Процесс отбора кандидатов на вакантную должность

Содержание Введение… 3 стр. 1.Этапы подбора кандидатов на вакантную должность….… 4 стр. 1.Оценка потребности в персонале.….…4 стр. 2.Разработка комплекса требований к кандидату на должность …….…5 стр. 3.Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов 5 стр. 4.Отбор кандидатов ….… 6 стр. 5.Прием на работу ….… … 10 стр. 6.Адаптация нового сотрудника ….… 11 стр. Заключение….12 стр. Список использованной литературы…13 стр. Введение.

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально- психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечение Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров. [2] Подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса.

Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить "золотой фонд" организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом. 1.

Этапы подбора кандидатов на вакантную должность

1. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. [4] 2. Разработка комплекса требований к кандидату на должность. Недостаток этого источника состоит в том, что в организации может возн...

заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы; • участие в ярмарках и презентациях вакантных мест; • использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее. • поиск работников через Интернет Преимущество внешних источников состоит в том, что появляется выбор из большего количества кандидатов и меньше угроз возникновения конфликтов в компании.

Недостаток же, проявляется в долгом периоде привыкания работника; ухудшения морального климата среди давно работающих; рабочая «хватка» нового работника не известна. [1] Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор. 1.4. Отбор кандидатов Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям.

Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности: 1. получение резюме (по факсу, по E-mail, по почте, лично) и их регистрация; 2. анализ формы и содержания резюме, прежде всего, обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента.

Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей; 3. запрос рекомендаций, на возможность получения которых указано в резюме (рекомендации – непременное условие участия в конкурсе); 4. направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности; 5. выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом; 6. информирование отсеявшихся кандидатов об отказе и подготовка к телефонному интервью с претендентами, успешно прошедшими первую стадию.

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности (80% от общего количества) и особенности личности кандидата (культура речи, поведенческие паттерны, заинтересованность в получении работы). Интервью проводит сотрудник службы персонала.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования.

В противном случае кандидата извещают об отказе.

В случае поиска кандидатов через кадровые агентства Стадия 2 может иметь форму анкеты-вопросника на определение уровня профессиональной компетентности и психологической готовности кандидата к работе по заявленной должности. Анкета прилагается к заявке, направляемой в агентство. Число пунктов анкеты минимально, и они должны помочь выяснить, что более всего будет влиять на производительность и качество будущей работы кандидата. Пункты анкеты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, вплоть до отказа отвечать. Анкета прилагается к резюме и рассматривается одновременно с ним на Стадии 1. При этом необходимость в проведении телефонного интервью может и не возникнуть.

Стадия 3: собеседование с кандидатом Здесь целью является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Менеджером по персоналу проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий.

Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности. При проведении собеседования сотрудник отдела кадров имеет заранее подготовленный план беседы, комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам; устанавливает взаимопонимание с кандидатом; дает кандидату возможность высказаться; постоянно концентрирует внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должностью; фиксирует полученные данные в оценочном листе.

Во время проведения собеседования следует обратить внимание на:  внешний вид кандидата (физическое состояние, стиль одежды, использование парфюмерии и косметики, умение держаться, осанку);  культуру поведения (своевременный приход на собеседование, тактичность, манеры, жестикуляцию, мимику);  культуру речи (умение формулировать мысли, последовательность изложения, словарный запас, использование слов-"паразитов");  умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность, уверенность в себе, открытость). Желательно, чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:  прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;  настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;  будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает анкета кандидата на вакантную должность.

При решении для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности (последний рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе). Для руководителей – это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными (данный критерий означает способность человека воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив). Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме и передается для ознакомления руководителю подразделения, в котором предстоит работать выбранному кандидату.

Стадия 4: психологическое диагностирование Данную стадию обязательно проходят претенденты на ключевые должности, для чего приглашаются профессиональные психологи сторонних организаций (Городского Центра занятости населения, специализированных консультационных служб). Для диагностирования сотрудник службы персонала совместно с психологом подбирают несколько тестов, выявляющих наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества.

Каждая вакансия требует собственного набора тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность.

Обязательно практически для всех включаются тесты:  интеллектуальные (общего интеллекта и специальные), в том числе на внимание и память;  личностные (поведенческие особенности, социальные навыки, способность к адаптации);  межличностных отношений (коммуникабельность, конфликтность, стиль руководства, лидерство). По результатам выявляется степень выраженности трех групп профессиональных качеств, коррелирующих с успешной трудовой деятельностью: а) деловые качества: ответственность; стиль принятия решений; организаторские способности; инициативность; целеустремленность, настойчивость; самостоятельность, решительность; б) индивидуально-психологические и личностные качества: мотивационная направленность; уровень интеллектуального развития; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение); память (долговременная, оперативная); мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению); гибкость общения, стиль межличностного поведения; в) психофизиологические качества: выносливость, работоспособность; простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность). По результатам тестирования делается заключение, где отражаются основные психологические особенности кандидата, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптации на новом рабочем месте.

Заключение передается для ознакомления руководителю подразделения, для которого подбирается сотрудник.

Стадия 5: оценка профессиональной компетентности Целью этой стадии является непосредственная проверка уровня профессиональных знаний, умений, навыков, соответствия предыдущего профессионального опыта функциональным обязанностям вакантной должности.

Руководитель подразделения, либо сотрудник, уполномоченный руководителем подразделения, в которое направляется кандидат, проводит ее в форме свободной беседы или специальных вопросов-заданий по профессиональной деятельности.

Стадия 6: принятие решения о найме на работу Комиссия по профессиональному отбору, включающая работника службы персонала, руководителя подразделения, где имеется заявленная вакансия, психолога (при необходимости), тщательно анализирует результаты оценок предыдущих стадий и подготавливает заключение о профессиональной пригодности кандидатов. Результаты всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые стадии отбора, сопоставляются между с собой, и выбирается наиболее подходящий.

Кандидаты извещаются о принятом решении – приеме одного из них и мотивированном отказе остальным. При этом наиболее перспективные, не прошедшие конкурсного отбора на данную вакансию, заносятся в банк данных отдела кадров для возможного последующего привлечения к участию в конкурсе на соискание должностей по другим вакансиям. Материалы, связанные с профессиональной и психологической оценкой выбранного сотрудника, используются для его адаптации и последующего продвижения в компании. 1.5. Прием на работу На данном этапе происходит окончательное оформление трудовых отношений между работодателем и наемным работником.

Найм персонала является заключительной фазой процесса приема кандидата на вакантную должность. Он предполагает строгое соблюдение законов Российской Федерации, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений, и включает ряд следующих стадий. Оформление заявления о приеме Избранный кандидат пишет заявление о приеме на вакантную должность, его непосредственный руководитель визирует заявление и указывает размер денежного вознаграждения (оклада), после чего оно передается генеральному директору для принятия окончательного решения о найме работника.

При необходимости (в случае приема на ключевые должности) генеральный директор предварительно беседует с кандидатом лично. После подписания заявления кандидат получает в службе персонала направление для прохождения медицинского осмотра.

Врач компании на основании представленных нанимающимся работником результатов медицинского осмотра, пройденного в медицинских учреждениях города, делает заключение о пригодности его для работы в данной должности (Приказ № 90 Министерства здравоохранения "О порядке предварительного и периодического медицинского осмотров работников и медицинских регламентах допуска к профессии" от 14.03.96). Заверенное врачом компании направление для прохождения медосмотра возвращается в службу персонала. Далее кандидат должен пройти собеседование в службе безопасности.

На стадии принятия решения о найме кандидата начальнику службы безопасности передаются его паспортные данные для проверки по линии правоохранительных органов. Служба персонала ставится в известность о результатах проверки в устной или письменной форме. Кроме того, на этапе найма работник проходит собеседование с сотрудником службы безопасности. Если его будущие должностные обязанности предполагают доступ к информации, составляющей коммерческую тайну или тайну предприятия, ему предлагается подписать обязательство о неразглашении коммерческой тайны и тайны предприятия.

Каждый нанимающийся на работу сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности в отделе техники безопасности и инструктаж по пожарной безопасности в отделе пожарной безопасности, о чем уполномоченное на это должностное лицо ставит отметку на заявлении кандидата и делает соответствующую запись в специальном журнале.

Заключительное действие – подписание трудового договора и издание приказа о приеме на работу. Нанимающийся работник обязан представить в отдел кадров все документы, предусмотренные действующим законодательством. Сотрудник службы персонала оформляет карточку личного учета, анкету фонда обязательного медицинского страхования, вносит запись о приеме на работу в трудовую книжку нового сотрудника. На этом собственно процедура найма завершается, сотрудник направляется на свое рабочее место и приступает к работе. 1.6. Адаптация нового сотрудника.

Методы введения нового работника в профессиональную и социальную среду, а также программу мероприятий, способствующих быстрому и безболезненному для него и компании вживанию в коллектив, выбирает руководитель подразделения при помощи менеджера по персоналу; он заполняет Адаптационный лист и несет ответственность за сроки и успех адаптации. В общем виде примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:  ознакомление с компанией, ее организационными и функциональными особенностями;  ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка, системой оплаты труда, социальными льготами, должностной инструкцией, другими документами, регламентирующими работу в данной должности;  беседа с непосредственным руководителем о характере предстоящей работы, должностной соподчиненности, функциональных связях с коллегами внутри подразделения и другими подразделениями;  представление коллективу и размещение на рабочем месте;  обучение по специальной программе под руководством непосредственного начальника или более опытного коллеги.

В процессе адаптации следует исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации.

По мере освоения профессиональных функций у нового сотрудника растут потребности в реализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением. На этом этапе адаптации следует привлекать работника к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных решений, смелее передавать ему полномочия и ответственность, способствовать развитию творческой активности.

Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективной оценки труда, перспективы трудовой карьеры. Непосредственный руководитель совместно со службой персонала анализирует результаты деятельности нового сотрудника в адаптационный период и, в зависимости от ее успешности, выдвигает предложение о его завершении.

Заключение. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворения спроса на работников в качественном и количественном отношении. Задачей набора кадров является процесс, который включает общий анализ потребности в кадрах; точное определение кто нужен организации; определение источников поступление кандидата и выбор методик отбора. При отборе кандидатов на вакантные должности выясняются их деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие.

Большую роль играет полученное образование, опыт приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила а, следовательно здоровье. Далее играет важную роль его возраст и семейное положение. Семейный человек характеризуется лучше чем холостяк, а слишком молодые или старые должны подвергаться более тщательной проверки.

Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на каждом из этапов отсеиваются некоторое количество кандидатов. В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров, при котором определяется образование и внешний вид. На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента. Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации.

В процессе происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшим кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы. В последствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Эффективные предприятия предпочитают осуществить отбор на вакантные должности из числа своих кадровых работников, а уже потом – рассматривать кандидатов извне. Более точные решения при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий начальник работника принимают решение в вынесении решения. Использование большего количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия. Список использованной литературы. 1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА- М, 2004г. 2. Федосеев В.Н Ларионов В.Г Капустин С.Н. Управление персоналом: учебное пособие – М.: МГОУПБ, 2002г. 3. www. Kadrovik.ru – Электронная версия Журнал "Справочник по управлению персоналом", №4, апрель 2002г. 4. www. Kadrovik.ru – Электронная версия Журнала " Справочник по управлению персоналом", № 9, сентябрь 2002 г.