это понятие, как правило, характеризует только сами продукты, при этом весь спектр деятельности фирмы по созданию стоимости, имеющий непосредственное отношение к покупателю, оста­ется без внимания.

Таким образом, дифференциация продуктов компании возникает тогда, когда стоимость для покупателя создается путем влияния ком­пании на цепочку стоимости покупателя. Потребительная стоимость создается в случае, если компания дает возможность покупателю полу­чить определенные конкурентные преимущества, то есть помогает ему снизить издержки или повысить свою эффективность.* Стоимость, со­здаваемая для покупателя, должна быть ему понятна, если компания хочет, чтобы покупатель платил за ее продукты высокие цены, а это, в свою очередь, означает, что компания должна рассказывать покупа­телям о создаваемой для них стоимости; это делается через рекламу и персонал по продажам. То, как эта стоимость будет поделена меж­ду компанией (цена выше номинала) и покупателем (более высокие доходы или большее удовлетворение от продукта фирмы, чем если бы покупатель за те же деньги приобрел продукт конкурентов), отража­ется на прибыли фирмы и зависит от структуры отрасли. Отношения между цепочкой стоимости покупателя и цепочкой создания стоимости компании, а также их роль для дифференциации продуктов компании подробно рассмотрены в главе 4.**

 

* В отличие от фирмы, которая может измерять стоимость продукта для покупателя в терминах цены или прибыли, потребитель измеряет ценность продукта гораздо более сложным образом — эта оценка того, насколько продукт удовлетворяет его потребности. См. главу 4. — Прим. авт.

** Те же принципы, которые лежат в основе дифференциации продукта компании, могут быть использованы при анализе угрозы замещения, о чем будет сказано в главе 8. — Прим. авт.

94 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Масштаб конкуренции и цепочка создания стоимости

Масштаб конкуренции может оказывать мощное влияние на конкурент­ное преимущество — именно он определяет конфигурацию и экономику цепочки создания стоимости. Влияние масштаба на стоимостную цепочку происходит исходя из его четырех измерений*:

• Масштабы сегмента. Это производимые разновидности продукта и
категории покупателей, которых обслуживает компания.

• Вертикальный масштаб. Это показатель того, насколько деятельность
компании осуществляется в пределах самой компании и в какой мере
определенные виды деятельности поручаются независимым фирмам.

• Географический масштаб. Это регионы, страны или группы стран,
где фирма работает на конкурентных рынках, координируя страте-­
гии работы.

• Масштабы отрасли. Это диапазон смежных отраслей, в которых ком­-
пания конкурирует на основе координации стратегии.

Широкий масштаб деятельности, когда она в основном осуществляется в рамках самой компании, позволяет получать значительные выгоды. Он так­же способствует использованию взаимосвязей между цепочками создания стоимости, обслуживающими разные сегменты, географические регионы или смежные отрасли.** Например, один и тот же персонал по продажам может заниматься реализацией продукции двух разных бизнес-единиц; или одну и ту же торговую марку можно продвигать в разных точках земного шара. Однако такие общие точки и интеграция также требуют существен­ных затрат, так что может оказаться, что широкий масштаб для компании совсем невыгоден.

 

 

* Понятие масштаба (сферы) деятельности компании используется в экономической теории для описания границ между деятельностью, которая осуществляется в преде­лах компании, и той, которую компания приобретает в результате рыночных опера­ций, — это, например, вертикальная интеграция (см., к примеру, Coase [1937,1972]). В некоторых из недавних работ делается попытка исследовать степень диверсифика­ции компании как проблему, связанную с ее сферой деятельности (см. Теесе [1980]). Понятие масштаба конкуренции в нашем понимании отсылает к более широкой концепции сферы деятельности фирмы, включая охват сегментов индустрии, ин­теграцию, географию рынков, на которых работает фирма, и координированную конкуренцию в смежных областях. — Прим. авт.

** Взаимосвязи между цепочками создания стоимости для разных сегментов, географи­ческих регионов или смежных отраслей в ходе анализа оказываются одинаковыми. См. главы 7 и 9. — Прим. авт.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 95

Если сфера деятельности компании достаточно узка, компания может определенным образом настроить свою цепочку создания стоимости на об­служивание конкретного целевого сегмента, географического региона или индустрии, добившись таким образом снижения издержек или некоторого уникального обслуживания данного сегмента. Узкая сфера деятельности при интеграции также может способствовать получению серьезных конку­рентных преимуществ — в случае, если компания начнет осуществлять те виды деятельности, которые для независимых компаний лучше или дешев­ле. Конкурентные преимущества, связанные с узкой сферой деятельности, основываются на различиях между видами продуктов, категориями поку­пателей или географическими регионами в рамках отрасли. Эти различия воплощаются в той цепочке создания стоимости, которая лучше всего под­ходит для обслуживания покупателей этого сегмента, или в разных видах ресурсов, или в разнообразных технологиях независимых компаний, поз­воляющих этим компаниями лучше, чем прочие, осуществлять некоторые виды деятельности.

Масштаб деятельности компании самым непосредственным образом за­висит от конкурентов. В некоторых отраслях широкая сфера деятельности должна включать только производство полного ассортимента продуктов данной отрасли или обслуживание всех категорий покупателей отрасли. В других отраслях широкая сфера деятельности потребует вертикальной интеграции и конкуренции в смежных отраслях. Поскольку сегментировать отрасль можно различными способами, а интеграция и взаимосвязи в ней могут принимать различные формы, широкая и узкая сферы деятельности могут комбинироваться. Компания может получить конкурентные преиму­щества путем «настройки» своей цепочки создания стоимости таким обра­зом, чтобы обслуживать один товарный сегмент, и одновременно использо­вать географические взаимосвязи, чтобы обслуживать этот же сегмент, но уже в мировом масштабе. Компания может также использовать взаимосвя­зи с бизнес-единицами в смежных отрасл