МЕЖДУ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ

По мере развития теории и практики стратегического планирования для большинства компаний складывается два вида стратегии: стратегия бизнес-единицы (или подразделения) и корпоративная стратегия. Стратегия бизнес-единицы охватывает деятельность компании в отдельно взятых отраслях, тогда как корпоративная стратегия обращена к совокупности всего фирмен­ного портфеля бизнес-единиц. Чтобы отразить это противопоставление, большинство крупных фирм делят свой бизнес на несколько типов стра­тегических бизнес-единиц (СБЕ) и устанавливают формальные процедуры планирования, в рамках которых СБЕ регулярно представляют высшему Руководству план деятельности на ближайшие полгода или на следующий год. В то же время корпоративную стратегию все чаще рассматривают как разновидность портфельного менеджмента, применяя обычно различные варианты техники портфельного планирования, принятые повсеместно в 1970-е годы*.

*В одной из своих статей Haspeslagh (1982) приводит свидетельства того, что в том или ином виде техники портфельного планирования использовались более чем тремястами компаний из рейтинга Fortune 1000. — Прим. авт.

438 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

По мере развития формального планирования понятие синергии* все больше оценивается как уходящее в прошлое. Идея, состоявшая в том, что комбинация разных, но работающих в смежных областях бизнес-единиц мо­жет совместными усилиями успешно создавать стоимость, была широко рас­пространена в 1960-е и 1970-е годы в США; именно эта идея лежала в основе широкомасштабной диверсификации американских компаний в этот период. Многие заявления о слияниях содержали аргументацию в пользу возможной совместной деятельности в различных сферах, столь же часто слово «синер­гия» звучало и в ежегодных отчетах. Однако к концу 1970-х годов энтузиазм по поводу синергии прошел. Казалось, что сама идея хороша, но на практике все происходит не так. Место концепции синергии заняла концепция децент­рализации, когда руководители подразделений получали значительные права и власть, а их вознаграждение зависело от результатов. В недавних популяр­ных работах по бизнес-тематике говорится о том, что именно децентрализа­ция является основой успеха большинства компаний, и в результате многие крупные корпорации «практикуют» децентрализацию с почти религиозным трепетом. Децентрализация в сочетании с разочарованием в синергии только укрепила позиции тех, кто считал, что портфельный менеджмент — это ос­новная задача в рамках корпоративной стратегии.

Неудача концепции синергии явилась результатом ее неправильного по­нимания и применения; нельзя говорить о том, что само понятие в корне неверно. Компании часто использовали понятие синергии для того, чтобы оправдать действия, предпринимаемые по совсем другим мотивам. В основе стратегии приобретения новых подразделений у многих компаний лежали неправильные определения синергии и ее составляющих. И даже в тех слу­чаях, когда у компаний имелись реальные возможности получать выгоды от успешной совместной деятельности разных подразделений, реализовать эти возможности не удавалось: либо отсутствовал инструментарий для анализа совместной деятельности, либо компании не могли преодолеть серьезных организационных проблем, связанных с реализацией концепции синергии.

Сейчас, однако, можно видеть, что активное направленное действие не­которых сил вынуждает многих пересмотреть свое отношение к синергии. Благодаря последним экономическим и технологическим достижениям, а также теоретическим разработкам в области конкуренции максимальные конкурентные преимущества будут получать те компании, которые смогут обнаружить взаимосвязи между разными, но действующими в смежных сферах подразделениями и выгодно их использовать. Эти взаимосвязи не

* Синергия — существенное возрастание эффективности деятельности в результа интеграции отдельных частей в единую систему (например, в результате слияния компаний). — Прим. пер.

Взаимосвязи между бизнес-единицами 439

являются простым примером расплывчатого понятия «подходить друг дру­гу», который лежал в основе большинства дискуссий о синергии бизнес-еди­ниц; это реальные возможности сокращения затрат или укрепления диф­ференциации в любом виде деятельности в цепочке создания стоимости. Более того, успешное использование взаимосвязей некоторыми конкурен­тами вынуждает остальных либо действовать в том же духе, либо рисковать потерей конкурентных позиций.

Благодаря всем этим достижениям единая стратегия, охватывающая не­сколько подразделений, стала, пожалуй, одним из центральных вопросов повестки дня диверсифицированных компаний. Единая стратегия — это ко­ординированное множество целей и политических установок для несколь­ких взаимосвязанных бизнес-единиц. Единая стратегия необходима для лю­бого уровня диверсифицированной компании: на уровне группы, сектора или всей корпорации. Но наличие единой стратегии не предполагает отказа от деления компании на бизнес-единицы; не предполагает она и отсутствия у каждой из них собственной стратегии. Скорее единая стратегия требует эксплицитной координации подразделений, в силу чего стратегия корпора­ции или группы становится чем-то большим, чем просто сумма стратегий отдельных бизнес-единиц. Это механизм, с помощью которого диверсифи­цированная компания укрепляет конкурентные преимущества своих биз­нес-единиц.

В основе единой стратегии — как на уровне группы или сектора, так и всей корпорации — лежат конкурентные преимущества, а не финансовые соображения или представления о рынке ценных бумаг. Корпоративные стратегии, построенные на чисто финансовых принципах, представляют со­бой слабое и неубедительное обоснование политики диверсифицированной компании. Более того, выгоды даже от успешных финансовых стратегий часто являются временными. В отсутствие единой стратегии, как правило, не существует серьезной аргументации в пользу деятельности диверсифи­цированных компаний, так как в этом случае компания мало чем отличается от инвестиционного фонда.* Единая стратегия, а не портфельный менедж­мент — вот суть корпоративной стратегии.

Важные со стратегической точки зрения взаимосвязи уже давно пред­ставлены и учитываются во многих диверсифицированных компаниях. Однако недостаточно внимания уделялось и уделяется обнаружению этих

*В недавних работах по оценкам финансовых рынков определяется понижающий конг­ломератный коэффициент или скидка: несвязанные подразделения компании в совокуп­ности стоят меньше, чем если бы они были отдельными, независимыми компаниями. Без горизонтальной стратегии, которая основана на использовании взаимосвязей между подразделениями, снижение стоимости вполне оправданно. — Прим. авт.

440 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

взаимосвязей и систематическому их использованию, в результате чего они не приносят тех выгод, которые могли бы приносить. Но создание и форми­рование взаимосвязей требует гораздо большего, чем просто признание их существования. На практике существует большое количество препятствий чисто организационного характера, и эти препятствия труднопреодолимы даже тогда, когда стратегические выгоды от взаимосвязей весьма очевидны. Без организационных механизмов, используемых для децентрализованной структуры корпорации и облегчающих создание взаимосвязей, горизон­тальную стратегию реализовать не удастся.

В главе предлагается методика, используемая для анализа взаимосвязей между подразделениями и их роли в получении конкурентных преимуществ. Сначала я укажу причины, обусловливающие возрастание роли обнаружения и использования взаимосвязей, а также покажу, насколько это касается боль­шинства компаний. Затем я выделю три общих типа взаимосвязей между подразделениями: материальные, нематериальные и конкурентные взаимо­связи. Последующие разделы я посвящу обсуждению тех преимуществ, кото­рые дает каждая форма взаимосвязей, и принципам их выделения.

В главе 10 все принципы устройства и функционирования взаимосвязей сводятся воедино, что позволяет описать разработку единой стратегии для имеющихся в составе компании подразделений, а также стратегию диверси­фикации с целью проникновения в новые отрасли. В главе 11 продолжается рассмотрение организационных вопросов, относящихся к формированию взаимосвязей. В этом процессе стратегия и организация тесно связаны меж­ду собой. Можно провести параллели между взаимосвязями подразделений, сегментов (см. главу 7), географическими взаимосвязями и взаимосвязя­ми между видами деятельности, осуществляемыми в различных регионах и странах. В этой главе я буду в основном говорить о взаимосвязях меж­ду подразделениями компаний, работающих в разных отраслях, но многие стратегические принципы, на которые я здесь опираюсь, применимы и к другим формам взаимосвязей*.

Растущее значение единой стратегии

Большинство компаний в наши дни не может себе позволить игнорировать возможности единой стратегии. В последнее десятилетие можно наблюдать рост взаимосвязей между бизнес-единицами, и все большее число компа­ний успешно их используют. Эта тенденция, скорее всего, только усилится в

* Географические взаимосвязи рассматриваются в работе Porter (1985). — Прим. авт-

Взаимосвязи между бизнес-единицами 441

1980-1990-х годах, так как именно в этом направлении действуют мощные силы взаимосвязей.*

Меняется философия диверсификации. С начала 1970-х годов филосо­фия стратегии диверсификации большинства компаний заметно измени­лась. Многие компании сейчас делают упор на такую диверсификацию, при которой подразделения работают в смежных сферах бизнеса. В результате все большее внимание уделяется пресловутому вопросу о том, насколько они «подходят» друг другу, что ведет к распространению такого явления, как сокращение состава корпоративного портфеля. Не связанные или мало связанные между собой бизнес-единицы, приобретенные на ранних стади­ях диверсификации, уже распроданы, что помогло многим компаниям зна­чительно повысить цену на свои акции; например, именно так поступили компании Borden, Scoville, Trans World Corporation, IU International. Сущес­твенная доля деятельности по слиянию в наши дни заключается в том, что компании продают свои подразделения тем корпорациям, которым они больше «подходят» исходя из состава уже имеющихся подразделений.

Акцент смещается с роста на эффективность работы. Ситуация в большей части развитых стран такова, что рост рынков идет сравнитель­но медленно, при этом растет глобальная конкуренция: таковы радикаль­ные изменения, отличающие современную ситуацию от положения дел в предшествующие десятилетия. Таким образом, акцент сместился с роста рынков в сторону укрепления и роста конкурентных преимуществ. Раньше по большей части независимые бизнес-единицы вполне могли выступать в роли инструментов роста, но сейчас, когда ситуация усложнилась, особенно важна координация стратегий бизнес-единиц для использования взаимо­связей между ними. Покупатели, сами находящиеся под давлением эконо­мических рычагов, также часто представляют собой одну из участвующих в координации сил. Например, заказы больниц в области закупок все более и более усложняются, что вынудило такие компании, как Johnson & Johnson и American Hospital Supply, интегрировать в них торговый персонал и дис-трибьюторские системы своих подразделений для их обслуживания, чтобы сохранить за собой конкурентные преимущества. Обе компании находятся при этом в числе самых убежденных сторонников децентрализации.

Благодаря достижениям технологического прогресса число взаимосвязей растет и создавать их становится легче. Технология разрушает барьеры

* Некоторые из таких сил ведут к глобализации отраслей. — Прим. авт.

442 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

между отраслями, благодаря чему они сближаются, — особенно те, кото­рые связаны с электроникой и информационными технологиями. Микро­электроника, недорогие компьютеры и различные средства коммуникаций охватывают все больше областей бизнеса, заставляя технологии идти на­встречу друг другу. И по мере того как эти технологии распространяются среди возрастающего числа производителей, возможности для совместных разработок в этой области также возрастают, как и для совместной органи­зации деятельности по материально-техническому обеспечению и совмес­тного изготовления деталей и компонентов продуктов. Одним из проявле­ний этой тенденции является стремление крупных диверсифицированных компаний, таких как Gould и United Technologies, приобретать компании, занимающиеся электроникой.

Эти же технологии заставляют изменить взгляд на функции продукта: продукты становятся частью огромных систем, в некоторых случаях управ­ляемых через компьютер из особого центра. Комплексные системы управ­ления самолетом, автоматизация работы офиса, телекоммуникаций, а также освещение, отопление, кондиционирование и работа лифтов в зданиях — все это примеры того, как отдельные до некоторого момента сферы бизнеса сейчас становятся тесно связанными друг с другом.

Новые технологии позволяют еще и осуществлять некоторые виды де­ятельности одновременно несколькими бизнес-единицами там, где до на­стоящего момента это казалось нереальным. Один такой пример — «гибкая автоматизация»: станок, управляемый компьютером, может производить серию похожих продуктов при минимуме времени, требуемом на настройку параметров. Гибкая автоматизация сейчас активно распространяется в про­изводственных сферах, и границы ее применения пока не обозначены; бла­годаря ей появляются новые перспективные возможности выпуска деталей и сборки одновременно для нескольких похожих продуктов, производимых разными подразделениями. Гибкость процесса, позволяющая настраивать его для нескольких подразделений, является многообещающей также и в других областях: автоматизации тестирования и испытаний или в компью­терной разработке продуктов.

Новые возможности для создания и использования взаимосвязей откры­ваются также в связи с бурным развитием информационных систем. Они становятся все более мощными и управляют все более сложными процесса­ми обработки данных в режиме реального времени; новые информацион­ные технологии позволяют разработать системы автоматического оформле­ния заказов, автоматизированных систем погрузки и разгрузки, автомати­зированных складов и других систем автоматизирования различных видов деятельности помимо производственного процесса. Все эти системы можно

Взаимосвязи между бизнес-единицами 443

использовать для обслуживания нескольких подразделений одновременно. Внедрение информационных технологий способствует реструктуризации дистрибьюторских каналов и продаж в таких отраслях, как банковское дело и страховка; такая реструктуризация также упрощает совместную дистри-бьюторскую деятельность для нескольких подразделений.

Помимо формирования взаимосвязей технология одновременно позволя­ет сократить затраты на их использование. В последнее время мы наблюдаем рост в сфере коммуникаций — столь же радикальный, сколь радикальным является сокращение затрат на коммуникации, что позволяет снизить расхо­ды на координацию деятельности подразделений. Технологии обработки ин­формации — это путь к созданию автоматизированных систем управления информацией в таких видах деятельности, как логистика, контроль товар­но-материальных запасов, разработка производственных календарных пла­нов, создание графиков работы торгового персонала. Таким образом, растут возможности для более гибкого осуществления деятельности по созданию стоимости. И хотя одновременное осуществление деятельности для несколь­ких бизнес-единиц в прошлом казалось делом сложным и неуправляемым, а затраты на такое одновременное осуществление — неприемлемыми, сейчас данное положение дел все реже и реже встречается на практике.

Растет конкуренция по нескольким направлениям. Наконец, последним мощным стимулом изменения отношения к единой стратегии, логически вы­текающим из трех перечисленных, является то, что я называю конкуренцией по нескольким направлениям, или разнонаправленной конкуренцией. Разно­направленная конкуренция встречается все чаще по мере того, как большее число компаний пытаются или вынуждены работать с учетом взаимосвязей между подразделениями. Разнонаправленными конкурентами, или конку­рентами в нескольких направлениях, являются компании, конкурирующие между собой через несколько смежных подразделений. Например, компании Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Scott Paper и Johnson & Johnson выпускают тот или иной ассортимент из разряда гигиенических бумажных товаров: на­пример, памперсы, бумажные полотенца, женские гигиенические прокладки, туалетную бумагу, салфетки для лица. Соответственно в зависимости от свое­го ассортимента каждая компания конкурирует с любой другой компанией по целому ряду продуктов. Аналогичным образом компании General Electric, Westinghouse, Square D, Emerson Electric противостоят друг другу по ряду про­дуктов в сфере электротехники. Если у компании имеются конкуренты по Нескольким направлениям, она должна рассматривать их более широко, а не просто на уровне отдельных бизнес-единиц: конкурентные преимущества в этом случае определяются также широко.

444 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Многие важные секторы различных отраслей находятся сейчас в зоне действия сил, о которых я только что говорил. Революция происходит в сфере финансовых услуг: с одной стороны, формируются взаимосвязи с отраслью информационных технологий, а с другой — происходят изме­нения в области управления данной отраслью, дающие предприятиям от­расли большую свободу. Такие компании, как American Express, Citicorp, Sears, Prudential-Bache, Merrill Lynch, активно пытаются связать прежде не связанные сферы финансовых услуг. В здравоохранении производители медицинского оборудования и медикаментов также начинают более ак­тивно стремиться к использованию взаимосвязей, и я уже об этом гово­рил. Некоторые компании в сфере здравоохранения только недавно нача­ли открывать для себя возможности взаимосвязей в управлении такими заведениями, как больницы, дома для престарелых, уход за больными на дому, хотя об использовании этих взаимосвязей говорить пока еще рано. Компании в индустрии развлечений признают наличие возможностей для координированной реализации стратегий подразделений в производстве мультимедийных продуктов. Информационные компании — McGraw-Hill, Dun & Bradstreet — продвигаются в направлении комбинирования нескольких продуктов на основе баз данных. Компании, занимающиеся компьютерами и телекоммуникациями, объединяются или вступают на территории друг друга, что можно подтвердить такими примерами, как недавнее сотрудничество компании IBM с фирмой Rolm и вторжение AT & Т в компьютерную отрасль. Автоматизация заводов и офисов связы­вает сразу несколько отраслей и способствует увеличению числа стратегий широкой специализации; в качестве примера можно назвать такие компа­нии, как GE, Westinghouse и Xerox. Этот список отраслей, между которыми наличествуют взаимосвязи, является далеко не полным.

Действие сил, ведущих к росту числа взаимосвязей и их прочности, про­иллюстрировано мной в исследовании, посвященном подразделениям 75 ди­версифицированных компаний рейтинга Fortune 500 в 1971 ив 1981 годах. Эти 75 компаний создали на основе своих подразделений общим числом в несколько тысяч 300 групп в 1971 году и 315 групп в 1981 году. Природа вза­имосвязей между подразделениями и их прочность в каждой группе были изучены для разных временных периодов. Число потенциальных взаимо­связей и их прочность внутри групп увеличились за 10 лет по мере рекон­фигурации портфелей. Однако менее ясно, насколько успешно компании использовали потенциальные взаимосвязи. По результатам исследования динамики организационной структуры компаний за данный период можно заключить, что компании стали более склонны к тому, чтобы объединять в группы смежные и сходные виды бизнеса.

Взаимосвязи между бизнес-единицами 445

Многие факторы указывают на возрастание роли единой стратегии, из чего следует важный вывод: прошлый опыт реализации концепции синер­гии — неподходящая основа для будущих прогнозов. В то же время многие компании не смогли превратить потенциальные взаимосвязи в источники конкурентных преимуществ. И те же самые компании, которые собирают в одну группу смежные виды бизнеса, продолжают применять техники порт­фельного планирования в управлении этими группами. На самом деле ди­версифицированные компании должны научиться управлять взаимосвязя­ми, так как ситуация в отрасли все настойчивее вынуждает их распознавать эти взаимосвязи и создавать новые на основе уже сформированных.

Взаимосвязи между подразделениями

Все возможные типы взаимосвязей между подразделениями можно свести к трем общим категориям: материальные, нематериальные и конкурентные взаимосвязи. Все три типа по-разному влияют на получение конкурентных преимуществ, но во всех трех случаях это влияние одинаково важно; дан­ные типы не являются взаимоисключающими.

Материальные взаимосвязи. Материальные взаимосвязи возникают там, где есть возможности одновременного осуществления некоторых видов деятельности в цепочке стоимости смежными бизнес-единицами в силу наличия общих покупателей, каналов реализации, технологий и других факторов. Материальные взаимосвязи позволяют получить конкурентные преимущества в том случае, если такое осуществление деятельности спо­собствует снижению издержек или укреплению дифференциации, при этом выгоды от дифференциации должны превосходить затраты на организацию совместной деятельности. Например, у подразделений — общий торговый персонал; благодаря этому сокращаются издержки или продавцы получают в свое распоряжение уникальный пакет продуктов или услуг для продажи конечным покупателям. Для создания материальных взаимосвязей доста­точно осуществлять совместно только один вид деятельности, но можно и сразу несколько. Так, если каждое из двух подразделений одной корпора­ции продает свой продукт плюс продукт другого подразделения, это пример совместного одновременного использования ресурсов торгового персонала обоих подразделений.

Нематериальные взаимосвязи. Нематериальные взаимосвязи требуют пе­редачи управленческих навыков и знаний от одних цепочек создания стой-

446 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

мости другим. Подразделения, которые не в силах совместно осуществлять некоторые виды деятельности, тем не менее могут оказаться похожими в таких категориях, как тип покупателя, тип товара, приобретаемого опреде­ленным покупателем, тип используемого производственного процесса и тип взаимоотношений с правительством. Например, пиво и сигареты принадле­жат к одному и тому же типу товаров: они приобретаются часто, покупают­ся для отдыха и развлечений на основе имиджа продукта и его вкуса; другой пример — грузовые автоперевозки и переработка мусора похожи в том, что предполагают управление в нескольких географических регионах.

Нематериальные взаимосвязи способствуют получению конкурентных преимуществ через передачу общих знаний или технологий в управлении определенным видом деятельности от одного подразделения другому. Бла­годаря этому снижаются затраты на реализацию этой деятельности или по­является возможность придать ей уникальность, что окупает все затраты на передачу умений и навыков. Например, компания Philip Morris применила принципы позиционирования бренда, управления продуктом и концепцию рекламы, усвоенные в производстве сигарет, к деятельности подразделений, производящих пиво, что сильно изменило природу конкуренции в этой сфере и резко укрепило позиции марки Miller. Маркетинговая деятельность для пива и сигарет при этом осуществлялась раздельно, но опыт, получен­ный в ходе управления подразделением одной отрасли, помог более эффек­тивно управлять деятельностью подразделения в другой.

Часто нематериальные взаимосвязи проявляются в том, что несколько подразделений компании реализуют общую стратегию в силу того, что у компании сложились определенные навыки управления, отражающие ее приверженность именно данному типу стратегии. Например, компании Emerson Electric и H.J. Heinz конкурируют, используя стратегию лидерства в издержках в большинстве своих подразделений. Руководство обеих ком­паний научилось управлять деятельностью так, чтобы снизить затраты на осуществление этой стратегии, и эти знания передаются для работы подраз­делений в похожих, но с организационной точки зрения отдельных видах деятельности по созданию стоимости.

Конкурентные взаимосвязи. Третья форма существования взаимосвя­зей — конкурентные взаимосвязи — логически вытекает из наличия у ком­пании таких соперников, которые в действительности конкурируют с ней по нескольким направлениям или могли бы конкурировать таким образом-Такие разнонаправленные конкуренты неизбежно связывают отрасли: дейс­твия против них в одной отрасли отражаются и на других отраслях. И хотя конкурентные взаимосвязи могут возникать и в отсутствие материальных

Взаимосвязи между бизнес-единицами 447

или нематериальных взаимосвязей (равно как и наоборот), все три типа час­то сосуществуют в разных комбинациях: ведь именно материальные или нематериальные взаимосвязи позволяют создать базу для диверсификации. Поэтому часто компании, конкурирующие в одной отрасли, расширяют свою деятельность в одном и том же направлении.

В силу наличия конкурентных взаимосвязей возрастает важность обна­ружения и использования материальных и нематериальных взаимосвязей. При разнонаправленной конкуренции компания часто оказывается в таком положении, когда она либо вынуждена использовать те же, что и у конку­рента, типы взаимосвязей, либо оказывается в крайне невыгодной позиции с точки зрения конкуренции. Множества подразделений у разнонаправлен­ных конкурентов будут разными, хотя при этом и пересекающимися, по­этому разной будет система взаимосвязей между подразделениями конку­рентов, что делает осуществление взаимосвязей с бизнес-единицами другой компании делом далеко не простым.

Все три типа взаимосвязей, как уже говорилось, возникают неразрывно друг от друга. Материальные взаимосвязи, затрагивающие некоторые виды деятельности, можно дополнить нематериальными взаимосвязями между другими видами деятельности. Ту деятельность, которая осуществляется сов­местно несколькими бизнес-единицами, можно усовершенствовать путем использования знаний и навыков, приобретенных в процессе похожей де­ятельности другими подразделениями. Материальные и нематериальные вза­имосвязи встречаются в комбинации с конкурентными. Однако каждый тип взаимосвязей по-разному связан с получением конкурентных преимуществ.

Таким образом, синергия — это не одно понятие, а три совершенно раз­ных в соответствии с тремя типами взаимосвязей. Неудивительно, что это понятие представлялось трудно определяемым и нечетким. Синергию часто описывали через нематериальные взаимосвязи — передачу знаний и опыта от одного подразделения к другому. Однако данный тип взаимосвязей является, пожалуй, самым непрочным, а его роль в получении конкурентных преиму­ществ остается неясной до конца, хотя не исключено, что она может оказаться очень важной. Поэтому неудивительно, что многие компании так и не смогли понять, что же на практике представляют собой плоды синергии.

В этой главе я буду обсуждать все три категории взаимосвязей. Матери­альные и конкурентные взаимосвязи практически однозначно ведут к полу­чению конкурентных преимуществ, и их проще создать на практике. Созда­ние и использование нематериальных взаимосвязей сопряжены с большим Количеством подводных камней, и здесь существует большая вероятность пойти по неверному пути, но при этом они все равно являются мощным ис-

448 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

точником конкурентных преимуществ в некоторых отраслях. Все три типа взаимосвязей играют свою роль в разработке и реализации единой страте­гии, о чем я еще буду говорить в главе 10.*

Материальные взаимосвязи

Отправной точкой анализа материальных взаимосвязей должна стать це­почка создания стоимости. Теоретически подразделение может любой вид деятельности осуществлять совместно с другим подразделением: это каса­ется как основных, так и вспомогательных видов деятельности. Например, компания Procter & Gamble выгодно использует взаимосвязи между произ­водством одноразовых подгузников и бумажных полотенец. В частности, это означает, что некоторые виды сырья можно закупать и обрабатывать од­новременно для этих смежных подразделений, ряд технологических разра­боток осуществляется для продуктов и производственных процессов обоих подразделений, один и тот же торговый персонал продает оба типа продук­тов супермаркетам, а доставка обоих продуктов покупателям осуществля­ется через одну и ту же дистрибьюторскую систему. Взаимосвязи подраз­делений компании схематически изображены на рис. 9.1. Как показывает этот пример, материальные взаимосвязи могут охватывать как один вид деятельности, так и сразу несколько. Если большинство видов деятельности осуществляются одновременно для двух подразделений, эти подразделения скорее стоит рассматривать как одно.

Совместное или одновременное осуществление деятельности по созда­нию стоимости приводит к получению устойчивых конкурентных пре­имуществ, если, во-первых, экономия от него превосходит затраты, а, во-вторых, конкурентам трудно воспроизвести такую же схему в своей рабо­те. Совместное осуществление деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений дает конкурентные преимущества, если таким образом сокращаются издержки или укрепляются основания дифференци­ации. Однако при совместном осуществлении всегда возникают некоторые дополнительные затраты: начиная от затрат на координацию усилий под­разделений, участвующих в совместной работе, и заканчивая необходимос­тью модификации стратегий этих подразделений с целью упрощения сов­местной деятельности.

* Джон Р. Уэллс (1984) исследовал те взаимосвязи, на примере которых можно увидеть, как принадлежность бизнес-единицы к портфелю той или иной корпорации влияет: на ее работу. Исследование было выполнено на выборке диверсифицированных фирм. — Прим. авт.

Взаимосвязи между бизнес-единицами 449

Рис. 9.1. Иллюстрация взаимосвязей между цепочками создания стоимости ⁸ производстве гигиенической бумажной продукции

450 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО СОЗДАНИЮ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Совместное осуществление некоторых видов деятельности позволяет полу­чить значительные конкурентные преимущества, если речь идет о такой де­ятельности, которая составляет существенную часть производственных из­держек или активов (я буду называть такие виды деятельности большими), в то время как при совместном осуществлении затраты на данный вид деятель­ности снижаются. Совместное осуществление помогает значительно укрепить основания дифференциации, если затрагивается ключевой для дифференциа­ции вид деятельности, а совместное осуществление данного вида деятельнос­ти несколькими бизнес-единицами позволяет либо придать ему уникальные свойства, либо сократить затраты на придание уникальных свойств. Таким об­разом, совместное осуществление видов деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений позволяет получить конкурентные преиму­щества, если при этом затрагивается действие ключевых факторов издержек и дифференциации, описанных в главах 3 и 4 соответственно.

Совместное осуществление деятельности и затраты

При совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости эф­фект в отношении общего уровня издержек компании и ее позиции в отно­шении затрат будет иметь место в том случае, если тот вид деятельности, о котором идет речь, составляет существенную долю производственных затрат или активов или в будущем станет таковым. Например, компания Procter & Gamble благодаря совместному осуществлению некоторых видов деятель­ности может почти на 50% увеличить объем доходов. Однако совместное осуществление позволяет снизить затраты не всегда, а только тогда, когда оно благоприятно сказывается на действии ключевых факторов издержек в данном виде деятельности. О возможности сокращения издержек при сов­местном осуществлении деятельности по созданию стоимости можно гово­рить в том случае, если затраты на осуществление этого вида деятельности зависят от эффекта масштаба, обучения или схемы использования произ­водственных мощностей. * Совместная деятельность увеличивает масштабы

* Экономисты начали использовать термин «экономия на масштабе» для описания экономии, получаемой многопрофильными компаниями, выпускающими разные виды продуктов (см. Baumol, Panzar & Willig (1982)). Источники экономии на мас-штабе (или эффекта масштаба), равно как и условия, которые аннулируют данный эффект, еще не выявлены окончательно. — Прим. авт.

Взаимосвязи между бизнес-единицами 451

и темпы обучения, если обучение зависит также от совокупного объема про­изводства.* Благодаря совместной деятельности можно усовершенствовать схему использования производственных мощностей, если подразделения, для которых этот вид деятельности осуществляется совместно, прибегают к нему в разные периоды времени. Например, торговый персонал или система логистики, активно используемые в определенный период года одним под­разделением, могут применяться другим подразделением в другой период. Все три вида выгод от совместного осуществления деятельности в том, что касается улучшения позиции компании в отношении затрат, теоретически можно получать одновременно.**

Совместное осуществление деятельности по созданию стоимости для нескольких бизнес-единиц есть не что иное, как потенциальный замести­тель такого показателя, как доля рынка для любой бизнес-единицы, учас­твующей в совместной деятельности. Компания, которая осуществляет виды деятельности, чувствительные к масштабу или к обучению, одновре­менно для нескольких подразделений, может таким образом получить те же преимущества в издержках, которые крупная доля рынка дает компа­ниям, состоящим из одного подразделения. Совместная деятельность не полностью эквивалентна увеличению доли рынка компании, состоящей из одного подразделения, так как при одновременном участии нескольких подразделений в том или ином виде деятельности возрастает сложность по сравнению с осуществлением того или иного вида деятельности для одной бизнес-единицы при тех же масштабах. Сложность системы логис­тики, объединяющей несколько подразделений и десять разновидностей продуктов, будет увеличиваться в геометрической прогрессии по сравне­нию с той системой, которая включает всего пять разновидностей. Затра­ты на совместное осуществление возникают как раз в силу роста уровня сложности.

*Совместное осуществление деятельности по созданию стоимости позволяет ускорить рост темпов обучения в данном виде деятельности благодаря увеличению произво­дительности. Нематериальные взаимосвязи — это также одна из форм обучения: знания, накопленные одним подразделением, передаются другому подразделению, даже если у каждого из подразделений своя совокупность деятельности по созданию стоимости. — Прим. авт.

**Иногда для описания возможности совместного осуществления видов деятельности по созданию стоимости используются термины «общий опыт» или «общие ресурсы». Однако эти термины не так четко определены, как хотелось бы; кроме того, они не относятся к такой методике, которая позволяла бы конкретно устанавливать, какие потенциальные конкурентные преимущества можно получить благодаря совместной деятельности и каких затрат следует ожидать. — Прим. авт.

452 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Если же масштаб, обучение и схема использования производственных мощностей не являются важными ключевыми факторами издержек, сов­местное осуществление деятельности по созданию стоимости приведет к повышению затрат. Компании часто организуют совместную деятель­ность только потому, что для нее имеются свободные производственные мощности, а это неправильно. Если совместное осуществление не дает преимуществ масштаба или обучения, позволяющих усовершенствовать схему использования производственных мощностей в долгосрочной перспективе, совместная деятельность будет негативно влиять на уро­вень издержек компании. Более правильное решение в этой ситуации состоит в том, чтобы сократить производственные мощности данного вида деятельности, а не использовать их совместно для нескольких под­разделений.

На рис. 9.2 иллюстрируется применение этих принципов для выделе­ния тех видов деятельности, где совместное осуществление теоретичес­ки влияет на позиции компании в отношении издержек. Взаимосвязи, затрагивающие виды деятельности по созданию стоимости из верхнего правого угла диаграммы, более значимы в силу крупных затрат и чувс­твительности к масштабу, обучению и использованию производствен­ных мощностей. Взаимосвязи, затрагивающие виды деятельности в вер­хнем левом углу, в настоящий момент важными не являются: совместное осуществление не приведет к сокращению затрат, хотя эти виды деятель­ности и составляют существенную долю издержек или активов. Однако изменения в технологии осуществления этих видов деятельности могут в скором времени сделать данные взаимосвязи жизненно важными, ес­ли затраты на осуществление этих видов деятельности станут в большей степени зависеть от масштаба, обучения или использования производс­твенных мощностей. Например, благодаря изменениям в системе обра­ботки заказов — переходу от ручных систем к компьютерам — и обра­ботке заказов в режиме реального времени во многих дистрибьюторских отраслях начали создаваться возможности для получения важных пре-имуществ от совместного осуществления обработки заказов для смеж­ных продуктов. Взаимосвязи, затрагивающие виды деятельности в ниж-нем правом углу, могут приобрести важность для позиций компании в отношении издержек, если при изменениях в структуре издержек про-центный показатель производственных издержек или активов данного вида деятельности повысится. При увеличении капитальных затрат за-вода и поддерживающей его инфраструктуры растет и вероятность того, что совместное осуществление некоторых видов деятельности позволит получать конкурентные преимущества.

Взаимосвязи между бизнес-единицами 453

Рис. 9.2. Совместная деятельность по созданию стоимости и позиция компании по издержкам

Совместная деятельность по созданию стоимости и дифференциация

Совместная деятельность по созданию стоимости затрагивает дифференци­ацию в двух аспектах. Во-первых, укрепляются основания дифференциации, так как тот вид деятельности, о котором идет речь, приобретает некоторые уникальные свойства. Во-вторых, совместное осуществление деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений позволяет снизить за­траты на дифференциацию. В главе 4 уже говорилось о том, сколько видов Деятельности в стоимостной цепочке могут одновременно влиять на потре­бительскую стоимость, а значит, и на дифференциацию. Совместное осу­ществление максимально важно для дифференциации тогда, когда оно затра­гивает те виды деятельности, которые непосредственно связаны с реальной Потребительской стоимостью продукта или с его стоимостными сигналами. Например, в производстве потребительских электронных товаров совмест­ная разработка продуктов несколькими подразделениями является важным аспектом дифференциации, поскольку она в этой сфере опирается на конс­трукцию продукта. Совместное участие в осуществлении деятельности по со­зданию стоимости имеет значение для дифференциации, если благодаря од­новременному осуществлению деятельности несколькими бизнес-единицами сокращаются затраты на дорогостоящие формы дифференциации, такие как

454 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

продажи с охватом крупных регионов и обширная сеть сервиса (например, такая сеть имеется у компании IBM для ее офисных продуктов).

Когда тот или иной вид деятельности осуществляется совместно для нескольких подразделений, ему можно придать уникальные свойства не­посредственно или через влияние на другие ключевые факторы дифферен­циации. Прямое воздействие имеет место тогда, когда совместно осущест­вляемая деятельность больше ценится покупателями именно в силу того, что она охватывает более одного подразделения. Например, для покупателя удобнее, если несколько продуктов продает один и тот же торговый персо­нал; кроме того, благодаря совместному осуществлению деятельности мож­но создавать пакеты продуктов или услуг (глава 12). В телекоммуникациях покупателям нужны системные решения и один ответственный и надежный поставщик. Аналогичным образом при совместной разработке продуктов силами нескольких подразделений продукты могут стать более совмести­мыми. Совместное осуществление деятельности опосредованно влияет на дифференциацию и в тех случаях, когда благодаря усилиям нескольких подразделений растет масштаб или темпы обучения в том или ином виде деятельности. Как уже говорилось в главе 4, и масштаб, и обучение позво­ляют придать тем или иным видам деятельности по созданию стоимости уникальные свойства, способствующие дифференциации.

При совместной организации деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений можно сократить расходы на дифференциацию через воздействие на ключевые факторы издержек тех видов деятельности, которые лежат в основе дифференциации. Совместная разработка продук­тов силами нескольких подразделений позволяет сократить затраты в свя­зи с быстрыми изменениями моделей, если при этом разработка продуктов подчиняется действию эффекта масштаба. Совместное материально-техни­ческое обеспечение нескольких подразделений — это способ снизить затра­ты на закупку высококачественных ингредиентов или деталей. Однако при увеличении сложности осуществления того или иного вида деятельности из-за участия в нем нескольких подразделений возникают дополнительные затраты, которые необходимо учитывать при подсчете предполагаемых вы­год от достигнутой таким способом дифференциации.

Преимущества совместной деятельности и конкурентная позиция подразделения

Когда тот или иной вид деятельности осуществляется совместно для не­скольких подразделений, участвующие в ней бизнес-единицы получают разные выгоды в отношении издержек или дифференциации. Одной из

Взаимосвязи между бизнес-единицами 455

главных причин данного положения дел является разница в масштабах деятельности каждой бизнес-единицы. То из подразделений, которому требуются крупные партии определенной детали, добьется лишь незначи­тельных усовершенствований в структуре издержек, кооперируясь с подраз­делением, которому эта деталь требуется в гораздо меньших количествах. В то же время подразделение, использующее меньшее количество деталей, значительно улучшит свои позиции по издержкам благодаря выгодам эф­фекта масштаба, получаемым при сотрудничестве с потребителем крупных партий этой детали. Преимущества, полученные таким образом, позволят компании, закупающей небольшие партии, значительно улучшить и свою рыночную позицию. При наличии асимметрии такого рода неудивительно, что более крупные подразделения редко с восторгом воспринимают идею совместной деятельности с участием более мелких бизнес-единиц.*

В силу структурных различий отраслей, в которых конкурируют подраз­деления, выгоды от совместной деятельности будут различаться. Например, в сфере товаров широкого потребления даже небольшие улучшения пози­ции в отношении издержек будут очень важны, тогда как в отрасли с вы­сокой степенью дифференциации продуктов, где компании конкурируют между собой по качеству продуктов и уровню обслуживания, эти выгоды будут восприниматься как незначительные. Значение взаимосвязей зави­сит также от стратегии подразделения. Образовавшиеся взаимосвязи могут придавать тому или иному виду деятельности такие уникальные свойства, которые одни подразделения ценят больше, а другие — меньше. Редко бы­вает так, что все подразделения, между которыми существуют взаимосвя­зи, будут оценивать эти взаимосвязи как одинаково выгодные. Из этого утверждения следуют важные выводы в отношении единой стратегии для высшего руководства: руководитель должен прибегать к разным доводам, убеждая менеджеров разных подразделений использовать эти взаимосвязи.