Переговоры

Переговоры

Вильям Мастенбрук

Мастенбрук В. Переговоры. — Калуга: Калужский Институт социологии, 1993. — 175 с.

ISBN 0-631-16348-4

 

* основана на 10-летнем успешном опыте;

* показывает, как можно выиграть при помощи консенсуса;

* предлагает эффективные переговорные тактики;

* связывает практические советы с теорией;

* содержит рекомендации по активному тренингу.

 

Перевод с английского: Е. Дементьева

Научный редактор: доктор философских наук А. Зайцев

Компьютерное оформление: М. Осипова

Тех. редактор Е. Дементьева

Корректор М. Осипова

Сдано в набор 11.01.93. Подписано к печати с оригинал-макета 18.03.93. Усл. печ. л. 10,23. Тираж 1000 экз. Калужская типография стандартов, ул. Московская, 256.

© Калужский институт социологии (3:)

Содержание

Содержание 1

От автора 6

Предисловие к русскому изданию 6

Часть I. Введение 7

Глава 1. История создания книги, структура книги 7

1.1. История создания книги 7

1.2. Строение книги 9

Часть II. Модель ведения переговоров 9

Глава 2. Переговоры: ориентация 9

Таблица 2.1. Тактики, используемые при сотрудничестве, переговорах, борьбе. 10

Примечания 13

Глава 3. Как добиться поставленных целей 13

Таблица 3.1. Дилемма «уступчивость – неподатливость» 14

3.1. Тактический обмен информацией 14

3.2. Выбор позиции 15

3.2.1. Закрытая позиция 16

3.2.2. Открытая позиция 16

3.3. Уступки 16

3.4. Заключение 17

Глава 4. Влияние на баланс сил 17

Схема 4.1. Дилемма «покорность/доминирование» 18

4.1. Тактики, используемые для упрочения своей силовой позиции 18

4.1.1. Борьба 18

4.1.2. Манипулирование 18

Таблица 4.1. Манипуляции, направленные на унижение оппонента 19

Таблица 4.2. Манипуляции, основанные на «правилах приличия» и «справедливости» 19

4.1.3. Факты и экспертиза 20

4.1.4. Развертывание 20

4.1.5. Укрепление взаимоотношений 20

4.1.6. Сила убеждений 21

4.2. Укрепление начальной позиции 21

4.3. Заключение 22

Глава 5. Содействие конструктивной атмосфере 22

Схема 5.1. Дилемма «дружелюбие / враждебность» 23

5.1. Отделяйте человека от его поведения 23

5.2. Уход от излишней напряженности 24

5.3. Уменьшение напряженности 24

Глава 6. Как добиться процедурной гибкости 25

Схема 6.1. Процедурная гибкость: «развертывание-уклонение» 26

6.1. Когда приступать к развертыванию 26

6.1.1. Подготовительная фаза 27

6.1.2. Первоначальный выбор позиции 27

6.1.3. Фаза поиска 28

6.1.4. Тупик и завершение 28

6.2. Тактики развертывания 29

6.2.1. Неформальные предварительные консультации 29

6.2.2. Всегда начинайте переговоры с фазы развертывания 29

6.2.3. Задавайте вопросы 29

6.2.4. Будьте хорошим примером 29

6.2.5. Попытайтесь найти общие критерии 29

6.2.6. Попытайтесь найти общие интересы 29

6.2.7. Попытайтесь добиться как можно больше альтернатив 29

6.2.8. Внесите «первоначальное предложение» 30

6.2.9. Дайте друг другу возможность получить преимущество 30

6.2.10. Прогресс посредством нового предложения 30

6.2.11. Прогресс посредством исследовательской группы 30

6.2.12. Развертывание во время тупиков 30

6.3. Заключение 31

Глава 7. Воздействие на клиента 31

Схема 7.1. Дилемма «независимость/чрезмерная зависимость» 32

Глава 8. Эффективные переговоры: выводы 33

Схема 8.1. Поведение в переговорах, ось «уступчивость-податливость» 33

Схема 8.2. Поведение в переговорах — ось «развертывание-уклонение» 34

Таблица 8.1. Краткое изложение модели переговоров 34

8.1. Правила 35

8.1.1. Будьте настойчивы, но гибки 35

Схема 8.3. Поведение в переговорах: настойчивость плюс гибкость 35

8.1.2. Уважайте друг друга 36

Схема 8.4. Поведение в переговорах: упорство, но в сочетании с уважением к оппоненту 36

8.1.3. Избегайте соревнования в силе 36

Таблица 8.5. Поведение в переговорах: упорство, но не соревнование в силе 36

8.1.4. Культивируйте чувство перспективы 36

8.1.5. Знайте, тупики неизбежны 37

8.1.6. Не забывайте о своих клиентах 37

8.1.7. Осознайте свой переговорный стиль 37

8.1.8. Поймите — сомнения неизбежны 37

8.2. Ограничения 37

8.3. Сущность модели 38

8.4. Заключение 39

Таблица 8.2. Два профиля переговоров 39

Таблица 8.6. Элементы модели переговоров 40

Глава 9. Развитие переговорных умений 40

9.1. История переговорных умений 41

Таблица 9.1. Сфера влияния первичных импульсов 44

9.2. Изменения в моделях сдерживания эмоций 45

Таблица 9.2. Развитие переговорных умений, резюме 47

9.3. Связь с моделью переговоров 48

Схема 9.3. Соперничество, конкуренция 49

Схема 9.4. Переговоры — процесс сотрудничества 49

Схема 9.5. Смешанный подход 50

9.4. Заключение 51

Часть III. Специальные ситуации и проблемы 51

Глава 10. Подготовка к переговорам 51

Таблица 10.1. Распределение времени, отведенного на подготовку, опытными и неопытными переговорниками. 51

10.1. Контрольный лист 52

10.1.1. Диагноз 52

10.1.2. Цели 52

Таблица 10.1. Цели в переговорах 53

10.1.3. Процедуры 53

Тактический план вступительных действий 53

Стратегический план 54

Таблица 10.2. Детальное планирование / примерное планирование 54

10.2. Заключение 55

Глава 11. Председательствующий в переговорах 55

11.1. Фазы переговоров 55

11.1.1. Подготовительная фаза 56

11.1.2. Первоначальный выбор позиции 56

11.1.3. Фаза поиска 56

11.1.4. Тупик и завершение 56

11.2. Контрольный лист председательствующего 56

11.3. Три заключительных замечания 58

11.4. Заключение 58

Глава 12. Переговоры с более сильной стороной 58

12.1. Тенденции в ситуации различной силы 58

Таблица 12.1. План тенденций в ситуации «более сильная против менее сильной» 59

Таблица 12.1. Динамика различий в силе 60

12.2. Стратегические рекомендации для менее сильной стороны 60

12.1.2. Общие замечания 60

12.2.2. Частные моменты 60

12.2.3. Важные моменты 60

Глава 13. От борьбы к переговорам 61

13.1. Поведение борьбы 61

13.1.1. Преимущества 61

13.1.2. Недостатки 61

13.2. Возможные действия в ситуации борьбы 62

Глава 14. Схема ведения переговоров и личные переговорные стили 62

14.1. Два типа поведения 62

Таблица 14.1. Поведение в переговорах: ось «сотрудничество-борьба» 63

Таблица 14.2. Поведение в переговорах: ось «гибкость-уклонение» 63

14.2. Четыре переговорных стиля 63

Таблица 14.1. Личные переговорные стили 64

Схема 14.3. Переговорные стили 65

Таблица 14.4. Совершенствование переговорных стилей 65

14.3. Заключение 65

Глава 15. Переговоры: основополагающие правила 66

15.1. Время 66

15.2. Тупики 66

15.3. Вопросы и ответы 66

15.4. Перерывы 67

15.5. Цель 67

15.6. Уступки 68

15.7. Повестка дня 68

15.8. Сила убеждения 68

15.8.1. Запаситесь фактами 68

15.8.2. Обращайте внимание на то, как вы выглядите 68

15.8.3. Будьте конструктивны, но не сдавайтесь 68

15.8.4. Будьте осторожны с аргументами 68

15.8.5. Не вступайте в дебаты 69

Глава 16. Эмоциональные манипуляции в процессе переговоров 69

16.1. Отрицательные и положительные манипуляции 69

16.2. Эффективны ли эмоциональные манипуляции? 69

Схема 16.1. Эмоциональные манипуляции, действующие отрицательно 70

Схема 16.2. Эмоциональные манипуляции, действующие позитивно 71

16.3. Как противостоять манипуляциям 71

Глава 17. Переговоры внутри организации: от вертикального контроля к горизонтальному мониторингу 72

Схема 17.1. Отношения как баланс напряжения соревновательности и сотрудничества. 74

17.1. Примеры 74

Приложение 1. Обзор литературы 75

Литература для практического применения 75

Описание житейского опыта с использованием научных терминов 76

Труды с более научным обоснованием 77

Детализированные эмпирические исследования 77

Развитие широких теорий 78

Приложение 2. Переговорный тренинг 79

Анкета 1. Что значит вести переговоры? 80

Анкета 2. Что значит вести переговоры? 80

Мини-упражнение 1. «Эдельвейс» 80

Мини-упражнение 2. «Как достичь значительных результатов и установить добрые отношения» 81

Мини-упражнение 3. Остров Акулы 82

Мини-упражнение 4. Наберите как можно больше очков 82

Симуляция 1. «Недвижимость» 83

Симуляция 2. «Лондон Компани» 86

Симуляция 3. Загрязнение Рейна 88

Список вредных элементов, предоставленный международной комиссией 90

Оценочная форма 1. Поведение в переговорах: борьба, сотрудничество, гибкость 92

Оценочная форма 2. Поведение в переговорах: гибкость, личные взаимоотношения, сила 93

Оценочная форма 3. Ваш переговорный стиль 94

Заключение 1. Личный переговорный стиль 95

Заключение 2. Сотрудничество, переговоры, борьба 96

Черты, присущие сотрудничеству, переговорам, борьбе 96

Примеры использования различных тактик 97

Заключение 3. Роль председательствующего — контрольный лист 98

Трансформация информации в интегративные предложения 98

Как предотвратить ситуацию борьбы 98

Заключение 4. Более сильная и более слабая стороны 98

Двухдневный семинар по переговорам 99

Задачи участников 100

Основные темы 100

Программа 100

Дополнительное чтение 101

Библиография 101

 

От автора 6

Часть I. Введение 8

1. История создания книги, структура книги 9

1.1. История создания книги 9

1.2. Структура книги 12

Часть II. Модель переговоров 14

2. Переговоры: ориентация 15

3. Как добиться желаемых результатов 22

3.1. Тактическое использование информации 23

3.2. Выбор позиции 25

3.3. Уступки 27

3.4. Заключение 28

4. Как повлиять на силовой баланс 29

4.1. Тактики, используемые для упрочения силовой позиции 30

4.2. Укрепление начальной позиции 36

4.3. Заключение 38

5. Содействие конструктивной атмосфере 39

5.1. Как отделить человека от его поведения 40

5.2. Как избежать излишней напряженности 41

5.3. Уменьшение напряженности 42

6. Как добиться процедурной гибкости 44

6.1. Когда приступать к развертыванию 46

6.2. Тактики развертывания 49

6.3. Заключение 53

7. Как воздействовать на клиента 55 (4:)

8. Эффективные переговоры: выводы 58

8.1. Основные правила 62

8.2. Ограничения 65

8.3. Сущность модели 65

8.4. Заключение 67

9. Историческое развитие переговорных умений 70

9.1. История переговорных умений 70

9.2. Изменения в моделях сдерживания эмоций 77

9.3. Связь с моделью переговоров 81

9.4. Заключение 84

Часть III. Специальные ситуации и проблемы 85

10. Подготовка к переговорам 85

10.1. Контрольный лист 86

10.2. Заключение 90

11. Председательствующий в переговорах 92

11.1. Фазы переговоров 92

11.2. Контрольный лист председательствующего 94

11.3. Три заключительных замечания 95

11.4. Заключение 96

12. Переговоры с более сильной стороной 97

12.1. Тенденции в ситуации различной силы 97

12.2. Стратегические рекомендации для менее сильной стороны 99

13. От борьбы к переговорам 101

13.1. Поведение борьбы 101

13.2. Возможные действия в ситуации борьбы 102

14. Схема ведения переговоров и личные переговорные стили 104

14.1. Два типа поведения 104

14.2. Четыре переговорных стиля 106

14.3.Заключение 108

15. Переговоры: основополагающие правила 109

15.1.Время 109

15.2. Тупики 109

15.3. Вопросы и ответы 110 (5:)

15.4 Перерывы 111

15.5. Цель 111

15.6. Уступки 112

15.7. Повестка дня 112

15.8. Сила убеждений 112

16. Эмоциональные манипуляции в процессе переговоров 114

16.1. Отрицательные и положительные манипуляции 114

16.2. Эффективны ли эмоциональные манипуляции? 115

16.3. Как противостоять манипуляциям 117

17. Переговоры внутри организации: от вертикального контроля к горизонтальному мониторингу 119

17.1. Примеры 122

Приложение 1. Обзор литературы 125

Приложение 2. Переговорные тренинги 133

Библиография 175 (6:)

От автора

Как консультанту по организационному развитию, мне довелось побывать в различных организациях и принять участие в обсуждениях и встречах. Никому и в… Осознав это, я не переставал удивляться тому, как неуклюже и непрофессионально… * путают переговоры с выигрыванием очков;

Предисловие к русскому изданию

Идея издания русского варианта моей книги «Переговоры» возникла во время второго международного семинара «Конфликты и организационное развитие», проходившего в Калуге, в мае 1992 года. Организатор семинара — Калужский институт социологии.

На семинар я был приглашен Зайцевым Андреем Кирилловичем — профессорам, доктором философских наук, директором Калужского института социологии. На семинаре рассматривались проблемы управления конфликтами и вопросы ведения переговоров. Андрей счел необходимым перевести мою книгу на русский язык для того, чтобы ею могли пользоваться в своей работе русские специалисты. Елена Дементьева работала на семинаре переводчиком и после него занялась переводом моей книги на русский язык.

Я хочу выразить свою благодарность Андрею и Елене за их труд по переводу книги, без них книга вряд ли бы была доступна русскому читателю.

Впервые книга «Переговоры» была издана в Нидерландах, затем она была переведена на английский, немецкий и итальянский языки. То, в каком виде моя книга предстает перед Вами — лишь первоначальный вариант перевода, который послужит базой для ее издания одним из издательств России. Елена Дементьева продолжает работу над совершенствованием перевода книги. Нужно отметить, что переводчику не всегда легко найти эквивалент того или иного слова или термина. Если вдруг у Вас во время чтения книги возникнут какие-либо предложения, пожалуйста, направляйте их мне, либо Елене Дементьевой по следующему адресу 248600, Калуга, ул. Ленина 83, Калужский институт социологии.

Я уверен, что Ваши предложения сделают русское издание моей книги более легко читаемым и воспринимаемым для русских читателей. Заранее благодарю Вас за Вашу помощь.

Prof. Dr. W. F. G. Mastenbroek (доктор, профессор Вильям Мастенбрук)

Holland Consulting Group, Sophialaan 19, 1075 BL AMSTERDAM, The Netherlands (9:)

Часть I. Введение

Глава 1. История создания книги, структура книги

История создания книги

Современные тенденции в сфере развития организаций указывают на то, что необходимость в конструктивных переговорах все возрастает. Здесь я имею в… Невмешательство в дела подразделений со стороны руководства сочетается с… Со временем я стал рассматривать переговоры как умение следовать своим интересам вместе с осознанием неизбежности…

Строение книги

Во 2-7 главах дано подробное описание компонентов модели. Модель, представленная во 2-ой части, приемлема для абсолютно различных типов переговоров.…

Часть II. Модель ведения переговоров

(15:)

Глава 2. Переговоры: ориентация

Отношения между переговаривающимися сторонами определяются следующими параметрами:

* стороны в переговорах взаимозависимы,

* стороны в переговорах представляют различные интересы,

* между ними нет значительных различий в силе.

Как действовать в такой ситуации? Все меньше контроль свыше, все более значительны изменения в структуре власти, формальной иерархии, полномочиях. Для этой ситуации непригодны ни модель согласия, ни модель конфликтов. Больше здесь уместна модель так называемой мягкой конфронтации или, если быть более точным, модель переговоров. Вы можете спросить «Почему?». Да потому, что переговоры — это комбинация двух факторов зашиты собственных интересов, с одной стороны, и зависимость от оппонента, с другой. Переговоры занимают серединное положение между сотрудничеством и борьбой. Более того, переговоры — это самостоятельное, особое, по сути, социальное умение, которое не идет ни в какое сравнение ни с сотрудничеством, ни с борьбой.

Сотрудничество уместно среди людей, имеющих схожие интересы и цели. Сотрудничество в этой ситуации абсолютно объяснимо: прибыль партнеров прямо зависит от их желания сообща использовать свои возможности — абсолютно очевидная ситуация сильной взаимозависимости.

Переговоры — стратегия, необходимая в случае, когда на карту поставлены различные, если не сказать взаимоисключающие друг друга, интересы, но, вместе с тем, существует определенная степень взаимозависимости двух сторон, которая позволит прийти к соглашению, выгодному для обеих сторон. Безусловно, стороны не будут соглашаться друг с другом, но, тем не менее, они бы хотели прийти к какому-либо соглашению, т.к. ни промедление, ни борьба за свои интересы не принесут им пользы.

Со стратегией борьбы мы встретимся наверняка, когда интересы сторон жестко противопоставлены друг другу, и одна из сторон глубоко уверена в том, что борьба за свои интересы принесет больше пользы, нежели переговоры. Иногда методы противостояния используются людьми намеренно, чтобы доказать и показать, что они — серьезные партнеры в переговорах. Вообще, стратегия борьбы имеет прямое отношение к аспекту сбалансированности сил и оказывает на него значительное влияние: одна сторона пытается подчинить себе другую, используя всякую возможность упрочить свою силовую позицию. (16:)

Четких границ между тремя этими тактиками нет. Полезнее было бы рассматривать их как единый бесконечный процесс. Чем больше степень взаимозависимости, тем больше вероятность использования тактики сотрудничества. Таблица 2.1 прояснит различия между этими тремя стратегиями.

Неоднозначность решений, принимаемых в ходе переговоров, объясняется присутствием в них защиты собственных интересов, с одной стороны, и взаимозависимости, с другой стороны. Очень часто в переговорах люди настолько сосредоточены на защите собственных интересов, что не замечают ничего вокруг. Это приводит к тому, что они выбирают более жесткую тактику, не согласующуюся с существующей взаимозависимостью.

Таблица 2.1. Тактики, используемые при сотрудничестве, переговорах, борьбе.

Сотрудничество	Переговоры	Борьба
Конфликт рассматривается сторонами как общая проблема.	Конфликт — столкновение различных, но взаимозависимых интересов.	Конфликт — вопрос «победы либо поражения», «на щите или под щитом», «мы или они».
Партнеры формулируют свои цели достаточно четко.	Партнеры излишне преувеличивают значимость своих интересов, но не исключают возможности соглашения возможности соглашения.	Партнеры подчеркивают превосходство собственных интересов.
Слабые места и личные проблемы обсуждаются открыто.	Личные проблемы маскируются либо представлены осмотрительно.	На личные проблемы вообще не обращают внимания.
Вся предоставляемая информация — правдива.	Представленная информация не фальсифицирована хотя односторонняя. Факты, полезные для одной из сторон, приукрашиваются.	Охотно распространяется ложная информация, если с ее помощью можно подчинить себе оппонента.
Вопросы для обсуждения представляются в терминах реальных проблем.	Вопросы для обсуждения формулируются в терминах альтернативных решений.	Вопросы несогласия формулируются в терминах собственного решения.
Рассматриваются все возможные решения, не смотря на их практические последствия.	Иногда при рассмотрении того или иного решения одна из сторон идет на принцип с тем, чтобы оказать давление на партнера.	Решение одной из сторон рассматриваются ею не только как единственно возможное, но и четко привязанное к высоким принципам.
Предложение собственного решения откладывается настолько, насколько это вообще возможно.	Очевидно, что предпочтение отдается собственному решению, но границы дозволенного и возможность уступок воспринимаются как должное.	Абсолютное и безусловное предпочтение отдается собственному решению, которое выражается и навязывается всеми возможными методами.
Угрозы, внесение неразберихи, использование ошибок партнера рассматриваются как вредные явления.	Умеренное использование тщательно просчитанных угроз, путаницы, уловок.	Угрозы, неразбериха, шоковые эффекты и т.д могут быть использованы в любое время с целью подчинения оппонента.
В обсуждении принимают активное участие все заинтересованные лица.	Контакты сторон ограничены только несколькими их представителями.	Интересы выражаются опосредованно через «заявления».
Используется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощи.	Иногда используется сила для того, чтобы повлиять на расстановку сил с целью извлечения преимущества.	Обе стороны постоянно используют силу в борьбе, увеличивая взаимозависимость, отдаляя и изолируя оппонента.
Люди пытаются войти в положение оппонента, поставить себя на его место.	Заинтересованность в проблемах оппонента используется как тактический прием.	Никому нет никакого дела до интересов и проблем другой стороны.
Раздражение используется для того, чтобы разрядить атмосферу напряженности которая может негативно повлиять на будущее сотрудничество.	Раздражение обычно подавляется либо выражается скрыто, ну, например, при помощи юмора.	Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженной атмосферы, для подавления другой стороны.
Обе стороны легко идут на то, чтобы пригласить внешних консультантов для принятия решений.	Прибегают к помощи третьей стороны лишь в случае абсолютного тупика.	Консультанты приглашаются в случае, если они оказывают так называемую «слепую» поддержку.

(18:)

И, позже обнаруживается, что, не предугадав всех неблагоприятных последствий взаимного недоверия, стороны оказываются в ситуации практической невозможности дальнейшего сотрудничества.

С другой стороны, люди иногда слишком поспешно выбирают стратегию сотрудничества в ситуациях, когда большее внимание необходимо уделять собственным интересам и позиции. И, если, попытки сотрудничать не приносят ожидаемых результатов, они чувствуют, что их использовали, испытывают неудовлетворенность, что приводит к усилению вероятности перехода к стратегии борьбы и подавления.

Ну и, наконец, удивительно то, как охотно люди выбирают своей стратегией борьбу, объясняя свой выбор «неконструктивностью поведения» оппонента, оппоненты же поступают так же — таким образом мы получаем замкнутый круг. Такого рода процессы, когда стороны настолько бестактны по отношению друг к другу, что престижа ради идут на конфликт и борьбу, очень часто спонтанны и не начинаются намеренно. Оглянувшись, они вдруг в испуге осознают, что оказались в ситуации все возрастающей враждебности. Некоторые коррективы, вносимые в эти «спонтанные» процессы, огромное количество поведенческих альтернатив, без сомнения, могут предотвратить поведенческие тенденции в сторону деструктивных конфликтов. Очень долго люди пренебрегали переговорными умениями. Для того, чтобы извлечь выгоду из использования переговорных моментов, необходимо рассматривать переговоры как вид деятельности, используемый в ситуациях с определенной степенью взаимозависимости, в которых возможны и конфликты, и сотрудничество. В таких ситуациях, опираясь и используя только тактику сотрудничества, мы можем спровоцировать жестокое сопротивление, очень часто неподдающиеся контролю.

Именно здесь заложен, как мне нравится это называть, парадокс сотрудничества: если в ситуации столкновения различных интересов кто-то выбирает тактику сотрудничества с присущей ей искренностью и доверием, он фактически увеличивает вероятность атмосферы деструктивной конфликтности! (19:)

Есть масса примеров, когда одна из сторон думает, что может направить переговоры в русло согласия и дружелюбия, внося «благородное» предложение с самого начала. А что произойдет, если оппонент сначала извлечет выгоду из этого предложения и лишь затем сядет за стол переговоров? Безусловно, атмосфера в переговорах будет крайне напряженной, потому что первая сторона чувствует себя подло обманутой. В такой ситуации у переговорника вряд ли есть альтернатива. Во-первых, у него уже нет иллюзий по поводу того, что в данной ситуации он еще может что-то выиграть, во-вторых, много хлопот ему принесут его клиенты, которые свято верят в то, что их интересы будут стоически отстаиваться в процессе переговоров, которые искренне надеются на выгодный им финал переговоров. Утверждение, что если одна из сторон выбирает тактику сотрудничества, то и другая сторона последует ее примеру — несостоятельно.

Наоборот, существует тенденция рассматривать здесь тактику сотрудничества неуместной, указывающей на слабость и мягкость. Она провоцирует поведение эксплуатации и соперничества, порождает сопротивление и мстительность. Таким образом, можно сделать вывод о деструктивности тактики сотрудничества в ситуации, когда на карту поставлены противоположные интересы.

Мне кажется, что людям все-таки еще трудно осознать тот факт, что тактики борьбы и сотрудничества могут быть использованы в комплексе. Долгое время мы мыслили и действовали под влиянием жесткого разделения между согласием и конфликтом. Тем не менее, я вижу абсолютно возможной комбинацию из взаимозависимости и строгого следования своим интересам. Можно даже сказать, что эта комбинация придает отношениям оттенок продуктивного напряжения и энергичности. Борьба и сотрудничество являются как бы дополняющими друг друга элементами. В этом случае переговоры можно представить как динамическое равновесие между борьбой и сотрудничеством.

Для того, чтобы сбалансировать сотрудничество и борьбу, мы должны обладать умением оперировать некоторым количеством дилемм: «Не слишком ли искренне я говорю о своем положении или не слишком ли малую информацию я утаиваю?» «Насколько я могу доверять оппоненту?» «Не повредит ли атмосфере, в которой проходят переговоры, проявление недоверия?» «Должен ли я быть настолько непреклонен, насколько этого требует ситуация, либо мне следует быть немного по сговорчивее с тем, чтобы увеличить шанс компромисса?». Каждый из этих вопросов иллюстрирует различия между тактикой борьбы и сотрудничества по-своему. Иногда они представляют состояние неопределенности и сомнений, иногда они открыто проявляются в состоянии осознания трудности выбора. Мы либо чересчур искренни, либо чересчур замкнуты, слишком настойчивы или податливы, через меры подавляем, либо слишком покладисты, строго официальны или сверхдружелюбны. Дилеммы могут рассматриваться как аспекты полярности между сотрудничеством и борьбой. Каждая из дилемм представляет из себя искусно созданное равновесие, с тем, чтобы либо не передать, либо не додать. Строгая дифференциация методов борьбы и сотрудничества порождает напряженность и сомнения. Искушение находиться на одном из полюсов равновесия между борьбой и сотрудничеством может быть велико, кому-то может показаться, что таким способом можно управлять ситуацией без труда. (20:)

Именно поэтому опытные переговорники не любят иметь дело с новичками в переговорах, т.к. в большинстве случаев просчитать их ходы практически невозможно. Очень часто, прежде чем сторонами будут использованы все доступные варианты, неопытного переговорника охватывает эмоциональный взрыв, либо, абсолютно не ведая этого, он загоняет себя в угол. Этой ситуации очень свойственны такие мотивы, как «либо все или ничего», «победа или проигрыш»: причем, эти мотивы рождаются иногда независимо от того, осознает это переговорник или нет, он просто настроен на «выигрыш очков», он становится подозрительным и настороженным, утаивает большее количество информации, чем это требуется на самом деле.

Переговоры — способ аккуратного и гибкого использования нескольких дилемм. Дилеммы, приведенные ниже, приемлемы для анализа переговоров как комплекса пяти видов деятельности (см. примечание в конце главы).

1. Достижение значительных результатов, с дифференциацией затрат и прибыли, добиваясь целей, продиктованных вашими интересами.

2. Влияние на баланс сил между сторонами: поддержание силового равновесия, либо небольшой сдвиг в сторону, выгодную для одной из сторон.

3. Влияние на атмосферу: поддержание конструктивной атмосферы и положительным личностным контактам.

4. Влияние на клиентов: укрепление собственной позиции в соответствии с запросами клиентов, чьи интересы защищаются в процессе переговоров.

Четыре эти вида деятельности иллюстрируют различные основополагающие намерения и имеют абсолютно разные эффекты. Все они важны за столом переговоров. В следующих главах, каждый из них будет рассмотрен отдельно. Каждый из четырех видов деятельности характеризуется свойственным только ему соотношением между сотрудничеством и борьбой.

Наконец, пятый, очень важный вид деятельности:

5. Влияние на процедуры: внедрение процедур, позволяющих людям быть гибкими вместе с увеличением шансов достичь выгодного компромисса.

Пятый вид деятельности не характеризуется полярностью между борьбой и сотрудничеством, ему больше свойственна характеристика в терминах поведения развертывания (активности и уклонения), пассивности.

В главе о «Эффективные переговоры: Выводы», пять видов деятельности будут интегрированы в координационную модель.

Примечания

Первыми, кто рассматривал переговоры как комплекс видов деятельности, были Уолтон и Маккерси (1965). Уолтон и Маккерси делили деятельность на (1) дистрибутивные переговоры, основные на максимизации собственной прибыли, (2) интегративные переговоры, основанные на разрешении проблем и увеличении общей выгоды; (3) позиционное структурирование; (4) переговоры внутри организации. (21:)

Модель, представленная в этой книге, показывает два последних вида деятельности как виды деятельности 2 и 4. На мой взгляд, расстановка сил между сторонами настолько важный переговорный аспект, что ему необходимо уделить особое место в модели. Я не вижу оснований представлять отдельными видами деятельности дистрибутивные и интегративные переговоры. В моей модели они интегрированы в вид деятельности, основанный на достижении значимых интересов. И, наконец, «обязательный элемент» четырех видов деятельности — влияние на процесс.

Занимательно наблюдать, как Уолтон и Маккерси борются со «смешанностью мотивировки» переговоров: первоначально они разделяют переговоры на дистрибутивные и интегративные, что предполагает борьбу и сотрудничество. Однако смешанные мотивировки в переговорах одновременно предполагают как дистрибутивность, так и интегративность; этот комплекс настолько силен, что различать эти понятия нет смысла. Таким образом Уолтон и Маккерси вводят понятие «смешанных переговоров». Они абсолютно четко осознали существование нескольких дилемм, играющих важную роль, более того, им удалось достаточно детально описать «смешанное» поведение, которое является следствием этих дилемм. Однако, позже, Уолтон пытается «отрицать» смешанность переговоров, рекомендует различать дистрибутивные и интегративные элементы — а именно основной вопрос, другое время, другое место, другие переговорники (Уолтон, 1972, с.104).

Не говоря о практической ценности этой попытки, все же следует сказать, что она ясно иллюстрирует ту сложность, которую мы, судя по всему все еще испытываем, используя в комплексе тактики борьбы и сотрудничества, собственные интересы и взаимозависимость. Но, из того, сколько раз мы наблюдали этот комплекс, можно сделать вывод, что «смешанность» — абсолютно нормальная для переговоров характеристика. Она предполагает динамичное равновесие между борьбой и сотрудничеством, исключая тем самым позицию «или — или». Это динамичное равновесие перемещается либо в сторону борьбы, либо в сторону сотрудничества, в зависимости от ситуации (степень взаимозависимости, различия интересов, фаза переговоров, личный стиль).

Но всегда остается одна характеристика: постоянный баланс между двумя полюсами. (22:)

Глава 3. Как добиться поставленных целей

* создавая возможности для маневров; * представляя свои предложения как очевидные; * предъявляя выгодные для них факты;

Тактический обмен информацией

1. выяснить глубинные интересы оппонента и в дальнейшем подчинить его себе; (24:) 2. преподнести свои желания таким образом, чтобы оппоненту они показались… Информация, используемая в тактических целях, может преподноситься несколькими способами. Так, например:

Выбор позиции

В идеале, лучше начать переговоры с обмена информацией об интересах и приоритетах. Не торопитесь с выбором позиции — внося предложение, делая выбор, принимая решение!

Мы должны различать две тактики при выборе позиции тактика закрытой позиции и тактика открытой позиции.

Закрытая позиция

* «либо возьми, либо не трогай»; * ультиматум; * fait accompli (свершившийся факт);

Открытая позиция

Постепенно всплывает все большее количество информации о позиции оппонента, поэтому собственная позиция будет все крепче. Переговорники всегда… Значительные преимущества этого метода следующие * в основном стороны не зависят от первоначальной информации оппонента,

Уступки

Для того, чтобы добиться от оппонента уступок, очень важно определиться в том, чего вы вообще от него хотите. Такие вопросы как «Не может ли вторая… В такой ситуации проявления решительности — часть игры. Пустопорожние… Есть еще одна тактика, имеющая прямое отношение к уступкам, о которой мы еще не сказали: позволить переговорам зайти в…

Заключение

Переговоры — это процесс обмена информацией, продолжающийся до тех пор, пока не начнет обретать явные формы выгодный для обеих сторон компромисс. Умение ненавязчиво и постепенно направить процесс обмена информацией в такое русло, чтобы интересы и ожидания обеих сторон постепенно приходили к общему знаменателю — поистине можно назвать искусством. Только после того, как стороны позволят друг другу вникнуть в занятую ими позицию, понять их стиль аргументации, будут просматриваться возможные решения проблем. (29:)

Глава 4. Влияние на баланс сил

И, все же, стороны всегда будут испытывать силовой потенциал друг друга и пытаться определить точно (насколько это возможно) степень… Все же, несмотря на то, что поиск фундаментальных изменений в расстановке сил… Схема 4.1. Дилемма «покорность/доминирование»

Тактики, используемые для упрочения своей силовой позиции

Борьба

Тактики борьбы прямо направлены на подчинение оппонента себе. Вот несколько из них:

· абсолютное игнорирование фактов и аргументов, приводимых второй стороной;

· симулирование таких эмоций как гнев и нетерпение;

· не слушать оппонента, либо обращать внимание только на «слабые стороны»;

· постоянно заявлять, что ваша позиция пользуется абсолютным преимуществом, (31:)

· не оставлять оппоненту возможности выбрать;

· сеять раздор в рядах второй стороны.

Эти тактики обычно приводят в эскалации, вторая сторона вскоре начнет ответную борьбу. Лучше, конечно, использовать их в малых дозах, если вообще не отказаться от них. Не следует так же использовать их для того, чтобы добиться господства в переговорах. И, уж если вы решили использовать их, то они хороши как средство для получения информации о степени стойкости второй стороны при отстаивании своих интересов. Можно использовать их еще для того, чтобы проявить здоровое сопротивление тактике борьбы, используемой второй стороной. Идея состоит в том, что давление, оказываемое на вторую сторону, должно носить временный характер, чтобы не породить процесс все возрастающей враждебности, проявляемой обеими сторонами. Кратковременная, открытая и жесткая конфронтация предпочтительнее нескольким стычкам.

Манипулирование

Риск при использовании этой стратегии немал. Абсолютно очевидно, что, для того, чтобы преуспеть в чем-то, мы должны прибегнуть к помощи манипуляций,…

Таблица 4.1. Манипуляции, направленные на унижение оппонента

Способ поведения при манипуляциях	Ожидаемый эффект	Ответная реакция
Указывать на возможную критику действий оппонента со стороны его клиентов либо общественности.	Пробудить чувство надвигающейся опасности, чувство неуверенности.	Выразить негодование, возмущение, удивиться тому, как вторая сторона могла опуститься до использования таких методов.
Постоянно демонстрировать упорство, упрямство и абсолютную самоуверенность.	Заставить оппонента быть просителем, т. к. он видит, что все его методы безуспешны.	Скептически относиться ко второй стороне, постепенно прибавлять самоуверенности.
Постоянно словесно подчеркивать, что аргументация оппонента не выдерживает никакой критики.	Пробудить чувство бессилия, т.к. весь подтекст в том, что другие, приводимые в переговорах аргументы тоже будут проколами.	Очень вежливо заявить, что вторая сторона вас не совсем правильно поняла.
Задавать риторические вопросы относительно поведения либо аргументации оппонента.	Порождает тенденцию, при которой оппонент отвечает в ожидаемом вами ключе, либо вообще не отвечает, что вызывает у него чувство бессилия.	Не отвечать на вопросы, надо просто ненавязчиво заметить, что вторая сторона формулирует проблему не совсем корректно.
Быть «милым и подлым», по-другому, быть дружественным и вместе с тем постоянно возмущаться.	Порождает неуверенность, дезориентирует и пугает оппонента.	С прохладцей относиться как к дружелюбию, так и к возмущениям со стороны оппонента. (33:)
	Изображать «джокера», показывать, что зависимость оппонента намного сильнее, чем это есть на самом деле.	Выказывая абсолютную уверенность в себе, заставить оппонента усомниться в себе настолько, что он не был бы способен сохранить занятую им позицию.	Продолжать задавать критические вопросы, реагировать демонстративно хладнокровно.

(34:)

Таблица 4.2. Манипуляции, основанные на «правилах приличия» и «справедливости»

 

Способ поведения при манипуляциях	Ожидаемый эффект	Ответная реакция
Быть «дружелюбным», показать, что цените оппонента.	В силу норм этикета ответное дружелюбие (даже почтение).	Либо быть действительно дружелюбным, (но никак не почтительным), либо проигнорировать этот ход.
«Патетическая» просьба войти в ваше положение.	Склонность наградить вас «великодушной» и бескорыстной благосклонностью.	Отказ от обязательств.
Создать видимость того, что вы некомпетентны понять слишком «сложную» позицию оппонента.	Осознание необходимости в объяснении некоторых фактов, что ведет к тому, что раскрывается большее, чем нужно количество информации.	Намеренный вопрос о том, что именно непонятно.
Изображать из себя делового партнера, представлять действительные проблемы в виде несущественных, побочных вопросов.	Пробуждает чувство.	Жестко указать.
Поза «благоразумности и серьезности» авторитетные заявления, основанные на» очевидных» и «конструктивных» идеях.	Боязнь показаться глупым, несерьезным и неконструктивным.	Заявить, что некоторые из очень важных аспектов, не были еще приняты во внимание.

(35:)

Факты и экспертиза

Торжествующее отношение, например, может послужить причиной нездоровой атмосферы в переговорах и сделать дальнейшие отношения напряженными. Иногда можно встретить так называемые «новые факты», которые имеют прямое… Изменения в стратегии, проводимые внутри той или иной организации, влекут за собой последствия, связанные со…

Развертывание

Укрепление взаимоотношений

Сила убеждений

· четкая, хорошо организованная манера изложения и разъяснения своего мнения; · разумно ослабленное, но не безразличное отношение; · вариации модуляций голоса, темпа речи при приведении примеров, в общей манере аргументации, использование…

Укрепление начальной позиции

· Специальные знания в определенной области, лучше, если эти знания и информация были труднодоступными для оппонента и, вместе с тем, жизненно… · Широкие знания предыстории. Постоянная работа дома, хорошее знание… · Наличие альтернатив не только альтернатив в области решений, обсуждаемых за столом переговоров проблем, но также в…

Заключение

Все, что бы ни делалось за столом переговоров, в принципе, можно свести к природе, сущности взаимозависимости — насколько она сильна, одностороння, постоянна. Переговоры состоятся лишь в случае определенной ее скомпенсированности, если вдруг силовой баланс в значительной степени сдвигается в одну лишь сторону, это означает появление абсолютно других поведенческих тенденций «поза просителя», приказы и злоупотребления с одной стороны и подавленность, пассивность и агрессивность с другой. Осознание того, что отношения будут продолжены и после переговоров, смягчает, уменьшает шанс проявлений поведения борьбы.

Все, что происходит между сторонами, окрашено и смоделировано основным силовым балансом. И ничего нет удивительного в том, что переговорники очень чувствительно относятся к изменениям, происходящим в сбалансированности сил и зависимости. Я проделал несколько экспериментов, принимая участие в переговорах.

Цель их была выявить и проанализировать причины моментов, когда абсолютно очевидно возрастала напряженность между представителями сторон. Возникала она даже при малейших изменениях в сбалансированности сил. Часто это делалось открыто и беззастенчиво, но наиболее часто предпринимались попытки повлиять на расстановку сил скрыто, ненавязчиво. В обоих случаях, и когда позиция была более сильной, и когда она была слабее, в движение приходили эмоции. И очень важно, в этом смысле, развить в себе «радар» на такого рода явления. Иногда очень сложно раскрыть причины огромного количества случаев напряженности за столом переговоров. Мы обычно относим их на счет всякого рода совпадений и недоразумений, явлений личного характера. Следующие вопросы могут помочь вам понять причины напряженности:

· Как можно охарактеризовать мою позицию в данный момент, используя термины «сила», «зависимость»?

· Сейчас Я укрепляю свою позицию, либо ОППОНЕНТ укрепляет свою?

· Что происходит сейчас с существующим балансом сил среди вовлеченных в переговоры людей?

· Что это, мной манипулируют, меня беззастенчиво загоняют в угол?

· Что это я, сам не осознавая этого, занимаюсь манипуляциями и запугиванием?

В 11 главе будет более детально рассмотрен вопрос, как явные различия в силе влияют на процесс переговоров. (39:)

Глава 5. Содействие конструктивной атмосфере

Примерами тактик в этой области являются: · внимание ко мнению каждого; · содействие непринужденным и искренним отношениям;

Отделяйте человека от его поведения

Если вы обнаружили, что вам тоже необходимо занять жесткую позицию, то в этом случае есть несколько способов помочь вашему оппоненту понять разницу… · ссылайтесь на своих клиентов; · объясните все сложившимися обстоятельствами;

Уход от излишней напряженности

Очень важно, также, в этой ситуации использовать вопросы. Вопросы могут положительно повлиять на отношения, т.к. демонстрируют вашу… Угрозы, запугивание также могут послужить причиной излишней раздражительности… «Я хотел бы задать еще один вопрос…»

Уменьшение напряженности

· если возможно продемонстрировать то, что вы цените оппонента, сделайте это; · попытайтесь принять во внимание личные нужды; · прислушивайтесь к оппоненту, реагируйте на его замечания, уважайте его аргументацию даже в случаях, если вы с ней…

Глава 6. Как добиться процедурной гибкости

Eine одна из характеристик поведения в переговорах, присущая этому процессу — это характеристика, имеющая прямое отношение к направлению… Схема 6.1. Процедурная гибкость: «развертывание-уклонение»

Когда приступать к развертыванию

1. подготовка; 2. словесная «перепалка»; 3. психологическая война;

Подготовительная фаза

При помощи неформальных консультаций стороны обмениваются идеями и взглядами, общими интересами и информацией о предшествующих событиях. Они…

Первоначальный выбор позиции

Чем больше человек уделяет внимания тому, какую первоначальную позицию ему следует избрать, после того, как он сложил свое мнение о ситуации и…

Фаза поиска

Затем начинаются обсуждения, в которых обе стороны пытаются выяснить, насколько честно партнеры будут защищать свои требования. Люди продолжают представлять выбранную ими позицию как логичную, отвечающую общим интересам. Они находятся в поиске путей для гибкости, открытости. Рассматривая вопрос широко, можно увидеть два возможных пути для развертывания на этой фазе. Формы их, однако, диаметрально противоположны.

Развертывание средствами давления

Развертывание посредством «неограниченного поиска» Вопросы, испытание идей, высказывания, просчет всех возможных последствий… Во время данной фазы происходит такое огромное количество событий, что мы склонны разбить ее на три подфазы: первая —…

Тупик и завершение

В этот момент неопытному переговорнику с трудом удается устоять перед соблазном вступить в борьбу с оппонентом. Более опытным переговорникам легко… Из этих фаз можно вывести неписанные, но жесткие законы: переговоры — своего…

Тактики развертывания

Сейчас мы представим на ваш суд различные тактики, используемые при развертывании. Каждый из партнеров в какой-то мере ответственен за свои действия. Председательствующий может направить переговоры в русло развертывания, делая процедурные предложения, соответствующие ситуации. Речь о том, как ему это сделать лучше, пойдет в главе 10 «Роль председательствующего в переговорах».

Неформальные предварительные консультации

Стороны делают попытки обменяться идеями по поводу их установок и предпосылок. Переговоры — табу. Решений не принимают. Не настаивают жестко на своем мнении. Не делаются доклады.

Всегда начинайте переговоры с фазы развертывания

Задавайте вопросы

Чего хотят добиться стороны? Что стоит за этим? Какие варианты уже были рассмотрены? Что заставило их выдвинуть такое предложение?

Будьте хорошим примером

Проинформируйте оппонента о целях, об обсужденных уже возможностях, чего вы реально хотите достичь таким способом, о ваших основных предложениях.

Попытайтесь найти общие критерии

· фокус на общие интересы; · стороны выдвигают альтернативные предложения; · работа с «первоначальным предложением».

Попытайтесь найти общие интересы

Попытайтесь добиться как можно больше альтернатив

· Попытайтесь провести неформальные либо «подготовительные встречи» с другой стороной. Исследуйте идеи оппонента, избегайте выбора определенной… · Неформальные контакты во время переговоров могут быть полезными для… · Постарайтесь получить как можно больше альтернатив во время переговоров. Пройдите фазу обзора /мозгового штурма.…

Дайте друг другу возможность получить преимущество

Прогресс посредством нового предложения

Если тупик затягивается, хорошей тактикой в этой ситуации будет сделать новое предложение. Здесь могут быть полезны альтернативы, развитые на предыдущих стадиях. Хорошая техника в некоторых случаях включить в наименьшей степени невыгодные вам моменты последнего предложения оппонента в ваше собственное предложение.

Прогресс посредством исследовательской группы

Иногда возможно прервать затянувшийся тупик и бесполезные дебаты посредством создания исследовательской группы. Стороны встречаются в несколько другом составе с тем, чтобы найти альтернативы для развития возможного компромисса. Не делаются доклады, никто ничего не записывает Также может быть создан совет по повестке дня.

Развертывание во время тупиков

· старайтесь получить как можно больше разноплановой информации вместо того, чтобы ее корректировать и негативно оценивать · определите проблемы, послужившие причиной тупика, вместо того, чтобы… · будьте более спонтанными, нежели официальными, более конструктивными, повторяться — не всегда полезно;

Заключение

Мы обсудили очень важный переговорный аспект «развертывание-уклонение», который располагается в правом углу оси «сотрудничество-борьба». Было доказано, что развертывание — способ соединить сотрудничество с соперничеством, взаимозависимость с интересами. Главный принцип «будьте непреклонны, но вместе с тем гибки» отражает часть этого. Начиная с общих, но противоположных интересов, используйте интегративный потенциал. Требования творчества и гибкости связаны с отношением «как нам вместе найти путь». Атмосфера борьбы — серьезное препятствие в этом. Многие переговорники намеренно развивают определенные неофициальные отношения и уменьшают напряженность. Делают они это не только путем контроля, но позволяя воздействовать на себя эмоционально, а затем работать уже через эту призму. Также может быть полезно:

· замедлить темп, прерваться;

· выяснить причину собственной напряженности, некоторое время «продолжать» с этим, затем осознанно расслабиться. (54:)

· не забывать о чувстве юмора, рассматривать перспективы проблем;

· умеренная демонстрация напряженности и эмоций.

Если вы изображаете, что вам безразличны результаты, либо ведете себя очень официально — все это антипродуктивно. (55:)

Глава 7. Воздействие на клиента

· одна из сторон не должна выставлять своего оппонента глупцом перед его клиентами; · одна из сторон время от времени позволяет оппоненту устраивать «шоу»; · одна из сторон не идет слишком быстро на уступки с тем, чтобы не пробудить нереальные надежды у клиентов…

Таблица 8.1. Краткое изложение модели переговоров

Переговоры как пять видов деятельности, имеющих свою определенную цель	Переговоры как поведенческие дилеммы	Примеры тактик
1. Достижение значительных результатов.	Уступчивость/неподатливость	Настойчивость в представлении фактов и аргументов; создание «обменных» возможностей; маленькие уступки, установление предельных сроков, если необходимо — содействие тупику; внесение предложения, когда пришло время для этого; защита своих интересов, придерживание основных посылок. (60:)
Цель: выгодный компромисс	терпимость, снисходительность	настойчивость	жесткость, неподатливость
2. Воздействие на баланс сил	Покорность/доминирование	Предоставление новых фактов, выгодных только вам; поставить в известность оппонента, что у вас есть альтернативы; использование манипуляций; подавлять оппонента, постоянно принуждать его; брать и удерживать инициативу.
Цель: равновесие, либо чуть заметное доминирование	минимальное сопротивление	поддержание определенного баланса	агрессивность, попытка доминировать
3. Содействие конструктивной атмосфере	Общительность/враждебность	Содействие неформальным обсуждениям; юмор; заинтересованность; постоянство; демонстрация взаимозависимости. Стремление не потерять лицо, отделение ролевого поведения от человека
Цель: позитивные личные отношения	конфиденциальность, общительность	надежность, твердость	саркастичность, официальность непредсказуемость
4. Достижение процедурной гибкости	Развертывание/уклонение	Поиск новой информации; подсчет альтернативных решений; испытание идей; перерывы с целью прозондировать идеи «неофициально»; мозговой штурм; высказывания по поводу пробных предложений; созыв исследовательской группы; работа с первоначальным предложением. (61:)
Цель: гибкость	гибкость, поиск, активность	спокойствие, терпимость	непреклонность, повторяемость
5. Воздействие на клиентов	Независимость/чрезмерная зависимость	«Приземление» ожиданий, недопущение стереотипов, изолирование мелочных педантов; использование возможностей для «драмы»; преподнесения своих полномочий путано; неформальное влияние на наиболее влиятельных в обществе лиц.
Цель: победа над клиентом.	не обращает внимания на мнение клиентов	представляет клиентов, но сохраняет возможность отклониться от указаний	буквальное исполнение инструкций

(62:)

Она, также, перспективна, так как определяет смысл конструктивных переговоров. Другими словами, с ее помощью можно добиться лучшего понимания переговорных проблем. Оно также работает как техника терапии и предотвращения она иллюстрирует, как разрешать и избежать проблем.

Пока мы объяснили сущность различных видов деятельности и дилемм. Мы, также, попытались увеличить «подвижность» читателя в пяти этих полях, обсуждая огромное количество различных тактик. Сейчас мы выработаем более детально, какие изменения можно вывести из этой модели.

Правила

Будьте настойчивы, но гибки

Схема 8.3. Поведение в переговорах: настойчивость плюс гибкость  

Уважайте друг друга

Схема 8.4. Поведение в переговорах: упорство, но в сочетании с уважением к оппоненту  

Избегайте соревнования в силе

Таблица 8.5. Поведение в переговорах: упорство, но не соревнование в силе  

Культивируйте чувство перспективы

Принимайте сообщения, влияющие на атмосферу переговоров, какими они есть — неформальными. Вы не должны позволить обойти себя, но не следует также… Иногда поведение на уровне силы очень сложно распознать. Оно маскируется,…

Знайте, тупики неизбежны

· прервитесь; · суммируйте различные точки зрения; · пойдите на мелкую уступку, либо предложите ее примерное содержание;

Не забывайте о своих клиентах

· избегайте четко сформулированного задания для вас, сокращая время подготовительных встреч, либо внося сумятицу в вопросы: · умеряйте требования клиентов, наделяя их тактической информацией о том,… · не допускайте участия в переговорах людей с ожиданиями завышенного результата. Например, делая переговорную команду…

Осознайте свой переговорный стиль

Постарайтесь осознанно развить свой переговорный стиль, развить гибкость в тех областях, где вы еще не совсем сильны. Например, владеете ли вы тактиками развертывания, описанными в главе 6?

Оцените себя цифрами, расположенными на оси. На каком из ее отрезков вы обычно действуете, к какой манере поведения вы больше склонны, когда на вас оказывают давление? Как, по-вашему мнению, оценит вас оппонент? (65:)

Поймите — сомнения неизбежны

Помните, переговорник постоянно находится как бы между двух огней. Сомнения всегда готовы возникнуть, например, в том, были ли вы чересчур жестки или покладисты, открыты либо замкнуты, слишком дружелюбны либо официальны?

Ограничения

В добавление к этому, переговоры предполагают определенную симметрию в расстановке сил. Чем больше силы разбалансированы и не поддаются управлению…

Сущность модели

1. достижения значительных результатов; 2. воздействия на баланс сил; 3. содействия конструктивной атмосфере;

Заключение

Модель переговоров, представленная в этой книге, предполагается быть инструментом для переговорника для достижения его реальной ориентации в переговорах. Она помогает переговорникам лучше понять виды деятельности за столом переговоров, включая их собственное поведение, и эффективную на него реакцию. В основном, эта модель — взгляд на переговоры как совокупность различных видов деятельности.

Таблица 8.2. Два профиля переговоров

 

Переговоры как четыре вида деятельности, имеющих свою определенную цель	Переговоры как поведенческие дилеммы	Примеры тактик
1. Достижение значительных результатов.	Уступчивость/неподатливость	Настойчивость в представлении фактов и аргументов; создание «обменных» возможностей; маленькие уступки, установление предельных сроков, если необходимо — содействие тупику; внесение предложения, когда пришло время для этого; защита своих интересов, придерживание основных посылок. (60:)
Цель: выгодный компромисс	терпимость, снисходительность	настойчивость	жесткость, неподатливость
2. Воздействие на баланс сил	Покорность/доминирование	Предоставление новых фактов, выгодных только вам; поставить в известность оппонента, что у вас есть альтернативы; использование манипуляций; подавлять оппонента, постоянно принуждать его; брать и удерживать инициативу.
Цель: равновесие, либо чуть заметное доминирование	минимальное сопротивление	поддержание определенного баланса	агрессивность, попытка доминировать
3. Содействие конструктивной атмосфере	Общительность/враждебность	Содействие неформальным обсуждениям; юмор; заинтересованность; постоянство; демонстрация взаимозависимости. Стремление не потерять лицо, отделение ролевого поведения от человека
Цель: позитивные личные отношения	конфиденциальность, общительность	надежность, твердость	саркастичность, официальность непредсказуемость
4. Достижение процедурной гибкости	Развертывание/уклонение	Поиск новой информации; подсчет альтернативных решений; испытание идей; перерывы с целью прозондировать идеи «неофициально»; мозговой штурм; высказывания по поводу пробных предложений; созыв исследовательской группы; работа с первоначальным предложением. (61:)
Цель: гибкость	гибкость, поиск, активность	спокойствие, терпимость	непреклонность, повторяемость

 

	Вертикальный разрез эффективных переговоров		Вертикальный разрез неэффективных переговоров

 

(69:)

Таблица 8.6. Элементы модели переговоров

 

 

Эта модель может благоприятно влиять на развитие переговорного умения индивидуумов двояко вооружая его большим мастерством в каждом из видов деятельности — упомянутые тактики могут быть в этом полезными — и позволяя использовать виды деятельности в различных комбинациях. Которая из комбинаций наиболее эффективна, было описано выше. В модели использованы правила и особенности поведения, очень несложные по сути. У читателя не возникнет трудностей распознать их, он может почувствовать даже, что многие из них он уже использует в своей повседневной деятельности. Представляя их в виде интегративной модели, мы помогаем читателю развивать и совершенствовать его умения вести переговоры, представляя более осознанную и ясную картину этих умений. (70:)

Глава 9. Развитие переговорных умений

История переговорных умений

«Искусство вести переговоры с принцами настолько важно, что судьбы великих держав часто зависят от того, хорошо или плохо проходят переговоры, от… Он описал несколько стилей поведения, необходимых в переговорах: * не будьте высокомерны;

Таблица 9.1. Сфера влияния первичных импульсов

 

В интеракции три эти основные блока импульсов проявляют себя в виде простейших ответных реакций. Они могут быть рассмотрены нами даже как комплекс ответных реакций, больше относящихся к биологическому выживанию. Три этих первичных направления могут быть найдены в трудах других исследователей например, три основные поведенческие стиля, выработанные Хорни (1945) — «противодействие» (борьба), «сближение» (покорность) и «уход» (отступление). Люди способны подавлять в себе эти побуждения, либо вуалировать и маскировать их бесчисленным количеством способов. В своих поведенческих реакциях они уступчивы и сговорчивы. Люди способны также развить «смешанное» поведение и даже поведения, выходящие за рамки треугольника основных импульсов.

На более ранних ступенях развития переговорный стиль предоставляется нам более односторонним и крайним, по сути, менее дифференцированным и менее смешанным, более «огнеопасным» и сумасбродным. В контексте гигантских и непредсказуемых различий в силе, наблюдается сильная тенденция к крайней сдержанности и подавлению своих действительных чувств и намерений. Читая де Каллере и де Феличе, мы понимаем, что лесть и сдержанность использовались как средства для достижения доминирования. Здесь мы имеем дело с тактическим поведением. Искусство камуфляжа, инсинуаций и махинаций очень высоко развито. Тем не менее, несмотря на его просчитанность, стройность и даже искусность, это поведение, на наш современный вкус кажется нам неловким и искусственным. Внутренний механизм контроля поглощает большее количество эмоциональной энергии. Поэтому, в нем меньше гибкости, искренности, неофициалъности. Это непрекращающаяся погоня за доминированием, принимающим формы подчинения, лести и крайней сдержанности. Возможности для более гибкого и смешанного поведения — минимальны. Этот факт может быть объяснен частичным, но все же подавлением эмоций. Это частичное, не всегда осознанное подавление в прямом смысле слова делает интеграцию опасной, например, при помощи неожиданных проявлений агрессивности и унижений, изменений в настроении. С этой точки зрения «искусственные» и «ритуальные» поведенческие нормы представляют собой более рафинированный и цивилизованный опыт.

В наше время, когда степень взаимозависимостей еще велика, балансировка сил носит симметричный характер, процесс контролирования своих эмоций становится нормой. (76:)

Как бы парадоксально это не звучало, но этот процесс дает возможность людям «быть максимально (более) искренними в своих чувствах. Он может даже перерасти в средство развития доверия и конфиденциальности между людьми. Это произойдёт, когда интеракция будет представлять из себя комплекс взаимозависимостей и будет проходить в атмосфере хорошо контролируемых и выдержанных эмоциональных состояний, лесть и высокомерие вряд ли можно назвать соответствующими требованиям времени приемами. Более того, они представляются нам сейчас антипродуктивными, т.к. служат причиной недоверия, лишают процесс переговоров гибкости.

Без сомнения, что у сдержанного, даже в какой-то степени обрядного стиля поведения есть своя определенная функция. Он сводит риск непредсказуемых эмоциональных взрывов до минимума. Он позволяет скрыть приступы гнева, слабости, о проявлениях которых мы потом так жалеем. Но этот способ контроля над своими эмоциями нельзя назвать хорошо продуманным, более того, он представляется нам грубым. Другая его функция — это непрекращающийся процесс демонстрации и утверждения различий в положении и силе.

Когда постоянный контроль над эмоциями становится вторым я, когда различия в силе становятся менее выраженными, то потребность в актуалистческой, официальной и шаблонной технике ведения переговоров становится минимальной. Нагромождение традиций в ведении переговоров препятствует их гибкости, непосредственности и конструктивности.

Теперь вернемся к Франсуа де Каллере в его бытность такие импульсы как доминирование и покорность с соответствующими им эмоциями, страха и гнева, проявлялись с большей силой и меньшим количеством нюансов. По сравнению с нашим временем, они менее сложны, менее смешаны с другими эмоциями и причинами.

Однако, необходимость в контроле такого рода побуждений все больше и больше ощущается Эмоциональные взрывы могут скомпрометировать, нанести ущерб. Во времена де Каллере они рассматривались как проявление слабости. В силу этого, переговорники тщательно скрывали свои чувства. Простейшими формами контроля над эмоциями стали сдержанность, подавление и отказ от них. Тенденция к запрятыванию своих намерений и побуждений становится все более очевидной. Набирает силу движение в сторону меньшей спонтанности и большей расчетливости в поведении. Вот как характеризует типичное для двора Людовика XIV поведение Ла Бриер (1922, с. 211):

«Человек, искушенный жизнью при дворе, мастер жестов, взглядов и экспрессивности он труднопостигаем, непроницаем. Он лицемерит, улыбается врагам, подавляет низкие побуждения, свойственные ему, маскирует свои привязанности, не слушает своего сердца, действует против своих чувств».

Контроль и вуалирование прямой агрессии при защите своих интересов, хотя и неоткровенно, но все же подчиняет оппонента. Эти умения могут достичь достаточно высокой степени мастерства в отношениях, основанных на взаимозависимости. Желание доминировать скрыто за индифферентностью и конформизмом. Это может быть подкреплено другими техниками использованием искусных интриг и хитрых уловок. Таким образом человек пытается одержать верх над оппонентом!

Намерения не на много приземлились с тех пор, но поведение становится все более сдержанным и подвластным контролю. Оно теперь не являет собой одну из крайних точек треугольника, изображенного в таблице 9.1, в нем уже больше постоянства и меньше пылкости и страсти. (77:)

Внутри же этого треугольника оно достигает вершины в так называемых «Византийских интригах». Однако, это огромный сдвиг по сравнению с ситуацией, когда напряженность выливалась в открытое насилие. Переходы к «поведению борьбы» все еще достаточно часты, но обнаруживают они себя менее открыто и спонтанно, чем это было прежде. Иногда, вместо неистовой конфронтации, можно встретить примеры дуэлей и убийств исподтишка. Абсолютно убийственный способ урегулирования конфликтов! Но правителям того времени все с большим успехом удавалось преодолеть и подавить такого рода способы разрешения взаимоисключающих интересов.

Изменения в моделях сдерживания эмоций

Надо сказать, что умение владеть своими эмоциями, контролировать их, не было свойственно всем членам общества того времени. Люди, обладавшие им,… Как относятся к рекомендациям де Каллере и де Феличе в наши дни? Не проявляйте… Некоторые сами по себе развивают в себе привычку быть бесстрастным и не выказывать эмоций на людях. Вместе с тем,…

Таблица 9.2. Развитие переговорных умений, резюме

Развитие переговорных умений, 3 стадии:

 

1. Низкий уровень эмоциональной сдержанности (борьба, уход, покорность). Сдержанность одностороння и не стабильна, доминируют цели.

2. Сдержанность приобрела более постоянный характер, постоянный и уравновешенный характер, цели маскируются.

3. Сдержанность носит менее жесткий характер. Контролируемое высвобождение эмоций, цель развитие отношений доверия для общей выгоды, но для получения преимущества используется прессинг.

 

Переговорные тактики — конкретные эффективные способы взаимодействия со спонтанностью в эмоциях, импульсами, являющимися причинами конфликтов. Тактики эти небезусловны, они предполагают их совершенствование и преобразование. Но высокой степени эффективности этих техник можно достичь лишь при условии, что они станут интернациональными, если они станут неотъемлемой частью психологии переговорника, в какой-то степени, будут более спонтанны. Здесь мы имеем в виду базовое поведение, внутреннюю структуру, которой характерна такая степень осмысленности и разумности, что подчас абсолютно противоположные друг другу по смыслу и характеру импульсы могут существовать одновременно. Даже более того такое поведение не только средство для получения широкого круга информации и интуитивных импульсов, оно также служит средством для развития и усиления их (импульсов). А это уже предполагает общение, так скажем, на высшем уровне, с теми, кто рядом с нами мы внимательно их слушаем задаем вопросы, пытаемся поставить себя на их место. При помощи такого рода импульсов мы лучше узнаем также себя, прислушиваемся к своим чувствам и эмоциям, выясняем причину напряжения, испытываемого нами, классифицируем наши эмоциональные состояния и используем их с целью получения информации.

Процесс перехода от сдержанности и стройности к более умелому и гибкому поведению все еще не завершен и разные люди учатся этому по-разному». Постепенно мы оказались на такой его ступени, что уже в состоянии тренировать в себе арсенал эффективности моментов в поведении, классифицировать возможные препятствия его эффективности, ловушки, расставляемые нам оппонентом, прогнозировать эффективные процедурные ходи и тактики. Различные дилеммы, представленные ранее, служат средствами для концептуализирования (как можно точного и специфического) различий в аспектах напряженности, свойственной балансу «автономия-взаимозависимость». Особенно дилеммы полезны при концептуализировании «смешанности» в нашем поведении, когда мы имеем дело с балансом напряженности. В следующем разделе этой главы вы найдете более подробное разъяснение этого. (81:)

Связь с моделью переговоров

В предыдущих главах я познакомил вас с современными подходами к переговорам и с исследованием, проведенным мной с тем, чтобы развить модель,… 1. Осознание собственных интересов. 2. Воздействие на силовой баланс.

Схема 9.3. Соперничество, конкуренция

 

 

Результат такого стиля — эскалация и непрекращающаяся борьба. Альтернативой такому поведению служит более доверительная, искренняя манера ведения переговоров. Такое поведение без труда вписывается в режим развертывания процесса переговоров. В этом случае сила не может больше рассматриваться важным, необходимым компонентом. И вот опять-таки, если в переговоры вовлечен человек, имеющий мало опыта, то он, без сомнения, переборщит и в этом. Интересы свои он будет отстаивать тоже в режиме терпимости, снисходительности и сотрудничества

Этот тип поведения изображен на схеме 9 4.

Схема 9.4. Переговоры — процесс сотрудничества

 

 

Этот стиль поведения не оставляет второй стороне ничего, кроме как занять позицию эксплуатации. Она (сторона) объясняет такое доверительное ведение переговоров со стороны второй стороны фактом неизбежным, успешно использующим уступки, подкрепляя их хорошо обдуманными и оформленными документально требованиями и предложениями. (83:)

Третья возможность — стиль пассивности, сдержанности и покорности. Он ближе к стилю сотрудничества, только на шкале гибкости поведение в большей степени сдержанное и пассивное. Три этих стиля вращаются вокруг одного из импульсов в таблице 9 1. В Главе 14 «Решетка переговоров и личный переговорный стиль» будут описаны еще несколько стилей. Они демонстрируют более высокий уровень дифференциации. Все эти простые стили могут рассматриваться нами как ступени в развитии переговорных умений. Достаточно часто мы заблокированы в этом развитии, мы придерживаемся лишь одного типа поведения, тому, что абсолютно устраивает нас и окружающих (принимая во внимание отношения взаимозависимости). Опытные, искушенные переговорники без труда распознают такого рода поведение. Иногда они достаточно осведомлены и о своих недостатках и достоинствах.

Какой из всего этого можно сделать вывод? Какой подход к ведению переговоров выбираем мы? Если учесть, что участник переговоров способен различать все четыре вида деятельности, то, без сомнения, преимущество он отдаст защите своих насущных интересов. В этом случае он ясно понимает, что атмосфера запугивания и нервозности не принесет ему никакой пользы — наоборот! Более того, если брать во внимание тот факт, что его отношения с другой стороной, участвующей в переговорах, будут продолжаться по их окончании, то он абсолютно заинтересован в атмосфере доверия и положительных эмоций. Он также осознает, что манера бесконечного выигрывания очков и заталкивания противника в угол не имеет ничего общего с переговорами. Он знает, что взаимозависимость в переговорах дает возможность любой из сторон, вовлеченных в них, получить преимущество. Это без труда позволит ему выбрать именно те методы, которые помогут ему если не выиграть, то, по крайней мере, не проиграть.

Этот подход проиллюстрирован на схеме 9.5:

Схема 9.5. Смешанный подход

 

 

Смешанный подход основан на всех трех точках треугольника на таблице 9.1 «борьба» (агрессия), «уход»(уклонение) и «покорность» (сотрудничество). (84:)

Мы теперь более свободны в выборе между агрессией и сотрудничеством, успешно разделяя поставленные на карту интересы, с одной стороны, сбалансированность сил и зависимостей сторон, с другой стороны и личные отношения с третьей. Мы даже в состоянии выйти за пределы этого треугольника, обладая навыками развертывания, что является альтернативой уклонению и сдерживанию. Развитие такого рода поведения делает людей более гибкими. Люди менее склонны предпринимать жесткие и односторонние меры. Поведение это в большей мере предсказуемо, так как уже нет необходимости к неожиданным впаданиям в крайности. Нам доступно огромное количество поведенческих альтернатив: менее простых, более дифференцированных и смешанных.

Заключение

Мы представили развитие переговорных умений как процесс изменений в манере поведения и эмоциональных реакций. Все большая способность сдерживать аффекты идет рука об руку с увеличением числа вариантов в стилях и нюансах поведения. Контрасты и неожиданные вспышки в поведении исчезают, контроль и дисциплинированность приходят им на смену. На определенной ступени жесткий контроль уменьшает сдержанность, направляет развитие в сторону большей гибкости, открытости и прямолинейности в общении. Своего рода контролируемое высвобождение, способствующее большей созидательности, доверительности и надежности в межличностных отношениях. Этот процесс связан с историческим развитием более сложных систем, внутри которых отношения между переговорниками носят продолжительный, не моментный характер. Становясь опытными переговорниками, мы проходим все стадии развития в более сжатые сроки. Оглядываясь назад, в прошлое, мы чувствуем себя неловко за переговорников того времени, когда ими использовались «неуклюжие», обрядные, ориентированные на использование силы, методы. Интересно, как оценят историки будущего нашу манеру вести переговоры

Вполне возможно, что современный стиль ведения переговоров покажется нашим потомкам грубым и жестким. Надеемся, что они будут более гибкими, будут и дальше варьировать и дифференцировать поведенческие стили.

Часть III. Специальные ситуации и проблемы

Глава 10. Подготовка к переговорам

Вообще говоря, на подготовительном этапе можно выделить три ступени: 1. Диагноз: сбор и обмен информацией по содержанию, атмосфере, силовому… 2. Цель: определение желаемых результатов.

Контрольный лист

Контрольный лист используется с целью занесения в него информации о различных аспектах подготовительной фазы. Но назначение этого листа не должно восприниматься вами буквально: его цель — помочь переговорнику быстро зафиксировать пункты, которые необходимо запомнить. Этот лист поможет ему не забыть о хорошем ходе, который пришел к нему в голову, и который он может использовать в дальнейшем.

Диагноз

· Достаточно ли хорошо мы осведомлены о вопросах, предлагаемых к обсуждению? · Есть ли у нас соответствующие документы и досье? · Знакомы ли мы с историей вопроса?

Цели

· Каких результатов мы хотим добиться? Чего хотят наши оппоненты?

· Чем мы будем удовлетворены меньше всего?

· Возможно и нужно ли установить разделительную черту между соглашением, которое едва ли можно достичь и соглашением, которое вообще нам недоступно? См. таблицу 10.1.

Таблица 10.1. Цели в переговорах

 

 

Процедуры

Работа с альтернативами: · В какой мере использовали мы личные контакты с оппонентом для обмена… · Насколько искренни мы в самом начале переговоров? Связываем ли мы себя сразу обещанием, либо сначала информируем…

Тактический план вступительных действий

Атмосфера: · Удобно ли работать в данном месте переговоров и с данным режимом? · Насколько личной видится нам атмосфера? Пункты, заслуживающие внимания:

Стратегический план

· детальное планирование действий / примерное планирование действий; · фазы переговоров; · переговорные стили;

Заключение

Контрольный лист состоит из нескольких пунктов. Смысл заключается в том, чтобы все было просто. Например: быстро просмотрите контрольный лист с тем, чтобы выбрать четыре пункта, необходимых вам. Под каждым из них напишите несколько терминов, кратко выражающих вашу мысль. Затем, постарайтесь продумать альтернативы, no-крайней мере, на несколько шагов вперед. В остальном полагайтесь на свои способности импровизировать; при необходимости, предложите сделать перерыв и подумайте над тем, что вы еще можете сделать. (91:)

У переговорников, обычно, мало времени для подготовки. Если время лимитировано, следующие советы могут вам помочь:

· назначьте руководителя делегации для общего руководства и контроля; после того, как он выслушивает всех членов делегации, он урегулирует вопросы;

· ограничьте себя созданием вступительной речи, где вы кое-что скажете о своих интересах, дальше — действуйте по обстановке.

Если времени у вас практически нет, если вы хотите, либо вам необходимо сейчас же прийти к какому-то соглашению:

· внесите как можно более выгодное вам предложение, которое вы в силах отстоять;

· потом торгуйтесь до тех пор, пока не достигнете разумного компромисса. (92:)

Глава 11. Председательствующий в переговорах

Фазы переговоров

· подготовительная; · официальных заявлений; · психологической борьбы;

Подготовительная фаза

В совместных обсуждениях стороны определяют свои взгляды на содержание переговоров и выбирают стратегию. Очень часто председательствующий не принимает участие в такого рода совместных обсуждениях. Если он участвует в них, то его задача — удержать обе стороны от обоюдных принуждений к какому-то одному соглашению. Он должен задавать вопросы об их насущных интересах и конечных целях, вдохновить обе стороны на поиск нескольких альтернатив. (93:)

Первоначальный выбор позиции

Обычно переговоры начинаются с заявлений обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес»), стороны пытаются укрепить свои позиции. Председательствующий, в данном случае, должен дать каждой из них возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты их не перебивали.

Фаза поиска

· они пытаются оставить за собой как можно больше из обсуждаемых пунктов, при этом не уступая ничего; · они испытывают упорство своих оппонентов; · они ищут возможные комбинации интересов.

Тупик и завершение

Контрольный лист председательствующего

1. Начните с краткого изложения: · цели встречи; · факторов сдерживания (допустимое время, последствия невозможности, прийти к соглашению);

Три заключительных замечания

· Прекратите все личные выпады, носящие личный характер, сделайте замечание нападающему. Люди не должны переходить на личности при обсуждении… · Держите стороны в своего рода балансе. Не позволяйте одной из сторон… · Избегайте принципиальных обсуждений. Упоминания о высоких принципах легко приводят к напыщенным риторическим и…

Заключение

Мы кратко описали фазы, через которые проходят переговоры. Здесь же дан контрольный лист, состоящий из восьми процедурных указаний, определяющих задачу председательствующего на заседаниях, где участники ведут переговоры друг с другом.

В этом смысле можно выделить три фазы, требующие особого рода вмешательств со стороны председательствующего:

· первоначальный выбор позиции, когда стороны выражают свои желания и интересы: здесь лучше использовать рекомендации 1, 2, 3.

· фаза поиска, когда стороны исследуют интегративное пространство и тестируют упорство каждой из сторон: здесь полезны рекомендации 4, 5, 6.

· тупик и завершение, когда дело стопорится, компромиссное предложение, сделанное в нужный момент, может указать выход из сложившегося положения: здесь могут быть использованы рекомендации 7 и 8. (97:)

Глава 12. Переговоры с более сильной стороной

Тенденции в ситуации различной силы

Эта глава прежде всего будет посвящена тенденциям в переговорах между более сильной и менее сильной сторонами. Таблица 12.1 иллюстрирует: · проблемы, с которыми сталкиваются обе стороны, связанные с уважением друг к… · тенденции в поведении обеих сторон, которые приводят к серьезной угрозе эскалации;

Таблица 12.1. Динамика различий в силе

Более сильная		Менее сильная
Обман при помощи лести		Зависимость, уступчивость
	против
Убеждают		Агрессивность
Принуждение		Апатия, пассивность

Стратегические рекомендации для менее сильной стороны

Общие замечания

Самое, главное, не позволяйте своим клиентам задирать и запугивать вас. Для этого, изучите таблицу 12.1, из которой вы поймете, где и как возникает такая опасность для вас: они будут обвинять вас в дурном к ним обращении, призывать к сведению всего к «делу принципа», стереотипизировать оппонента.

Частные моменты

· Продолжайте задавать вопросы о сложностях и потерях, которые испытает более сильная сторона, если будет настаивать на своих предложениях. · Выразите открытое желание рассмотреть эти предложения с более сильной… Увеличивая влияние:

Важные моменты

· Попытайтесь создать альтернативы в том случае, если компромисс не достигнут. Что произойдет, если компромисс не достигнут? Что мы можем сделать, если… Несмотря на то, что сделать это сложно, это единственный способ сбалансировать вашу позицию. До тех пор, пока…

Глава 13. От борьбы к переговорам

Все или ничего.

Лучшая защита — это нападение.

Пан или пропал.

Глаз за глаз, зуб за зуб.

Если они не хотят нас выслушать, мы им покажем, где раки зимуют.

Первый удар — половина боя.

 

Как нам заставить человека, использующего тактики борьбы, перейти к переговорам? После краткого анализа того, что представляет из себя поведение борьбы, мы расскажем, как сделать это.

Поведение борьбы

· наносить вред, убытки и неудобства при помощи таких действий, как демонстрации, бойкоты, забастовки и заседания; · делать акцент на негативных сторонах образа оппонента, составленном вами; … · сеять раздор;

Преимущества

· Если сторона не очень зависима от оппонента, она часто пытается выиграть при помощи борьбы, а не переговоров. · Внутренние разногласия урегулированы, полномочия распределены, лидеры… · Если силы одной из сторон заметно превосходят, она легко может пойти на конфликт.

Недостатки

· Постоянное негативное влияние на доверие; проигрывающий все больше и больше хочет отомстить; последствия — жестокие конфликты. · Менее опытные или менее агрессивные «борцы» покидают сцену, что может… · В самом разгаре «битвы», люди уже не могут понять, по какому поводу разгорелся конфликт, не могут представить его…

Возможные действия в ситуации борьбы

· Попытайтесь выяснить, чем вызвано использование тактик борьбы оппонентом. · Отстранитесь от борьбы. Это требует вдвое больше сил, чем участие в борьбе:… · Будьте невозмутимы и спокойны. Это часто заводит переговоры в тупик. Для оппонента это может послужить мотивом для…

Глава 14. Схема ведения переговоров и личные переговорные стили

Дилемма, которую должны разрешить переговорники, — сбалансированность взаимозависимости в условиях абсолютно различных интересов. Мастерство во взаимодействии с этой дилеммой предполагает гибкость, подвижность и особого рода комбинацию из сотрудничества и конкуренции. В этой главе будет дана модель, разъясняющая несколько личных переговорных стилей. Вполне возможно, что в одном из стилей вы узнаете свой, но, запомните, смысл и эффективность любого из стилей целиком и полностью зависят от ваших способностей адаптировать его к тем условиям, той ситуации, в которых он используется вами: поэтому, самый лучший стиль, наверное, — это стиль, адаптированный к ситуации и условиям. А это сделать не всегда просто. Какие-то черты в поведении уже нельзя изменить, они укоренились, стали вторым я: никто не может сказать о себе, что он гибок на все 100 процентов. Этот факт — одна из причин, почему необходимо точно представить, как вы ведете себя в той или иной переговорной ситуации: только в том случае, когда вы точно представляете свое поведение в различных ситуациях, вы можете варьировать и адаптировать его к ним.

Два типа поведения

Прежде всего, как вести себя переговорнику в ситуации противоречий между сотрудничеством и борьбой? В этой ситуации его стиль определяется тем,… Таблица 14.1. Поведение в переговорах: ось «сотрудничество-борьба» …  

Четыре переговорных стиля

Комбинация из двух измерений переговоров дает в сумме схему, представленную в схеме 14.3, которая поможет в описании переговорных стилей. Для того, чтобы нарисовать более детальную картину характеристик переговорных стилей, в схеме 14.4 и таблице 14.1 даны четыре примера.

Таблица 14.1. Личные переговорные стили

	Аналитико-агрессивный	Гибко агрессивный	Этичный	Общительный
Продуктивные аспекты	Тщательный анализ. Предпочтение фактам и цифрам, безупречная логика. Заранее просчитываются все альтернативы. Надежда на процедурную обоснованность. Склонность к предсказуемости. Жесткое следование целям.	Хочет, чтобы все было сделано: любит завершенность. Любит организовывать, заводить других. Извлекает выгоду из всего. Действует быстро, любит вызов. Способен противостоять высокому уровню напряженности, все держит в движении, подает новые идеи.	Свято верит в общие нормы. Устанавливает высокие стандарты. Независимое мышление, придерживается принципов. Вносит предложения, которые в общих интересах. Деликатный, готов помочь, предупредительный. Часто играет роль «моста» между двумя сторонами.	Общительность, личное обаяние, дипломатичность. Попытка позитивного воздействия на атмосферу. Готов к экспериментам, откликается на интегративные решения. Гибок. (107:)
Менее продуктивные аспекты, когда используются в избытке.	Лезет в дебри, не способен импровизировать. Недостаточно чувствителен к атмосфере при обсуждениях.	Хозяйничает, оставляет мало шансов другим. Легко становится нетерпеливым и импульсивным.	«Поучает, проповедует». Чрезмерно указывает на идеалы и общие ценности. Иногда доходит в этом до абсурда.	Оказывает минимум сопротивления. Вынужден выбирать позицию, амбивалентен.
Тенденция в конфликтах.	Накапливает «доказательства» тому, что, он прав, неподатлив.	Не уступает даже тогда, когда знает, что не прав. Раздражается, увеличивает прессинг. Использует все, что в его власти, чтобы одержать победу.	Защищает свою точку зрения, так как он «прав», если уступает, то расстраивается. При разочаровании уклоняется.	Переоценивает компромисс. Уступает с тем, чтобы сохранить согласие и добрые отношения.

Схема 14.3. Переговорные стили

 

 

(108:)

Таблица 14.4. Совершенствование переговорных стилей

 

 

Заключение

Ваш личный переговорный стиль — единственный элемент в переговорной игре. Опытные переговорники знают, как адаптировать их стиль к определенной ситуации, либо к средствам, доступным вам в ней, к их отношениям с клиентами, к фазе, на которой находятся переговоры, к личности их оппонентов и т.д.

Какое влияние имеют эти факторы на ход переговоров, было описано в предыдущих главах. Определенная степень осознанности о тенденциях в вашем стиле и способность варьировать их — основа деятельности в этой области. Стиль, который (а) выражает взаимозависимость, (б) и вместе с тем упорство как (в) в активном сборе информации так и в поиске альтернатив, защите интересов — без сомнения, идеален. (109:)

Глава 15. Переговоры: основополагающие правила

В этой главе мной будут приведены набор тактик и основополагающие правила, рекомендуемые опытными переговорниками.

Время

Время — важнейший фактор в переговорах. Людям необходимо время познакомиться и привыкнуть к новым для них явлениям. Сопротивление и оппозиционное отношение к новым предложениям абсолютно естественны, людям необходима не столько убедительная аргументация, сколько, пожалуй, даже в большей степени, им необходимо время для того, чтобы примириться с ними. Очень часто стороны приступают к переговорам, ставя перед собой абсолютно нереальные цели; в этом случае переговоры часто приносят горькое разочарование их участникам. Желания и иллюзии вряд ли могут быть воплощены в жизнь в мгновенье ока. Терпение — важный фактор в переговорах. Обладая им, вы сознательно можете заставить время работать на себя. Лимит времени, временные рамки — часть переговоров. Всегда старайтесь использовать временные рамки с выгодой для себя:

· Не позволяйте клиентам ограничивать вас во времени.

· Будьте бдительны к важным для ваших оппонентов временным рамкам, например, назначенные встречи, на которых они хотели бы отчитаться о проделанной работе, отпуск, каникулы и т.д.

· Если у вашего оппонента «куча» времени, сами запаситесь временем.

· Относитесь скептически к так называемым предельным срокам, которыми вас ограничивают другие. Практически всегда их можно отложить на какое-то время.

· Позаботьтесь о том, чтобы психологически не поместить себя во временные рамки. Мы все всегда что-то планируем, но не допустите того, чтобы четко намеченный план стал петлей, которую вы затягиваете на собственной шее.

Временные рамки гипнотически действуют на людей. Мы склонны придерживаться их даже тогда, когда сами этого не хотим. Поэтому очень неплохая идея связывать предложения к определенному времени как можно более часто. Это поможет вам заставить другого человека принять его. Временные рамки работают даже в тех случаях, когда это кажется невозможным.

Тупики

Огромное количество людей боится тупиков. Они часто разочаровывают, расстраивают планы, вызывают чувство беспомощности. Напряженность же все нарастает. Но, тем не менее, время от времени тупики в процессе переговоров неизбежны. Они могут быть намеренно использованы как тактический прием, который способствует подчинению оппонента. Во время тупика можно проверить настойчивость и силу оппонента. Они, также, могут быть использованы как средство для получения новой информации либо для поиска альтернативных решений. (110:)

Тактики, позволяющие вывести переговоры из тупика:

· использовать отсрочки, растягивая их во времени;

· дать краткий обзор различных точек зрения;

· пойти на мелкую уступку или пообещать, что сделаете это;

· вместе исследуйте различные альтернативы и их возможные последствия, если тупик затянулся;

· сделайте замены в команде;

· поменяйте место;

· внесите предложение, которое может повлиять на ход событий;

· отложите обсуждение той части вопросов, которые порождают сложности;

· призовите на помощь третью сторону;

· созовите неформальную исследовательскую группу;

· остановитесь на части вопросов и придите к соглашению по ним;

· систематически вносите предложения;

· будьте эмоциональны, либо используйте угрозы, если кто-то вспылит;

· распознайте ключевую фигуру в делегации оппонентов с тем, чтобы либо заручиться его поддержкой, либо через него оказывать влияние на всю делегацию;

· откладывайте переговоры;

· создавайте совместный комитет.

Вопросы и ответы

· никогда не отвечайте на вопрос до тех пор, пока вы полностью не поняли его смысл; попросите оппонента разъяснить, что он имеет в виду; · запомните, что вы можете дать ответ, который может покрывать лишь часть… · лучший способ избежать вопросов — ответить на тот, что вообще не был задан;

Перерывы

Переговоры — это не игра в пинг-понг, когда каждый удар противника требует немедленного ответа. Попросите о перерыве и используйте его для… · предугадать то, о чем осведомлены оппоненты; · продумать вопросы;

Цель

Чем выше уровень стремлений, тем лучше будут результаты. Люди, которые ставят перед собой высокие цели и делают все, что в их силах, чтобы добиться их, достигают хороших результатов. Но этому присущ определенный риск: тупик. Но, несмотря на это, чем выше ваша цель, тем больше вы получите.

Однако будьте реалистичны. Вам нисколько не принесет пользы то, что вы займете крайнюю позицию в переговорах. Это породит впечатление, что вас не следует принимать всерьез, что вы заслуживаете мало доверия. Вот вам хороший совет: не просите того, что вы не сможете подкрепить фактами и аргументами; начните с самой высокой цены, оправданность которой вы сможете отстоять. (112:)

Уступки

· сделайте так, чтобы оппоненты первыми пошли на уступки по важному вопросу, тогда как сами вы возьмете на себя инициативу в области менее важных… · приберегите ответственные уступки, чем дольше оппонент будет их ждать, тем… · уступки типа «зуб за зуб» делать не обязательно, если оппонент уступает шестьдесят, вы можете уступить сорок, если…

Повестка дня

Кто бы не контролировал повестку дня, он контролирует то, что выйдет, даже более того, что не выйдет в процессе обсуждения. Обговорите повестку дня до того, как начались переговоры:

· Не принимайте предложенную оппонентом повестку дня, не обдумав все возможные последствия;

· Подумайте, как можно включить в нее необходимые вам вопросы;

· Изучите предложенную оппонентом повестку дня с тем, чтобы найти в ней оплошности.

Сила убеждения

Запаситесь фактами

· познакомьтесь с историей, организацией и человеком, с которым вы вступите в переговоры;

· наберитесь мужества попросить оппонента описать его полномочия;

· познакомьтесь с организационной структурой второй стороны;

· имейте при себе все необходимые документы.

Обращайте внимание на то, как вы выглядите

· Как вы сидите (не развязно, но и не напряженно)?

· Смотрите на тех, кто сидит за столом переговоров.

· Продумывайте, что говорите (будьте последовательны, просты и убедительны). (113:)

· Используйте доступную вам технику (например, кодоскоп).

· Делайте паузы для того, чтобы перевести дух, не «барабаньте».

Будьте конструктивны, но не сдавайтесь

· К соглашению по спорным вопросам легче прийти, если связать их с вопросами, по которым абсолютно элементарно прийти к соглашению. · Восприятие улучшается, когда больший акцент делается на общности, нежели на… · Достаточно просто прийти к соглашению в случаях, если обнаруживаются общие интересы.

Будьте осторожны с аргументами

Чем больше вы даете аргументов, тем больше шансов у вашего оппонента найти в них тот, к которому они могут придраться. Это слабое место в аргументации окажет пагубное влияние на все последующие ваши доводы. Опытные переговорники очень разборчивы в использовании фактов, они постоянно спрашивают себя, как и когда они могут использовать их с наибольшей степенью убедительности. Они умеренно, но убедительно используют печатную информацию (доклады, тексты законов, статистику и т.д.).

Не вступайте в дебаты

Глава 16. Эмоциональные манипуляции в процессе переговоров

Отрицательные и положительные манипуляции

Если переговорник использует положительные манипуляции, льстит своему оппоненту, он побуждает его быть более покладистым, сговорчивым.… 16.2. Эффективны ли эмоциональные манипуляции? Добиваются ли переговорники того, чего хотят добиться при помощи манипуляций? Заставят ли они своего оппонента быть…

Схема 16.1. Эмоциональные манипуляции, действующие отрицательно

 

(117:)

Схема 16.2. Эмоциональные манипуляции, действующие позитивно

 

 

Как противостоять манипуляциям

Наличие умения распознать манипуляции, иметь ясное представление о действительных намерениях оппонента и его манере добиться желаемого им эффекта —… Самое лучшее средство против эмоциональных манипуляций — вовремя осознать, что… Глава 17. Переговоры внутри организации: от вертикального контроля к горизонтальному мониторингу

Схема 17.1. Отношения как баланс напряжения соревновательности и сотрудничества.

Соревновательные импульсы		Импульсы сотрудничества
Сильная, независимая позиция. Собственные интересы. Самоориентация. Собственное предпочтение.	< ----------- >	Кооперативная сила. Взаимозависимость. «Мы-чувство». Консенсус.

 

Благодаря существованию такой сбалансированности между соревновательностью и сотрудничеством, увеличивается жизнеспособность организации, мотивация работников. Для того, чтобы поддерживать равновесие между этими факторами, необходимо определенное искусство управления. Чуть заметный сдвиг в сторону соревновательности и организация «разрывается на части», люди ощущают беспокойство, агрессивны. Немного больше сотрудничества и в организации зреет чувство благодушия, удовлетворенности, люди «прохлаждаются», теряют бдительность: возможно, это хорошо и безопасно для работников, но такая стратегия — монотонна, и скоро может наскучить.

Примеры

Для того чтобы более наглядно показать, какие переговорные моменты необходимы в различных ситуациях, приведу несколько примеров. Две первые, представленные мной ситуации, иллюстрируют «успешную» организационную структуру, речь о которой шла выше. Во всех пяти случаях целью было научиться более эффективно взаимодействовать с контрастами, присущими организационной структуре. В пятой ситуации управленцы так же обучались переговорным приемам, необходимым для специфической ситуации.

1. Региональные отделения одной из банковских фирм обрели большую автономность. Новые системы показали эффективность индивидуальных счетов, способствующих увеличению соревнования за клиентуру в других регионах. В добавление к этому, развилось более независимое отношение к головному отделению банка, тенденция эта набирала все большую силу из-за гибкого подхода к определению стоимости предлагаемых услуг и поддержки от центрального отделения. Можно было предвидеть последствия этого отчуждение во взаимоотношениях, промедление в принятии решений.

На семинаре участников обучали переговорным приемам. Были использованы симуляции, основанные на жизненных ситуациях, имеющих отношение к таким часто встречающимся ситуациям напряженности как: регион — регион, регион — центральное отделение. (123:)

2. Менеджеры супермаркетов одной из компаний по розничной торговле никак не могли найти базис для сотрудничества как между магазинами этой фирмы, так и между собой. Процедуры закупки и продажи с недавних пор были объединены, и ответственность за это ложилась на один, вновь созданный отдел. Но традиционные различия между процессом закупки и продажи имели место и заметно влияли на деятельность фирмы. Управленцы супермаркетами вступали в спор за бюджет, помещения и оборудование. В серии семинаров был выделен круг проблем, людей обучали тем переговорным умениям, которые помогли бы разрешить существующие разногласия.

3 Администрация одной крупной профессиональной организации обнаружила, что переговоры с правительством, местными властями все больше и больше ее выматывали. Увеличивалось количество стычек внутри организации. Все сложнее и сложнее было привести к общему знаменателю различные интересы, существующие внутри предприятия. Третьим, осложняющим фактором, было то, что клиенты проявляли все большую активность. Было проведено несколько двухдневных конференций, на которых людей обучали переговорным умениям, применимым к специфическим ситуациям.

4. Наблюдалось огромное количество противоречий в сфере области деятельности как внутри, так и между правительственными департаментами. Мнения по какому-либо вопросу до принятия того или иного решения разделялись, т.к. тот или иной департамент был ответственен лишь за один аспект проблемы. Такого рода деятельность вряд ли могла способствовать слаженной работе и координации. Была сделана попытка достичь оптимального решения, либо работающих на практике компромиссов путем обучения работников департаментов переговорным приемам.

5. В центральном совете рабочих возникли разногласия между выбранными в него рабочими, представляющими различные заводы, по вопросам распределения новых рабочих мест между заводами. По плану, составленному управленцами, только один завод мог рассчитывать на получение добавочных мест, остальные же два должны были отказаться от них. Разногласия были настолько серьезными, что обсуждения любого пустякового вопроса превращались в свару. Недоверие друг к другу росло. Упреки и обвинения становились неотъемлемым атрибутом ежедневной работы.

Был приглашен консультант: он решил провести конфронтационную встречу с тем, чтобы уменьшить степень недоверия, а затем, используя модель разрешения проблемы нащупать то, с чего все это началось. Конфронтационная встреча проходила один день. После нее у участников были неоднозначные чувства о ее результатах. Некоторые из них считали ее тратой времени и требовали «приступить к делу»; другие чувствовали, что вопросы прояснились. Консультант чувствовал, что больших продвижений вперед нет. Недоверия вряд ли стало меньше; только интенсивность конфликта уменьшилась. (124:)

Следующее заседание длилось два с половиной дня. Консультант начал с объяснения модели разрешения проблемы, которая будет методом работы на заседании. После достаточно конструктивного начала, утром второго дня стороны конфликта зашли в абсолютный тупик. Столкнулись два диаметрально противоположных мнения. Модель разрешения проблемы в этой ситуации не работала: стороны лишь повторяли то, что уже было сказано, настаивая на своей точке мнения. Атмосфера ухудшалась. Участники начали переходить на личности, не стесняясь в выражениях. Консультант решил отказаться от модели разрешения проблемы. Он прервал заседания и попросил конфликтующие стороны обсудить между собой причины кризиса. Особое внимание он просил уделить последствиям случившегося.

Раньше консультант шел неправильным путем, сейчас же он начинал нащупывать верный путь. Проблема состояла в распределении такого дефицитного ресурса, как рабочие места. С этого момента, он все больше и больше старался заставить стороны начать переговоры друг с другом. Культивирование кризиса было сильным приемом вместо того, чтобы предупредить тупик в переговорах и направить стороны конфликта в русло поиска конструктивного компромисса, консультант делал абсолютно противоположное.

Он заставил стороны исследовать все возможные последствия длительного кризиса преждевременный развал встречи беспрерывную борьбу, усиливающуюся злобу, возможность отставки нескольких членов совета, многие выбранные члены совета могут дискредитировать себя в глазах общественности, практически невозможным станет влияние на руководство и т.д. Люди были поражены такими результатами и решили сделать еще одну попытку. Консультант попросил стороны сформулировать условия, на которых они согласились бы принять черновой вариант компромиссного решения. Использование предложений со стороны участников конфликта было решающим моментом для продолжения переговоров. Ведь первоначальное предложение может быть изменено и дополнено в процессе переговоров. Это положило конец бесконечным спорам. Все силы были направлены на выработку конкретного предложения. Консультант рассматривал тупики, случавшиеся уже после этого, в обсуждениях (на самом деле это уже были переговоры) как обоснованное и правомерное оказание давления на оппонента с тем, чтобы отстоять свою точку зрения. Он позволял тупику длиться до тех пор, пока уступки, сделанные сторонами друг другу, не возобновляли работу. Одним словом, он использовал типичные переговорные приемы. В конце концов, стороны пришли к компромиссу. (125:)

Приложение 1. Обзор литературы

Приложение представляет из себя обзор важнейших направлений в литературе по переговорам. Оно может послужить отправной точкой, импульсом для дальнейшего чтения книг в этой области. Я нисколько не претендую на то, что направления, представленные мной, исчерпывают весь материал, представленный в книгах по проблемам переговоров. Скорее я хотел бы представить на ваш суд различные переговорные школы. Краткое описание сути каждого из подходов я снабдил списком литературы, освещающей его детально.

Литература по переговорам представлена тремя основными школами:

1. Литература для практического применения.

2. Описание житейского опыта с использованием научных терминов.

3. Труды с более научным обоснованием.

Все три направления будут рассмотрены последовательно.

Литература для практического применения

В книгах этого направления прежде всего рассматриваются основополагающие переговорные правила и тактические рекомендации, которые снабжены, обычно, рядом примеров из жизни широко известны такие работы, как:

Calero H. H. Winning the Negotiation. New York, Hawthorn Book, 1979.

Coffin R. A. The Negotiator: A Manual for Winners. New York, Amacon, 1973.

Cohen H. You Can Negotiate Anything. New York, Bentam, 1982.

Karras C. L. The Negotiating Game. New York, Thomas Crowell, 1970.

Karras С. L. Give and Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics. New York, Thomas Crowell, 1974.

Nierenberg G. I. How to Read a Person Like a Book. New York, Hawthorn Book, 1971.

Nierenberg G. I. The Art of Negotiation Psychological Strategies for Gaining Advantageous Bargains. New York, Hawthorn Book, 1968.

Ringer J. J. Winning through Intimidation. Los Angeles, Los Angeles Book Publishers Co., 1973.

Scheerer H. Die Kunst erfolgeich zu verhandeln (The Art of Successful Negotiating). Kissing, Weka-Verlag, 1980. (126:)

Авторы этого направления проповедуют безусловный успех в переговорах, их работы делают читателя только победителем. На обложке книги Кохена вы прочтете: «лучший в мире переговорник расскажет вам, как добиться того, что вы хотите». В работах этого направления доминирует тема самоуверенности, при помощи которой можно одержать победу над своим соседом, да еще так, чтобы он об этом не догадался и не смог вам противостоять. Рингер же своей книгой превзошел всех — в добавление к говорящему за себя названию «Победа через запугивание» он говорит: «Прочитайте эту книгу и сразу же начинайте побеждать». Авторы остальных книг признают существование взаимозависимости между переговорниками, призывают их придерживаться стратегии «победа-победа». Шерер, наверное, самый яркий сторонник этого подхода к переговорам в его книге практически невозможно отличить сотрудничество от переговоров.

Содержание книг данного направления в большинстве своем состоит из правил и практических тактик. Больше всех в этом преуспел Каррас (1974), который дал около 200 советов и рекомендаций в своей книге.

Книги первого направления содержат массу примеров и практического материала, что делает их легкочитаемыми и популярными так, например, книга Кохена четыре месяца была в списке бестселлеров в Нью-Йорк Тайме, Рингер продержался там восемь месяцев. Чтение такого рода захватывает и определенно содержит в себе ряд интересных идей. Как жаль, что идеи эти бессистемны и носят одну направленность — практическую. С чего начать, если перед вами лист, содержащий 200 тактик, расположенных в алфавитном порядке? В этой ситуации очень просто за деревьями не увидеть леса. Лучше было бы, если бы тактики были разбиты на определенное число взаимосвязанных категорий, составляющих модель переговоров, и были снабжены комментариями по их применению.

В большинстве книг тактики расклассифицированы на некоторое количество категорий. Но это нисколько не облегчает участь переговорника — нет еще согласованности и последовательности. Плюс ко всему, авторы используют науки, изучающие поведение человека, в качестве теоретической основы. Некоторые из авторов кладут в основу своих книг принцип возрастающих потребностей, разработанный Маслоу, Шерер использует трансакциональный анализ, Каррас (1970) в своих работах использовал поведенческие модели.

Опять-таки, использовался этот материл изолированно, интеграции теории и практики в них нет.

Со временем подход этот достиг своего апогея в двух следующих работах:

· Fisher R. and Ury W. Getting to Yes. Boston, Haughton Mifflin, 1981.

Авторы ограничились малым количеством инструкций, что прояснило идею, которую они проповедуют. Ко всему прочему, авторы сделали своего рода открытие: переговоры должны основываться на принципах и критериях — «метод принципиальных переговоров».

· Scott W. P. The Skills of Negotiating. Aldershot, Gower, 1981.

Эта книга написана доступным и живым языком, со сравнительно большим количеством систематизированных рекомендаций. (127:)

Описание житейского опыта с использованием научных терминов

Abel E. The Missile Crisis. New York, Bentam, 1963. Dean A. H. Test Ban Disarmament, the Path of Negotiation. New York, Harper… Golan M. The Secret Conversation of Henry Kissinger. New York, Bantam, 1976.

Труды с более научным обоснованием

В научном подходе к переговорам существуют два основных направления детализированные эмпирические исследования и развитие широких теорий. (128:)

Детализированные эмпирические исследования

Aranof D. and Tedeschi J. T. «Original states and behaviour in the prisoner's dilemma game», /Psychonomic Science, 1968, 79-80. Baron R. A. , «Behavioral effects of interpersonal attraction compliance with… Benton R. A. «Bargaining visibility and the attitudes of negotiation behaviour of male and female group…

Развитие широких теорий

· Bartos О. J. Process and Outcomes of Negotiations /New York, Columbia University Press, 1974. На эту же тему был написан ряд монографий. Вот некоторые из них: · Harsany J. С. Rational Behavior and Bargaining Equilibrium in Games and Social Situations /New York, Cambridge…

Приложение 2. Переговорный тренинг

Как можно научить проводить переговоры?

По прочтении этой книги и в работах, упомянутых в Приложении 1, просматривается один путь — чтение, но чтение должно подкрепляться практикой.

Это приложение предлагает различные практические упражнения, начиная с простых анкет и заканчивая более сложными симуляциями.

Эти упражнения вместе с оценочными формами и выводами, которые затем следуют, представляют собой достаточно объемный базовый материал для переговорных тренингов и двухдневного семинара по проблемам переговоров.

Таблицы и цифры, которые приводятся в книге, суммируют значимые переговорные аспекты и должны использоваться в комбинации с упражнениями, предложенными в этом приложении. (134:)

 

Анкета 1. Что значит вести переговоры?

Какое из утверждений, приведенных ниже, по вашему мнению, больше характерно для переговоров, а какое не соответствует им?

1. Один из участников переговоров преподносит свою цель как превосходящую	Да/ Нет
2. Один из участников переговоров использует все представившиеся ему возможности для того, чтобы склонить ход переговоров в свою пользу.	Да/ Нет
3. Личные проблемы открыто дискутируются ради обоюдной поддержки.	Да/ Нет
4. Угрозы и замешательство используются умеренно и соразмерно ситуации.	Да/ Нет
5. Один из участников переговоров ненавязчиво представляет собственные интересы и цели.	Да/ Нет
6. Позиция одного из переговорников сконцентрирована на «что Я могу из этого извлечь?».	Да/ Нет
7. Переговорник приводит выгодные ему факты и аргументы.	Да/ Нет
8. Используется любая возможность для доминирования над партнером.	Да/ Нет

(135:)

Анкета 2. Что значит вести переговоры?

Какое из утверждений, приведенных ниже, по вашему мнению, больше характерно для переговоров, а какое не соответствует им?

1. Самое главное в переговорах — выигрыш.	Да/ Нет
2. Лучший переговорный принцип — разделяй и властвуй: внесите в команду оппонентов раздор и используйте это.	Да/ Нет
3. Лучше всего завести переговоры в тупик.	Да/ Нет
4. В ходе переговоров вы должны «выложить» всю имеющуюся у вас информацию.	Да/ Нет
5. В переговорах нельзя эксплуататорски относиться к чувствам оппонента.	Да/ Нет
6. Обращайтесь с вашим оппонентом как с равным столько времени, сколько требуется для пользы дела.	Да/ Нет
7. Никогда не проявляйте своих эмоций и раздражения.	Да/ Нет
8. Без колебаний используйте факты, благоприятные для вашего дела.	Да/ Нет
9. Никогда не допускайте по отношению к вашему оппоненту того, чего не допустите по отношению к вашему лучшему другу.	Да/ Нет
10. Старайтесь установить хорошие отношения с вашим партнером.	Да/ Нет
11. Будет очень мудро с вашей стороны не выжимать максимума уступок со стороны вашего оппонента.	Да/ Нет
12. Лучше иметь дело с опытным партнером, чем с новичком.	Да/ Нет

(136:)

Мини-упражнение 1. «Эдельвейс»

На лыжной базе «Эдельвейс» путевка на полный день стоит 18 фунтов, а путевка на половину дня стоит 12 фунтов. Лыжник, купивший утрем билет на полный день, днем обнаруживает, что, по неожиданно для него сложившимся обстоятельствам, он не может остаться на вторую половину дня Случайно он встречает человека, который собирается купить билет на полдня. Он предлагает этому человеку купить у него его билет на оставшиеся полдня. Какова будет цена предлагаемого билета? (137:)

Мини-упражнение 2. «Как достичь значительных результатов и установить добрые отношения»

ЦЕЛЬ: Это упражнение особенно полезно для тренировки дилеммы «развертывание — уклонение». (Ранее варианты этого упражнения были разработаны для научных целей, см. Pruitt & Lewis, 1975, Shulz & Pruitt, 1978).

УСЛОВИЯ:

Участники делятся на продавцов и покупателей. Каждый получает общую информация и свой собственный — только свой собственный — список доходов.

Каждой группе дается несколько минут для подготовки к переговорам.

Сам процесс переговоров проходит с глазу на глаз, где каждый из двух участников действует по собственному усмотрению

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ: около 15 минут

Покупатель представляет на переговорах крупный магазин; продавец представляет фабрику.

Оба имеют давно устоявшиеся деловые отношения друг с другом.

Цены выражены буквами от А до I. Сделка будет считаться заключенной, если по каждому представленному наименованию стороны договорятся о цене.

Надо помнить, что кроме цен, выраженных буквами, все остальные характеристики товара уже обговорены: количество, цвет, модификации, сроки доставки. Помните, что цены, о которых вы договоритесь должны быть выражены в буквах.

Не показывайте ваш список цен и прибылей партнеру по переговорам.

 

СПИСОК ЦЕН И ПРИБЫЛИ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

 

телевизоры	плееры с компакт дисками	видеомагнитофоны
ЦЕНА	ПРИБЫЛЬ	ЦЕНА	ПРИБЫЛЬ	ЦЕНА	ПРИБЫЛЬ
А $		А	$ 120	А	$ 80
В		В		В
С		С		С
D		D		D
Е		Е		Е
F		F		F
G		G		G
Н		Н		Н
I		I		I

(138:)

СПИСОК ЦЕН И ПРИБЫЛИ ДЛЯ ПРОДАВЦОВ

 

телевизоры	плееры с компакт дисками	видеомагнитофоны
ЦЕНА	ПРИБЫЛЬ	ЦЕНА	ПРИБЫЛЬ	ЦЕНА	ПРИБЫЛЬ
А	$ 00	А	$ 00	А	$ 00
В		В		В
С		С		С
D		D		D
Е		Е		Е
F		F		F
G		G		G
H		H		H
I		I		I

(139:)

Мини-упражнение 3. Остров Акулы

К какому же соглашению приду эти трое? (140:)

Мини-упражнение 4. Наберите как можно больше очков

Упражнение настолько просто, что поначалу участники с трудом могут понять, в чем его смысл. Но это непонимание длится в течение 1-2 сделок. ЦЕЛЬ. Показать, с какой легкостью переговаривающиеся стороны позволяют втянуть… ХОД. Четыре группы из трех-четырех человек распределены по разным углам одной комнаты. Каждая группа являет собой…

Лондон Инвестмент Трест, Ltd

Ваша компания хотела бы получить участки B2, В3, C2, C3 или C2, C3, D2, D3. Участки эти будут использованы под строительство торгового центра. Все,… Сумма, которой вы обладаете: $ 1.000.000. Обычная цена за каждый участок — $… Другие, вовлеченные компании:

Фэавей Констракшн Ltd

Ваша компания надеется получить участки A4, B4, C4 и D4, т.к. полоска посередине этих участков предназначена для строительства шоссе. Это сделает… Сумма, которой вы обладаете: $ 1.000.000. Другие, вовлеченные компании:

КК Констракшн Ltd

Ваша компания хочет получить четыре участка земли, которые в совокупности образуют прямоугольник, но котором будет строиться массив жилых домов. У… Продажная цена участка — $ 500.000, но вы можете запросить и больше. Другие вовлеченные стороны:

Юниверсити Констракшн Офис

В силу того, что политика руководства университетом направлена на максимальную компактность университетских зданий, вы надеетесь получить три… В силу того, что у вас нет отдельных средств для такого рода обмена, вы должны… Если вам не удастся получить участки в форме прямоугольника, строительный проект может быть адаптирован к L-форме. Это…

Схема устройства организации

 

(149:)

Заместитель генерального директора

Вы начнете заседание с прочтения всех трех запросов, оговорив при этом, что число новых сотрудников будет ограничено числом 16. Вы лично нисколько не заинтересованы в том, как будут распределены вакантные… Вам также следует подумать о том, насколько важно, чтобы отношения между руководителями трех отделов не испортились в…

Управляющий по производству

Для обоснования вашего запроса в течение дискуссии следующие доводы будут наиболее важны: · В этом году необходимо увеличить объем выпускаемой продукции на 8%. Причем… · Увеличится, в основном, производство пластиковых компонентов. До настоящего времени вам удавалось увеличить…

Управляющий маркетингом и торговлей

Для обоснования справедливости вашего запроса во время дискуссии следующие доводы будут необходимы: · Ваш отдел не обладает большим влиянием в компании. Для того, чтобы получить… · Маркетинг становится все более и более важным; прошло то время, когда компания была в состоянии выжить за счет…

Управляющий по экономике и технике

Для обоснования справедливости вашего запроса во время дискуссии следующие аргументы будут важны: · Исследования и на их основе совершенствование компании сделали ее такой,… · Помимо инноваций в сфере пластиковых компонентов, вашему отделу необходимо работать в направлении…

Симуляция 3. Загрязнение Рейна

ПРАВИЛА ИГРЫ: Четыре представленные на переговорах делегации согласились в том, что… Время до начала переговоров может быть использовано для подготовки. Особое внимание следует уделить формулировке ваших…

Общая подготовительная информация

Подготовка к переговорам осуществлялась международной комиссией, состоящей из официальных лиц и ученых, далее мы будем называть ее Международной… Нидерланды возлагают большие надежды на достижение соглашения по Рейну.… На подготовительных встречах было достигнуто соглашение по повестке дня переговоров.

Список вредных элементов, предоставленный международной комиссией

По пункту 4 повестки дня

Для того, чтобы распределить допустимые пределы выброса элементов между странами, было предложено три альтернативных критерия:

1. Население.

2. Протяженность Рейна по стране.

3. Возможные количественные пропорции выброса элементов для каждой страны.

По пункту 5 повестки дня

1. Предложение Франции предоставить каждой стране делать это самостоятельно. 2. Предложение Голландии увеличить численность представителей в международную… а) составление и обновление списка основных источников выброса (крупные города и компании);

По пункту 6 повестки дня

ПРЕДЛОЖЕНИЕ СО СТОРОНЫ ГОЛЛАНДИИ. Добавить к договору условие, предполагающее, что каждая страна, участвующая в переговорах, после того, как договор… ПРЕДЛОЖЕНИЕ СО СТОРОНЫ ГЕРМАНИИ. Такое же, как со стороны Франции, но…

Швейцария

Но, в вашей стране есть люди (особенно те, кто занят в сфере туризма), которые считают, что меры по очищению Рейна необходимо принимать. Некоторые… В международной политике вашей страны всегда находило отражение желание… Наконец, политический принцип вашей страны — настороженное отношение к международным инспекциям и невступление в…

Франция

Вы бы хотели, чтобы система ограничения выбросов была как можно более гибкой, « если вам не удастся добиться этого, вы будете тянуть с решением.… Председательствующим на первом туре переговоров будет представитель вашей…

Голландия

После тщательной подготовки, проведенной Международной Комиссией, вы рассчитываете добиться существенных результатов. И это вполне возможно. Но… В силу того, что министры, ответственные за подписание этого договора, решили,… Однако, ожидается некоторая оппозиционность со стороны Франции, которая не хочет умолить роль своих национальны…

Германия

Но, вместе с тем, вам необходимо принять во внимание повысившийся рейтинг Партии Зеленых. Ваше правительство хотело бы перехватить инициативу… Вам известно, что Франция не очень заинтересована в переговорах. Ожидается… Вы понимаете, что Голландия почти склонна подписать договор. Все промышленные отходы протекают по дельте Рейна в…

Оценочная форма 3. Ваш переговорный стиль

  Жесткость в преподнесении фактов и аргументов, но в дозволенных рамках. Допустить тупик и использовать его как тест. Шаг за шагом на…   Оцените, пожалуйста, свое собственное поведение и поведение вашего партнера по переговорам по каждой из четырех…

Заключение 1. Личный переговорный стиль

Можно выделить четыре основных переговорных стиля:

1. ЭТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ характеризуется доверием и уверенностью в существовании общих интересов, принципов и ценностей, установлением высоких стандартов, поиском решений на основе общих интересов, независимым мышлением, совладением принципов.

2. АНАЛИТИКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ характеризуется тщательным анализом, предпочтением к неопровержимым фактам и цифрам, хорошо выстроенной логикой, внимательным отношением ко всем существующим альтернативам еще до начала переговоров, хорошо продуманными процедурами, предсказуемостью и жесткостью при достижении поставленных целей.

3. ОБЩИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ характеризуется хорошими манерами, личным обаянием, дипломатичностью, позитивным влиянием на атмосферу, готовностью к экспериментам, чувствительностью к интегративным решениям и гибкостью.

4. ГИБКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ характеризуется желанием все сделать и успеть, любовью к завершенности во всем, извлечением преимуществ из всего, что есть, динамичностью в решении проблем, склонностью к вызовам как со своей стороны, так и со стороны партнера.

 

Какой из четырех стилей является доминирующим? Какой из них больше всего соответствует вашему поведению в переговорах? У каждого из стилей, безусловно, есть свои недостатки. Научитесь распознавать наименее эффективные стороны вашего стиля.

1. ЭТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ

Непродуктивные аспекты, в случае их чрезмерного использования быть в позе «просителя», отступать и не откликаться на свежие идеи, отдавать чуть большее предпочтение, чем требуется, идеалам и общепринятым ценностям, что превращает человека в «мечтателя». Тенденции, приводящие к конфликту строгое следование собственному мнению, либо легкое отступление от него. Демонстрация разочарования, отстраненность.

2. АНАЛИТИКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ

Непродуктивные аспекты в случае их чрезмерного использования непреклонность, невнимание к атмосфере за столом переговоров, чрезмерное внимание к деталям, неспособность к импровизации. Тенденции, приводящие к конфликту приводит все больше и больше «доказательств» того, что он прав, неподатливость. (165:)

3. ОБЩИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ

Непродуктивные аспекты в случае их чрезмерного использования уклонение от проверки силы оппонента, оказывает малое сопротивление, амбивалентность. Тенденции, приводящие к конфликту чрезмерная приверженность к компромиссу, легко сдается в силу желания сохранить гармонию и добрые отношения.

4. ГИБКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ

Непродуктивные аспекты в случае их чрезмерного использования начальственность, оставлять другим мало шансов, легко заводится, проявляет нетерпение.

Тенденции, приводящие к конфликту неуступчивость, даже в том случае, если чувствует, что не прав, раздражительность, использование давления как средства для подавления, использует все, что в его силах, чтобы одержать победу.

Отметьте те элементы вашего стиля (стилей), которые характеризуют ваше поведение в переговорах.

Четыре стиля — комбинация из двух основных переговорных аспектов, таких как:

 

 

Найдите и отметьте в этом квадранте свой стиль, который вы определили во время тренинга. Затем обменяйтесь мнениями о своих оценках с одним или двумя участниками тренинга, постарайтесь оценить переговорный стиль друг друга, используя квадрант. (166:)

Заключение 2. Сотрудничество, переговоры, борьба

СОТРУДНИЧЕСТВО выгодно в случае, если интересы и цели сторон совпадают. Эта тактика оправдана, если выгода вовлеченных сторон зависит от того, насколько они смогут объединить свои усилия и ресурсы.

ПЕРЕГОВОРЫ — приемлемая стратегия в случаях, если интересы различны либо оппозиционны, в случае, если взаимозависимость настолько велика, что прийти к соглашению будет выгодно для обеих сторон. В этом случае, безусловно, между сторонами будут некоторые разногласия, но все же, несмотря на это, у них есть обоюдное желание прийти к соглашению, т.к. борьба будет убыточна всем.

БОРЬБА — стратегия, которую выбирает одна из сторон в том случае, когда она думает, что это единственно приемлемый для нее способ одержать победу. Иногда борьба используется менее сильной стороной с тем, чтобы укрепить свою позицию в переговорах. Стратегия борьбы требует определенного мастерства, профессионализма. Одна из сторон пытается подчинить себе вторую.

Черты, присущие сотрудничеству, переговорам, борьбе

Провести четкие границы между сотрудничеством, переговорами и борьбой практически невозможно. Три этих вида поведения могут быть представлены в виде… Такого рода процессы, в которых стороны в силу непродуманных, подчас…

Примеры использования различных тактик

	СОТРУДНИЧЕСТВО	ПЕРЕГОВОРЫ	БОРЬБА
ДОСТИЖЕНИЕ ЗНАЧИМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Цели и интересы	преподносятся корректно	преувеличены	подчеркивается превосходство
Приводимые факты	исчерпывающие	однобокие	фальсифицированные
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА АТМОСФЕРУ
Личные проблемы	открыто обсуждаются, поддержка друг друга	не используются для получения преимуществ	используются с целью сломить оппонента
Обычное отношение	ваши интересы — мои интересы	что у нас получится	что я из этого получу
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА СИЛОВОЙ БАЛАНС
Баланс сил	горизонтальный, безусловный	ситуативный, расчетливость, нажим	постоянное воздействие
Угрозы и выпады	рассматриваются как непродуктивные	умеренное использование	используются при любой возможности

Заключение 3. Роль председательствующего — контрольный лист

· Общая картина:

o цели и задачи;

o условия (время, последствия не принятия решения);

o процедуры.

· Дать возможность/помочь каждому разъяснить его требования:

o уровень требований;

o почему именно такие требования, аргументы;

o обсуждение не ведется.

· Суммирование, предложить альтернативные способы поиска решений.

· Что в действительности лежит за теми или иными интересами, что они подразумевают, возможные последствия?

Трансформация информации в интегративные предложения

· Увеличить давление («Время истекло! Если решение не будет найдено, это чревато…!» и т.д.). (170:) · Сформулировать «первоначальное» предложение, которое: o отразит действительный баланс сил;

Как предотвратить ситуацию борьбы

1. Не допускать перехода на личности.

2. Поддерживать сбалансированность сторон. Не допускать того, чтобы одна из сторон была «козлом отпущения» или постоянно шла на какие-либо жертвы.

3. Бдительно относиться к спорам о принципах, к злоупотреблению аргументами, ссылкам на высокие ценности и нормы. Все это может породить и стимулировать поляризацию. (171:)

Заключение 4. Более сильная и более слабая стороны

В таблице суммарно представлена динамика ситуации, предопределенной:

· значительными различиями в силе между двумя сторонами и вместе с тем

· достаточно сильной взаимозависимостью.

 

	«СПОНТАННАЯ» ДИНАМИКА	ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
БОЛЕЕ СИЛЬНАЯ СТОРОНА	Переоценка собственной силы, чувства типа: «у нас все хорошо, нет смысла волноваться». * Недооценка взаимозависимости, чувства типа: * Недооценка интегративного потенциала: 1. Отсутствие поиска сфер для переговоров. «Мы не в состоянии сделать большего». 2. Отсутствие искренности либо специфической информации о собственных ограничениях.	Тенденция к развитию в сторону эскалации, беспокойство по этому поводу диагностирование собственных интересов: Насколько серьезными будут для нас последствия эскалации? * Насколько мы взаимозависимы?
Поза превосходства на заседаниях. * Почему вы нам не доверяете? Мы подходим к вопросам с достаточной степенью ответственности. * Насмешки, жестокое отношение. «Мы укажем им их место».	Поза исследователя на заседаниях * Как бы нам направить переговоры в русло развертывания? * Чего они хотят? В чем состоят наши интересы и ограничения?
ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ «Мы желаем только лучшего, но партнеры наши — люди безответственные, агрессивные, криминальные и т.д.» «Ну что же, если они хотят бороться, они это получат. Нам ничего больше не остается». Эскалация, перерастающая в борьбу, либо приводящая к тупику, характеризующемуся значительными потерями для обеих сторон.	ПЕРЕГОВОРЫ Вышеупомянутая стратегия состоит из двух фаз: 1. Диагностирование и развертывание. 2. Переговоры. (172:)
БОЛЕЕ СЛАБАЯ СТОРОНА	* Недооценка собственной силы чувства беспомощности, апатии и зависимости, дезорганизация, внутренняя силовая борьба (может быть очень длительной). * Переоценка рациональности более сильной стороны. * Контакты с более сильной стороной порождают моральное неудовлетворение, агрессию Зарождение духа борьбы, результатом которого являются провокации и насилие. Такое возможно и при лучшей организации и более сильном управлении.	* Соорганизоваться, развить собственные ресурсы * Развить специфическое предложение о собственных потребностях и интересах * Будьте готовы к неоправданному превосходству в поведении во время заседаний специфическое предложение по усовершенствованию основополагающих правил, заявление о негативных последствиях строгого придерживания статус-кво, демонстрация собственной силы, демонстрации, выпады и т.д.
	ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ «Единственный способ улучшить свое положение — уничтожить более сильную сторону». Эскалация	ПЕРЕГОВОРЫ Эта стратегия состоит из двух фаз: 1. Наращивание силы. Прийти к большей сбалансированности сил можно через создание сильной коалиции. Иногда просто необходимо бороться для того, чтобы улучшить свою позицию и усилить взаимозависимость. 2. Переговоры. Создать специфическое предложение и гибкую переговорную стратегию.

(173:)

Двухдневный семинар по переговорам

Материал, необходимый для проведения этого семинара, представлен в Приложении 2. Предлагаемая здесь конспективно программа семинара — модель работы. Материалов приложения вполне достаточно для их адаптации к реальной ситуации, в зависимости от интересов и предпочтений участников.

Программа семинара рассчитана на два дня, включая вечер первого дня.

Задачи участников

4. Освоить современные переговорные модели, научиться применять в них основные переговорные тактики

5. Понять суть и потренироваться в применении специфически эффективных переговорных стратегий.

6. Лучше осознать свой собственный переговорный стиль.

7. Понять и потренировать в себе умения быть посредником и председательствующим.

Основные темы

o достижение значительных результатов; o содействие конструктивной атмосфере; o убеждение и власть;

Программа

Мини-упражнение 1. Сообщение по теме «Дилемма борьба-сотрудничество». Анкетирование (анкета 1 или 2).

Дополнительное чтение

1. Эффективные переговоры (глава 8). В этой главе представлена модель, позволяющая переговорнику более четко осознать процесс переговоров. В ней… 2. Решетка переговоров (глава 14). В решетке объедены два основных… 3. Управление переговорами (глава 11). Процессы принятия решений по вопросам, распределения дефицитных ресурсов, таких…

Библиография

Книги, представленные в данной библиографии, могут быть использованы в сочетании с книгами Приложения 1:

Blake, R. and Mouton, J. (1969). Building a Dynamic Corporation through Grid Organizational Development (Reading Mass, Addison-Wesley).

Bomers, G. В. J. and Peterson, R. B. (eds.) (1982), Conflict Management and Industrial Relations (The Hague, Kluwer/Nijhoff)

Deutsch, M. (1973) The Resolution of Conflict (New Haven, Yale University Press)

Glasl, F. (1980) Kongliktmanagement diagnose and Behandlung von Konflikten in Organisatioen (Berne, Haputverlag)/

Horney, К. (1945), Our Inner Conflicts: A Constructive Theory of Neurosis (New York, Norton)

Mastenbroek, W. F. G. (1987), Conflict Management and Organizational Development (Chichester/New York, Wiley).

Mastenbroek, W. F. G. (1988). A Dynamic Concept of Revitalization Organizational Dynamic, Spring.

Ouchi, W. G. (1981), Theory Z How American Business can Meet the Japanese Challenge (Reading, Mass, Addeson-Wesley).

Pascale, J. and Athos, A. G. (1981), The Art of Japanese Management (New York, Simon & Schuster)

Peters, J. and Waterman, R. H. (1982), In Search of Excellence Lessons from America's Best-run Companies (New York, Harper & Row).

Pruitt, D. G. and Lewis, S. A. (1975), «Development of Integrative Solutions in Bilateral Negotiation» in Journal of Personality and Social Psychology, 31 621-33.

Pruitt, D. G. and Lewis, S. A. (1977). «The Psychology of Integrative Bargaining» in D. Druckman (ed), Negotiations, Social Psychological Perspectives (London, Sage)

Schulz, J. W. and Pruitt, D. G. (1978), «The Effects of Mutual Concern on Joint Welfare» in Journal of Experimental Social Psychology, 14 480-91.

Schutz, K. W. (1958), FIRO: A Tree-dimensional Theory of Interpersonal Behavior (Chicago, Rand McNally)

Van de Viert, E. (1984), «Conflict Prevention and Escalation» in Dreenth et al. (eds.), Handbook of Work and Organizational Psychology (Chichester/New York, Wiley).

Walton, R. E. (1972). International Decision Making and Identity Conflict, in M. Tuite, R. Chisholm and M. Radnor (eds.), Introrganizational Decision Making (Chicago, Aldine).

Zaleznic, A. and Kets de Vries, M. F. R. (1975). Power and the Corporate Mind (Boston, Houghton Miffling).

* * Две эти характеристики важны не только для моей модели, но также для огромного количества исследовательских работ по межличностным отношениям. Например, я упомяну Хорни (Horney, 1945 г.), который различал «уход», «противодействие», «сближение». Или Щутц (Schuts, 1958г.), с его основополагающими межличностными направлениями: «включение» (поведение, которое варьируется от интенсивного запутывания до полнейшего отдаления), «контроль» и «привязанность». Щутц приводит список из более чем 20 авторов, пришедших к точно таким же направлениям. Залезник и Кете де Вриес (Zaleznik and Kets de Vries, 1975г., стр. 154) использовали две эти характеристики в своих работах по «управленческой власти». Они могут быть найдены в работах Блейка и Моутона (Blake and Mouten, 1969 г.) по «решетке менеджмента» — схема поведения управленцев, и в работах Томаса (Thomas, 1979г.) по «решетке конфликтов», при помощи их разъяснял стили управления конфликтами.

* Аспект исторического развития практически не используется в современных общественных науках. А это серьезное условие для более полного понимания человеческого поведения. Тем, кто интересуется этим аспектом, я рекомендую обратиться к работам Норберта Элиаса, перечисленным в списке литературы, использованной для написания этой книге. (80:)