Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Michael E. Porter

COMPETITIVE ADVANTAGE

Creating and Sustaining Superior Performance

THE FREE PRESS New York London Toronto Sydney Singapore

Майкл Портер

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Перевод с английского 2-е издание Москва

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие........................................................................................... 14

Введение................................................................................................. 21

1 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ: БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ....................... 25

Структурный анализ отраслей....................................................... 29

Структура отрасли и потребности покупателей...................... 34

Структура отрасли и баланс спроса и предложения................ 36

Общие стратегии конкуренции....................................................... 37

Минимизация издержек.............................................................. 40

Дифференциация......................................................................... 42

Фокусирование........................................................................... 43

«Застрявшие на середине»......................................................... 46

Можно ли одновременно реализовать более одной стратегии? 47

Устойчивость конкурентных преимуществ ............................. 51

Общие стратегии конкуренции и эволюция отрасли................ 54

Общие стратегии конкуренции и организационная структура 56

Общие стратегии конкуренции и процесс стратегического
планирования.............................................................................. 58

Обзор книги..................................................................................... 60

ЧАСТЬ I

ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА............................................. 67 Цепочка создания… Виды деятельности по созданию стоимости............................. 75

ЧАСТЬ II

КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО............................................ 328 Основа сегментации… Структурная база сегментации................................................ 331

ЧАСТЬ III

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Растущее значение единой стратегии........................................... 440 Взаимосвязи между подразделениями.........................................… Материальные взаимосвязи........................................................... 448

ЧАСТЬ IV

ПРИМЕНЕНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНОЙ

И ОБОРОНИТЕЛЬНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ............................................. 599 Сценарии как инструмент планирования................................. 600 Отраслевые сценарии............................................................... 602

ПРЕДИСЛОВИЕ

Книга «Конкурентное преимущество» была опубликована в 1985 году и стала важным дополнением к книге «Конкурентная стратегия». Если в книге «Кон­курентная стратегия» акцент делался на отдельной отрасли, то книга «Кон­курентное преимущество» основное внимание уделила компании. Моя задача при написании этой книги заключалась в том, чтобы представить такую кон­цепцию фирмы, которая позволила бы заглянуть в самую суть конкурентных преимуществ и определить основы их устойчивости для компании.

Книга написана в рамках теории компании, центральным моментом ко­торой является ее экономическая деятельность. В какой бы отрасли ни при­ходилось конкурировать компании, она вынуждена осуществлять широкий круг самых различных видов деятельности: обработку заказов, обслужива­ние клиентов, сборку продуктов, обучение сотрудников. Стоимость продук­та, его ценность для покупателя создается специализированными видами деятельности, более узкими, чем те, которые обычно рассматриваются в этом отношении, — как, например, маркетинг или исследования и разра­ботки. Именно эти специализированные виды деятельности являются базо­выми составляющими конкурентных преимуществ.*

 

 

* В литературе по оптимизации структуры компании и ее деятельности используется термин «процессы». Иногда он употребляется как синоним слова «деятельность, вид деятельности». Иногда под этим термином подразумеваются виды деятельности или их совокупности, охватывающие более чем одну производственную единицу. В любом случае, смысл понятия от этого не меняется — и стратегические, и производственные вопросы лучше всего рассматривать в аспекте деятельности. — Прим. авт.

ПРЕДИСЛОВИЕ ¹⁵

В книге «Конкурентное преимущество» вводится понятие цепочки созда­ния стоимости. Оно лежит в основе методики, позволяющей стратегически осмыслить все аспекты деятельности любого бизнеса, а также оценить их относительную стоимость и роль в дифференциации компаний. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продук­та определяет прибыль компании. Понятие цепочки создания стоимости позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потре­бительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим. Стратегия — это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отли­чает фирму от ее конкурентов.

Рассмотрение компании с точки зрения различных видов деятельности является хорошим фундаментом для того, чтобы осмысливать стратегию, исходя из возможности ведения бизнеса в нескольких отраслях. В книге «Конкурентное преимущество» исследуется роль сопутствующих продуктов или услуг в конкуренции и создании конкурентных преимуществ в некото­рых отраслях.* Подход на основе видов деятельности также позволяет про­анализировать конкурентные преимущества и неблагоприятные стороны диверсификации. Возможности создания стоимости в ходе конкуренции сразу в нескольких отраслях бизнеса лучше всего рассматривать в рамках общих для разных компаний видов деятельности или передачи патенто­ванных технологий от одной деятельности к другой. Это позволяет сделать смутное понятие синергии четким и конкретным. В книге помимо этих воп­росов рассматриваются организационные проблемы взаимодействия раз­личных подразделений.** Сейчас, когда повсюду идет новая волна слияний, имеющих сомнительную ценность с точки зрения конкурентных преиму­ществ, все эти вопросы имеют первостепенное значение.

Наконец, подход на основе видов деятельности дает мощную теорети­ческую базу для исследований международных стратегий фирм, что в на­иболее общем виде можно назвать конкуренцией, независимой от месторас­положения бизнеса. В условиях международной конкуренции разные виды деятельности одной и той же фирмы могут быть локализованы в разных частях света (для описания этого явления я использую термин «конфигу-

 

* Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф написали захватывающую книгу, где значи­тельно подробнее исследуется роль сопутствующих товаров и услуг (A. Brandenburger, В. Nalebuff "Co-opetition". Currency/Doubleday, New York, 1996). — Прим. авт. ** Эти понятия получили дальнейшее развитие в работе М. Porter «From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May-June 1987. — Прим. авт.

16 ПРЕДИСЛОВИЕ

рация»). Успешная координация разных видов деятельности независимо от местоположения фирм в глобальной экономической сети также является потенциальным источником конкурентных преимуществ. Вопросы меж­дународной конкуренции рассматриваются мной в отдельной книге, пос­кольку книга «Конкурентное преимущество» имеет уже достаточно большой объем и уровень сложности.* Рассуждения на эту тему привели к тому, что я заинтересовался ролью местоположения фирмы и его значением с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Это стало темой моей книги "The Competitive Advantage of Nations", которая завершает трилогию**.

За 13 лет, которые прошли со дня первой публикации книги «Конкурент­ное преимущество», ее основные понятия прочно вошли в научный обиход, и это наполняет меня искренним воодушевлением. Термины «конкурент­ное преимущество» и «устойчивость конкурентных преимуществ» употреб­ляются на каждом шагу. Понятие деятельности не только широко приме­нялось к изучению конкуренции и стратегии, но оказалось полезным для исследования более практических проблем, таких как менеджмент в сфере услуг или роль информационных технологий в конкуренции. Подход на ос­нове деятельности в области калькуляции издержек и стоимости производс­тва постепенно приобретает статус нового стандарта в управленческом уче­те — даже при том, что потенциал данного подхода в качестве инструмента исследования стратегии еще только предстоит реализовать.

Оглядываясь назад, я понимаю, что книга «Конкурентное преимущес­тво» принесла мне огромное удовлетворение как ученому. В то время как «Конкурентная стратегия» опиралась на богатые традиции исследований по отраслевой экономике, бесспорных предшественников у «Конкурентного преимущества» в литературе по менеджменту и экономике нет. Наоборот, эта книга появилась потому, что я хотел сам решить некоторую проблему, а именно: можем ли мы предложить систематическую методику для иссле­дования основ конкурентных преимуществ? Ведь проникновение в самую суть этих основ, связанных непосредственно с издержками и дифференциа­цией компаний, позволяет нам без лишних сложностей выявить существен­ные различия между различными фирмами. Сейчас я более чем когда-либо

 

 

* М. Porter (ed.), "Competition in Global Industries", Harvard Business School Press, Boston,

1986. — Прим. авт.

** M. Porter. " The Competitive Advantage of Nations", The Free Press, New York, 1990. В ряде статей предлагается интегрированный взгляд на проблему международной конку­ренции и конкуренции независимо от местоположения фирмы. В основе подхода лежит совместное рассмотрение вопросов местоположения фирмы и преимуществ глобальной экономической сети. См. М. Porter, "Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy" в "Michael Porter on Competition", Harvard Business School Press, 1998. — Прим. авт.

ПРЕДИСЛОВИЕ ¹⁷

убежден, что именно подход с точки зрения видов деятельности является тем самым инструментарием. По мере работы над книгой я понимал, что это даже более мощный аппарат, чем я мог предположить в самом начале.

Почему это так? В настоящей книге предлагается способ выйти за пределы слишком широкого или одномерного подхода к конкурентным преимущес­твам. В большинстве более ранних работ в этой области содержатся указа­ния на то, что преимущества создаются за счет масштаба компании или доли рынка. Очевидно, что это — чрезмерное упрощение: масштаб компании или доля рынка могут быть важнее, чем факторы издержек или дифференциации, лишь в некоторых сферах бизнеса. Более того, часто именно фирмы неболь­шого и среднего размера успешнее работают на рынке, чем крупные компа­нии. Наконец, даже тогда, когда размер компании или доля рынка определя­ют ее успех, они часто оказываются лишь следствием конкурентных преиму­ществ, а вовсе не причиной.

В ряде работ делалась попытка объяснить основные моменты конкурент-ных преимуществ — сильные и слабые стороны деятельности компании, клю­чевые факторы успеха, различия в уровне профессионализма персонала — через представление фирмы как многомерной единицы, но, к сожалению, систематического и четкого объяснения причин конкурентных преимуществ в этих работах не получилось, равно как не было сделано попытки связать все эти объяснения с прибыльностью. В этой книге я исходил из того, что конку­рентные преимущества складываются из большого числа источников; затем я показал, как преимущества связаны с конкретными видами деятельности и как эти виды деятельности соотносятся друг с другом, а также с такими вида­ми деятельности, как отношения с поставщиками или обслуживание клиен­тов. Особое внимание в ней уделяется глубинным источникам преимуществ, связанным с тем или иным видом деятельности: почему одним фирмам уда­ется сократить издержки, а другим нет и как те или иные виды деятельности создают реальную потребительскую стоимость. В книге подчеркивается тот факт, что самая прочная конкурентная позиция на рынке, как правило, скла­дывается в результате кумуляции положительных факторов в многочислен­ных областях деятельности. Когда конкурентное преимущество основывает­ся на небольшом количестве видов деятельности, такие преимущества легче распознать и повторить этот опыт в своей компании. Наконец, с точки зрения цепочки создания стоимости и видов деятельности фирма предстает как сис­тема взаимозависимых составляющих, в которой отношения этих отдельных составляющих носят последовательный, системный характер.

В более широком смысле благодаря книге «Конкурентное преимущество» стратегия стала более конкретной и дающей основания для принятия мер, чтобы сделать ее успешной. Разные виды повседневной деятельности фирм

18 ПРЕДИСЛОВИЕ

вполне определенны, осязаемы, и ими можно управлять. Представления о стратегии перестали носить расплывчатый характер; под ней мы понимаем определенную конфигурацию видов деятельности, которые отличают фирму от ее соперников. Стратегия лидерства в издержках, таким образом, включает один набор деятельности, а стратегия дифференциации — другой.

Понятие вида деятельности оказывается связующим между стратегией и ее реализацией. Когда стратегия определялась с точки зрения категорий позиционирования, четкое разделение стратегии и структуры было весьма значимым. «Что?» и «как?» были совершенно разными вопросами. Однако как только вы признаете, что фирма — это совокупность отдельных видов деятельности, разница между стратегией, тактикой и организацией сотрется. Стратегия оказывается множеством видов деятельности, организованных определенным образом с целью предоставления некоторого ассортимента товаров или услуг избранной группе покупателей, для которых эти товары или услуги представляют ценность. Конфигурация каждого вида деятель­ности подразумевает и то, как тот или иной вид деятельности реализуется на практике наряду с использованием всех типов человеческих и матери­альных ресурсов, а также связанными с ним организационными установка­ми. В этом отношении уровень профессионализма фирмы перестает быть абстрактным понятием, не имеющим отношения к издержкам и потреби­тельской стоимости, и предстает как специфическая составляющая любой деятельности.

Функции, которые часто относят к организационным, — такие как сис­тема оплаты труда, обучение сотрудников и даже общая архитектура при­нятия решений — тоже являются определенными видами деятельности. Я буду называть их вспомогательными, чтобы отличать от деятельности, не­посредственно связанной с производством, доставкой, обслуживанием про­дукта и его продвижением на рынке. Вспомогательная деятельность также может стать источником конкурентных преимуществ. Конфигурация видов деятельности, ориентированная на определенную конкурентную стратегию, влияет на то, как будут складываться договорные отношения с сотрудника­ми и другими фирмами. Методика на основе видов деятельности позволяет адекватно очертить организационные границы.

Таким образом, различные виды деятельности делают стратегию опера-тивной. Иными словами, взгляд на фирму как на совокупность определен­ных видов деятельности позволяет четко уяснить, что каждый ее сотрудник является составляющей стратегии. Это также объясняет, почему все сотруд­ники должны понимать стратегию фирмы, чтобы для них стала очевидной целесообразность именно той конфигурации деятельности, в которой они участвуют, а также ее связь с другими видами деятельности.

ПРЕДИСЛОВИЕ ¹⁹

Идеи, изложенные в книге «Конкурентное преимущество», воплотить в жизнь гораздо сложнее, чем те, которые были высказаны в «Конкурентной стратегии»: это требует глубокого и всестороннего понимания всех аспек­тов деятельности фирмы. В мире, где менеджеры склонны к поиску простых рецептов, детальный анализ деятельности остается задачей сложной. Поиск примеров того, как работает цепочка создания стоимости, наталкивается на ограничения чисто практического плана. Сложность устройства компании не может быть втиснута в рамки простых примеров, при этом глубокие эм­пирические исследования в этой области остаются большой редкостью: от фирмы, которая согласится участвовать в таком исследовании, потребуется обнародовать много информации о своей деятельности. При этом самые успешные компании рассматривают детальную конфигурацию всех видов деятельности как свою собственность, на которую у них есть права. И дейс­твительно, так как получение информации о конфигурации всех аспектов деятельности фирмы затруднено, это остается одной из причин того, что конкурентные преимущества могут служить компании долго.

Сегодня, когда прошло более 10 лет, как книга «Конкурентное преимущес­тво» увидела свет, идеи, высказанные в ней, продолжают циркулировать в научном обиходе. В области изучения конкуренции и стратегии, где всегда существовала сильная тенденция к разделению и противопоставлению вне­шних (отраслевая структура и позиционирование фирмы) и внутренних (уровень квалификации, ключевые ресурсы) факторов, многие ученые про­должают утверждать, что внутренние факторы важнее. В противоположность «Конкурентной стратегии» отделение фактора квалификации от ключевых ресурсов не позволяет достичь цели и является в корне неверным.

Думать, что позиционирование (конкуренция на рынке продукта) и бо­лее продолжительные факторы — навыки сотрудников, репутация фирмы, производственная квалификация — можно рассматривать отдельно, означа­ет слишком упрощенный подход. На самом деле, обе стороны в таком разде­лении связаны понятием деятельности. Является ли фирма совокупностью видов деятельности или множеством ресурсов и возможностей? Понятно, что фирму составляет и то и другое. Но ведь именно через виды деятель­ности определяются те ресурсы и возможности, которые необходимы для операций компании. Именно с понятием деятельности связано позициони­рование фирмы на рынках производственных факторов и продуктов. Виды деятельности можно исследовать, они поддаются воздействию и имеют са­мое непосредственное отношение к издержкам и дифференциации. Имен­но конкретная избранная стратегия придает ресурсам и возможностям не­обходимую стоимость, и применение другой стратегии ее только снижает. Если отделить ресурсы и возможности от видов деятельности, стратегии и

20 ПРЕДИСЛОВИЕ

отрасли, компания становится ориентированной исключительно на саму се­бя. Можно многое понять, размышляя об активах фирмы, но только в том случае, если вы будете их рассматривать во взаимосвязи с другими аспекта­ми деятельности.

В книге «Конкурентное преимущество» я предлагаю методику исследо­вания и оценки различных видов стратегий, связанную с поведением ком­пании и источниками конкурентных преимуществ. Эта методика лежит в основе более глубокого понимания деятельности фирмы. Оглядываясь на­зад, я отчетливо осознаю, что книга «Конкурентное преимущество» помогла мне выйти на новый уровень в постановке вопросов, которыми я сейчас за­нимаюсь: почему различия в видах деятельности фирм приводят к разным конкурентным позициям на рынке; как можно найти оптимальное соотно­шение позиций; почему фирме не удается иногда скопировать деятельность других фирм; каким образом разные виды деятельности сочетаются друг с другом; благодаря чему возникают уникальные рыночные ниши?*

Ясно одно: нам еще многое предстоит узнать о том, почему одни ком­пании успешнее других. Но еще больше сил следует приложить, чтобы вы­яснить, какие процессы и процедуры позволяют компании находить уни­кальные стратегии, применять их на практике и модифицировать в связи с изменившимися условиями. Ответы на эти вопросы получить непросто, а правильные ответы потребуют интегрированного подхода.

Майкл Портер

Бруклин, Массачусетс Январь 1998

 

* Впервые идеи на эту тему были выдвинуты в работе М. Porter, «What is strategy?», Harvard Business Review, November-December 1996. — Прим. авт.

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной де­ятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсифика­ции забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурент­ные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

Эта книга о том, как компания может добиться конкурентного преиму­щества и сделать его устойчивым. Книга стала результатом моих исследо­ваний и практической работы в области конкурентной стратегии в течение последнего десятилетия. Она отражает мою растущую уверенность в том, что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ. Целью теоретических построений книги является установле­ние связи между разработкой стратегии и ее воплощением, тогда как боль­шинство авторов, посвятивших этой теме свои исследования, рассматрива­ли эти два вопроса по отдельности.

В своей предыдущей книге — «Конкурентная стратегия» — я предложил методику анализа конкуренции в отрасли. В ней были также представлены три наиболее общие стратегии получения конкурентных преимуществ: лидерство

22 ВВЕДЕНИЕ

в издержках, дифференциация и фокусирование. Книга «Конкурентное пре­имущество» — о том, как компания в действительности может реализовать эти общие стратегии на практике. Как она сможет удерживать в течение длитель­ного времени преимущество в издержках? Как фирма должна позициониро­вать свои товары и услуги, чтобы они выделялись на фоне товаров и услуг кон­курентов? Когда и как фирма может добиться конкурентного преимущества, применяя в конкуренции координированную стратегию в смежных отраслях? Как обратить в свою пользу элемент неопределенности, чтобы получить кон­курентные преимущества? Как фирма должна защитить свою конкурентную позицию? Это всего лишь часть вопросов, о которых пойдет речь в этой книге.

В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компа­ния создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные про­дукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. В книге вводится понятие цепочки создания стоимости, благодаря которому стало возможным рас­сматривать отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках совокупности, в которой они взаимодействуют, создавая стоимость. К це­почке создания стоимости я буду вновь и вновь возвращаться в этой книге, а вместе с ней — к конкретным источникам конкурентных преимуществ, а также их отношению к потребительской стоимости.

Вряд ли можно говорить, что конкурентные преимущества—тема абсо­лютно новая. Многие книги по проблематике бизнеса прямо или косвенно эту тему затрагивали. Вопросы контроля издержек, как и дифференциации и сегментации рынка, уже давно стали для многих актуальными. В этой книге представлен междисциплинарный подход, поскольку маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие виды деятельности в компании играют определенную роль в получении ею конкурентного пре­имущества. Аналогичным образом к данному вопросу имеет непосредс­твенное отношение и давняя традиция исследований в области деловой политики и экономики отраслей. Однако нельзя добиться истинного по­нимания конкурентного преимущества, не объединив эти дисциплины в рамках всестороннего и целостного рассмотрения всей фирмы. Исследуя все источники конкурентных преимуществ на основе всеобъемлющего и интегрированного подхода, я надеюсь предложить новую перспективу изучения явления, которая опирается на предыдущие работы, но не заме­щая и не исключая их. Невозможно упомянуть всех тех, чьи изыскания в той или иной области послужили вкладом и повлияли определенным об­разом на формирование излагаемых здесь идей. Эта книга без них никогда не стала бы возможной.

ВВЕДЕНИЕ ²³

Книга написана для менеджеров-практиков, которые отвечают за разра­ботку стратегии фирмы, а также обязаны постоянно решать вопрос о том, как компании добиться определенных конкурентных преимуществ. Книга будет полезна и для тех, кто хочет лучше понять свою компанию и факто­ры, обусловливающие ее высокий результат. Любая составляющая фирмы является потенциальным источником конкурентного преимущества. Каж­дый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна. Все сотрудники, независимо от степени их участия в процессе формулиро­вания стратегии компании, должны четко осознавать, чем они могут по­мочь компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении их устойчивости. Те ученые, которые занимаются анализом конкуренции за рамками вопросов стратегии, также обязаны понимать, насколько их ис­следования должны быть связаны с более общим понятием конкурентного преимущества. Надеюсь, что всем, кого я упомянул, эта книга действитель­но будет полезна.

В написании книги мне помогали очень многие. Гарвардская школа бизнеса предоставила особенно благоприятную среду для разработки этой тематики. Мне удалось в значительной степени опереться на традицию междисциплинарного подхода школы, равно как и на тесную связь между теорией и практикой, которую в ней исповедуют. Декан Джон МакАртур является не только моим другом и вдохновителем на протяжении многих лет — он щедро предоставлял в мое распоряжение необходимые ресурсы, а также давал возможность плодотворно совмещать исследования с препо­давательской деятельностью. Рэймонд Коури, руководитель отдела иссле­дований, также стал моим верным помощником, и его помощь я высоко ценю. Участие в работе гарвардской группы по деловой политике во многом сформировало мое видение предмета исследования. Я особенно благодарен К. Роланду Кристенсену за его поддержку; ему и Кеннету Эндрюсу — за то, что они делились со мной своей мудростью. Мне также очень помогла моя работа в области отраслевой экономики и постоянное интеллектуальное стимулирование со стороны Ричарда Кейвза.

Книга появилась на свет во многом благодаря творческому вкладу моих коллег и друзей, которые работали со мной в течение последних нескольких лет. Джон Р. Уэллс, доцент Гарвардской школы бизнеса, не только препо­давал вместе со мной, но и помог мне сформулировать идеи, изложенные в главах 3 и 9. Собственные исследования Джона в области конкурентной стратегии также несомненно станут весомым вкладом в эту область. Пан-кадж Гемават, доцент Гарвардской школы бизнеса, также преподавал вмес­те со мной курс по разработке стратегии, высказывая множество полезных

24 ВВЕДЕНИЕ

соображений. Он также проводит важные исследования в этой области. Марк Б. Фуллер, бывший доцент Гарвардской школы бизнеса, а теперь со­трудник компании Monitor, также был моим коллегой в течение многих лет на поприще преподавательской деятельности. Влияние его идей особенно заметно в главе 11, но присутствует оно и во всей книге. Кэтрин Хэйден, также сотрудница компании Monitor, была для меня источником постоян­ной моральной поддержки; ее идеи и комментарии сыграли свою роль при написании главы 4.

Джозеф Б. Фуллер был моим коллегой в проведении исследований и в разработке учебных курсов; мы также сотрудничали в области практическо­го применения теории стратегии. Его содержательные замечания и концеп­туальные идеи стали для меня в процессе работы над рукописью поистине бесценными. Ричард Роулинсон, ведущий сотрудник Гарвардской школы бизнеса, работал со мной над исследованиями, а также высказывал глубо­кие замечания относительно книги в целом. Среди тех, кто щедро уделял мне время, высказывая ценные комментарии и внося таким образом вклад в формирование идей книги, были Марк Элбион, Роберт Экклз, Дуглас Ан­дерсон, Илон Колберг и Ричард Мейер — все сотрудники Гарвардской шко­лы бизнеса. Майкл Белл, Томас Крэйг, Мэри Керни и Марк Томас в ходе на­шей совместной работы сделали все возможное для реализации моих идей на практике, и сотрудничество с ними в значительной степени повлияло на осмысление высказанных в книге идей. Джейн Кении Остин, Эрик Эванс и Поль Росетти также сделали ряд ценных комментариев; по многим важ­ным вопросам я опирался именно на их исследования. Наконец, я хотел бы выразить свою благодарность коллегам из других школ, включая Ричарда Шмалензее и Джона Стенгревикса.

Я бы не смог выстоять под напором всех требований, предъявляемых в процессе подготовки книги, если бы не мой ассистент Кетлин Свенссон. Она не только помогала организовать мою деятельность, но также контролиро­вала всю подготовку рукописи. Я также благодарен Роберту Уоллесу, моему редактору, а также всем сотрудникам издательства The Free Press за их терпе­ние и поддержку: им приходилось иметь дело с автором, который проявлял порой упрямство и непокорность. Я должен поблагодарить моих многочис­ленных талантливых учеников — как обучающихся по программе МВА, так и аспирантов. Процесс наших обсуждений всегда был для меня источником огромной радости, а их внимание и интерес стали мощными стимулами для творческого мышления. Я хочу поблагодарить Дебору Зильберберг за ее постоянную поддержку. И наконец, я многим обязан тем многочисленным мыслящим специалистам-практикам, которые делились со мной своими тревогами и проблемами.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ: БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными момента­ми. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности,… 26 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В…

ЧАСТЬ I

ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

 

ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, необ­ходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и 68 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА разобраться в их взаимодействии. В этой главе я ввожу концепцию цепочки создания стоимости; это понятие и станет…

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

дифференциация 183 В этой главе представлена методика, позволяющая проанализировать… Источники дифференциации

ТЕХНОЛОГИИ

И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Однако, несмотря на всю важность технологической стороны, часто от- ношение между техническим прогрессом и конкуренцией понимается в корне неверно. Прогресс в области технологий рассматривается как име-

ОТБОР КОНКУРЕНТОВ

Конечно, порой конкуренты представляют нешуточную угрозу, но на-личие правильных конкурентов во многих отраслям не только не ослабля-ет, но еще… Отбор конкурентов 293 Эти принципы в равной степени применимы как к лидерам рынка, так и к их последователям.

ЧАСТЬ II

КОНКУРЕНЦИЯ

В РАМКАХ ОТРАСЛИ

 

СЕГМЕНТАЦИЯ ОТРАСЛИ

И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Сегментация отрасли — это деление ее на подблоки с целью разработки конкурентной стратегии. Сегментация отрасли, ориентированная на кон-курентную… Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 329 ка. Сегментация рынка — это выявление различий между покупателями в том, что касается их потребностей и практики…

ЗАМЕЩЕНИЕ

Что обеспечивает компании самую надежную защиту от товаров-замени­телей? Какой будет наиболее эффективная стратегия продвижения товаров-заменителей… 382 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ неизбежно возникают в ходе разработки стратегии в любой отрасли. В дан­ной главе представлена концепция анализа…

Часть III

Корпоративная стратегия и корпоративные преимущества

ВЗАИМОСВЯЗИ

МЕЖДУ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ

*В одной из своих статей Haspeslagh (1982) приводит свидетельства того, что в том или ином виде техники портфельного планирования использовались… 438 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА По мере развития формального планирования понятие синергии* все больше оценивается как уходящее в прошлое. Идея,…

ИЗДЕРЖКИ ПРИ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

По созданию стоимости

* Важные различия между подразделениями в масштабе — это различия в масштабе осуществления того вида деятельности, в котором эти подразделения… 456 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА но определенным образом модифицировать свои установки и сложившую­ся практику. Издержки в связи с совместным…

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯСТРАТЕГИЯ

Из этих двух основных вопросов корпоративной стратегии большинс­тво диверсифицированных компаний уделяли гораздо больше внимания первому вопросу,… 496 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА главе, потребность в этом возрастает, равно как и растет необходимость вы­хода в новые отрасли, где вклад корпорации в…

Ошибки при разработке горизонтальной стратегии

516 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА стратегии не исключены некоторые ошибки. Наиболее серьезная ошибка — это… ИГНОРИРОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

ФОРМИРОВАНИЕВЗАИМОСВЯЗЕЙ

* В литературе, посвященной вопросам организационного поведения, часто обнаружи­вается глубокое понимание проблемы создания взаимосвязей между… 520 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА Большинство крупных диверсифицированных фирм сделали подразде­ления, на которые возлагается ответственность за…

ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИЕ ТОВАРЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Взаимодополняющие товары — одна из разновидностей взаимосвязей между отраслями, и в связи с этим возникает важный вопрос: о сфере де­ятельности… Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества 563 В этой главе я буду рассматривать три важных направления стратегичес­кой деятельности в тех отраслях, где важную роль…

ЧАСТЬ IV ПРИМЕНЕНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНОЙ

И ОБОРОНИТЕЛЬНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

ОТРАСЛЕВЫЕ СЦЕНАРИИ:

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Как компания выбирает конкурентную стратегию в условиях, когда ее руко­водство не знает, каково будущее отрасли? Например, в настоящий момент… * Я благодарю участников коллоквиума по планированию на основе сценариев и… 600 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Таблица 13.5. Диапазон допущений в сценариях отрасли цепных пил

 

Сценарные переменные		Допущения
Уровень спроса среди непрофесси­ональных пользова­телей	Низкий	Средний	Высокий
Характер кривой распространения цепных пил на рынке непрофесси­ональных пользова­телей	Постоянный рост	Наличие пиков
Соотношение про­даж через дилеров и другие каналы	Преобладают дилеры	Высокий процент продаж без пос­редников	Краткосрочные сдвиги в сторону продаж без пос­редников; продажи через дилеров возвращаются на прежний уровень в долгосрочной перспективе
Доля товаров част­ных марок по отно­шению к товарам общенациональных марок, реализуе­мым через другие каналы помимо дилерских	Высокий процент товаров общенаци­ональных марок	Высокий процент частных торговых марок

Главные различия относительно кривой распространения на рынке заклю­чаются в том, что кривая может отражать равномерный рост или резкий подъем, а затем выравнивание (на что указывают пики). При наличии пи­ков повышается риск излишних капиталовложений со стороны конкури­рующих компаний. Доля продаж товаров под частной маркой важна для того, чтобы определить рыночную силу покупателя и относительные по­зиции таких известных марок, как McCulloch и Homelite (ясно, что марки производителей не так важны, когда товары продаются под частной мар­кой). Каждое из допущений, приведенных в табл. 13.5, можно оценить ко­личественно.

Отраслевые сценарии 619

Сценарий должен воплощать внутренне непротиворечивую точку зрения на будущее структуры отрасли. Внутренняя согласованность отчасти дости­гается… Часто сценарные переменные влияют друг на друга, и поэтому неко­торые… Таким образом, количество согласованных сценариев в отрасли цепных пил сокращается до десяти; они приведены на рис.…

СЦЕНАРИЙ 9

  Структура отрасли в будущем Барьеры для вхождения в отрасль смещаются, но не в том направлении, в каком предсказывает… Рис. 13.7. Анализ промежуточного сценария в отрасли цепных пил ДОПОЛНЕНИЕ СЦЕНАРИЯ ОЦЕНКАМИ ВЕРОЯТНОСТИ

Отраслевые сценарии и конкурентная стратегия

Компания могла бы подобрать оптимальную стратегию при каждом из сценариев, если бы заранее было известно, какой из них будет иметь место в… Руководству компании заранее не известно, какой сценарий в действи­тельности… * Например, см. работу Hamilton (1981). — Прим, авт.

ЧАСТЬ IV, ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Ожидаемые решения конкурентов. Решение компании по поводу того, как действовать в условиях неопределенности, должно приниматься в соответствии с… Лучший способ действий в ситуации неопределенности — это сознатепь-ный выбор… СЦЕНАРНЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ И РЫНОЧНАЯ РАЗВЕДКА

Сценарии и процесс планирования

* Очень интересное обсуждение изменения стиля мышления руководителей компа­нии Royal Dutch Shell в ходе использования сценариев можно найти в работе… 640 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ Отраслевые сценарии лучше всего поручить разрабатывать руководителям подразделений, привлекая при этом внешних…

ОБОРОНИТЕЛЬНАЯСТРАТЕГИЯ

Цель оборонительной стратегии обычно состоит в предотвращении самих попыток атаки, в перенаправлении атаки на те участки, где меньше угроза для… 644 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ компания отказывается от краткосрочных прибылей, чтобы укрепить свои конкурентные преимущества и сделать их более…

АTAKA НА ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ

Но даже при этом у лидеров тоже порой обнаруживаются слабые места. Компания Nike сместила компанию Adidas с позиций лидера в производстве… Атака на лидеров отрасли 683

БИБЛИОГРАФИЯ

Abernathy, William J., Kim B. Clark, and Alan M. Kantrow. Industrial Renaissance. New York: Basic Books, 1983. Adams, William J., and Janet L. Yellen. «Commodity Bundling and the Burden of… Bass, Frank M. «A New Product Growth Model for Consumer Durables,» Management Science, Vol. 15 (January 1969), pp.…

ОБАВТОРЕ

Майкл Портер — один из ведущих мировых специалистов в области кон­курентной стратегии и международной конкурентоспособности, профес­сор Гарвардской школы бизнеса. В 1983 г. вошел в созданную президентом Р. Рейганом Комиссию по конкурентоспособности промышленности, пос­лужившей толчком к широкому обсуждению проблемы конкурентоспособ­ности в США. Профессор М.Е. Портер работал в качестве консультанта глав государств и правительств, мэров городов и руководителей корпораций во многих странах мира. Он — обладатель премии Уэллса по экономике, премии Адама Смита, трех премий компании McKinsey, почетных степеней доктора Стокгольмской школы экономики и шести университетов, автор четырнадцати книг, в том числе «Competitive Strategy» {«Конкурентная стра­тегия»), «The Competitive Advantage of Nations» {«Конкурентное преимущест­во наций»), «Cases in Competitive Strategy» {«Ситуации конкурентной страте­гии») . Живет в Бруклине, штат Массачусетс.