Реферат Курсовая Конспект
По созданию стоимости - раздел Образование, Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Использование Взаимосвязей Всегда Предполагает Некоторые Затраты, Так Как Каж...
|
Использование взаимосвязей всегда предполагает некоторые затраты, так как каждое подразделение, участвующее в совместной деятельности, долж-
* Важные различия между подразделениями в масштабе — это различия в масштабе осуществления того вида деятельности, в котором эти подразделения участвуют совместно. Это не обязательно соответствует масштабу деятельности подразделения вообще. Например, небольшие подразделения могут весьма интенсивно использовать систему логистики. — Прим. авт.
456 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
но определенным образом модифицировать свои установки и сложившуюся практику. Издержки в связи с совместным осуществлением деятельности по созданию стоимости можно разделить на три группы:
• Затраты на координацию.
• Затраты на компромиссное решение.
• Затраты на потерю гибкости.
Причины затрат на координацию вполне понятны. Подразделения должны координировать свои усилия по составлению графиков, расстановке приоритетов и решению возникающих проблем; только в этом случае тот или иной вид деятельности может осуществляться совместно. Координация требует затрат времени, труда, а возможно, и денежных затрат. Затраты на координацию будут разными в зависимости от того, о каких видах совместной деятельности идет речь. Когда совместно используется торговый персонал, это требует постоянной координации усилий, тогда как совместное материально-техническое обеспечение не требует ничего, кроме регулярных переговоров с целью уточнения количества приобретаемых ресурсов, необходимого каждому подразделению на определенный период времени. Различные подразделения могут и сами затраты на координацию рассматривать по-разному. Например, руководители небольших подразделений будут склонны преувеличенно воспринимать эти затраты: руководители небольших подразделений предвидят постоянную борьбу за приоритеты, а кроме того, возможен риск диктата со стороны более крупных бизнес-единиц. Подразделения, которые не управляют совместным осуществлением деятельности или расположены далеко от центра, осуществляющего координацию, также склонны опасаться того, что их жизненно важные интересы окажутся плохо защищенными.*
Затраты на координацию будут зависеть еще и от того, насколько возрастает сложность осуществления того или иного вида деятельности по созданию стоимости при совместном участии нескольких подразделений, — об этом уже говорилось. Уровень сложности при совместном осуществлении деятельности будет разным в зависимости от самого вида деятельности. Например, совместное использование несколькими подразделениями компьютеризованной системы приема заказов вряд ли сделает осуществление некоторых видов деятельности на порядок сложнее, в то время как при совместном использовании системы логистики подразделениями с крупными производственными линиями уровень сложности возрастает на несколько
* Затраты на координацию напрямую зависят от практики организационной деятель ности компании. См. главу 11. — Прим. авт.
Взаимосвязи между бизнес-единицами 457
порядков. Высокая сложность совместного осуществления деятельности иногда негативно сказывается на эффекте масштаба или темпах обучения по сравнению с ситуацией, при которой этот вид деятельности осуществлялся бы силами только одной бизнес-единицы. Таким образом, совместное осуществление деятельности по созданию стоимости может способствовать росту масштаба и темпов обучения и в то же время изменять соотношение между масштабом и обучением, с одной стороны, и затратами — с другой. Это важно, так как изменение чувствительности того или иного вида деятельности к масштабу или обучению может как выгодно, так и невыгодно отразиться на позиции компании в отношении издержек в зависимости от ситуации. Компьютеризация помогает справиться со сложностью, возникающей при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости. Именно в связи с ростом компьютеризации взаимосвязи приобретают все большую значимость в наши дни.
Второй вид затрат на совместное осуществление гораздо более важный — это затраты на компромиссное решение. При осуществлении того или иного вида деятельности совместно несколькими подразделениями требуется выбрать единые методы и способы работы, но выбранный метод часто оказывается далеко не оптимальным для хотя бы одного из подразделений. Например, при совместном использовании торгового персонала торговые агенты начинают уделять меньше внимания продуктам обоих подразделений и гораздо меньше знают о каждом из них, чем торговый агент, целенаправленно занимающийся продажами только одного вида товара. Аналогичным образом совместное производство деталей несколькими подразделениями означает, что их конструкция не будет в точности удовлетворять потребностям каждого подразделения, потому что эти потребности будут отличаться. Затраты на компромиссное решение включают не только затраты самого вида деятельности, осуществляемого совместно, но и затраты связанной с ним деятельности. Например, при общем для двух подразделений торговом персонале торговые агенты теряют возможность выполнять некоторые мелкие операции по обслуживанию, что требует увеличения штата технического персонала. Политические установки, принимаемые в целях оптимизации совместного осуществления деятельности, могут иметь отрицательный эффект на затраты или дифференциацию одного или нескольких подразделений, участвующих в совместной деятельности.
Тот факт, что подразделения, участвующие в совместной деятельности, Должны чем-то жертвовать, является неоспоримым. Затраты на компромиссное решение могут быть небольшими, но могут оказаться велики настолько, что сведут на нет все выгоды совместного осуществления. Например, Попытки совместного использования системы логистики несколькими под-
458 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
разделениями, производящими продукты самых разных размеров, веса, — причем продукты доставляются клиенту с разной частотой и имеют разную степень чувствительности ко времени доставки — приведут к созданию такой системы, которая в результате не будет удовлетворять потребностям ни одной бизнес-единицы, и все усилия по экономии за счет совместной организации потеряют смысл. Однако при совместном использовании торговой марки или при единой системе материально-технического обеспечения производства товаров широкого потребления компромисса практически не требуется.
Затраты на компромиссное решение при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости будут различными для разных подразделений, участвующих в этой деятельности. Например, если продукцию подразделения трудно продавать, этому подразделению придется нести самые крупные затраты на компромисс при оплате торгового персонала. Затраты на компромисс будут различаться еще и потому, что тот вид деятельности, о котором идет речь, играет разную роль в работе каждой бизнес-единицы в соответствии со стратегией каждой из них. Компромисс, на который подразделения одного из предприятий пищевой промышленности идут при совместной организации закупок молока или масла определенного качества, будет гораздо более серьезным для подразделения, избравшего стратегию производства продукции высшего сорта, в отличие от того, которое стремится к получению статуса низкозатратного производителя, ведь закупаемые продукты могут оказаться далеко не высшего качества.
Затраты на компромиссное решение, требуемые для создания взаимосвязей между подразделениями, будут гораздо меньше, если вид деятельности, о котором идет речь, имеет одинаковое значение для подразделений с точки зрения стратегии каждого из них. Чтобы добиться такого соответствия, часто не требуется никаких жертв или требуются небольшие, но для этого необходима установка на долгосрочную координацию стратегических усилий каждого подразделения. Та или иная деталь вполне может с высокой эффективностью использоваться в продуктах обоих подразделений, если каждое из них разрабатывает свою продукцию с учетом того, что данная деталь будет использоваться и в продуктах другого подразделения. Если группам разработчиков каждого подразделения позволено действовать независимо, высока вероятность того, что общая деталь не будет удовлетворять потребностей ни одного из подразделений. Редко бывает так, что стратегии подразделений начинают соответствовать друг другу сами по себе, без дополнительных усилий, хотя, конечно, это сильно облегчает совместное осуществление видов деятельности по созданию стоимости. В качестве примера можно рассмотреть успешный продукт Pudding Pops компании General
Взаимосвязи между бизнес-единицами 459
Foods: это пример того, какие имеются возможности влияния на уровень затрат на компромисс и как возникают косвенные затраты на компромисс, которые должны учитываться при подсчете выгод. Новый продукт Pudding Pops благодаря особенностям разработки таял при более высокой температуре, чем мороженое, поэтому дистрибьюторская деятельность для данного продукта могла осуществляться совместно с другим подразделением General Foods — Birds Eye, производившим замороженные овощи. Замороженные овощи перевозятся при температуре 0 градусов по Фаренгейту*, а мороженое подвергается транспортировке при -20 по Фаренгейту**, в противном случае оно подтает в процессе транспортировки и при повторном замораживании покроется кристаллами льда. И хотя выгоды от совместной системы логистики были очевидны, совместное осуществление деятельности по транспортировке имело неожиданные последствия в других звеньях цепочки создания стоимости. Поскольку Pudding Pops заказывали менеджеры супермаркетов, занимавшиеся замороженными овощами, а не другими новыми продуктами из разряда замороженных полуфабрикатов, они часто просто-напросто забывали заказать Pudding Pops. Как показывает этот пример, выгоды от взаимосвязей и затраты на их использование необходимо анализировать во всей цепочке создания стоимости, а не только применительно к тому виду деятельности, который осуществляется для нескольких подразделений.
Затраты на компромиссное решение часто сокращаются, если разрабатывается особая концепция того или иного вида деятельности с расчетом на обслуживание нескольких подразделений. В этом случае сокращение затрат будет значительным по сравнению с той ситуацией, когда два подразделения просто объединяют несвязанные виды деятельности или какой-либо вид деятельности принимают в качестве общего для нескольких подразделений без учета их производственной или технологической специфики. Особенно четко это видно на примере последних событий в области финансовых операций. Как выяснилось, трудно объединить компьютерные системы, разработанные для выполнения разных функций, в одну систему; более эффективной будет система, специально разработанная для обслуживания нескольких категорий продуктов. Аналогичным образом попытки продавать страховки и другие финансовые продукты через дистрибьюторскую систему, созданную для реализации акций и ценных бумаг, закончились неудачей: ни один из продуктов не получал должного уровня обслуживания, что создавало организационные проблемы. Однако сейчас появляется новая
* -18° по Цельсию. — Прим. пер. ** -29° по Цельсию. — Прим. пер.
460 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
концепция брокерских услуг, в рамках которой брокеры, обслуживающие клиентов, должны будут уметь решать некоторые несложные проблемы и проверять информацию о клиентах, а специалисты-экономисты будут продавать различные финансовые продукты с использованием новой информационной системы, подходящей для всех типов продуктов. Затраты на совместное осуществление дистрибьюторской деятельности, как ожидается, в результате этого должны снизиться.
Третий вид затрат — это затраты при потере гибкости. Потеря гибкости может выступать в двух разновидностях: 1) потенциальные сложности, возникающие при попытке ответить на действия конкурентов и 2) барьеры для выхода из отрасли. При совместном осуществлении некоторых видов деятельности сложнее становится отвечать на действия конкурентов: попытки противостоять угрозе для одного подразделения могут подорвать или уменьшить ценность взаимосвязей для смежных подразделений. При совместной деятельности по созданию стоимости повышаются барьеры для выхода из отрасли. Уход с рынка подразделения, не обладающего конкурентными преимуществами, негативно отражается на других подразделениях, с которыми данное подразделение совместно осуществляло те или иные виды деятельности.* В отличие от других видов затрат на совместную деятельность затраты при потере гибкости не приходится нести постоянно, но они могут возникнуть в любой момент, если от подразделения потребуются гибкие действия. Затраты при потере гибкости будут зависеть от того, насколько высока вероятность необходимости ответных мер на действия конкурентов или вероятность ухода с рынка.
Некоторые категории затрат на координацию, компромиссное решение или те, которые возникают при потере гибкости, неизбежно возникают при наличии любых видов взаимосвязей. Эти затраты, особенно затраты на любые компромиссные решения, необходимые для создания взаимосвязей, для всех подразделений будут реальным предметом беспокойства при обсуждении возможности совместной организации работы. Они будут гораздо больше бросаться в глаза, чем преимущества использования взаимосвязей: последние будут скорее представляться слишком абстрактными и умозрительными. Руководители подразделений также часто склонны рассматривать теоретически возможные взаимосвязи в свете уже существующей стратегии, а не оценивать затраты при условии, что стратегии будут модифицированы для минимизации затрат на совместное осуществление. И наконец, организационные вопросы, связанные с совместным осущест-
* См. книгу «Конкурентная стратегия» главу 1, где обсуждаются барьеры для выхода из отрасли. — Прим. авт.
Взаимосвязи между бизнес-единицами 461
влением деятельности по созданию стоимости, включая вопрос о разделе «территории» и вопрос об автономии (об этих вопросах речь пойдет в главе 11), мешают ясно увидеть истинную ценность взаимосвязей. Таким образом, руководители подразделений иногда будут протестовать против использования взаимосвязей, несущих им реальные выгоды через конкурентные преимущества.
При подсчете выгод от совместного осуществления деятельности по созданию стоимости необходимо учитывать затраты на координацию, компромиссное решение и потерю гибкости: результатом такого подсчета будут чистые конкурентные преимущества совместного осуществления. Оценка конкурентных преимуществ, полученных благодаря использованию взаимосвязей, должна происходить отдельно для каждой бизнес-единицы, на которую направлены объединенные общие усилия, а ценность тех или иных взаимосвязей для компании в целом является суммой чистых преимуществ, получаемых участвующими в этой деятельности бизнес-единицами. Чистые конкурентные преимущества, получаемые при совместном осуществлении деятельности, почти неизбежно будут разными для каждого подразделения. В некоторых случаях чистая ценность взаимосвязей будет даже иметь отрицательное выражение для ряда подразделений в силу требуемых компромиссных решений, но при этом данное значение окупается значительным позитивным показателем чистой ценности для других участвующих в совместной деятельности подразделений. По этой причине и в силу естественного предубеждения при изначальном подходе к взаимосвязям, о котором я уже говорил выше, подразделения не всегда будут с готовностью откликаться на призывы об использовании взаимосвязей, преимущества от которых получает компания в целом. В этой ситуации взаимосвязи будут использованы только тогда, когда существует эксплицитная установка на единую стратегию.
Поскольку затраты на совместное осуществление присутствуют всегда, во многих отраслях активно идет поиск методов, направленных на сокращение этих затрат. Описанные выше новые технологии способствуют снижению затрат на координацию и компромиссные решения и в меньшей степени — также затрат на потерю гибкости. Развитие коммуникаций и рост возможностей информационных систем позволяют добиться более совершенной координации. Благодаря недорогим компьютерам и информационным системам появляется определенная гибкость в осуществлении тех или иных видов деятельности по созданию стоимости, развиваются технические средства минимизации затрат на компромиссные решения. Станки с программным управлением и роботы настраиваются в соответствии с потребностями различных подразделений, использующих их одновременно для
462 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
производства нескольких продуктов. Многие компании только сейчас начинают понимать эти возможности снижения затрат на совместное создание стоимости, однако продолжают строить свои оценки взаимосвязей на основе устаревших методик.
ВОСПРОИЗВЕДЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ КОНКУРЕНТАМИ
Устойчивость чистых конкурентных преимуществ, получаемых при использовании взаимосвязей, будет зависеть от того, насколько просто конкурентам воспроизвести эту же схему. И здесь у конкурентов имеется две основных возможности: 1) воспроизведение взаимосвязей в той же форме и 2) получение тех же преимуществ другим способом, например, завоеванием определенной доли рынка для участвующего в конкуренции подразделения или используя другие взаимосвязи. Формат взаимосвязей воспроизвести тем проще, чем более похожи группы смежных отраслей, в которых работают конкуренты. Наиболее ценными со стратегической точки зрения являются взаимосвязи, затрагивающие те отрасли, где у компании нет конкурентов, а барьеры для вхождения в отрасль достаточно высоки. Например, компания Procter & Gamble получает преимущества благодаря использованию взаимосвязей между подразделениями, выпускающими одноразовые подгузники и бумажные полотенца, и эти преимущества достаточно устойчивы: конкуренты, выпускающие бумажные полотенца, не могут выйти на рынок одноразовых подгузников, так как барьеры для выхода на этот рынок непомерно высоки. Затраты конкурента при попытке воспроизведения схемы взаимосвязей, дающей конкурентные преимущества, зависят от стратегических установок подразделений компании-конкурента и условий их работы; то есть затраты конкурента на координацию и компромисс могут оказаться более высокими или более низкими, чем у компании. При прочих равных условиях, компания должна самым активным образом использовать те взаимосвязи которые для конкурентов воспроизвести сложнее всего в силу высоких затрат на координацию и компромиссные решения.
Возможности конкурента добиться тех же преимуществ, которыми компания обладает благодаря использованию взаимосвязей, зависят от того, может ли данный конкурент обнаружить другой способ улучшения конкурентных позиций подразделения, о котором идет речь, путем изменения его стратегии или использования других взаимосвязей*. И поскольку совместно можно
*Итоги обсуждения того, как занять определенные конкурентные позиции в отрасли, можно найти в главе 15. — Прим. авт.
Взаимосвязи между бизнес-единицами 463
осуществлять любые виды деятельности по созданию стоимости, конкурент способен создать взаимосвязи между различными группами подразделений или совместно осуществлять различные виды деятельности в одной и той же группе бизнес-единиц. Если компания, выгодно использующая свои взаимосвязи, вынуждает конкурента к тому, чтобы начать использовать другие взаимосвязи для получения тех же выгод, ей угрожает опасность: в результате она в любой момент может лишиться своих конкурентных позиций.
Наконец, чтобы оценить, насколько сложно для конкурента воспроизвести те или иные взаимосвязи, необходимо выяснить, может ли конкурент добиться тех же выгод другим путем: через создание коалиций или заключение долгосрочных контрактов. Иногда компания получает те же выгоды, которые она могла бы иметь благодаря использованию взаимосвязей, путем создания совместных предприятий или через другие формы коалиций, при которых ей не приходится вторгаться в другую отрасль. И хотя создание таких коалиций порой стоит немалых трудов, эту возможность всегда необходимо рассматривать, определяя ценность тех или иных взаимосвязей и способы их создания.
ОБНАРУЖЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ
Для определения материальных взаимосвязей полезно начать с составления каталога всех возможных на практике форм совместного осуществления деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений, а также альтернативных способов (например, коалиции), позволяющих получить те же конкурентные преимущества. На рис. 9.3 все возможные формы совместного осуществления деятельности по созданию стоимости поделены на пять категорий: производство, рынок, материально-техническое обеспечение, технологии и инфраструктура. Совместное управление кадрами я поместил в категорию инфраструктуры. Для проведения анализа целесообразно выделить именно эти категории, поскольку именно в их рамках рассматриваются вопросы и проблемы совместной деятельности по созданию стоимости. Взаимосвязи возникают как результат общих составляющих в различных типах отраслей: это могут быть общие покупатели, каналы или производственные процессы. Именно эти общие составляющие и определяют, возможны ли взаимосвязи между отраслями. Но то, насколько данные взаимосвязи позволяют получить определенные конкурентные преимущества, зависит от соотношения выгод и затрат, описанного выше. Источники взаимосвязей в каждой категории и возможные формы совместного осуществления видов деятельности по созданию стоимости, позволяющих получать конкурентные преимущества, приведены в табл. 9.1.
Таблица 9.1. Возможные источники взаимосвязей
Взаимосвязи в области материально-технического обеспечения | Взаимосвязи в области технологий | Взаимосвязи в области инфраструктуры | |||
Источники взаимо- связей | Возможные формы совместной деятельности | Источники взаимосвязей | Возможные формы совместной деятельности | Источники взаимо связей | Возможные формы совместной деятель- ности |
Общие виды приобретае- мых ресурсов | Централизованное материально-техническое обеспечение | Общие технологии, связанные с продуктом | Совместные технологические разработки | Общие потребности организации инфра- структуры | Совместное повышение стоимости капитала (финансирование) |
Общие производственные технологии | Разработка свойств продукта и операций производственных процессов, подходящих для нескольких видов деятельности | Общий капитал | Совместная утилизация наличных средств | ||
Общие технологии в других видах деятельности по созданию стоимости | Совместный бухгалтерский учет и аудит | ||||
Один продукт инкорпорирован в другой | Общее юридическое обеспечение | ||||
Между продуктами существуют области соприкосновения | Совместная работа в области отношений с правительством | ||||
Совместная организация найма на работу и обучения персонала |
Таблица 9.1 (окончание)
Производственные взаимосвязи | Рыночные взаимосвязи | ||
Источники взаимосвязей | Возможные формы совместной деятельности | Источники взаимосвязей | Возможные формы совместной деятельности |
Общие источники сырья | Общая система внутренней логистики | Общие покупатели | Совместное использование бренда |
Идентичные или похожие процессы производства | Совместное производство деталей | Общие каналы реализации | Перекрестные продажи |
Идентичные или похожие процессы сборки | Совместные предприятия по сборке | Общая география рынков | Продажа продуктов в комплекте или пакете с другими |
Идентичные или похожие процедуры тести- рования/проверки качества | Совместные предприятия по тестирова- нию/проверке качества | Перекрестные субсидии сопутствующих товаров | |
Общие потребности в сфере поддержки предприятий | Совместное осуществление вспомога- тельных видов деятельности на предприятиях | Общий отдел маркетинга | |
Общий торговый персонал | |||
Общая сеть ремонтных предприятий и предприятий по гарантийному обслуживанию | |||
Общая система обработки заказов | |||
Общая система реализации продуктов материального производства | |||
Общие покупатели или организации, финансирующие дистрибьюторов |
Взаимосвязи между бизнес-единицами 467
Рыночные взаимосвязи
рыночные взаимосвязи — это совместное осуществление основных видов деятельности, необходимых для доставки товара покупателю и для всех процессов взаимодействия с ним, начиная от внешней логистики и заканчивая гарантийным обслуживанием. Когда у подразделений общим является только географическое положение покупателей, совместно можно осуществлять лишь дистрибьюторскую деятельность по доставке продуктов материального производства покупателю, обработку заказов, а также продажи и гарантийное обслуживание в том случае, если продукты требуют похожих процедур продажи и обслуживания. Но если у подразделений общими являются типы покупателей и/или каналы реализации, возможностей для совместной деятельности становится гораздо больше. Когда у двух подразделений общие покупатели или дистрибьюторские каналы, совместное осуществление дистрибьюторской деятельности или обработки заказов силами нескольких подразделений обычно оказывается намного проще и требует меньших затрат на организацию совместной деятельности. Кроме того, благодаря общим категориям покупателей и общим каналам реализации открываются и другие возможные формы осуществления совместной деятельности (см. табл. 9.1).
Выделить потенциальные рыночные взаимосвязи — задача, требующая умения видеть не заметные для многих различия, ведь общая тенденция состоит в том, чтобы рассматривать покупателей и каналы реализации в слишком общих чертах. Например, нефтяным компаниям продают большое количество разнообразных продуктов и услуг: буровое и нефтеперегонное оборудование, оборудование для транспортировки — танкеры и автоцистерны для перевозки нефти. Таким образом, можно сказать, что нефтяные компании — это покупатели, общие для подразделений многих отраслей. Однако эти продукты продаются разным бизнес-единицам, входящим в состав нефтяных компаний, которые, как правило, практически не контактируют друг с другом. Даже определенные категории продуктов, например, такие как буровое или геологоразведочное оборудование, продаются совсем не тем организационным единицам, которые приобретают производственное оборудование. В тех случаях, когда покупку оформляет °Дно и то же подразделение буровой компании, люди, которые принимают Решение о покупке или обладают полномочиями влиять на решение других, будут часто разными для различных единиц оборудования. Например, Инженеры отвечают за выбор высокотехнологичного оборудования (проти-в°выбросовых превенторов), тогда как агенты по закупкам часто выбирают более «приземленные» детали, например трубы.
468 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Другим примером рассмотрения покупателя как слишком широкой категории является последний опыт в сфере финансовых операций. Традиционно разные категории покупателей приобретают акции и облигации, с одной стороны, и услуги по страхованию жизни — с другой. И те и другие отличаются от типичных покупателей фьючерсов. Эти различия сводят к нулю все усилия по упрощению создания рыночных взаимосвязей в сфере финансовых операций. Действительно значимые возможности использования рыночных взаимосвязей между подразделениями появляются тогда, когда одни и те же люди принимают решения о покупке всех видов продуктов в финансовой сфере или — если это разные люди — они контактируют друг с другом.
Те же самые проблемы возникают и при идентификации общих каналов реализации. И хотя два продукта обоих подразделений могут продаваться в магазинах одного и того же типа, скажем в универмагах, вряд ли можно говорить о наличии взаимосвязей в ситуации, когда один продукт продается в магазинах низких цен, а другой — в дорогих универмагах (например, Lord & Taylor и Neiman-Marcus). Кроме того, отвечать за разные классы продуктов, закупаемых одним каналом, скорее всего, будут разные сотрудники в разных отделах. Например, в большинстве супермаркетов крупных торговых сетей закупкой замороженных блюд занимаются одни сотрудники, а пополнением запасов мясных продуктов — другие; и даже если замороженные блюда на самом деле являются мясными продуктами, заниматься ими будут сотрудники первой категории из вышеназванных. Но хотя решения о приобретении товаров разных категорий принимаются разными людьми, при этом возможности для создания общей системы логистики и системы приема и обработки заказов все равно существуют — при условии, что общими являются и покупатели, и каналы реализации.
На преимущества, получаемые от использования взаимосвязей в сфере рыночных видов деятельности по созданию стоимости, влияет и то, являются ли продукты, реализуемые подразделениями общему покупателю, продуктами-заменителями или продуктами, продаваемыми в комплекте. Совместная организация маркетинга принесет менее богатые плоды в том случае, если продукты являются заменителями: покупатель будет приобретать какой-либо один вид продуктов, но не оба сразу. Однако если оба подразделения предлагают покупателям взаимозаменяемые продукты, это способствует сокращению риска замещения: в случае нехватки одного из продуктов на рынке недостаток спроса удовлетворяется другим продуктом. В результате на рынок не могут проникнуть конкуренты (см. главу 8). Совместная деятельность по маркетингу и продвижению товаров-заменителей способствует укреплению основ дифференциации компании.
Взаимосвязи между бизнес-единицами 469
Когда подразделения продают одним и тем же покупателям взаимодополняющие продукты, преимущества совместной деятельности бывают часто больше, чем если бы эти продукты были не связаны между собой или являлись заменителями. Показатели спроса на сопутствующие продукты связаны между собой, и это значительно увеличивает эффективность работы при совместном создании стоимости, а также способствует развитию деятельности в других сферах, например, общей политике укрепления бренда, совместной рекламе и объединению продуктов с другими для продажи в пакете или комплекте. Стратегические вопросы, связанные с сопутствующими товарами и пакетами продуктов, отдельно обсуждаются в главе 12.
Потенциальные конкурентные преимущества, получаемые при определенных важных формах рыночных взаимосвязей, и наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение приводятся в табл. 9.2. Виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию стоимости— такие как исследование рынка, управление торговым персоналом, производство рекламы (например, план действий, художественная работа) — как правило, проще осуществлять совместно, чем те виды деятельности, которые непосредственно создают стоимость: первые требуют более низких затрат на компромиссные решения/ Выгоды от использования рыночных взаимосвязей можно увеличить путем таких изменений в стратегиях бизнес-единиц, участвующих в совместной деятельности, которые будут способствовать сокращению затрат на компромиссное решение. Например, совместное осуществление некоторых видов деятельности становится менее сложной процедурой, если стандартизировать практику работы торгового персонала, перепозиционировать бренд для того, чтобы его имидж говорил о большей совместимости продукта, или разработать стандарты доставки или условий платежей.
Производственные взаимосвязи
Производственные взаимосвязи включают совместное осуществление деятельности, которая связана с поставщиками (внутренняя логистика, изготовление деталей, сборка, тестирование), а также функции, которые не связаны напрямую с созданием стоимости (текущий ремонт, инфраструктура предприятия). Все эти формы совместной деятельности требуют, чтобы те виды деятельности, о которых идет речь, осуществлялись в географически близких регионах. Иначе, в том случае, если поставщики или покупатели подразделений, участвующих в совместной деятельности, находятся в слиш-
* См. Wells (1984). — Прим. авт.
470 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Таблица 9.2. Детерминанты чистых конкурентных преимуществ от использования рыночных взаимосвязей
Форма совместной деятельности | Потенциальные конкурентные преимущества | Наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение |
Совместное использование торговой марки | Снижение затрат на рекламу | Имидж одного продукта может не соответствовать имиджу другого или даже противоречить ему |
Укрепление имиджа и репутации обоих продуктов | Покупатель не хочет приобретать слишком много продукции одной и той же компании | |
Если один из продуктов уступает другому продукту по качеству, страдает репутация последнего | ||
Совместная реклама | Снижение затрат на рекламу | Требуются разные рекламные средства или рекламная информация должна строиться по-разному |
Упрощение процесса покупки места для рекламы | Эффективность рекламы снижается при большом количестве продуктов | |
Совместные усилия по продвижению продукта на рынке | Снижение затрат на продвижение благодаря совместному выпуску купонов, дающих право на льготное приобретение обоих продуктов | Требуются разные формы и разные графики кампаний и акций по продвижению обоих продуктов |
Перекрестные продажи продуктов одного подразделения покупателям другого | Снижение затрат на поиск новых покупателей | Имидж одного продукта может не соответствовать имиджу другого или даже противоречить ему |
Снижение затрат на продажи | Покупатель не хочет приобретать слишком много продукции одной и той же компании | |
Взаимосвязанная ценовая политика в отношении сопутствующих товаров | См. главу 12 | См. главу 12 |
Продажи продуктов в пакете (комплекте) с другими | См. главу 12 | См. главу 12 |
Общий отдел маркетинга | Снижение затрат на исследование рынка | Различным или противоречащим друг другу будет позиционирование двух продуктов |
Снижение накладных расходов на маркетинг | Практика покупателей в каждом товарном секторе будет разной | |
Общие каналы реализации | Получение значительной рыночной власти по отношению к каналу реализации позволяет добиться более высокого уровня обслуживания со стороны дистрибьюторской фирмы, более выгодного для компании размещения ее товаров в магазине, технической поддержки и ремонта, а также более высоких прибылей для дистрибьюторского канала | Канал реализации получает слишком большую рыночную власть по отношению к компании |
Возможность для покупателя приобрести все необходимое в одном месте, что способствует дифференциации | Канал реализации не хочет, чтобы продукция компании составляла самую крупную долю его закупок |
Взаимосвязи между бизнес-единицами 471
Таблица 9.2 (окончание)
Форма совместной деятельности | Потенциальные конкурентные преимущества | Наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение |
Снижение затрат на поддержку инфраструктуры канала | Совместное использование канала реализации двумя подразделениями может подорвать поддержку других каналов, сотрудничающих с этими подразделениями | |
Общий торговый персонал или отдел сбыта | Снижение затрат на продажи или затрат на инфраструктуру сбыта | Покупательская практика может быть различной для двух видов продуктов |
Более квалифицированные торговые работники | Покупатели не хотят приобретать слишком крупные партии у одного и того же торгового агента | |
При увеличении количества продукции для сбыта компания получает дополнительный доступ к покупателям и может обеспечить им более удобные для них условиях | Торговому агенту может не хватать времени для того, чтобы необходимым образом представить продукт покупателю | |
Более эффективное использование труда торгового персонала при условии, что меняется схема использования | Квалификация торговых сотрудников больше подходит для продаж продуктов только одного из подразделений Одни продукты получают больше внимания, чем другие | |
Общая сеть гарантийного обслуживания | Снижение затрат на гарантийное обслуживание | Различия в знаниях или имеющемся оборудовании для устранения различных поломок |
Более качественное и быстрое техническое обслуживание благодаря совершенствованию технологий и более плотному расположению сервисных центров | Различные сроки выполнения заявок на техническое обслуживание | |
Более эффективное использование производственных мощностей, если спрос на техническое обслуживание двух продуктов прямо противоположен | Покупатели в разной степени способны осуществлять ремонт и техническое обслуживание своими силами | |
Общая система обработки заказов | Снижение затрат на обработку заказов | Различия в форме и содержании типичных заказов |
Снижение затрат на использование более совершенных технологий, позволяющей более гибко откликаться на потребности клиентов и усовершенствовать систему оплаты | Различия в структуре цикла заказов, в результате чего потребности клиентов двух подразделений противоречат друг другу | |
Более эффективное использование производственных мощностей, если циклы обработки заказов прямо противоположны друг к другу | ||
Возможность для покупателя закупить все необходимое за один раз, что укрепляет дифференциацию |
472 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Таблица 9.3. Детерминанты чистых конкурентных преимуществ от использования производственных взаимосвязей
Форма совместной деятельности | Потенциальные конкурентные прей мущества | Наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение |
Общая система внутренней логистики | Снижение затрат на грузовые перевозки и на погрузоч но-разгрузочные работы | Источники приобретаемых ресурсов расположены в различных географических регионах |
Усовершенствование технологий позволяет добиться большей надежности доставки, сокращения ущерба от грузовых перевозок и пр. | Заводы расположены в различных географических регионах | |
При совместной деятельности доставки осуществляются более регулярно и небольшими партиями, что сокращает товарно-материальные запасы и способствует большей производительности завода | При разных физических свойствах закупаемых ресурсов система логистики, ориентированная сразу на все виды продуктов, для некоторых из них окажется неоптимальной | |
У разных подразделений различные требования к графику внутренних поставок и их надежности | ||
Общие детали (одинаковые детали используются в разных типах конечного продукта) | Снижение затрат на изготовление деталей | У разных подразделений разные требования к конструкции и качеству деталей |
Более совершенная технология изготовления деталей позволяет добиться более высокого качества | ||
Общие предприятия по изготовлению деталей (сходные или смежные детали производятся с помощью одного и того же оборудования и на тех же самых предприятиях) | Снижение затрат на изготовление деталей | Высокие затраты на установку разного вида деталей |
Более совершенная технология производства позволяет добиться более высокого качества | У разных подразделений разные требования к качеству деталей и техническим допускам | |
Становится более эффективной схема использования производственных мощностей, так как спрос на разные виды деталей по-разному распределяется по периодам времени | Производственное оборудование для изготовления нескольких видов деталей требует больших затрат, чем специализированное оборудование | |
Если ббльшая часть рабочей силы сконцентрирована в одном месте, это ведет к возможным проблемам при приеме на работу, активизации профсоюзной деятельности или проблемам с производительностью труда | ||
Общие предприятия по сборке (похожие или смежные конечные продукты собираются с использованием одного и того же оборудования и производственных линий) | Снижение затрат на сборку | Высокие затраты на установку различных продуктов |
Более совершенные технологии сборки позволяют добиться более высокого качества | Разные требования к качеству и технические допуски — | |
Становится более эффективной схема использования производственных мощностей, так как спрос на разные виды деталей по-разному распределяется по периодам времени | Оборудование для сборки нескольких видов деталей требует более высоких затрат |
Взаимосвязи между бизнес-единицами 473
Таблица 9.3 (окончание)
Форма совместной деятельности | Потенциальные конкурентные преимущества | Наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение |
Для разных производственных линий можно использовать одну систему погрузки и разгрузки | Если большая часть рабочей силы сконцентрирована в одном месте, это ведет к возможным проблемам при приеме на работу, активизации профсоюзной деятельности или проблемам с производительностью труда | |
Общие виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию стоимости | Снижение затрат на осуществление деятельности по опосредованному созданию стоимости | Различные потребности в деятельности такого рода у разных подразделений |
Более высокое качество опосредованной деятельности по созданию стоимости | Если большая часть рабочей силы сконцентрирована в одном месте, это ведет к возможным проблемам при приеме на работу, активизации профсоюзной деятельности или проблемам с производительностью труда |
ком удаленных друг от друга географических точках, могут возникнуть и затраты на компромиссное решение: организация совместной деятельности увеличивает затраты на внутренние и внешние грузовые перевозки. Совместное материально-техническое обеспечение отличается от производственных взаимосвязей: в первом случае не предполагается объединения центров. Ресурсы могут приобретаться централизованно, а доставка от поставщиков будет осуществляться при этом на предприятия, расположенные некомпактно.
Однако часто при более внимательном анализе кажущихся похожими видов деятельности производственные взаимосвязи оказываются иллюзорными. Например, станки двух предприятий могут быть одинаковыми по своему устройству, но при этом серийный производственный процесс каждого предприятия требует своих определенных допусков, разными будут и объемы партий, и длительность производственных операций и циклов. Но как и в случае рыночных взаимосвязей, особенно привлекательны для совместной деятельности те ее виды, которые только опосредованно относятся к созданию стоимости: в этом случае затраты на компромисс также обычно ниже. Например, такие виды деятельности, как обслуживание зданий, текущий ремонт, инфраструктура предприятия, лабораторные испытания, могут осуществляться совместно, несмотря на то, что сами производственные Процессы будут разными.
474 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
В табл. 9.3 представлены потенциальные конкурентные преимущества, получаемые благодаря особо важным формам производственных взаимосвязей, а также возможные источники затрат на компромиссное решение. Конечное соотношение будет зависеть от стратегий задействованных подразделений. Например, если оба из них реализуют стратегию специализации, скорее всего, у них будут одинаковые потребности в том, что касается спецификаций деталей, производственных допусков и стандартов для испытаний. Но вряд ли можно говорить о подобном сходстве в ситуации, когда одна из участвующих в совместной деятельности бизнес-единиц стремится к лидерству в издержках, а другая продает продукты высшего класса.
Взаимосвязи в области материально-технического обеспечения
Взаимосвязи в сфере материально-технического обеспечения возникают, когда у двух или более подразделений необходимые ресурсы закупаются совместными усилиями. Общие ресурсы обычно требуются диверсифицированным компаниям, особенно если рассматривать их несколько шире, чем просто сырье или капитальное оборудование. Поставщики все больше и больше стремятся к тому, чтобы работать с предприятиями, расположенными в разных точках земного шара, и ориентироваться на общие потребности корпорации в ходе переговоров о ценах. Однако некоторые фирмы слишком увлекаются общей организацией закупок для нескольких подразделений: они не видят возможности возникновения затрат на компромиссное решение или прибегают к слишком жестким процедурам материально-технического обеспечения, которые не позволяют предприятию гибко вести переговоры с поставщиками, что в результате ведет к потере возможных выгод.
Потенциальные конкурентные преимущества, получаемые благодаря совместной организации материально-технического обеспечения, и возможные источники затрат на компромиссное решение приведены в табл. 9.4.
Взаимосвязи в области технологий
Наличие технологических взаимосвязей предполагает, что деятельность по технологическому развитию во всех звеньях цепочки создания стоимости осуществляется совместно для нескольких подразделений. Технологичес-кие взаимосвязи отличны от производственных: первые воздействуют на затраты или уникальность технологических разработок, тогда как послед-
Взаимосвязи между бизнес-единицами 475
Таблица 9.4. Детерминанты чистых конкурентных преимуществ при использовании взаимосвязей в области материально-технического обеспечения
Форма осуществления совместной деятельности | Потенциальные конкурентные преимущества | Наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение |
Централизованные закупки ресурсов, необходимых всем подразделениям | Снижение затрат на необходимые ресурсы | Материальные ресурсы различаются по качеству и спецификациям, что ведет к повышению затрат тех подразделений, которым не требуется продукция высокого качества |
Повышение качества закупаемых ресурсов | У разных подразделений разные потребности в сфере технической помощи, получаемой от поставщиков, и разные требования к организации доставки | |
Повышение уровня обслуживания со стороны поставщиков — более быстрый отклик, льготные условия хранения товарно-материальных запасов и пр. | Централизация позволяет сократить информационные потоки между заводом и отделом по закупкам и сделать процесс закупок более гибким |
ние связаны с постоянной совместной деятельностью подразделений в ходе производственного процесса. Однако важно понимать, что технологические взаимосвязи при разработке производственных процессов часто возникают одновременно с производственными или рыночными взаимосвязями. Взаимосвязи в области производственных технологий обычно корнями уходят в основные виды деятельности по созданию стоимости.
Как и другие формы взаимосвязей, некоторые технологические их разновидности на первый взгляд могут показаться многообещающими, что при ближайшем рассмотрении окажется иллюзией. Те научные дисциплины, которые являются общими для двух подразделений, часто не имеют никакого значения для успешного бизнеса, тогда как главная роль принадлежит тем дисциплинам, которые специфичны для одного из видов бизнеса. Например, компания Harris Corporation решила сократить расходы на научные разработки, необходимые для завоевания рынка редакторских программ, определенным образом модифицировав свои редакторские программы, Предназначенные для издания газет. Однако специалисты компании обнаружили, что текстовые редакторы, используемые газетами, имеют настоль-
476 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
ко особую специфику, что разработку неспециализированных текстовых редакторов придется начинать с нуля.
Для получения конкурентных преимуществ важны те технологические взаимосвязи, которые затрагивают технологии, влияющие на затраты или уровень дифференциации определенных продуктов или производственных процессов: например, именно в силу этих причин микроэлектронные технологии имеют огромное значение для телекоммуникаций и обработки данных. Многие продукты внешне похожи с технологической точки зрения, что затрудняет обнаружение подлинно значимых технологических взаимосвязей. Как и в случае других взаимосвязей, чистые конкурентные преимущества от некоторых технологических взаимосвязей будут разными в зависимости от отрасли и стратегий задействованных бизнес-единиц. Например, выгоды от совместного использования технологий микроэлектроники будут более значительными для двух подразделений, занимающихся выпуском потребительских товаров, и менее значительными, если взаимосвязи образовались между такими подразделениями, одно из которых работает на оборонную промышленность, а второе выпускает потребительские товары. Это был хороший урок для компании Rockwell International, когда команду инженеров из оборонного бизнеса компании направили в подразделение Admiral, занимавшееся телевизорами. Телевизионный бизнес оказался намного более чувствительным к затратам, чем оборонные предприятия, в результате чего совместные технологические разработки потерпели крах. То же самое случилось и в гражданском самолетостроении, когда в этой области пытались внедрить конструкцию самолета, принятую для военных летательных аппаратов (Sabreliner): эта конструкция оказалась слишком дорогой для коммерческого рынка.
В табл. 9.5 приведены потенциальные конкурентные преимущества, которые можно получить благодаря совместной деятельности в области технологических разработок, а также наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение.
Взаимосвязи в области инфраструктуры
Последняя категория взаимосвязей — это взаимосвязи в области инфра-структуры, охватывающие такие виды деятельности, как субсидирование, юридическое обеспечение и управление кадрами. Некоторые виды деятельности, относящиеся к инфраструктуре, в диверсифицированных компаниях практически всегда осуществляются на базе объединения нескольких подразделений, о чем говорилось в главе 2. В большинстве случаев воздействие совместного осуществления на конкурентные преимущества невелико,
Взаимосвязи между бизнес-единицами 477
Таблица 9.5. Детерминанты чистых конкурентных преимуществ, получаемых благодаря использованию взаимосвязей в области технологий
Форма совместной деятельности | Потенциальные конкурентные преимущества | Наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение |
Совместные технологические разработки (для отдельных продуктов или там, где один из продуктов инкорпорирован в другой) | Снижение затрат на разработку конструкции продукта или проектирование производственных процессов (включая сокращение времени на разработку) | При равенстве технологий их применение в разных бизнес-единицах будет иметь свои выгодные стороны и недостатки, баланс которых также будет разным |
Увеличение критической массы исследований и разработок, возможность привлекать более квалифицированные кадры позволяет проектировать инновационные продукты или производственные процессы | ||
Обмен разработками между разными сферами применения продуктов позволяет укреплять основания дифференциации или раньше других конкурентов приступить к использованию новых технологий | ||
Общие работы по проектированию зон соприкосновения конструкции продукта и организации производственного процесса | Снижение затрат на проектирование области контакта продукта и производственного процесса | Нестандартный интерфейс ведет к сокращению рынка сбыта |
Дифференциация, основанная на высококлассной патентованной конструкции областей контакта продукта и производства | Риск, связанный с созданием пакетов продуктов (см. главу 12) | |
Возможности для создания пакетов продуктов, основанных на нестандартном устройстве области контакта (см. главу 12) |
478 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
так как расходы на инфраструктуру обычно составляют небольшую часть общих издержек компании; совместная деятельность в этой сфере также никак не способствует дифференциации. Однако забавно, что огромное количество литературы по совместной организации деятельности посвящено совместной деятельности именно в области инфраструктуры — главным образом, субсидированию и использованию основного капитала.
Имеется два основных источника взаимосвязей в области субсидирования: совместная мобилизация капитала и совместное использование основного капитала (в первую очередь, оборотного капитала). Эффект масштаба в мобилизации капитала может на самом деле иметь место — в частности, когда требуются определенные объемы капитала. Эффективное использование оборотных средств становится возможным благодаря тому, что бизнес-циклы подразделений развиваются в противоположных направлениях. Аналогичная ситуация складывается и в отношении сезонных потребностей подразделений в фондах. В этой ситуации поток наличных средств, высвобождаемых одним из подразделений, удается направить на удовлетворение потребностей другого. Финансовые взаимосвязи обычно требуют меньших затрат на компромиссные решения, которые необходимо учитывать при подсчете экономии. Более того, финансовые взаимосвязи создать легче всего в случае, если имеется потенциал для их формирования, — возможно, именно в этом кроется причина того, что их так часто обсуждают.
Главным ограничением для получения конкурентных преимуществ при распределенном финансировании является эффективность рынков капитала. Эффект масштаба в финансировании для большинства компаний дает весьма скромные результаты, что ведет к тому, что разница в затратах компаний на финансирование будет очень небольшой. Для удовлетворения текущих потребностей подразделений в капитале компании могут брать кредиты, а затем избыток дохода реализовывать на таких высокоэффективных финансовых рынках, как рынок краткосрочных коммерческих кредитов, снижая таким образом стоимость распределения оборотного капитала между подразделениями. Все это означает, что взаимосвязи в области субсидирования редко являются основой для получения серьезных конкурентных преимуществ, если только конкурирующие компании не являются компаниями слишком разного размера и не различаются радикальным образом своей кредитоспособностью. Другие формы взаимосвязей в области инфра- структуры могут оказаться в других отраслях гораздо более важными. Совместная инфраструктура, связанная с наймом и обучением персонала, несомненно, важна в некоторых сферах сервиса, тогда как совместная работа в области отношений с правительством играет большую роль для компаний, имеющих дело с природными ресурсами.
Взаимосвязи между бизнес-единицами 479
Нематериальные взаимосвязи
Нематериальные взаимосвязи позволяют добиваться конкурентных преимуществ через передачу знаний и навыков между двумя независимыми цепочками создания стоимости. Компания, управляя деятельностью одного из своих подразделений, аккумулирует знания и навыки, которые впоследствии можно применить для того, чтобы улучшить конкурентные позиции другого, похожего подразделения. Передача знаний и навыков может идти в обоих направлениях — от уже существующего подразделения к новому и от нового назад к уже давно работающим подразделениям. Обмен общими секретами производства может происходить в любых звеньях цепочки стоимости. Например, компания Philip Morris передавала общие знания, полученные в ходе маркетинговой деятельности по продвижению расфасованных потребительских товаров от своих подразделений, занимающихся производством и продажей сигарет, подразделению Miller, специализирующемуся на производстве пива. Компания Emerson Electric передала знания о конструкции завода и секреты, позволяющие сократить затраты, вновь приобретенной фирме Beaird-Poulan, занимавшейся производством цепных пил. В обоих случаях благодаря передаче знаний подразделение изменяло свою конкурентную практику и укрепляло свои конкурентные преимущества.
Нематериальные взаимосвязи позволяют получить конкурентные преимущества, если усовершенствования в области затрат или дифференциации той бизнес-единицы, которая является получателем знаний, превосходят затраты на их передачу. Секреты производства, передаваемые одним из подразделений, уже оплачены, поэтому простая передача этих секретов, скорее всего, требует совсем небольших затрат по сравнению с затратами на научные и технические разработки. Однако на практике передача знаний всегда будет требовать затрат, например, затрат времени квалифицированного персонала или затрат, связанных с увеличением риска утечки секретной информации. При использовании знаний получающее их подразделение также вынуждено будет пойти на некоторые затраты, применяя полученные знания в условиях, отличных от тех, где эти знания были изначально приобретены. Эти затраты, возникающие при передаче знаний от одного подразделения к другому, должны соотноситься с потенциальными выгодами и учитываться при определении того, позволяют ли нематериальные взаимосвязи добиться конкурентных преимуществ.
Нематериальные взаимосвязи играют определенную роль в получении Конкурентных преимуществ, когда передача знаний, навыков и производственных секретов позволяют получающему их подразделению снизить свои
480 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
издержки или укрепить основы дифференциации. Это происходит потому, что при передаче знаний компания-получатель изменяет свои политические установки для того, чтобы сократить затраты или способствовать дифференциации, или потому, что полученные знания позволяют компании-получателю лучше понимать действие своих ключевых факторов издержек или основы уникальности своих продуктов. Например, в результате передачи знаний компанией Philip Morris своему подразделению Miller политические установки последней были изменены для более удачного позиционирования бренда Miller и более активного его продвижения на рынке, одновременно были увеличены затраты на рекламу, что привело к росту эффекта масштаба в рекламе продуктов отрасли и в конечном итоге дало крупным брендам типа Miller значительные преимущества.
Обнаружение нематериальных взаимосвязей. Нематериальные взаимосвязи возникают при наличии определенных сходств между подразделениями компании*:
• Общий тип стратегии.
• Один и тот же тип покупателей.
• Похожая конфигурация цепочки создания стоимости (например,
большое количество разбросанных предприятий по добыче и обработке минералов).
• Сходства между наиболее важными для данного подразделения вида
ми деятельности (например, взаимоотношения с правительством).
И даже если два подразделения не могут совместно осуществлять ни один вид деятельности в цепочке стоимости, наличие вышеперечисленных факторов позволяет прийти к заключению, что знания, полученные одним из подразделений в своей работе, будут представлять ценность для других подразделений и могут быть им переданы.**
Поскольку возможные сходства между бизнес-единицами исчисляются тысячами, невозможно выделить все важные типы, так же, как это имело место в случае материальных взаимосвязей. Однако цепочка создания стоимости и в этом случае оказывается инструментом, позволяющим на основе
* В работе Wells (1984) содержатся результаты важного исследования о природе нематериальных взаимосвязей, позволяющие лучше понять условия, при которых возникают эти взаимосвязи. — Прим. авт.
** В некоторых случаях грань между передачей знаний и совместной деятельностью по технологическому развитию будет очень тонкой. В основе противопоставлен материальных и нематериальных взаимосвязей лежит противоречие между постоянными совместными усилиями в одном виде деятельности и передачей знаний между двумя отдельно осуществляемыми видами деятельности. — Прим. авт.
Взаимосвязи между бизнес-единицами 481
закономерностей выявить нематериальные взаимос
– Конец работы –
Эта тема принадлежит разделу:
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО... Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость... Michael E Porter...
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: По созданию стоимости
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов