ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Мы говорим, что компания предлагает дифференцированный продукт, лишь в том случае, если продукты компании некоторым особым, уникаль­ным образом отличаются от продуктов конкурентов и эта их особенность или уникальность представляет определенную ценность для покупателей. Дифференциация — один из двух типов конкурентных преимуществ, ко­торыми может овладеть компания. Степень дифференцированности про­дуктов конкурентов относительно друг друга — важный элемент структуры отрасли. Однако при всей важности дифференциации, как правило, руково­дители рассматривают ее слишком узко: обычно о дифференциации гово­рят применительно к материальным продуктам или маркетинговой прак­тике, не видя при этом, где в цепочке стоимости могут возникнуть и другие потенциальные источники дифференциации. Возможна и такая ситуация, когда компании различаются, не являясь при этом дифференцированными: это означает, что особенности продукта компании в этом случае не пред­ставляют ценности для покупателей. Можно также отметить, что руководс­тво компаний, избирая стратегию дифференциации, редко представляет себе, с какими затратами это будет связано или как удержать преимущество дифференциации, когда компания его добилась.

дифференциация 183

В этой главе представлена методика, позволяющая проанализировать дифференциацию и рассмотреть все вопросы, связанные с выбором страте­гии дифференциации. Я опишу источники дифференциации, возникающие в любом из звеньев цепочки создания стоимости компании. Успех страте­гии дифференциации является результатом скоординированных действий всех отделов и подразделений компании, а не только отдела маркетинга. При дифференциации обычно приходится идти на серьезные затраты, и будет показано, как определить, какие именно виды дифференциации со­здают потребительную стоимость, — основным инструментом здесь будет цепочка ее создания. Затем будет показано, как преобразовать результаты анализа стоимости в конкретные критерии, которые покупатель использует в процессе приобретения продуктов. Наконец, основываясь на результатах теоретического анализа, будут предложены практические рекомендации по поводу выбора стратегии дифференциации, а также выделены ошибки, ко­торые чаще всего встречаются при реализации этой стратегии.

Источники дифференциации

О том, что продукты компании являются дифференцированными по срав­нению с продуктами конкурентов, можно говорить только в том случае, ес­ли они ценятся покупателями за их особенность, уникальность, а не за то, что дешево стоят. Дифференциация позволяет компании устанавливать вы­сокие наценки* на свою продукцию, продавать больше товаров, чем конку­ренты, при одинаковых ценах или получать любые другие выгоды — напри­мер, покупатели дифференцированных продуктов останутся верны компа­нии даже в периоды сезонного или циклического спада спроса. При диф­ференциации можно добиться очень высоких показателей эффективности за счет того, что устанавливаемые компанией наценки будут значительно превосходить расходы на придание продукту особых, уникальных свойств. Дифференцированные продукты могут быть ориентированы на большие группы покупателей в какой-либо из отраслей или на небольшие покупа­тельские сегменты с вполне конкретными потребностями. Например, одеж-да, предлагаемая компанией Brooks Brothers, нравится покупателям, пред­почитающим классический стиль, тогда как для многих других покупателей такой стиль одежды кажется слишком консервативным. В этой главе я буду говорить о дифференциации вообще, а в главе 7 более подробно покажу,

 

*При последующем изложении я буду использовать термин «наценка» применительно к любым выгодам от дифференциации. — Прим. авт.

184 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

как специфические потребности разных категорий покупателей в той или иной отрасли могут стать основой для дифференциации через стратегию фокусирования.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Источники дифференциации невозможно выделить, если рассматривать компанию в совокупности, как единое целое; корни дифференциации — в определенных видах деятельности и в том, как их осуществление влияет на покупателей.* Иными словами, корни дифференциации — в цепочке созда­ния стоимости. Любой из видов деятельности в этой цепочке в конечном ито­ге может стать основой для того, чтобы сделать продукт компании уникаль­ным. Закупка сырья и других ресурсов непосредственно влияет на качество конечного продукта, а значит, и на дифференциацию. Например, компания Heineken обращает особое внимание на качество и чистоту ингредиентов, ис­пользуемых в производстве пива, а также применяет постоянную фильтра­цию дрожжей. Аналогичным образом компания Steinway прибегает к услу­гам высококвалифицированных мастеров, которые отбирают самые лучшие материалы для производства роялей; компания Michelin гораздо тщательнее, чем конкуренты, подходит к отбору сортов шинной резины.

Другие успешные компании, избравшие дифференциацию, придали уникальность своим продуктам за счет других видов деятельности — как основных, так и вспомогательных. Например, деятельность по технологи­ческому развитию можно направить на разработку высококачественных продуктов с уникальным набором свойств — так поступает компания Cray Research, производитель суперкомпьютеров. Особая организация произ­водственного процесса позволяет придать продукту уникальный внешний вид или сделать его уникальным за счет особой надежности и точного соот­ветствия техническим спецификациям. К примеру, компания Perdue подде­рживает уникальность своих продуктов — свежего куриного мяса — благо­даря тщательному контролю за условиями разведения и кормления птицы: например, цыплят подкармливают календулой, чтобы улучшить цвет мяса.

 

* В рамках одного из направлений исследований спроса продукт представлен как набор атрибутов, необходимых покупателю. Основателем этого исследовательского направления является Ланкастер (см. Lancaster (1979)). В этой главе я покажу, как по­нять, какие атрибуты продукта будет ценить покупатель, исходя из цепочки создания стоимости; также покажу, как эти атрибуты создают собственно потребительную стоимость и как они связаны с теми видами деятельности по созданию стоимости, в которых участвует компания. — Прим. авт.

Дифференциация 185

Особая организация внешней логистики может помочь компании создать уникальную систему быстрых и регулярных доставок. В качестве примера можно привести компанию Federal Express: компания организовала особую интегрированную систему логистики, центром которой является распреде­литель в Мемфисе; система доставок компании Federal Express позволяет до­биться такого уровня надежности доставки бандеролей, который до выхода компании на рынок невозможно было даже себе представить. Маркетинг и розничная торговля часто также влияют на дифференциацию. Торговый персонал компании Timken помогает покупателям успешно применять продукты компании — роликовые подшипники — в производственном процессе.

На рис. 4.1 можно видеть, что любой из видов деятельности в цепочке стоимости может внести потенциальный вклад в дифференциацию. Даже если материальный продукт является в высшей степени товаром широкого потребления, можно добиться серьезного уровня дифференциации, осно­вываясь на различных видах деятельности по созданию стоимости. Даже вторичные виды деятельности, не создающие непосредственной стоимости, такие как текущий ремонт или график поставок, могут стать источниками дифференциации наравне с теми видами деятельности, которые создают стоимость, например сборка или обработка заказов. К примеру, в произ­водстве полупроводников можно существенно снизить процент брака, если содержать здание в чистоте и запретить в нем курение.

Даже те виды деятельности, на осуществление которых идет совсем не­большой процент от общих издержек компании, могут оказать огромное влияние на дифференциацию. Например, инспекция готовой продукции составляет обычно 1% от всех расходов, но если хотя бы одна упаковка нека­чественного лекарства дойдет до покупателя, это очень негативно отразится на потенциале дифференциации всех продуктов этой фармацевтической компании. Когда цепочка стоимости создается для стратегического анали­за издержек, часто в ходе такого анализа невозможно выделить все те виды Деятельности, которые оказывают влияние на дифференциацию. Для ана­лиза дифференциации цепочка создания стоимости всегда будет строиться несколько иначе, чем та же цепочка для целей анализа издержек: некоторые виды деятельности, которые почти не имеют значения для дифференциа­ции, придется объединить в крупные категории, а другие, наоборот, подвер­гнуть более дробному делению.

Дифференциация проявляется еще и в том, что у компании может быть очень широкий диапазон деятельности, или масштаб конкуренции. Ком­пания Crown Cork & Seal производит металлические крышки для бутылок, Разливочные машины и металлические банки для напитков. Таким обра-

186 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Дифференциация 187

зом, компания предлагает своим покупателям полный спектр услуг по про­изводству тары для напитков и розливу. Кроме того, на рынке разливочных машин компания имеет репутацию производителя высокой квалификации, что вызывает доверие покупателей, а это, в свою очередь, способствует по­вышению объема продаж. Компания Citicorp предлагает широкий спектр финансовых услуг, что укрепляет ее репутацию среди клиентов, а также поз­воляет каналам реализации, сотрудничающим с компанией, расширить ас­сортимент своих продуктов. Масштаб конкуренции может способствовать возникновению целого ряда факторов, положительно влияющих на диффе­ренциацию. Вот некоторые из этих факторов:

• Компания получает возможность обслуживать покупателей в различ-­
ных регионах.

• Общие для всей продуктовой линии концепция дизайна и запасные
части упрощают процедуры гарантийного и текущего ремонта.

• Единая точка реализации.

• Единый центр по работе с клиентами.

• Высокий уровень совместимости между продуктами компании.

Однако чтобы добиться этих выгод, необходима последовательность в осуществлении определенных видов деятельности и их координация.

Источники дифференциации могут находиться и в завершающих зве­ньях цепочки стоимости: работа дистрибьюторского канала самым непос­редственным образом способствует приданию уникальности продуктам компании, укреплению репутации самой компании, улучшению обслужи­вания клиентов, обучению покупателей, а также создает ряд других поло­жительных факторов. Например, в производстве безалкогольных напитков компании Coca Cola и Pepsi Cola очень большое внимание уделяют работе компаний по розливу и тратят немало денег на постоянное усовершенство­вание технического оборудования таких заводов. Если по каким-то причи­нам завод по розливу начинает работать менее эффективно, компания Соке перепродает этот завод новым хозяевам — тем, которые обладают необхо­димыми возможностями для того, чтобы максимально улучшить его рабо­ту. Сходным образом аналитики отмечают, что дилеры компании Caterpillar Tractor вносят важный вклад в дифференциацию марки Caterpillar. У ком­пании около 250 дилеров, и все они принадлежат к разряду самых крупных в своей отрасли; благодаря этому они предоставляют широкий ассортимент Услуг и потребительских кредитов. У таких компаний, как Es'tee Lauder и Hathaway, дифференциация возникает благодаря тщательному отбору тор­говых точек и выборочной реализации продуктов в соответствии с ассорти­ментом и специализацией этих розничных фирм.

188 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Компания может усилить роль канала реализации в дифференциации своих продуктов, совершая следующие действия:

• Отбор каналов реализации — таких, чьи возможности, ресурсы и
имидж будут соответствовать продуктам компании.

• Установление стандартов и принятие политических решений, касаю-­
щихся функционирования канала реализации.

• Предоставление каналу реализации рекламных и обучающих мате­-
риалов.

• Особая организация финансирования канала, которая позволит ему
предоставлять кредиты покупателям.

Дифференциацию часто путают с понятием качества. Конечно, в основе дифференциации лежит определенное качество, но в целом дифференциа­ция — это гораздо более широкое понятие. Качество — это свойство самого материального продукта, в то время как стратегия дифференциации поз­воляет создавать потребительную стоимость в любом звене стоимостной цепочки.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УНИКАЛЬНОСТИ ПРОДУКТОВ

То, насколько компании удается добиться уникальности в том или ином виде деятельности по созданию стоимости, определяется действием фак­торов, аналогичных ключевым факторам издержек, о которых шла речь в главе 3. Именно благодаря ключевым факторам уникальности тот или иной вид деятельности приобретает некоторые особые свойства, которые ценятся покупателями и выделяют компанию на общем фоне рынка. Компания не сможет разработать никаких новых форм дифференциации или диагности­ровать степень устойчивости дифференциации своих продуктов, не выде­лив эти факторы и не поняв механизмов их действия.

Ниже приводится список наиболее явных ключевых факторов уникаль­ности продуктов, упорядоченных по степени их значимости.

Политические установки. Выбор деятельности и способ ее осуществления определяются политическими установками компании. Такие политичес­кие установки являются, пожалуй, наиболее распространенным ключевым фактором уникальности продукта. Например, политика компании Johns Manville включает такой пункт, как активное обучение клиентов установке своей продукции — кровельных покрытий; компания Grey Poupon рекла­мирует свой товар — горчицу — при существенно более высоких расходах

дифференциация 189

на рекламу, чем до сих пор это было принято в данной отрасли. Иными словами, уникальность продукта в значительной степени зависит от диск­реционной политики.

Типичными примерами политических установок, ведущих к уникаль­ности продуктов, являются следующие:

• Характеристики предлагаемого продукта и особенности его эксплуа-­
тации.

• Предоставляемые услуги (кредиты, доставки или ремонт).

• Интенсивность в осуществлении того или иного вида деятельности
(например, уровень затрат на рекламу).

• Содержание того или иного вида деятельности (например, информа-­
ция, предоставляемая при обработке заказов).

• Технология, используемая в том или ином виде деятельности (напри­-
мер, технологии, обеспечивающие точность станков, компьютериза-­
ция, системы обработки заказов и пр.).

• Качество ресурсов, приобретаемых для осуществления этого вида де­-
ятельности.

• Процедуры, регламентирующие действия персонала, который участ­-
вует в данном виде деятельности (например, процедуры обслужива­-
ния, характер телефонных переговоров торгового персонала, частота
инспекции и пр.).

• Уровень умений и навыков, необходимых персоналу, занятому в том
или ином виде деятельности, и характер требуемого обучения.

• Информация, необходимая для контроля над осуществлением дано-­
го вида деятельности (к примеру, для контроля над химическими ре-­
акциями требуется определенная температура, давление и пр.).

«Сцепления». Продукт может приобрести некоторые уникальные свойс­тва в результате использования «сцеплений» в цепочке стоимости или свя­зей с поставщиками и каналами реализации, с которыми сотрудничает ком­пания. Такие «сцепления» будут способствовать уникальности продуктов в том случае, если осуществление одного из видов деятельности влияет на то, как осуществляются другие.

«СЦЕПЛЕНИЯ» ВНУТРИ ЦЕПОЧКИ СТОИМОСТИ. Для более полного удовлетворения потребностей покупателей часто требуется координация связанных видов деятельности. Например, время доставки зачастую опре­деляется не только внешней логистикой, но и скоростью обработки заказов, а также частотой контактов торгового персонала с клиентами для приня-

190 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

тия заказов. Аналогичным образом координация между работой торгового персонала и организацией технического обслуживания позволяет компании максимально гибко реагировать на потребности покупателей. Если вы хоти­те, чтобы ваши продукты более полно удовлетворяли потребности клиентов благодаря своим уникальным свойствам, для этого требуется оптимизация тех видов деятельности, между которыми существуют «сцепления». В ряде отраслей — таких как, к примеру, производство копировальных аппаратов или полупроводников — японским компаниям удалось резко снизить про­цент брака: усовершенствования затрагивали те виды деятельности, от ко­торых могли зависеть дефекты. В связи с этим результат оказался гораздо лучше, чем если бы усовершенствования затрагивали только один из видов деятельности, а именно проверку качества. Таким же образом более сущес­твенные инвестиционные вложения в те вторичные виды деятельности, ко­торые имеют опосредованное отношение к созданию стоимости (например, текущий ремонт), могут положительно влиять на эффективность непос­редственных действий по созданию стоимости, таких как конечная обработ­ка или тиражирование.

СВЯЗИ С ПОСТАВЩИКАМИ. Свои уникальные свойства, представля­ющие ценность для покупателей, продукт может приобрести в результате координированной работы с поставщиками. Тесное сотрудничество с пос­тавщиками способствует сокращению сроков разработки новых продук­тов — например, если поставщик начинает производство новых деталей в то же время, когда компания завершает разработку оборудования для вы­пуска новой модели. Если компания-поставщик будет организовывать рас­продажи специально для покупателей компании, сотрудничающей с этим поставщиком, это также будет способствовать дифференциации продуктов компании.

СВЯЗИ С КАНАЛОМ РЕАЛИЗАЦИИ. Внешние «сцепления» в цепочке стоимости, или связи с каналом реализации, также благоприятствуют диф­ференциации продуктов компании; есть множество способов использова­ния таких связей. Уникальность продуктов очень часто бывает результатом координации работы компании и ее каналов реализации или совместных усилий по оптимизации разделения труда между компанией и ее каналами реализации. Вот несколько примеров того, как, используя внешние «сцепле­ния», можно сделать свои продукты уникальными:

• Обучение сотрудников дистрибьюторской компании торговым опе­рациям или другим бизнес-процессам.

Дифференциация 191

• Совместная организация продаж с каналами реализации.

• Субсидирование инвестиций дистрибьюторской компании в подго-­
товку персонала, работу торговых и офисных центров, а также в эф-­
фективное осуществление дополнительной по отношению к прода-­
жам деятельности.

Расчет времени. Уникальность продукта может зависеть от того, когда компания начинает осуществление того или иного вида деятельности по созданию стоимости. К примеру, если одна из компаний первой начинает использование в своей рекламе определенного имиджа продукта, другие компании уже не могут этого сделать; продукт компании, таким образом, приобретает особые, выделяющие его среди других продуктов свойства. Именно такого рода уникальностью обладает детское питание компании Gerber. Дифференциации контактных линз компании Bausch & Lomb спо­собствовало то обстоятельство, что компания смогла быстро получить тре­буемое официальное согласие на выпуск этого продукта. В других отраслях, наоборот, преимущества дает последний ход: например, компания получает доступ к новейшим технологиям, использование которых самым непосредс­твенным образом позволяет сделать продукты уникальными. В главе 5 бу­дет подробно представлен анализ преимуществ первого и последнего хода.

Местоположение. Продукт может стать уникальным также благодаря местоположению компании. Например, банк, обслуживающий физические лица, может обнаружить самые удобные точки для своих филиалов и столь же удачно подобрать места расположения своих банкоматов.

Взаимосвязи. Уникальный способ осуществления определенных видов деятельности может стать результатом того, что данная деятельность осу­ществляется совместно для нескольких бизнес-единиц. Некоторые ведущие страховые и финансовые компании начинают поручать торговым работни­кам помимо страховых полисов реализацию различных финансовых про­грамм, что ведет к улучшению качества обслуживания. Анализу взаимосвя­зей посвящена глава 9.

Обучение и передача знаний и технологий. Уникальность некоторого ви-да Деятельности по созданию стоимости может складываться как результат

обучения и накопления знаний о том, как повысить эффективность рабо-ты в рамках этого вида деятельности. В качестве примера можно привести

стремление к повышению качества в производственном процессе: достиже­нию этой цели способствует обучение. Как и в случае с затратами, «перете-

192 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

кание» результатов обучения к конкурентам значительно снижает их цен­ность для дифференциации. Устойчивое преимущество дифференциации могут дать только те результаты обучения, которые будут оставаться собс­твенностью компании.

Интеграция. Компания может стать уникальной благодаря достигнуто­му ею уровню интеграции. Интеграция новых видов деятельности в работу компании позволяет осуществлять более эффективный контроль над вы­полнением этих видов деятельности или координировать их осуществление с другими видами деятельности, что дает возможность продукту компании приобрести особые, уникальные свойства. Новые виды деятельности, осваи­ваемые в результате интеграции, также могут стать источниками дифферен­циации. Если компания берется предоставлять некоторые услуги, которые в других компаниях «заказываются» у внешних поставщиков, это несомненно также сделает ее уникальной на рынке. Уникальной компания может стать, также предоставляя эти услуги некоторым отличным от конкурентов спосо­бом. Иногда интеграция затрагивает не только те функции, которые обыч­но выполняются поставщиками и каналами реализации, но еще и ту сферу деятельности, которая, как правило, принадлежит покупателям. Компания American Hospital Supply связь с больницами осуществляет посредством их компьютерной системы, что позволяет потребителям делать заказы в режиме онлайн; таким образом, компания дифференцирует свою работу, взяв на себя ту деятельность, которая обычно осуществляется покупателями. Интеграция облегчает создание внешних «сцеплений» — связей с поставщиками и кана­лами реализации. Но в некоторых отраслях дифференциации способствует, наоборот, то, что компания интегрирует в свою работу меньше видов деятель­ности, чем конкуренты. Дезинтеграция помогает максимально использовать возможности независимых дистрибьюторских фирм.

Масштаб. Некоторые способы осуществления определенных видов де­ятельности, делающие компанию или ее продукт уникальными, возможны только при широком масштабе деятельности компании; того же результата нельзя добиться при небольших объемах производства. Например, за диф­ференциацией компании Hertz, предоставляющей услуги по аренде автома­шин, стоит определенный масштаб деятельности. Филиалы компании рас­положены по всей территории Соединенных Штатов, что удобно для клиен­тов: они могут брать машины в аренду и сдавать их практически где угодно. Величина масштаба, которая определяет дифференциацию компании, не­одинакова для компаний и отраслей: для компании Hertz — это количество центров аренды и ремонта, тогда как в другой отрасли это будет масштаб за-

дифференциация 193

вода, позволяющий допускать погрешности при работе высокоскоростного оборудования. В некоторых случаях, наоборот, масштаб не благоприятству­ет уникальности осуществления того или иного вида деятельности. Напри­мер, крупный масштаб лишает предприятия индустрии моды гибкости по отношению к запросам клиентов.

Институциональные факторы. Иногда определенную роль в том, что компания становится уникальной, играют институциональные факторы. Кроме того, хорошие отношения с профсоюзами могу стать основой для создания некоторых уникальных условий работы персонала.

Ключевые факторы уникальности различны для разных видов деятель­ности; они также могут меняться от отрасли к отрасли, даже если речь идет об одном и том же виде деятельности. Все эти факторы взаимодействуют между собой, результатом чего может явиться определенная степень уни­кальности продукта. Руководство компании должно тщательно проанали­зировать те области, где ее работа имеет некоторые уникальные свойства, и понять их источники. От этого решающим образом зависит устойчивость дифференциации, ведь некоторые из ключевых факторов обеспечивают большую степень устойчивости, а некоторые — меньшую. Например, кон­куренты способны легко повторить политические установки компании, в то время как почти невозможно «добраться» до тех источников уникальности, которые определяются взаимосвязями бизнес-единиц или «сцеплениями» в цепочке стоимости. Понимая, что лежит в основе уникальности продуктов компании или ее деятельности, руководство не будет предпринимать необ­думанных действий, подрывающих основы этой уникальности. И послед­нее: анализ ключевых факторов дифференциации позволяет увидеть ее но­вые источники.

Затраты на дифференциацию

Дифференциация, как правило, стоит денег. Чтобы быть уникальной, ком­пания часто вынуждена идти на дополнительные расходы: ведь уникальным компанию делает то, что некоторые виды ее деятельности осуществляются на более высоком, чем у конкурентов, уровне. Если компания предостав-ляет высококвалифицированную техническую поддержку продукта, это требует дополнительных инженерных усилий; более опытные торговые работники должны получать более высокую заработную плату, чем менее опытные. Если вы хотите, чтобы продукт компании был надежнее и работал

194 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

дольше, чем продукты конкурентов, вам придется платить дополнительные деньги в связи с дополнительными расходами сырья или за более высокока­чественные ресурсы. Например, счетчики воды, производимые компанией Rockwell, надежнее, чем продукты конкурентов: в счетчиках этой компании используется больше бронзы.

Очевидно, что одни формы дифференциации требуют больших за­трат, другие — меньших. Дифференциация, являющаяся результатом координации связанных видов деятельности, не требует дополнитель­ных затрат, равно как и улучшение эксплуатации, основанное на более точных допусках деталей, полученных благодаря автоматизации произ­водственного центра. В производстве дизельных локомотивов большая точность допусков, достигаемая благодаря автоматизации производства, помогает сократить расход топлива — и все это при меньших затратах, чем если бы сокращение расхода топлива достигалось другим способом. Таким же образом дифференциация, направленная на простое придание продукту большого количества дополнительных характеристик, скорее всего, будет стоить гораздо дороже, чем дифференциация, при которой продукт целенаправленно получает характеристики, отличающие его от продуктов конкурентов и одновременно делающие его более привлека­тельным для покупателей.

Стоимость дифференциации отражает действие ключевых факторов из­держек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. Отношения между уникальностью продукта и ключевыми факторами из­держек могут принимать одну из форм, перечисленных ниже (обе формы взаимосвязаны):

• Те свойства, которые придают уникальность определенному виду де­-
ятельности, влияют на ключевые факторы издержек.

• Ключевые факторы издержек определяют затраты на придание про-­
дукту уникальности.

Компания, реализующая стратегию дифференциации, часто попадает под неблагоприятное действие ключевых факторов издержек, что повыша­ет затраты на дифференциацию. Например, если вы переносите некоторые подразделения компании в те места, где они будут ближе к покупателям, итогом этого может стать повышение затрат — оно объясняется действием такого ключевого фактора издержек, как местоположение. Компания Smith International добилась дифференциации своего продукта — буровых коро­нок, — переместив крупные запасы в места бурения, где покупатели имели к ним непосредственный доступ; но это способствовало увеличению затрат компании.

Дифференциация 195

Итак, стремясь придать продуктам уникальные свойства, компания не­вольно воздействует на ключевые факторы издержек, из-за чего зачастую возрастают расходы; в то же время сами ключевые факторы издержек опре­деляют, как дорого компании обойдется дифференциация. От позиции ком­пании по отношению к ключевым факторам издержек зависит, насколько дорого обошлась ей конкретная стратегия дифференциации по сравнению с конкурентами. Например, затраты на работу торгового персонала в опре­деленном регионе будут зависеть от того, действует ли здесь эффект масш­таба. При наличии этого эффекта затраты сократятся при увеличении гео­графического охвата; таким образом, у компании с большой долей местного рынка затраты на расширение сферы деятельности торгового персонала в географическом масштабе будут только сокращаться.

Масштаб, взаимосвязи, обучение и расчет времени являются самыми важными факторами, влияющими на стоимость дифференциации. И хо­тя масштаб сам может стать источником дифференциации, чаще всего он лишь определяет объем затрат на дифференциацию. Масштаб определяет затраты и в том случае, если компания избирает в качестве целенаправлен­ных шагов активную рекламу или ставит своей целью быструю разработку новых моделей. Осуществление некоторых видов деятельности по созда­нию стоимости совместно для нескольких бизнес-единиц также сокраща­ет затраты на дифференциацию. Высококвалифицированный, опытный персонал компании IBM обслуживает целый ряд различных продуктов IBM для офиса, что позволяет снизить затраты на оплату труда этих работников. Если эффект кривой обучения компании снижается в том виде деятельнос­ти, который лежит в основе дифференциации, компания получит преиму­щество в минимизации затрат на дифференциацию; первый ход позволяет снизить затраты на дифференциацию в таких сферах, как реклама, где бла­годаря преимуществу первого хода можно накопить такие нематериальные активы, как благосклонность и доверие покупателей.

Ключевые факторы издержек играют важную роль в том, будет ли стра­тегия дифференциации успешно реализована; кроме того, действие этих факторов имеет несомненное значение для конкуренции. Если конкуренты занимают разные позиции в отношении важнейших факторов издержек, их затраты на дифференциацию в определенном виде деятельности будут раз­личаться. Аналогичным образом различные формы дифференциации обой-дутся дороже или дешевле в зависимости от того, какую позицию занимает компания в отношении ключевых факторов издержек в том виде деятельнос-ти, на котором основана дифференциация. Повышение точности станков в процессе изготовления деталей за счет автоматизации потребует меньших за-трат, если компьютерный центр, управляющий станками, будет обслуживать

196 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

несколько подразделений; компании, у которой нет такой возможности, тот же вид дифференциации обойдется дороже. Компания Black & Decker выво­дит на рынок новые продукты — электрические приборы — гораздо быстрее, чем конкуренты, однако затраты компании на выпуск новых товаров значи­тельно ниже благодаря ее ведущей позиции на мировом рынке, где они со­ставляют наиболее существенную долю. В крайнем случае у компании могут быть настолько серьезные преимущества в издержках при дифференциации на основе некоторого вида деятельности, что ее затраты на осуществление этой деятельности буду значительно ниже, чем даже у тех компаний, которые не пытаются быть уникальными за счет этого. По той же причине компания может получить в свое распоряжение сразу оба конкурентных преимущества: лидерство в издержках и дифференциацию. Об этом говорилось в главе 1.

Иногда уникальные способы деятельности одновременно способствует снижению издержек. Например, если компании удалось добиться уникаль­ности благодаря интеграции и если интеграция при этом является еще и ключевым фактором издержек, то затраты на осуществление этого вида де­ятельности снижаются. Если вдруг в какой-то момент оказалось возможным одновременно добиться дифференциации и снижения затрат в каком-либо виде деятельности, из этого следует одно из трех:

1) до того момента компа­ния не использовала всех возможностей снижения затрат;

2) уникальность этого вида деятельности до того момента представлялась нежелательной;

3) была внедрена существенная инновация (например, автоматизация), кото­рая отсутствует у конкурентов, и именно благодаря ей удалось снизить за­траты и повысить уровень качества.

Компании часто не используют всех возможностей снижения затрат, воз­никающих благодаря координации связанных видов деятельности, а ведь последняя также способствует дифференциации. Более совершенная коор­динация установления расценок, материально-технического обеспечения и производственных графиков помогает снизить затраты на товарно-матери­альные запасы и в то же время сократить, к примеру, сроки доставки зака­зов. Усиленная инспекция со стороны поставщиков способствует снижению затрат на инспекцию компании, в то же время это благоприятно сказывается на надежности конечного продукта. Расхожее утверждение «Качество ничего не стоит» возникло именно в силу того, что руководство многих компаний не понимает структуры затрат на дифференциацию и не использует всех возможностей их снижения с помощью «сцеплений» в цепочке стоимости, а ведь последние самым непосредственным образом влияют и на качество. Но возможность снизить затраты через использование «сцеплений», повысив одновременно степень дифференциации в некоторых видах деятельности, существует — но не потому, что дифференциация возникает сама собой и

дифференциация 197

ничего не стоит, а потому, что компания до определенного времени не ис­пользовала всех возможностей сокращения издержек.

Если компания активно старается сократить издержки, надо помнить, что любые попытки сделать компанию или ее продукты уникальными обычно увеличивают расходы. Таким же образом, когда конкуренты пов­торяют за компанией использованную ею инновацию, компания может со­хранить свою уникальность и дифференцированный статус лишь за счет дополнительных расходов. Итак, чтобы приблизительно оценить затраты на дифференциацию, нужно сравнить те расходы, которые потребуются на осуществление деятельности некоторым уникальным образом, и те затра­ты, которые необходимы, чтобы поступать, как конкуренты.

Потребительская стоимость и дифференциация

Уникальность компании или ее продуктов станет основой для дифференциа­ции только в том случае, если уникальные продукты или услуги представляют ценность для покупателей. Успешная реализация стратегии дифференциации означает, что компания нашла способ создать такую потребительскую стои­мость, которая реализовалась в высоких наценках на продукцию, а последние способствовали покрытию дополнительных издержек на дифференциацию. Отправной точкой в понимании того, какие продукты или их свойства пред­ставляют ценность для покупателей, является цепочка потребительской стои­мости. Цепочка наращивания потребительской стоимости состоит из осущест­вляемых покупателем видов деятельности — аналогично тому, как это делает компания в процессе создания стоимости, что уже обсуждалось в главе 2.* Про­дукты или услуги компании приобретаются как ресурсы для цепочки создания стоимости покупателя. Например, прокатная сталь — это сырье; ее нарезают, формуют, обрабатывают на станках; она может подвергаться и другой обработ­ке в производственном процессе той компании, которая приобрела эту сталь. Затем из этой стали будут изготовлены детали, а потом и конечные продук­ты. Цепочка потребительской стоимости определяет, каким образом продукты компании будут использоваться и вообще — как деятельность компании ока-

 

 

*Когда в литературе по маркетингу даются определения, какие продукты можно считать новыми или более совершенными, обычно видно, что автор сосредотачивается на материальном продукте и исходит из предположения, что атрибуты продукта явля­ются необходимыми для покупателя или известными ему (см. обзор таких работ в Shocker & Srinivasan [ 1979]). Я же буду говорить о том, благодаря чему эти атрибуты становятся действительно необходимы покупателю и как вся совокупность видов Деятельности создает стоимость. — Прим. авт.

198 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

зывает влияние на деятельность ее покупателей. Те виды деятельности, в кото­рых участвуют сами покупатели, формируют их потребности и лежат в основе как потребительской стоимости, так и дифференциации.

Легче всего изобразить цепочку создания стоимости компаний — участ­ниц отрасли, коммерческих фирм или покупателей в лице государственных и общественных институтов; однако у индивидуальных потребителей также имеется цепочка создания стоимости. Потребительская стоимостная цепочка состоит из последовательных видов деятельности, в которых участвует семья и ее члены, а продукт или услуга включается в эту цепочку. Чтобы понять, как продукт или услуга участвует в цепочке создания стоимости отдельно взятой семьи, необходимо выделить все виды деятельности, в которых продукт при­меняется прямо или опосредованно — как правило, это не все виды деятель­ности, в которых заняты члены семьи. Например, в некоторые периоды вре­мени для некоторых членов семьи телевизор будет источником развлечений, тогда как в другое время он будет просто создавать ненужный шум. Телевизор включают несколько раз в день, обычно переключая при этом каналы. До­рожные чеки покупают в банке, а затем используют в ходе командировки или отпуска. Чтобы получить деньги за неиспользованные чеки, покупателю при­дется снова выбраться в банк, поэтому чаще всего эти чеки он сохраняет для следующих поездок. Цепочка создания стоимости отраслевых, коммерческих и других компаний-покупателей является отражением их стратегии и подхо­дов к ее реализации, тогда как цепочка создания потребительской стоимости семьи отражает привычки и потребности ее членов. Однако в обоих случаях самым ценным является то, как продукт и производящая его компания влия­ют на цепочку создания стоимости покупателя.

ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТОИМОСТЬ

Стоимость, создаваемая компанией для потребителей, может выражаться в достаточно высокой наценке; эта наценка оправдана только в том случае, если при этом действует хотя бы один из следующих механизмов*:

• Снижение потребительской цены**.

• Повышение качества продукта.

 

* Можно прибегнуть к такому же анализу в целях определения относительной стои-мости продукта-заместителя; это обсуждается в главе 8. В этой главе также содержатся и другие примеры того, как компания на практике может снизить потребительские цены или улучшить эксплуатационные качества продукта. — Прим. авт.

** Снижение риска приобретения неудачного продукта для покупателя равносильно снижению цен. — Прим. авт.

дифференциация 199

Эти же механизмы заставляют покупателя предпочесть ваш продукт продуктам конкурентов при равенстве цен.

Если продукт предназначен для отраслевых, коммерческих и институци­ональных покупателей, дифференциация в этом случае означает, что ком­пания должна уметь некоторым особым, уникальным образом создавать конкурентные преимущества для своего покупателя, необязательно продавая свой продукт по более низкой, чем у конкурентов, цене. Если компания по­могает своему покупателю снизить затраты или повысить эффективность работы, покупатель будет готов заплатить установленную компанией на свой продукт цену, даже если эта цена окажется достаточно высокой. На­пример, если компания с хорошей репутацией поставляет другой компании, занятой сборкой велосипедов, такие детали, которые позволяют компании-сборщику укрепить свою дифференцированную позицию и тем самым повысить цены на свою продукцию, то компания-сборщик будет приоб­ретать продукцию поставщика даже при достаточно высокой цене. Таким же образом копировальные аппараты Ektaprint компании Kodak позволяют снизить затраты на копирование благодаря автоматической подаче бумаги и документа, а также встроенному автоматическому степлеру. Таким образом, компания, покупающая эти аппараты, экономит на оплате труда ответс­твенного за копирование персонала и будет покупать аппараты даже при достаточно высокой цене. В обоих случаях компания, продавая свой товар, помогла покупателю укрепить свои позиции в получении конкурентных преимуществ, и в силу этого снижать цену на продукцию не было никакой необходимости.

Тот же принцип действует для семей и индивидуальных потребителей, хотя здесь требуются более точные оценки потребительских затрат и осо­бенно — эффективности продукта в эксплуатации. Для индивидуальных потребителей затраты, связанные с продуктом, включают не только фи­нансовые затраты, но также расход времени и расход сил, определяемый его использованием. Например, временные затраты связаны с таким свойс­твом продукта, как возможность его использования в других сферах; оп­ределенная категория затрат покупателя возникает в случае разочарования в продукте, неудовлетворенности его свойствами или при дополнитель­ных усилиях на его использование. Потребительская стоимость отражает, насколько компании удается помочь покупателю снизить все эти затраты. Например, если приобретаемый холодильник потребляет меньше энергии, чем продукт конкурентов, покупатель заплатит за него даже достаточно вы-сокую цену. Пылесос, который позволяет быстрее и с меньшими усилиями делать уборку, точно так же в глазах покупающей его семьи является весьма Ценным продуктом. Прямые продажи помогают покупателю сэкономить

200 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

время на походы по магазинам, но не представляют никакого интереса для тех, кому поход по магазинам — только развлечение.

Высокое качество продукта означает максимально полное удовлетворе­ние потребностей покупателей. Если телевизор, производимый компани­ей, обладает более высоким качеством изображения и меньшим временем прогрева, чем телевизоры конкурентов, покупателю он представляется бо­лее комфортным в использовании, и за такой телевизор покупатели будут готовы платить высокие цены. Статус и престиж продукции не менее важ­ны, чем ее технические и эксплуатационные характеристики: ведь они тоже удовлетворяют определенные потребности покупателей. И хотя оценить относительную важность всех эксплуатационных характеристик продукта довольно непросто, решение может прийти при анализе цепочки создания стоимости покупателя: само устройство цепочки подсказывает, какие имен­но потребности имеются у покупателей и какие свойства продукта важны для удовлетворения этих потребностей.

Отраслевые, коммерческие, государственные и общественные компа­нии-покупатели порой похожи на индивидуальных потребителей, когда они, приобретая продукт, ищут не только роста прибыли. Такой покупатель может ценить какого-либо поставщика за то, что тот удовлетворяет опре­деленные потребности исполнительного руководства или других сотрудни­ков, или повышает их престиж, не влияя при этом непосредственно на рост прибыли компании. Этот факт отражает разницу, которая часто существу­ет между целями компании и ее сотрудников. Таким же образом больницы предпочитают закупать то оборудование для диагностики, которое позво­ляет точнее ставить диагнозы и назначать соответствующее лечение. И хо­тя в результате закупок такого оборудования доходы больницы могут и не увеличиться, наличие таких предпочтений говорит о том, что для больницы повышение качества лечения является важным независимо от уровня дохо­дов; к тому же большинство больниц являются некоммерческими организа­циями. Вообще, многие организации, и коммерческие в том числе, имеют и другие цели, помимо повышения уровня прибыльности, и это тоже отра­жается на потребительской стоимости.

ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТОИМОСТЬ

Когда покупатель приобретает продукцию определенной компании, это мо-жет способствовать снижению его издержек или повышению эффективнос­ти работы; таким образом, цепочка создания стоимости компании влияет

дифференциация 201

на цепочку создания стоимости потребителя. Это влияние может проис­ходить, например, в такой форме, как поставка одной компанией ресурсов для цепочки создания стоимости другой компании или для определенного вида деятельности в этой цепочке. Однако чаще всего продукт компании будет иметь как прямое, так и опосредованное влияние на цепочку создания стоимости покупателя, и это влияние выйдет за рамки того вида деятель­ности, в котором этот продукт используется. Например, для такого продук­та, как печатная машинка, параметр веса важен в том случае, если ее будут переносить с места на место, но он не имеет значения, если единственный вид деятельности, в котором она будет использоваться покупателем, — это печатание. Более того, компания оказывает свое влияние на покупателя не только непосредственно через продукты, но и благодаря таким видам де­ятельности, как логистика, обработка заказов, работа торгового персонала и группы прикладных инженеров. Даже те виды деятельности компании, на которые уходит лишь небольшой процент общих затрат, могут оказывать существенное влияние на дифференциацию. Иногда покупатели в индиви­дуальном порядке оказываются вовлеченными в тот или иной вид деятель­ности компании (например, это касается работы торгового персонала), в других случаях покупатель становится внешним наблюдателем по отноше­нию к некоторым видам деятельности и ее результатам (например, доставка конечному потребителю — своевременная или с опозданием). Таким обра­зом, стоимость, создаваемая компанией для своих покупателей, определяет­ся целым набором «сцеплений» между цепочкой создания стоимости ком­пании и цепочкой стоимости потребителей. Эти «сцепления» схематически изображены на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Типичные «сцепления» между цепочками создания стоимости компании и ее покупателей

В качестве полезного примера множественности таких «сцеплений» мож­но привести грузовые перевозки. Тип используемых транспортных средств

202 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

непосредственно влияет на затраты покупателя, который это средство при­обрел: это влияние выражается как функция от грузоподъемности транс­портного средства, сложности погрузочно-разгрузочных работ, затрат на топливо и текущий ремонт. Приобретенный транспорт будет влиять и на другие затраты покупателя. От его грузоподъемности будет зависеть частота рейсов по доставке продукции компании, купившей этот грузовик; автомо­биль влияет и на качество продукции — например, если продукция в пути подвергается сильной тряске, перепадам температуры или находится в ус­ловиях высокой или, наоборот, низкой влажности, это может отрицательно сказываться на ее качестве. От типа используемого автомобиля будут зави­сеть и затраты его покупателя на упаковку — ведь определенный вид упа­ковки может предотвратить ущерб, наносимый продукции при транспор­тировке, а тип потенциального ущерба зависит от того, какое транспортное средство используется. Наконец, грузовик вносит свой вклад и в укрепление марки ее покупателя — ведь внешний вид транспортного средства влияет на престиж использующей ее компании, а на боку грузовика можно поместить логотип компании.

Но влияние на цепочку создания стоимости покупателя компания оказы­вает не только через сам продукт — приобретаемое транспортное средство; различные виды деятельности, осуществляемые компанией-продавцом, также будут влиять на цепочку стоимости покупателя. От наличия запасных частей зависит время простоя в случае, если купленный грузовик сломается; кредитная политика компании-продавца влияет на финансирование затрат, связанных с эксплуатацией автомобиля; уровень квалификации продавцов выражается в том, насколько они знакомы с последними технологиями те­кущего ремонта и какие советы они могут дать по поводу максимально эф­фективных схем эксплуатации транспортного средства. Все эти связи между деятельностью компании-производителя и покупателем являются потен­циальными источниками снижения или, наоборот, повышения затрат по­купателя, а также положительного или отрицательного влияния на эффек­тивность его работы. Этот же принцип действует и в случае, когда продукт приобретается для домашнего использования.

Те связи между цепочками стоимости компании и ее покупателей, кото­рые самым непосредственным образом влияют на потребительскую стои­мость, зависят от того, как продукт в действительности используется по­купателем, а не от того, как он должен использоваться. Даже если продукт был разработан самым тщательным образом, он может использоваться не­эффективно, если покупатель не знает, как его установить, как он работает или как его ремонтировать. Кроме того, покупатель может использовать продукт не по назначению. Например, если хозяйка приготовит заморожен-

дифференциация 203

ный полуфабрикат при неверной температуре, результат, скорее всего, бу­дет ниже всякой критики. Также любая машина быстро сломается, если ее не смазывать как положено.

Любой вид влияния, оказываемого компанией на цепочку создания сто­имости своих покупателей, включая все связи между соответствующими видами деятельности, представляет потенциальную возможность для диф­ференциации. Чем более непосредственным будет это влияние, тем шире будут возможности для дифференциации и тем выше уровень дифферен­циации, которого можно будет добиться через это влияние. Если руководс­тво компании, производящей средства транспорта для грузовых перевозок, хорошо понимает, как каждый приобретенный автомобиль влияет на це­почку создания стоимости покупателя, то это способствует тому, что ком­пания будет осуществлять все виды деятельности — разработку продуктов, обслуживание, поставки запчастей, финансирование — так, чтобы поку­патель мог получить от них максимальные выгоды; тем самым продукция компании приобретет высокую ценность в глазах покупателя.

Таким образом, дифференциация вырастает из использования «сцепле­ний» между цепочками стоимости продавца и покупателя — причем тако­го, которое делает компанию уникальной в глазах покупателя. Эта уникаль­ность представляет собой ценность для покупателя постольку, поскольку она выражается в прямом или опосредованном влиянии деятельности ком­пании на уровень затрат покупателя или эффективность его работы. Об­щий уровень дифференциации компании — это кумулятивная стоимость этой уникальности для покупателя, пронизывающая всю цепочку создания стоимости. Эта совокупная стоимость может быть рассчитана и определя­ет верхнюю границу той наценки, которую компания может установить на свои продукты по отношению к продуктам конкурентов. Поскольку компа­ния обязательно должна делиться создаваемой стоимостью с покупателями (покупатель таким образом получает стимулы к приобретению продукции компании), реальная наценка на практике всегда будет ниже этой границы.

СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ ПОКУПАТЕЛЯ

Все те действия компании, которые направлены на снижение затрат поку­пателя при использовании продукции компании — как общих, связанных Использованием продукта, так и других, — является потенциальной ос­новой для дифференциации. Особые возможности кроются в тех видах Деятельности компании, которые способствуют снижению затрат на ту де­ятельность покупателя, которая составляют самую существенную долю его

204 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

затрат. Обычно, если руководство компании хорошо понимает, как поку­патели используют продукты компании и как маркетинг, доставка и другие виды деятельности компании влияют на затраты покупателя, то можно об­наружить множество способов снизить затраты покупателя. Вот некоторые из этих способов*:

• Снижение затрат на доставку, установку или финансирование.

• Снижение темпов износа продукта.

• Снижение прямых затрат, связанных с использованием продукта, та­-
ких как затраты на оплату труда, топливо, текущий ремонт, место для
размещения.

• Снижение косвенных затрат на использование продукта, которые свя­-
заны с влиянием данного продукта на другие виды деятельности. На-­
пример, если детали продукта имеют небольшой вес, это сокращает
расходы на транспортировку конечного продукта.

• Снижение затрат покупателя на другие виды деятельности, не связан-­
ные непосредственно с самим материальным продуктом.

• Снижение покупательского риска: когда покупатель меньше рискует
купить неудачный продукт, он избавлен от возможных затрат, возни-­
кающих при покупке таких продуктов.

В табл. 4.1 перечислены некоторые способы снижения затрат покупате­ля — затрат, непосредственно связанных с использованием продукта ком­пании. В таблице иллюстрируются способы снижения затрат, определяемые характеристиками самого продукта, но компания может способствовать снижению затрат своих покупателей и через другие виды своей деятельнос­ти. Например, надежность и регулярность поставок способствует сокраще­нию товарно-материальных запасов; если запасные части доставляются в короткий срок, это сокращает периоды простоя. Принятие определенных процедур обработки и оплаты заказов сокращает затраты покупателя на бух­галтерский учет и материально-техническое обеспечение. Например, систе­ма принятия заказов в режиме онлайн, реализованная в компании American Hospital Supply, позволяет оформлять заказы не только специальным аген­там по закупкам, но и менее квалифицированным и менее высокооплачива­емым сотрудникам. Компания может также осуществлять консультации для покупателей или предоставлять техническую поддержку: это также снижает расходы покупателей. Например, у компании Intel имеется специальная раз-

 

 

* Способы снижения затрат покупателя обсуждаются в главе 8 параллельно с об­суждением процесса замещения и перехода на другие продукты. В работе Forbis & Mehta (1979) также обсуждаются вопросы, связанные со снижением затрат покупа­теля. — Прим. авт.

дифференциация 205

витая система, которая позволяет покупателям быстро внедрять процессоры Intel в свои продукты при минимуме затрат. Компания может взять на себя и те функции, которые обычно выполняются самими покупателями, — на самом деле, это равносильно горизонтальной интеграции в цепочку созда­ния стоимости покупателя. Например, в сфере оптовой торговли компания Napco предоставляет своим покупателям такие услуги, как подбор ассорти­мента, установление цен на товары и замена плохо продающихся наимено­ваний.*

Можно привести и другие примеры того, как разные компании помога­ли покупателям их товаров снизить затраты, тем самым добиваясь их диф­ференциации. Копировальные аппараты компании Kodak, о которых уже говорилось выше, сами собирают страницы в нужном порядке и скрепля­ют экземпляры копий благодаря наличию автоматического степлера; таким образом, покупатель может снизить затраты на оплату труда персонала. В то же время лидер индустрии копировальных аппаратов, компания Xerox, в производстве делала больший упор на скорость копирования; руководс­тво компании не вполне представляло себе, из чего складываются затраты покупателя на копирование. В сфере курьерской доставки компания Bekins предложила следующий спектр услуг: фиксированное время сбора и достав­ки отправлений, фиксированная цена на заказанные заранее отправления, компенсация для покупателей в размере 100 долл. в случае, если отправле­ние не приходит вовремя, возмещение ущерба при повреждении отправ­ления, исходя из стоимости замены деталей, а не цены товара при покупке. Все эти услуги помогают покупателю снизить расходы, как непосредствен­но, так и опосредованно связанные с доставкой тех или иных отправлений, а кроме того, они избавляют его от излишнего беспокойства. В производс­тве крепежных средств компания Velcro использует систему, состоящую из множества небольших пластиковых крючков, которые крепятся к волок­нистой прокладке. Крепежи Velcro установить проще, чем изделия других производителей, что снижает необходимость для покупателя этих средств в квалифицированном труде на этапе конвейерной сборки.

Компания, которая ищет возможности для снижения издержек своих по­купателей, должна составить подробную схему движения своих продуктов по цепочке стоимости покупателя и выявить их влияние на различные ви-ды деятельности в ней, включая товарно-материальные запасы, погрузоч-но-разгрузочные работы, технологическое развитие и административную Деятельность. Руководство должно также быть в курсе всех продуктов и ре-

 

*Такая стратегия предполагает, что компания может выполнять данные функции с Меньшими затратами, чем если бы это делал сам покупатель. — Прим. авт.

206 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

 

Таблица 4.1. Характеристики продукта, снижающие прямые издержки покупателя
Фактор дифференциации	Пример
Возможность сокращенной схемы использования продукта при сохранении всех выгод (включая про­цент брака)	Мерная резка стальных листов
Ускоренная обработка	Быстрые зажимы
Снижение затрат на оплату труда при использо­вании продукта (меньшая потребность в трудовых ресурсах, возможность использовать менее опыт­ных рабочих или рабочих с более низкой квалифи­кацией)	Автонабор номера
Сокращение расхода ресурсов или потребностей во вспомогательном оборудовании (топливо, электри­чество, требуемая защита от внешних воздействий и пр.)	Холодильник с экономным пот­реблением электричества
Уменьшение необходимости в текущем ремонте/за­пчастях или более простой ремонт	Надежные копировальные аппараты
Сокращение времени простоя или перерывов в работе	Грузовые судна с быстрой погрузкой
Меньшая необходимость в регулировании использо­вания продукта или контроле за его использованием	Краска единого стандарта
Снижение риска затрат на некачественную продукцию	Противовыбросовый превентор для нефтяных скважин
Снижение затрат на установку	Однослойный кровельный материал
Уменьшение необходимости во входном контроле	Полупроводники
Ускоренная установка параметров работы оборудо­вания	Оборудование с программным обеспечением
Ускоренная обработка	Индивидуально подобранные алюминиевые сплавы
Сокращение риска нанесения ущерба другим про­дуктам	Оборудование для фильтрации
Более высокая цена товара, сдаваемого в счет оплаты нового	Надежные автомобили с дли­тельным сроком службы
Совместимость с большим числом разновидностей вспомогательного оборудования	Персональные компьютеры

Дифференциация 207

сурсов, с которыми продукт компании используется совместно, и понимать, как продукт с ними взаимодействует. Компания должна также выявить и все прочие виды деятельности в своей цепочке стоимости, которые оказывают какое-либо влияние на стоимостную цепочку покупателей.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ

Чтобы продукт компании способствовал повышению эффективности по­купателя, необходимо понимать, что, с точки зрения покупателя, будет вы­сокой эффективностью. Повышение эффективности работы отраслевых и коммерческих компаний-покупателей, а также государственно-обществен­ных организаций зависит от тех характеристик продукта, которые способс­твуют дифференциации их собственных продуктов. Таким образом, не­обходимо понимать еще и потребности тех покупателей, которые, в свою очередь, приобретают продукты у покупателей компании. Это требует та­кого же анализа, как анализ потребительской стоимости. Если вы продаете транспортное средство компании, которая занимается доставкой товаров в розничные магазины, а магазины стремятся обеспечить частые и беспере­бойные поставки товаров, то компания, приобретающая транспорт, будет искать такой автомобиль, который позволит осуществлять частые поставки нужного объема при минимуме затрат. Таким же образом компания Velcro, продавая крепежные устройства автомобильным фирмам, добивается диф­ференциации своих продуктов: ее ремни безопасности разработаны таким образом, что могут по-разному использоваться в процессе сборки автомо­билей и эксплуатации; клиенты компании очень ценят такую возможность.

Повышение эффективности работы отраслевых, коммерческих и госу­дарственно-общественных покупателей может быть основано на тех пот­ребностях, которые не связаны собственно с экономикой, а именно: пот­ребностях в престиже, повышении статуса или укреплении определенного имиджа. Например, компания PACCAR добилась высокого уровня диффе­ренциации своих продуктов — тяжелых грузовиков модели Kenworth «K-Whopper»: каждый автомобиль выпускается с учетом индивидуальных пот­ребностей клиентов. Их особые свойства не имеют никакого отношения к ее экономическим характеристикам. Тем не менее покупатели автомобилей марки Kenworth чувствуют себя их полноценными собственниками, и цен­ность этих транспортных средств для покупателя определяется их внешним видом, а также вкладом в создание имиджа покупательского бренда.

Если продукт предназначен для индивидуального потребителя или до-машнего использования, повышение эффективности работы покупателя

208 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

состоит в максимально полном удовлетворении его потребностей. Напри­мер, дорожные чеки компании American Express предназначены для исполь­зования в целом ряде таких ситуаций, где время от времени возникает пот­ребность в наличных деньгах, при этом дорожные планы могут меняться, нужный банк не всегда будет под рукой, и всегда есть риск потерять деньги или стать жертвой воровства. Услуги компании American Express являют­ся дифференцированными благодаря тому, что покупатели ценят возмож­ность обналичить чек практически в любом месте, а также быстро заменить потерянный чек. American Express предоставляет услуги по обслуживанию чеков в своих многочисленных офисах, расположенных в разных точках практически по всему миру и рабочий день которых длиннее обычного.

ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ О СТОИМОСТИ

Каким бы ценным ни был продукт, поставляемый компанией своему поку­пателю, покупатель вряд ли будет способен оценить его по достоинству, не начав его использовать. Ведь даже самый тщательный осмотр и тестовые проверки нового грузовика не позволяют в полной мере оценить, насколько он будет удобным и надежным, сколько он прослужит, каким будет расход топлива, как часто его придется ремонтировать. Чтобы выявить все аспекты влияния материального продукта на затраты покупателя или дифференци­ацию его продуктов, продукт должен использоваться в течение длительного времени. А ведь перед покупателем стоит еще более сложная задача: понять, как все прочие виды деятельности компании будут влиять на потребитель­скую стоимость продукта. Более того, покупатель не всегда может точно и в полной мере оценить эффективность работы компании и качество ее про­дуктов даже после того, как продукт был приобретен и находился некоторое время в использовании.

Итак, покупатели часто не вполне понимают, какими способами постав­щик может — фактически или потенциально — помочь им снизить свои затраты или повысить эффективность работы. Иными словами, покупатель часто сам не знает, на что он должен обращать внимание в работе постав­щика. И