АTAKA НА ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ

Возможна ли атака на лидера? Позиция лидера с его значительной долей рынка и высокими доходами будет казаться весьма соблазнительной для компании, рассматривающей возможности выхода на рынки новой отрасли или продвижения в более выгодные позиции внутри отрасли. Но лидер обладает определенными преимуществами, позволяющими ему эффективно обороняться: это репутация, эффект масштаба, накопленное обучение, преимущественные права доступа к поставщикам и каналам реализации. Более того, большинство лидеров вкладывают серьезные средства в функционирование своей отрасли и обладают ресурсами для длительных и суровых ответных мер в случае атаки. Таким образом, компания, покушающаяся на рыночные позиции лидера, ставит перед собой рискованную и сложную задачу.

Но даже при этом у лидеров тоже порой обнаруживаются слабые места.

Компания Nike сместила компанию Adidas с позиций лидера в производстве кроссовок. Компания Stouffer's опередила компании Banquet и Swanson в производстве замороженных готовых блюд. И хотя стратегии успешной атаки на лидеров были разными в разных отраслях, между ними можно обнаружить одно важное сходство. Все они построены на том, что атакующая компания нейтрализует преимущества лидера, одновременно не давая ему выступить с полномасштабными ответными мерами. И хотя иногда лидер становится уязвим в силу определенных структурных изменений в отрасли,

Атака на лидеров отрасли 683

те из последователей или новых конкурентов, кто хорошо понимает струк­туру отрасли на текущий момент, и в отсутствие таких структурных изме­нений будут вполне в состоянии обойти лидера отрасли.

В настоящей главе используются идеи всех предыдущих глав этой книги и предлагается методика для обнаружения слабых мест лидеров отрасли и для разработки стратегии, позволяющей успешно атаковать лидера. Я при­нимаю точку зрения нападающего — последователя в той отрасли, в кото­рой работает лидер, или компании, рассматривающей возможность выхода на рынки новой отрасли. В этой главе сформулированы жесткие условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы атака на лидера была ус­пешной. Затем я опишу типы стратегий, которые нападающий может при­менить против лидера, начиная от направленных на смещение оснований конкуренции в отрасли, и заканчивая теми, которые бьют по отсутствию гибкости у лидера. Я также перечислю признаки, свидетельствующие о на­личии у лидера слабых мест. Глава завершается обсуждением некоторых распространенных ошибок, совершаемых при атаках на лидера.

В каждой из глав этой книги были высказаны соображения по поводу наступательной стратегии, но именно обсуждение успешной атаки на лиде­ра — это хороший повод свести все эти соображения вместе. И хотя эта глава посвящена атаке на лидера, те же принципы действуют при выборе наступа­тельной стратегии против любого из конкурентов. Более того, эту же концеп­цию могут применять и лидеры отрасли, чтобы лучше понять свои слабые места и более эффективно разработать оборонительную стратегию.

Условия для наступления на лидера

Основное правило наступательной стратегии звучит так: никогда не вести лобовую атаку, имитируя стратегию лидера, независимо от того, какими ресурсами обладает нападающий и какова его выдержка. Преимущества, автоматически предоставляемые позицией лидера, позволяют легко проти­востоять такой атаке, а ведь лидер, вероятнее всего, ответит суровыми мера­ми. Последующая битва неизбежно подорвет ресурсы нападающего прежде, чем лидер понесет какой-либо урон.

Компания Procter & Gamble нарушила это правило в кофейной отрасли и пошла в атаку на марку Maxwell House компании General Foods. Однако в отличие от большинства продуктов компании Procter & Gamble ее марка кофе Folgers по своим характеристикам ни в чем не превосходила Maxwell House. Компания также производит и продает Folgers с использованием той же конфигурации цепочки создания стоимости, что и у компании General

684 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Foods. Последняя активно встала на защиту марки Maxwell House, ответив целой серией защитных тактических приемов; при этом на стороне компании были определенные преимущества в силу ее значительной доли рынка и благоприятных позиций в отношении ключевых издержек. Марке Folgers удалось завоевать некоторую долю рынка, в первую очередь за счет небольших конкурирующих компаний, но до получения необходимых прибылей было еще далеко. Напротив, прибыльность марки Maxwell House нисколько не уменьшилась, и компания продолжает успешно противостоять попыткам марки Folgers увеличить свою долю рынка.

Другой пример того, как были нарушены правила атаки на лидера отрас-ли, — это продажа вина компанией Coca-Cola (вином занималось подразделение Wine Spectrum, проданное впоследствии компании Seagrams). И хотя компании Соке удалось завоевать некоторую долю рынка винной отрасли, в первую очередь за счет конкурентов «второго ранга», ее позиции в отношении издержек серьезно проигрывают позициям компании Gallo; компания не применяет никаких инновационных подходов к производству или маркетингу, чтобы противостоять последней. В свою очередь, компания Gallo активно сопротивлялась попыткам Соке занять винный рынок, и поэтому компании Соке так и не удалось заработать существенных прибылей на этом рынке. С такого же рода проблемами столкнулась компания IBM в производстве копировальных аппаратов. Продукция компании в этой сфере была недостаточно дифференцированной, компании также не удалось добиться каких-либо преимуществ в издержках; кроме того, компании жестко противостоят Xerox и Kodak в производстве мощных копировальных аппаратов и аппаратов средней мощности.

Чтобы атака на лидера отрасли была успешной, должны быть выполне-ны три базовых условия в отношении нападающего.

1. Устойчивые конкурентные преимущества. Нападающий должен об-ладать очевидными и устойчивыми конкурентными преимуществами по сравнению с лидером — либо в издержках, либо в плане дифференциации. Если преимущество состоит в низких издержках, компания может снизить цены и таким образом завоевать позиции, сопоставимые с позициями ли­дера; компания в этом случае может также получать более высокие прибыли при средних ценах в отрасли, что позволяет ей вкладывать полученные средства в маркетинг или технологические разработки. И то и другое позволяет завоевать довольно большую долю рынка. С другой стороны, если компания рассчитывает на дифференциацию своих товаров, она будет в состоянии назначить высокие цены на свои продукты и/или минимизировать по сравнению с лидером издержки маркетинга или издержки на то, чтобы

Атака на лидеров отрасли 685

покупатель попробовал продукты компании. Все источники конкурентных преимуществ, которыми обладает нападающий, должны быть устойчивы­ми, что можно проверить, применив критерии устойчивости, предложен­ные в главах 3 и 4. Устойчивость конкурентных преимуществ означает, что у нападающего в распоряжении будет достаточно длительный период вре­мени для того, чтобы сократить разрыв в объеме доли рынка, прежде чем лидер сможет воспроизвести конкурентные преимущества нападающего.

2. Примерное равенство позиций лидера и нападающего в других видах де­-
ятельности. Нападающий должен иметь в своем распоряжении средства
для того, чтобы частично или полностью нейтрализовать другие преиму-­
щества, предоставляемые лидеру его позицией. Если нападающий применя­-
ет стратегию дифференциации, он должен также компенсировать преиму-­
щества лидера в издержках благодаря эффекту масштаба, преимущества
первого хода и прочие преимущества. Если позиции нападающего и лидера
в отношении издержек не будут примерно равными, лидер может исполь­-
зовать свое преимущество в издержках чтобы нейтрализовать (или обойти)
дифференцированные продукты нападающего. Также, если нападающий
базирует свою атаку на преимуществах в издержках, его продукты долж-
ны представлять для покупателя ценность не ниже определенного уровня.
В противном случае лидер сможет назначить цену выше, чем у нападающе­-
го, что обеспечит ему более высокие прибыли, необходимые для решитель­-
ных ответных мер.

3. Средства защиты против ответных мер лидера. Кроме того, напада-­
ющий должен обладать средствами смягчения эффекта от ответных ударов
лидера. В идеале лидер вообще будет не склонен идти на длительные меры
возмездия или применит ответную тактику в ограниченных масштабах —
либо в силу той ситуации, в которой он работает, либо из-за избранной на-­
падающим стратегии. В отсутствие средств защиты против ответных мер
атака спровоцирует ответные действия со стороны лидера, которые могут
отбросить назад нападающую компанию, несмотря на все ее преимущест­-
ва. Решительно настроенный на оборону лидер, при всех его ресурсах и ук-
репленности позиции, может путем активных ответных действий заставить
нападающего нести неприемлемые издержки — как экономического, так и
организационного плана.

Данные условия успешности атаки на лидера непосредственно следуют из принципов, изложенных в главе 1. Шансы на успешное завоевание пози­ции лидера тем выше, чем больше условий выполнено применительно к той

686 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

или иной нападающей компании. Кофе Folgers компании Procter & Gamble, продукция Wine Spectrum компании Coca Cola и копировальные аппараты IBМ не проходили однозначно по какому-либо из сформулированных тестов, и это объясняет печальный опыт компаний.

Добиться выполнения всех трех условий достаточно сложно, и эта слож-ность обусловлена в значительной степени стратегическими возможностями лидера и его агрессивностью. Но если лидер «забуксовал», не имея никаких конкурентных преимуществ, нападающий может легко добиться конкурентных преимуществ в издержках или в дифференциации. В этих случаях нападающему всего лишь требуется обнаружить уязвимые точки лидера и разработать стратегию, бьющую по его слабым местам. С другой стороны, атака на лидера, который активно применяет стратегию лидерства в издержках или стратегию дифференциации, обычно требует, чтобы нападающий прибегнул к крупным стратегическим инновациям, таким как разработка новой конфигурации цепочки стоимости; в противном случае атака не будет успешной.

Примером отрасли, в которой в отношении нападающих были выполне-ны все три условия, является влажный размол кукурузы. Компании Cargill и Archer-Daniels-Midland (ADM) успешно атаковали СРС International, A.E. Staley и Standard Brands, традиционных лидеров отрасли. Компании Cargill и ADM вошли в отрасль, построив новые заводы непрерывного производственного процесса с применением последних технологических достижений в области переработки кукурузы. Эти компании ограничивались выпуском товаров узкой специализации, производя только те продукты, которые можно было выпускать крупными партиями. Им также удалось добиться сокращения накладных расходов путем рационализации работы торгового персонала. Благодаря всем этим решениям компании Cargill и ADM смогли получить существенные конкурентные преимущества по сравнению с традиционными производителями. В то же время компании Cargill и ADM добились равенства (или приближенного равенства) с лидерами в плане дифференциации, несмотря на все усилия лидеров отрасли. Сам продукт отрасли является в значительной степени товаром широкого потребления, поэтому большинству покупателей не требовался высокий уровень обслу­живания. Кроме того, действие нескольких факторов не позволяло лидера-ми пойти на суровые ответные меры: они не стали наказывать нападающих из страха нарушить равновесие в отрасли, где конкуренция издавна разви­валась в стиле «клуба джентльменов». Одновременно компания СРС (номер один) и компания Standard Brands развернули ряд программ по диверсификации, переместив фокус внимания и потоки ресурсов в сторону от размола кукурузы.

Атака на лидеров отрасли 687

Пример компаний, занимавшихся размолом кукурузы, иллюстрирует си­туацию, когда нападающие соответствовали всем трем критериям, описан­ным выше; однако даже если нападающая компания проходит всего по одно­му тесту, это может компенсировать отсутствие двух других условий. Пример авиакомпаний, предлагающих услуги на уровне экономкласса (People Express и Southwest), убедительно демонстрирует, что для успешного выхода на ры­нок им было достаточно наличия всего двух условий, при том что третье в отношении этих компаний едва ли выполнялось. В главе 3 я уже рассказывал, как такие авиакомпании получили значительные преимущества в издержках по сравнению с магистральными авиаперевозчиками, используя новую струк­туру цепочки создания стоимости. В то же время многим пассажирам их про­дукт представлялся весьма сходным с продуктом признанных перевозчиков, так как в области авиаперевозок дифференциации добиться очень сложно. Однако «экономичные» авиакомпании оказались перед лицом серьезной уг­розы, исходящей от лидеров, так как лидеры были решительно настроены на защиту своей доли рынка. И хотя крупные авиакомпании не решались сразу начать ответные действия, так как снижение цен обошлось бы им очень до­рого и подорвало бы их имидж как высококлассных сервисных предприятий, угроза, исходившая от компаний экономкласса, была так велика, что ответные действия, в конце концов, начались. Несмотря на то что период спокойствия для этих компаний был очень недолгим, при их значительных преимущест­вах в плане издержек ответные меры для лидеров обошлись довольно дорого. Многие крупные авиакомпании с тех пор даже не пытались снижать цены на авиаперевозки до уровня цен «экономичных» компаний.

Успешный выход на рынок компании Federal Express и ее борьба с лиде­ром отрасли Emery Air Freight — это другой пример того, как нападающему при наличии серьезных преимуществ в одной области удалось преодолеть сильные стороны лидера, которые тот не торопился продемонстрировать. Уникальная система доставки бандеролей, разработанная компанией Federal Express, включавшая доставку грузов собственными самолетами компании в центр-распределитель в Мемфисе, быстро позволила компании получить преимущества дифференциации в своей отрасли. Доставки компании отли­чались высокой надежностью; компании удалось добиться и других форм дифференциации, о чем уже говорилось в главе 4. И хотя компании Federal Express в конечном итоге удалось бы добиться еще и равенства или даже преимуществ в издержках, при большей чувствительности ее цепочки со­здания стоимости к масштабу начальные позиции компании в отношении издержек были относительно неблагоприятными по сравнению с компани­ей Emery. Более высокие издержки и значительные задолженности, в кон­це концов, делали компанию уязвимой перед лицом ответных мер. Однако

688 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

компания Emery не принимала всерьез деятельность Federal Express. Руко­водство Emery приняло решение не трогать Federal Express, что дало воз­можность последней завоевать долю рынка, достаточную для того, чтобы добиться равенства в издержках с Emery. Этот пример еще раз показывает тот факт, что задержка ответных мер со стороны лидера позволяет напада­ющему выиграть время (и ресурсы), чтобы преодолеть недостатки позиций в отношении издержек или дифференциации. Принцип быстрой реакции, предложенный в главе 14, подтверждает свою важность: скорость реакции демонстрирует способность лидера защищать свои позиции.

Пути атаки на лидера отрасли

Для успешной атаки на лидера отрасли всегда требуется нечто вроде страте­гического озарения. Нападающий должен отыскать новую стратегию, чтобы нейтрализовать естественные преимущества лидера, и выявить или создать препятствия к тому, чтобы лидер ответил на атаку жесткими мерами. И хотя стратегии, успешно применявшиеся против лидеров различных отраслей, будут разными, можно выделить три наиболее общих пути для атаки:

• Реконфигурация. Нападающий находит новые способы осуществления
видов деятельности по созданию цепочки стоимости или обнаружива­-
ет новую конфигурацию всей цепочки.

• Переопределение. Нападающий переопределяет свою сферу конкурен­-
ции по отношению к лидеру.

• Чистые расходы. Нападающий завоевывает рыночные позиции благо­-
даря своим превосходным ресурсам или большей готовности к инвес­-
тициям, что дает ему определенные конкурентные преимущества.

При каждом из трех перечисленных способов правила конкуренции в от­расли меняются таким образом, что нейтрализуются преимущества лидера, а нападающий получает в свое распоряжение преимущества в издержках или в дифференциации. Эти три способа не являются взаимоисключающи­ми, и были примеры одновременного использования всех трех. Переопре­деление масштаба обычно сопровождается параллельной реконфигурацией цепочки стоимости, к примеру. Когда атака идет одновременно по всем трем направлениям, это повышает шансы на успех и победу над лидером. Все три возможных пути изображены на рис. 15.1.

Пути атаки на лидера различаются по двум важным измерениям, пред­ставленным на рис. 15.1: это конфигурация цепочки создания стоимости нападающего по сравнению с лидером и сфера конкуренции нападающего

Атака на лидеров отрасли 689

по сравнению с лидером. Нападающий может использовать ту же цепочку создания стоимости или перестроить отдельные виды деятельности по со­зданию стоимости; придать новую конфигурацию можно и всей цепочке сразу. В то же время нападающий может конкурировать, охватывая тот же диапазон видов деятельности, что и лидер, а может сузить или расширить эту сферу. Как уже говорилось в главе 2, сфера конкуренции включает мас­штаб сегмента в отрасли, степень интеграции, географический масштаб и масштаб отрасли, а также весь диапазон отраслей, в которых компания кон­курирует, применяя координированную стратегию.

Реконфигурация в чистом виде предполагает реконфигурацию отде­льных видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает цепочку сто­имости, существенно отличающуюся своей конфигурацией от цепочки со­здания стоимости лидера, даже если сфера конкуренции нападающего та же, что и у лидера. Переопределение сферы конкуренции в чистом виде предпо­лагает другие масштабы конкуренции при сохранении базовой цепочки со­здания стоимости. Когда одновременно обновляется конфигурация цепоч­ки стоимости и переопределяется сфера конкуренции, в результате мы име­ем сочетание новой цепочки с новой сферой конкуренции. При стратегии чистых расходов нет необходимости изменять цепочку создания стоимости или сферу конкуренции, поскольку в основе приема лежат большие объемы расходов со стороны нападающего, позволяющие ему получить определен­ные конкурентные преимущества.

Рис. 15.1. Пути атаки на лидера отрасли

690 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

РЕКОНФИГУРАЦИЯ

При реконфигурации цепочки создания стоимости нападающий получает возможность конкурировать другим, отличным от лидера, способом при сохранении тех же видов деятельности, что и у лидера. Чтобы снизить издержки или добиться более высокого уровня дифференциации, нападающий начинает по-новому осуществлять отдельные виды деятельности в цепочке или перестраивает ее всю. Если новая конфигурация цепочки стоимости задумана как база для атаки на лидера, она должна быть устойчивой перед попытками конкурентов ее воспроизвести. Устойчивость возникает в результате преимуществ первого хода и других источников, о которых говорилось в главах 3 и 4.*

Способы получения конкурентных преимуществ путем реконфигурации цепочки стоимости обсуждались на протяжении всей книги; они потенциально присутствуют в любом из видов деятельности в цепочке создания стоимости. В главах 3 и 4 подробно описывалось, как перестройка цепочки стоимости позволяет получить преимущества в издержках или в плане дифференциации. Например, в главе 3 приводится анализ винной отрасли, где компания Gallo добилась серьезных преимуществ в издержках по сравнению с конкурентами через реконфигурацию таких видов деятельности, как закупки, купажирование, логистика и маркетинг. Аналогичным образом в главе 4 рассматривается пример компании Stouffer's: эта компания обновила конфигурацию маркетинга, технологических разработок, материально-технического обеспечения и отношений с брокерами, чтобы добиться устойчивой дифференциации своих продуктов в отрасли замороженных готовых блюд. Чем большее число видов деятельности в цепочке стоимости поддается реконфигурации, тем более устойчивыми будут конкурентные преимущества нападающего по отношению к лидеру. Реконфигурация же всей цепочки, как это происходило в случае экономичных компаний и компании Iowa Beef (примеры, рассмотренные в предыдущих главах книги), обычно является самым мощным источником преимуществ по отношению к лидерам, ведь лидеры обычно в подавляющем большинстве привержены традиционному для данной отрасли устройству цепочки создания стоимости. Ниже следуют несколько показательных примеров реконфигурации цепочки, послужившей основой для успешных атак на лидеров.

*В работе Yip (1982) обсуждается, как компании могут обнаружить «ворота» для выхода на рынок; это обсуждение показывает, что лидеры бывают уязвимы для атак. Автор демонстрирует, как инновации в технологических разработках и маркетинге позволяют новым конкурентам обойти признанных лидеров отрасли. — Прим. авт.

Атака на лидеров отрасли 691

Изменения продукта. Нападающий может повести атаку на лидера, внеся изменения в свои продукты.

ВЫСОКОКЛАССНЫЕ ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОДУКТА ИЛИ ЭКСКЛЮЗИВНЫЕ СВОЙСТВА. Продукты, обладаю­щие особо ценными для покупателей свойствами, появляются тогда, ког­да разработчик хорошо понимает структуру покупательской цепочки со­здания стоимости (глава 4). Бумажные полотенца Charmin компании P&G были мягче и лучше впитывали влагу, чем аналогичная продукция компа­нии Scott Paper, что позволило компании P&G выбиться в лидеры отрасли. Аналогичным образом мягкие контактные линзы компаний CooperVision и Barnes-Hind/Hydrocurve (подразделение компании Revlon) имели более длительный срок службы и оказались хорошим оружием для атаки на ком­панию Bausch and Lomb.

НЕДОРОГАЯ КОНСТРУКЦИЯ ПРОДУКТА. В главе 3 говорилось о том, как конструкция продукта влияет на позиции компании по издержкам от­носительно конкурентов. Например, копировальный аппарат NP200 компа­нии Canon создан на основе применения особой технологии выброса по­рошка, при которой конструкция аппарата включает меньше деталей, чем используется в машинах конкурентов. Более дешевая конструкция продукта позволила компании Canon существенно улучшить свои позиции в отрасли небольших копировальных аппаратов.

Изменения в сфере внешней логистики и технического обслуживания. На­падающий может атаковать лидера, внеся изменения в процедуры техничес­кой поддержки продукта, гарантийного обслуживания, обработки заказов или реализации готовых материальных продуктов.

БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ЛОГИСТИКИ. В главе 3 я описал, как обнаружить возможности улучшения позиций по относительным из­держкам за счет системы логистики. Относительные издержки компании можно порой существенно сократить, перестроив структуру цепочки созда­ния стоимости, что и сделала в свое время компания Federal Express.

ГАРАНТИЙНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ, БОЛЕЕ ПРИСПОСОБЛЕННОЕ К ПОТРЕБНОСТЯМ ПОКУПАТЕЛЕЙ. В главе 4 я показал, как оценить те па­раметры обслуживания, которые более всего представляют стоимость для покупателя. Нападающий может дифференцировать свой продукт, обновив конфигурацию цепочки создания стоимости, чтобы в большей мере при-

692 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

способить ее к обслуживанию покупателей, то есть лучше отвечать их тре­бованиям, сделать более эффективным документооборот и т.д. Например, компания Vetco, подразделение фирмы Combustion Engineering, продающей нефтедобывающее оборудование для бурения в море, смогла продвинуться в гораздо более выгодные позиции, предоставив клиентам отличные обу­чающие материалы и другие виды технического и гарантийного обслужи­вания, помогающие им лучше справляться со сложной задачей подводного бурения.

УСОВЕРШЕНСТВОВАННЫЕ ПРОЦЕДУРЫ ОБРАБОТКИ ЗАКАЗОВ. В главе 4 я говорил о том, как выявить и оценить возможные усовершенс­твования в системе доставки, чтобы таким образом добиться определенного уровня дифференциации. Усовершенствования могут включать такие мо­менты, как новые функции (например, контроль за товарно-материальны­ми запасами покупателя), — на самом деле это есть не что иное, как приня­тие на себя компанией некоторых функций в цепочке создания стоимости покупателя. Многие оптовые компании, к примеру, дифференцировали свой сервис, взяв на себя управление товарно-материальными запасами своих покупателей — розничных компаний, позволяя им одновременно де­лать заказы в режиме реального времени. К примеру, компания McKesson продвинулась в значительно более выгодные позиции, применяя в реализа­ции медикаментов систему обработки заказов «до 3-х часов дня». При такой системе фармацевты делают заказы напрямую, а также получают разного рода ценную информацию.

Изменения в системе маркетинга. Во многих отраслях нападающие до­бивались успеха в своих атаках на лидеров, успешно применяя инновации в видах деятельности, связанных с маркетингом. Вот некоторые самые рас­пространенные из таких инноваций.

УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА КАПИТАЛОВЛОЖЕНИИ В ОТРАСЛЬ, ХА­РАКТЕРИЗУЮЩУЮСЯ НЕДОСТАТОЧНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ АКТИВ­НОСТЬЮ. Нападающий может повести атаку на лидера, увеличив объем капиталовложений в маркетинг. Например, в производстве горчицы, замо-эоженных блюд и замороженного картофеля фри компании Grey Poupon, Stouffer's и Ore-Ida успешно подняли традиционные показатели расходов на рекламу. Более высокий уровень расходов на рекламу позволяет ком-пании лучше оповещать покупателей о ценности своих продуктов, что, в свою очередь, укрепляет популярность марок, а это уже залог высоких цен на продукцию.

Атака на лидеров отрасли 693

НОВЫЕ НИШИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ. Нападающий может обна­ружить новые способы позиционирования продукта с целью последующих атак на лидера. Например, когда компания Stouffer's позиционировала свои замороженные блюда как деликатесную пищу, это стало одним из ключевых моментов ее успеха (сам процесс продвижения компании в позиции лидера уже обсуждался в главе 4).

НОВЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОДАЖ. Новые типы организации продаж и, возможно, новые категории торгового персонала порой также могут стать основой для успешной атаки на лидера отрасли. Одной из причин успеха компании Crown в борьбе против лидеров отрасли American Can и Continental Can были как раз в высшей степени грамотные в техническом отношении спе­циалисты по продажам; кроме того, компания реорганизовала работу торгово­го персонала так, что сотрудники стали продавать предприятиям по розливу всю серию продуктов Crown—алюминиевые банки для напитков, крышки для бутылок и оборудование для розлива напитков в различные емкости.

Изменения в производственном процессе. Основой большого количества успеш­ных атак на лидеров самых разных отраслей стали изменения в видах деятельнос­ти, непосредственно связанных с производством, — такие, за счет которых сни­жаются затраты или укрепляются основания дифференциации. Как обсуждалось в главе 3, компания Iowa Beer была первопроходцем, создав принципиально но­вую цепочку стоимости в упаковке свежего мяса. Компании Cargill и ADM, войдя в отрасль влажного размола кукурузы, построили новые заводы с непрерывным производственным процессом. Модифицированный производственный про­цесс, позволявший добиться более высокого качества, был частью успеха компа­нии Ore-Ida, производящей замороженный картофель фри. Иногда успех прихо­дит благодаря совершенно новым технологиям, которые полностью меняют весь процесс, а иногда изменяется всего лишь одна из подтехнологий, придающих но­вый импульс развитию прежнего технологического процесса (глава 5).

Реконфигурация зон цепочки стоимости, связанных с потребителем. Уже много раз успешной атаке лидеров способствовали такие приемы, как ис­пользование каналов реализации, которыми пренебрегает лидер, или пре­имущественная концентрация на только зарождающихся дистрибьюторс-ких каналах. Некоторые примеры инноваций в «потребительской» зоне це­почки стоимости включают следующее.

ОСВОЕНИЕ НОВЫХ КАНАЛОВ РЕАЛИЗАЦИИ. В 1950-е годы компа­ния Timex открыла для себя в качестве каналов реализации своей продук-

694 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

ции — часов — аптеки и универмаги, что позволило ей пробиться в лидеры, несмотря на укрепленные позиции таких производителей, как Bulova и Swiss, Лидеры отрасли традиционно продавали часы в ювелирных магазинах.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ КАНАЛОВ РЕАЛИ-ЗАЦИИ. Компания Richardson-Vicks стала пионером в продажах качественных продуктов по уходу за кожей в супермаркетах, где компания реализовывала свою серию Oil of Olay. Супермаркеты для данного вида продукции были принципиально новым каналом, и компания Richardson-Vicks получила серьезные преимущества первого хода, которые впоследствии позволили марке Oil of Olay сохранить лидирующие позиции.

ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ. Японская компания YKK, производящая застеж-ки-молнии, успешно атаковала компанию Talon, обойдя оптовых дистри-бьюторов и продавая свою продукцию напрямую производителям одежды.

Наиболее успешные атаки на лидеров часто включали более одной инно-вации в цепочке создания стоимости. Компания Stouffer's объединила изменения в продуктах с некоторыми значительными маркетинговыми инновациями. Компании Cargill и ADM комбинировали изменения в производственном процессе с изменениями в продуктовых сериях и маркетинговых процедурах. Компания Timex сочетала инновационный канал реализации с недорогими производственными технологиями и беспрецедентными масштабами телевизионной рекламы. Устойчивые конкурентные преимущества обычно обеспечиваются несколькими источниками, как было показано в главах 3 и 4.

Часто возможности для реконфигурации цепочки создания стоимости возникают благодаря структурным изменениям в отрасли. Атака компании Timex на Swiss основывалась на использовании развивающегося телевизионного канала реализации, а также других каналов массовой реализации продукции в дополнение к усовершенствованиям производственных технологий, появившихся во время Второй мировой войны. В то же время бла-годаря росту доходов покупателей и изменениям в их подходах к покупкам такого товара часы стали продуктом, приобретаемым для повседневного использования. Однако во многих отраслях реконфигурация зависит от переосмысления того, что уже было сделано, а не от использования внешних изменений. И все-таки в конечном итоге реконфигурация цепочки стоимости — это творческий акт, и озарений в этой области трудно добиться рутинным или предсказуемым способом. Обнаружить возможности для ре-конфигурации цепочки стоимости поможет анализ отрасли, самой цепочки

Атака на лидеров отрасли 695

создания стоимости, технологий; отраслевые сценарии, а также все прочие концептуальные методики, излагаемые в этой книге.

ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЕ

Второй способ атаки на лидера состоит в переопределении сферы конкурен­ции. Расширение сферы конкуренции позволяет добиться создания взаимо­связей или получить выгоды от интеграции, тогда как при сужении сферы конкуренции цепочка создания стоимости лучше приспосабливается к об­служиванию конкретного сегмента. Как я уже в общих чертах обсуждал в предыдущих главах, особенно в главах 2, 7, 9 и 12, получение конкурент­ных преимуществ в значительной степени обусловлено сферой деятельнос­ти компании. Нападающий может изменить сферу конкуренции четырьмя способами, каждый из которых соответствует определенному типу сферы конкуренции. Эти четыре варианта переопределения не являются взаимо­исключающими:

• Специализация внутри отрасли. Сужение сферы конкуренции до об­-
служивания определенного сегмента, а не всей отрасли вообще.

• Интеграция или дезинтеграция. Расширение или сужение круга видов
деятельности, выполняемых силами самой компании.

• Переопределение географического масштаба. Расширение конкурен­-
тной базы от региона до масштабов страны и далее, до глобального
масштаба, или ее сужение в обратном направлении.

• Единая стратегия. Расширение базы конкуренции от одной отрасли
до нескольких отраслей.

Фокусирование

Успешные стратегии фокусирования или специализации, применяемые против лидеров отрасли, принимали формы, описанные в главе 7:

• Фокусирование на определенных покупательских сегментах. Компа­-
нии — владельцы мотелей, такие как La Quinta, специализируются на
обслуживании путешествующих бизнесменов среднего класса и созда­-ют новую цепочку стоимости, основанную на низких издержках, что­-
бы мотели больше соответствовали их потребностям.

• Фокусирование на определенных продуктах. Компании Canon, Ricoh и
Savin сконцентрировались на небольших копировальных аппаратах,
работающих с обычной бумагой, и тем самым бросили вызов компа­-
нии Xerox.

696 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

• Фокусирование на определенных каналах реализации. Компания Stihl сосредоточилась на обслуживании покупателей только через дилеров, что позволило ей успешно выступить против таких производителей цепных пил, как Homelite и McCulloch.

Стратегия специализации дает преимущество, при котором лидеру труд-но предпринять ответные шаги, не пожертвовав при этом собственной стратегией. Таким образом, лидер откладывает ответные меры, а нападающий в результате находит в отрасли надежную точку опоры. Кроме того, стратегия специализации при атаке на лидера бывает составной частью стратегии последовательного захвата рынка*. В рамках стратегии последовательного захвата рынка нападающий сначала атакует лидера через применение стратегии фокусирования, а затем расширяет свою сферу деятельности и со временем начинает конкурировать с лидером по всем параметрам. Например, именно эту стратегию применили японские производители в таких отраслях, как телевизоры и мотоциклы. В каждом случае они начинали с нижнего конца товарной специализации и постепенно расширяли ассортимент, Компания Nike также применила данный подход в своей атаке на Adidas в производстве кроссовок, начав со специализации в самом дорогом сегменте, а затем с помощью заработанной в этом сегменте репутации расширяя ассортимент для нижних секторов. Стратегии последовательного захвата рынка основаны на наличии взаимосвязей между сегментами (глава 7), позволяющих компании, работающей в одном из сегментов, добиваться конкурентных преимуществ и в других. Последовательный захват рынка имеет еще одно достоинство: компания не провоцирует ответных мер лидера на самых ранних этапах процесса.

Интеграция или дезинтеграция

В качестве приема для атаки лидера нападающий может использовать как интеграцию, так и дезинтеграцию. Вертикальная или горизонтальная интегра-ция порой способствует сокращению издержек или повышению уровня дифференциации продуктов.** Например, в виноделии интеграция компании Gallo в производство бутылок стала важной частью преимуществ компании в отношении издержек. Компания Migros, представляющая ведущую швейцарскую розничную сеть магазинов пищевых продуктов, отчасти обязана

*Стратегии последовательного захвата рынка описаны в книге «Конкурентная стра­тегия» в главе 16. Последовательный захват более выгодных позиций основан на тех же принципах. — Прим. авт.

** См. книгу "Конкурентная стратегия", глава 14. - Прим. авт.

Атака на лидеров отрасли 697

своим стремительным восхождением в отрасли вертикальной интеграции в производство продуктов и упаковку. При изменении условий конкуренции способом получения конкурентных преимуществ может стать и дезинтегра­ция, если лидер — это компания с высоким уровнем интеграции.

Переопределение географического масштаба

Лидера, работающего в одной или нескольких странах, зачастую можно успешно атаковать, применив региональную или глобальную стратегию*. При такой атаке нападающий расширяет географические границы своих рынков, чтобы таким образом получить преимущества в издержках или в дифференциации через использование географических взаимосвязей. Гло­бальная стратегия, интегрирующая и координирующая виды деятельности по созданию стоимости в нескольких странах, позволяет добиться действия эффекта масштаба в производстве или в разработке продуктов, получить возможность лучше обслуживать покупателей во всем мире, а также до­биться других преимуществ, которые я уже описывал в предыдущих разде­лах этой книги. Глобализация отрасли всегда была важной составной частью успешных стратегий нападающих в таких отраслях, как автомобили (Toyota и Nissan против General Motors), мотоциклы, грузовые лифты, телевизоры и различные виды медицинского оборудования.

Там, где отрасль локализована несколькими географическими региона­ми, в силу особенностей местного характера в различных странах глобаль­ная стратегия окажется непродуктивной. Здесь лидер, применяющий гло­бальную стратегию, будет уязвим к атакам тех нападающих, которые адап­тируют свою стратегию к каждой конкретной стране, входящей в отрасль. Именно такой подход обеспечил успех компании Castrol в производстве моторного масла. Даже внутри глобальных отраслей, возможно, сущест­вуют сегменты, где устойчивой будет как раз стратегия, разработанная для реализации в одной конкретной стране, при том, что обслуживание других сегментов может требовать глобальной стратегии. В обоих случаях один из возможных путей атаки на лидера — это деглобализация.

Во многих отраслях компании, желавшие добиться успеха в борьбе про­тив конкурентов национального или даже глобального масштаба, концент­рировались на конкретном городе, районе или на одной стране. Возможна и обратная ситуация: конкуренты компании работают в местном масштабе, а конкурентные преимущества обеспечиваются только при масштабе обще-

* Конкурентные преимущества глобальной стратегии и условия, при которых она приемлема, обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» в главе 13, а также в работе Porter (1985). — Прим. авт.

698 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

национальном. Газета USA Today фирмы Gannett пытается практиковать такой подход в издательской отрасли.

Горизонтальная стратегия

Нападающие могут использовать взаимосвязи между подразделениями как еще один способ расширения сферы конкуренции. Как подробно обсужда­лось в главах 9 и 10, взаимосвязи позволяют получить конкурентные преимущества, когда компания работает в нескольких смежных отраслях. Нападающий с горизонтальной стратегией, охватывающей смежные отрасли, может успешно атаковать лидера, работающего в более узком или просто в другом круге отраслей. Например, в производстве персональных компьютеров компания IBM использовала взаимосвязи между подразделениями компании, чтобы потеснить таких лидеров рынка, как Apple и Tandy. Взаимосвязи являются также возможным заменителем доли рынка в некоторых отраслях и нейтрализуют конкурентные преимущества лидера.

Одна из конкретных форм взаимосвязей, сопутствующие товары, об-суждалась в главе 12. Объединение продуктов в пакеты в одних отраслях создает конкурентные преимущества, тогда как в других отраслях для того, чтобы эти преимущества получить, потребуется разделить пакет на от­дельные продукты или услуги. Например, продукт СМА компании Merrill Lynch, представляющий собой пакет, объединяющий ранее разрозненные eслуги в сфере финансовых операций, позволил компании Merrill получить значительные преимущества по отношению к другим компаниям в сфере финансовых операций, предоставляющих широкий диапазон услуг.

Переопределение, затрагивающее несколько областей

Все четыре варианта переопределения не являются взаимоисключающими. Нападающий может избрать глобальную стратегию и одновременно использовать взаимосвязи, что и сделала компания Matsushita в электронных товарах широкого потребления. Компания использует совместное для нескольких подразделений производство, дистрибьюторские каналы, совместное осуществление других видов деятельности для целого ряда продукции, Компания также интегрирует и координирует свою стратегию для подразделений, работающих во всем мире. С помощью такой стратегии компания вытеснила тех конкурентов, которые выпускают только один вид продук-ции или работают только в одной стране.

Нападающий может также объединить узкую сферу деятельности на од-ном направлении и широкую — на других. Например, если нападающий

Атака на лидеров отрасли 699

атакует лидера, специализируясь в определенном сегменте (сфера деятель­ности в отрасли), он одновременно с этим может конкурировать в миро­вом масштабе (географический масштаб). Часто бывает так, что компания специализируется в рамках одной отрасли, но при этом использует взаи­мосвязи со смежными отраслями: это еще один пример того, как объеди­нить узкую и широкую сферы деятельности. Переопределение сферы кон­куренции одновременно по нескольким направлениям оказалось мощным источником конкурентных преимуществ, поскольку таким образом накап­ливаются конкурентные преимущества, полученные как эффект от каждого переопределения.

На диаграмме сферы деятельности (рис. 15.2) схематически иллюстри­руются несколько измерений масштаба. Рисунок показывает, как нападаю­щий должен анализировать каждое измерение сферы деятельности, чтобы понять, является ли это одним из путей для возможной атаки на лидера. Затем составляется график сферы деятельности нападающего, а после этого пробуются альтернативные способы переопределения: эти пробы должны показать, создают ли переопределения значительные конкурентные преиму­щества для нападающего. К примеру, самая верхняя диаграмма представ­ляет ситуацию в автомобильной отрасли в 1970-х годах. Компания General Motors (GM) конкурировала с применением стратегии широкой специали­зации, предполагавшей выпуск целой серии моделей. И хотя компания GM конкурировала в международных масштабах, равно как и в Соединенных Штатах, эта стратегия по сути своей была построена с расчетом на одну от­дельную страну, и координация в мировых масштабах была минимальной. Компании Toyota и Nissan вместо этого решили специализироваться на вы­пуске небольших машин и применяли стратегии, скоординированные в гло­бальном масштабе. По ходу конкуренции они получили в свое распоряже­ние значительные конкурентные преимущества по отношению к GM.

Рисунок 15.3 на основе диаграммы масштаба иллюстрирует схему конку­ренции в американской индустрии газет. Традиционно каждая газета выпус­калась для одного города, а диапазон сообщаемых новостей был очень ши­рок, и часто целый ряд газет в городе принадлежал одному и тому же агент­ству. Wall Street Journal и — в меньшей степени — New York Times приняли стратегию работы в общенациональном масштабе и стали ориентироваться на определенные, более узкие сегменты рынка. Wall Street Journal недавно взялась за реализацию новой стратегии, приближающейся к глобальной: га­зета стала выходить в Европе и Азии. В то же время можно отметить, что га­зета USA Today— это попытка продавать ежедневную газету разнообразной тематики в общенациональном масштабе, что очень нравится тем компани­ям, которые хотели бы проводить рекламу на общенациональном уровне.

 

Атака на лидеров отрасли 701

Рис. 15.3. Конкуренция газетных издательств США

И стратегия USA Today, и стратегия Wall Street Journal могут быть реализо­ваны благодаря современному уровню развития коммуникаций, а также компьютерной технологии верстки и печати. Таким образом, в газетной от­расли переопределение сферы конкуренции стало жизненно важной состав­ляющей для занятия определенных конкурентных позиций.

Многие из описанных примеров переопределения иллюстрируют, как оно всегда проходит рука об руку с реконфигурацией цепочки стоимости. Wall Street Journal не добилась бы такого успеха, если бы не была принята такая конфигурация цепочки создания стоимости, которая обеспечивала бы реализацию сначала общенациональной, а затем и глобальной стратегии. Таким образом, компания должна рассматривать переопределение масшта­ба и реконфигурацию цепочки как взаимодополняющие способы атаки на лидера отрасли.

702 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

ЧИСТЫЕ РАСХОДЫ

Последний и самый рискованный способ атаки на лидера — это использование чистых расходов, без реконфигурации цепочки или переопределения масштаба. Расходы в чистом виде — это инвестиции, имеющие целью завоевание определенной доли рынка, выход на крупные объемы производства или создание мощного бренда; инвестиции в этом случае подразумевают снижение цен, активную рекламу и другие действия. Делая серьезные капиталовложения, нападающий пытается занять определенную долю рынка, добиться больших объемов производства или создать себе хорошую репутацию и таким образом выйти на позиции лидера в издержках или дифференциации. Нападающий при такой стратегии не осуществляет ничего такого, чего не делает лидер; он также не пытается делать что-либо лучше, чем лидер. Он превосходит лидера по общему объему затрачиваемых ресурсов или просто по своей общей готовности к капиталовложениям.

Такой подход к тому, чтобы нейтрализовать преимущества лидера, зачас-тую обходится слишком дорого и часто заканчивается неудачей. Как правило, у лидера имеются достаточные финансовые ресурсы для того, чтобы противостоять данной стратегии, и эти ресурсы поддерживаются преимуществами лидера в области издержек или дифференциации. Лидеры также обычно достаточно серьезно настроены на то, чтобы вкладывать необходимые средства в защиту своих позиций. Особенно яркий пример риска, связанного со стратегией чистых расходов, — это диверсификация нефтяных компаний в производство удобрений и химикатов. Несмотря на огромные финансовые ресурсы, нефтяные компании не обладали конкурентными преимуществами, полученными путем реконфигурации цепочки стоимости или переопределения масштаба, что привело к целой веренице неудач на пути диверсификации.

Применение приема чистых расходов бывает успешным в том случае, если у нападающего имеется исключительный доступ к финансовым ресурсам или если лидер не готов решительно вкладывать деньги в отрасль. Ведь даже лидер, обладающий значительными финансовыми ресурсами, может обладать порой излишней самоуверенностью, бороться с большим количеством помех и препятствий, иметь другие приоритеты или находиться под давлением со стороны материнской корпорации, требующей от предприятия быстрой и высокой прибыли. Стратегия чистых расходов наиболее выигрышна в тех отраслях, где лидеры — это небольшие компании с недостаточным капиталом. Такие лидеры были не в состоянии позволить себе серьезных ответных мер, чтобы таким образом дать отпор противнику, даже несмотря на то, что в их распоряжении имелись очевидные конкурент­ные преимущества.

Атака на лидеров отрасли 703

Сам по себе прием чистых расходов остается наименее используемым для атаки на лидеров. Однако высокая степень готовности к дополнительным ин­вестициям часто является важным дополнением к стратегиям, основанным на реконфигурации цепочки стоимости или на переопределении масштаба. Например, в производстве алюминиевых банок компания Crown Cork актив­но вкладывала деньги в приобретение современного оборудования, тогда как компании American и Continental «собирали урожай», что ускорило процесс получения конкурентных преимуществ в издержках компанией Crown.

АЛЬЯНСЫ ДЛЯ АТАКИ НА ЛИДЕРОВ

Нападающему для успешной атаки на лидера может потребоваться созда­ние альянса; через альянс нападающий получает необходимые ресурсы, технологии, доступ к рынкам или восполняет отсутствие других нужных сильных сторон. Альянс помогает найти способы реконфигурации цепочки стоимости, переопределения масштаба или даже способствует успеху стра­тегии чистых расходов, хотя сами по себе чистые расходы далеко не являют­ся гарантией успеха. Альянсы разных типов в разное время сыграли важную роль во многих успешных атаках на лидеров отраслей. Обычно выделяется две общие категории альянсов:

• Приобретение. Компания либо приобретает (поглощает) другую фир-­
му (фирмы), либо ее саму покупает другая компания.

• Коалиции. Компания объединяет усилия с другой компанией, не идя
при этом на прямое слияние, через такие действия, как лицензирова-­
ние, совместные предприятия и соглашения о поставках.*

Приобретения бизнес-единиц способствуют расширению сферы де­ятельности компании через завоевание позиций в новых сегментах и но­вых географических регионах; это способ добиться более высокой степени интеграции или создать плацдарм в смежной отрасли. Например, компа­ния IVECO путем слияния с несколькими европейскими производителями грузовых транспортных средств значительно укрепилась как конкурент. Приобретения играют ключевую роль в стратегии реконфигурации цепоч­ки стоимости и в стратегии чистых расходов. После того как приобретение состоялось, две организации получают возможность объединить свои ре­сурсы и знания таким образом, чтобы сделать возможной реконфигурацию цепочки стоимости или реализовать стратегию чистых расходов.

* См. главу о коалициях в работе Porter (1985). — Прим. авт.

704 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

При создании коалиций также объединяются знания и ресурсы разных компаний, что позволяет этим компаниям организовывать конфигурацию своей цепочки стоимости заново, переопределить сферу конкуренции или начать интенсивные вложения в отрасль. Японские производители теле­визоров купили лицензии у компании RCA на технологию производства цветных телевизоров, что стало важной отправной точкой для инноваций в их собственной продукции и производственных процессах. Аналогичным образом, путем коалиций фирм национального масштаба, мучительно про­рывавшихся вперед, была создана корпорация Airbus Industries — конку­рент мирового класса. Создание коалиций часто является составной частью более широких усилий компании по наращиванию сферы деятельности. Например, в производстве клапанов компания WKM реализует свои товары только в США, а в остальных странах и регионах продает лицензии на свои продукты и технологии.

Коалиции при атаке на лидеров играют еще одну, менее очевидную, но более деликатную роль. Нападающие иногда образуют коалиции с самими лидерами, чтобы затем успешно атаковать их, как уже обсуждалось в главе 5. Покупка лицензии у лидера на использование его технологии или совмес­тные предприятия по производству или маркетингу позволяют нападаю­щему лучше узнать о сильных сторонах лидера, что впоследствии помогает нападающему успешно их обойти. Например, ряд японских компаний за­купили лицензии на использование технологий иностранных компаний, а затем существенно их усовершенствовали.

И приобретение фирм, и формирование коалиций связаны с определен­ными проблемами. Приобретенные предприятия трудно интегрировать в структуру компании, а координация между партнерами по коалиции может сама по себе оказаться очень сложным делом. Например, в производстве ко­пировальных аппаратов компания Canon получила определенные выгоды за счет того, что у конкурента, компании Xerox, были проблемы с координа­цией его партнеров по совместному предприятию — компаний Rank Xerox и, через Rank Xerox, Fuji Xerox. Наоборот, значительная степень координа­ции компании Canon в глобальных масштабах позволила ей получить неко­торые конкурентные преимущества.

Препятствия для ответных мер лидера

Нападающий, чтобы добиться успеха, должен также обнаружить или создать препятствия для ответных мер лидера. При наличии препятствий естествен­ные преимущества лидера не проявляются в полную силу, что, в свою оче-

Атака на лидеров отрасли 705

редь, сокращает затраты нападающего на успешную атаку. Задержать или ослабить ответные меры лидера на атаку нападающего может действие ряда факторов*:

Неоднозначность мотивации. Если стратегия нападающего ставит лиде­ра в ситуацию, в которой у него отсутствует однозначная мотивация, ли­дер не может в полной мере реализовать свои возможности для ответных мер. Лидер, который, защищаясь, вынужден пожертвовать своей текущей стратегией (в частности, воспроизводя стратегию нападающего), окажется в ситуации раздвоенности. Например, если в основе конкурентных преиму­ществ лидера лежит техническое обслуживание, он потеряет всю свою тяже­ло завоеванную репутацию, отвечая на стратегию нападающего, при кото­рой обслуживание не имеет никакого значения. Вместо этого лидер может попытаться сохранить свою стратегию, но тогда он понесет потери с точки зрения доли рынка. Другой пример — это появление на рынке недорогих одноразовых ручек компании BIC, что создало неоднозначность мотивации для подразделения Papermate компании Gillette. Компания Papermate тер­пеливо создавала имидж производителя высококачественной продукции. Принятие компанией Papermate стратегии BIC подорвало бы этот имидж, и компании Papermate в конечном итоге пришлось создать совершенно но­вую марку (Write Brothers), чтобы противостоять продуктам BIC.

Основой для создания ситуации неоднозначной мотивации служат и лю­бые взаимосвязи между лидером и другими бизнес-единицами компании-учредителя, так как обычно взаимосвязи предполагают затраты на потерю гибкости (глава 9). Взаимосвязи ограничивают лидера: он не может отве­тить, не задев при этом какое-либо из подразделений той же корпорации. Неоднозначность мотивации возникает еще и тогда, когда лидер применяет стратегию пакетирования, описанную в главе 12. В этой ситуации лидер мо­жет даже позволить нападающему отвоевать небольшую долю рынка вмес­то того, чтобы пойти на разделение пакета: ведь такое разделение вынуждает всю отрасль «разбирать» пакеты продуктов на отдельные компоненты.

Высокая стоимость ответных мер для лидера. Если стратегия нападаю­щего такова, что ответные меры обойдутся лидеру слишком дорого, лидер будет уходить от ответа. Например, лидер, обладающий существенной до­лей рынка, будет удерживаться от дорогостоящих акций возмездия, таких

* Для выявления таких препятствий требуется полноценный анализ лидера как кон­курента. См. главу 3 книги «Конкурентная стратегия», где предлагается методика такого анализа и обсуждаются понятия неоднозначной мотивации и мертвых зон; эти понятия используются и в настоящей главе. — Прим. авт.

706 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

как всеобщее снижение цен и продление сроков гарантийного обслужива­ния. Затраты на ответные меры будут достаточно высоки и в том случае, когда производственные центры, оборудование или трудовые контракты лидера устарели или не соответствуют конкурентной ситуации. В главе 14 я уже говорил о том, как оценить требуемые затраты на оборонительные тактические приемы.

Разные приоритеты в области финансов. Если финансовые приоритеты лидера отличаются от аналогичных приоритетов нападающего, лидер за­частую решает не отвечать на атаки. Например, если лидер делает особый акцент на краткосрочную прибыль, он уступит долю рынка нападающему, которому такого рода прибыль не нужна. Аналогичным образом лидер, же­лающий получать высокие доходы, может отказаться от ответных мер, ес­ли они для него означают мощные дополнительные инвестиции. Компания Таmрах — это пример лидера, который из-за разницы в финансовых при­оритетах сам навлек на себя атаки. Руководство компании было чрезмерно озабочено проблемой сохранения прибыли от продажи женских гигиени­ческих тампонов на сверхвысоком уровне, что привело к тому, что компа­ния до недавних пор практически не отвечала на регулярные атаки. Разли­чия в финансовых приоритетах стали основой успеха многих иностранных компаний, атаковавших лидеров американской промышленности.

Ограничения, связанные с составом портфеля. Лидер может отказаться от ответных мер, если он больше сосредоточен на работе в других отраслях. Например, часто ресурсы подразделения ограничивает материнская компа­ния; она же, скорее всего, диктует, какие цели должно ставить перед собой подразделение. Поэтому если материнская компания смотрит на лидера отрасли как на генератора наличных средств, у такого лидера, скорее всего, не будет достаточных ресурсов для того, чтобы отбить атаку нападающего. Аналогичным образом, если лидер активно идет на диверсификацию, его внимание можно отвлечь, не дав ему контролировать ситуацию в основной отрасли и защищать ее. Своим успехом в борьбе против лидеров отрасли American Can и Continental Can компания Crown Cork & Seal отчасти обяза­на попыткам двух лидеров диверсифицировать состав портфеля и освоить производство других видов упаковки.

Давление со стороны административных органов. Лидер может отказать­ся от ответных мер, если его руководство уверено, что оно не может пред­принять никаких действий из-за ограничений законодательного характера. Антимонопольные проверки, нормы безопасности, контроль над загрязне-

Атака на лидеров отрасли 707

нием окружающей среды и многие другие виды административных ограни­чений помешают лидеру начать полноценную акцию возмездия. Некоторые аналитики считают, что давление франчайзинга в бутилировании, исходя­щее непосредственно из Вашингтона, помешало компании Coca-Cola отве­тить на вызов компании Pepsi; опасения такого же характера удерживают от некоторых действий компанию АТТ по мере того, как она оказывается в новых для себя конкурентных ситуациях.

«Мертвые зоны». Лидер может пострадать от собственной недальновид­ности при неверной интерпретации ситуации в отрасли — назовем такую ситуацию «мертвой зоной». Если, к примеру, лидер неправильно представ­ляет себе реальные потребности покупателей или значение изменений в от­расли, у нападающего есть все шансы опередить лидера в своих действиях и завоевать конкурентные позиции. Более того, в этой ситуации лидер даже может воспринимать действия нападающего как не соответствующие ситу­ации и поэтому не несущие никакой угрозы, и так до тех пор, пока нападаю­щий не займет рыночные позиции, достаточные для того, чтобы укрепиться в отрасли.

«Мертвые зоны» были важным источником успеха многих компаний, атаковавших лидеров. Например, компания Harley Davidson не понимала потребности покупателей в небольших мотоциклах и оставалась наблюда­телем все то время, пока на этом рынке обосновывалась компания Honda. Вполне вероятно, что компания Xerox неправильно понимала всю важность небольших копировальных аппаратов, а компания Zenith упорно цеплялась за ручное производство телевизоров, несмотря на все усовершенствования в области технологий автоматической разработки и автоматического про­изводства телевизоров. Такие мертвые зоны в представлениях конкурентов можно обнаружить путем тщательного анализа их исходных предпосылок.

Некорректное ценообразование. Может так случиться, что лидер устанав­ливает цены с опорой на средние показатели издержек, а не на издержки, связанные с продажей конкретного вида продукции конкретному покупате­лю. Если нападающий будет специализироваться на тех продуктах, на кото­рые лидер установил слишком высокие цены (или ориентироваться на тех покупателей, которых лидер заставляет платить слишком высокие цены), и предложит сниженные цены на те же продукты, лидер, скорее всего, не сразу разберется в своей реальной системе затрат и не захочет сокращать показа­тели валовой прибыли. Лидеры часто отвечают на такую стратегию, поки­дая сегмент за сегментом, пока, в конечном итоге, не уступят нападающему долю рынка, достаточную для того, чтобы стать лидером.

708 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Джентльменские игры. Лидер будет медлить с ответными мерами, если ис-торически конкуренция в отрасли всегда больше напоминала джентльменс-кие игры. В таких отраслях лидер часто чувствует себя неловко в ситуации, когда он вынужден отвечать на действия нападающего, так как он боится раз-рушить свои взаимоотношения с другими соперниками. Например, до недав-них пор компания Coca-Cola нерешительно отвечала на атаку компании Pepsi отчасти потому, что за ее спиной была долгая предыстория работы по поли-тическому урегулированию отрасли безалкогольных напитков.

Препятствия для ответных мер лидера возникают в результате действия самых разных причинных факторов. Некоторые препятствия базируются на материальных факторах, таких как неоднозначная мотивация или приорите-ты процесса распределения ресурсов; другие основаны на постоянных ошиб­ках, свершаемых лидером, как это бывает в случае образования мертвых зон или неверной политики цен. Шансы нападающего на успех тем выше, чем больше материальных препятствий к тому, чтобы лидер ответил суровыми мерами. Чем больше препятствий, тем больше проблем будет у лидера. На­пример, отвечая на атаку компании Timex, швейцарские производители часов ничего не знали о том, как продаются практичные одноразовые часы Timex, предназначенные для повседневного использования. Им также пришлось не­сти серьезные затраты при воспроизведении стратегии Timex в отношении в высокой степени автоматизированных производственных центров, ведь для швейцарских фабрик по производству часов традиционно характерна высо­кая трудоемкость. Более того, швейцарские компании также оказались в ситу­ации неоднозначности мотивации: если бы они решили вслед за компанией Timex продавать свои часы в аптеках, это бы означало разрыв с традиционны­ми для компаний каналами — ювелирными магазинами.

Создание препятствий для ответных мер лидера часто входит составной частью в стратегии реконфигурации цепочки стоимости и переопределения масштаба. В результате реализации таких стратегий, как правило, создается ситуация, когда лидер оказывается в тисках неоднозначности мотивации; возможно также, что ему придется нести высокие затраты или что он непра­вильно интерпретирует действия нападающего при реализации этих страте­гий. Одна из сложностей, связанных с реализацией стратегии чистых расхо­дов, состоит как раз в том, что данная стратегия в меньшей степени связана с созданием препятствий для ответных мер со стороны лидера. В этом от­ношении данная стратегия проигрывает двум другим наступательным при­емам. Стратегия чистых расходов лучше всего работает там, где финансовые приоритеты лидера отличаются от приоритетов нападающего, и поэтому лидер не готов воспроизводить структуру инвестиций нападающего.

Атака на лидеров отрасли 709

Признаки уязвимости лидера

Предшествующее обсуждение наводит на мысль о том, что есть ряд сигна­лов, свидетельствующих об уязвимости лидера в том или ином отношении. Эти сигналы распадаются на две группы: отраслевые сигналы и сигналы, основанные на определенных характеристиках компании-лидера.

ОТРАСЛЕВЫЕ СИГНАЛЫ

Структурные изменения отрасли являются порой самым явным сигналом то­го, что лидер отрасли может оказаться уязвимым. Структурные изменения, источник которых находится за пределами отрасли, будут особенно демонс­тративно указывать на слабые места лидера, так как прочно укрепившийся в отрасли лидер, скорее всего, будет склонен неверно их интерпретировать. Вот некоторые важные признаки, свидетельствующие об уязвимости лидера.

Скачкообразные технологические изменения. При резких технологических изменениях возрастает вероятность того, что конкурентные преимущества лидера можно обойти или нейтрализовать, о чем я уже говорил в главе 5. Например, в шинопроизводстве появление радиальных шин обеспечивало тот скачок в развитии технологий, благодаря которому компания Michelin смогла бросить вызов лидерам отрасли Goodyear и Firestone. В производстве пишущих машинок электроника ниспровергла лидера отрасли, компанию Underwood, а сейчас угрожает еще и компании SCM. Лидер обычно занима­ет более благоприятные позиции по сравнению с нападающим, чтобы реа­гировать на не