mifp-мэси

Содержание 1. Обще профессиональные дисциплины 1. Основы менеджмента 1. Понятия менеджмент , менеджер , предприниматель . 2. Этапы развития теории и практики менеджмента. 3. Классическая школа управления. 4. Поведенческая школа управления Школа человеческих отношений . 5. Системный подход и его сущность. 6. Модели менеджмента японская, американская . 7. Виды организационных структур управления. 8. Формальные и неформальные группы в организации. 9. Понятие и роль мотивации. 10. Содержательные теории мотивации. 11. Процессуальные теории мотивации. 10 1.1.12. Теория ожиданий. 13. Маслоу. 14. Применение в менеджменте теории справедливости. Модель Портера - Лоулера. 15. Функции менеджмента, их характеристика. 2. Основы бизнеса 14 1.2.1. 16 Три концепции бизнеса. 17 Родовые признаки бизнеса. 15 1.2.3. 18 Бизнес как системное явление. 19 Субъекты бизнеса. 20 Особенности потребительского бизнеса. 21 Особенности предпринимательского бизнеса. 22 Особенности наёмно-трудового бизнеса. 23 Государственный и частно-государственный бизнес. 24 Основные организационно-правовые формы предпринимательского бизнеса. 25 Инфраструктура бизнеса. 3. Основы маркетинга 26 Товарный маркетинг задачи и инструментарий. Товарные стратегии. 27 Маркетинг ассортимента задачи и инструментарий. 28 Маркетинг цен задачи, инструменты и инструментарий. 29 Сбытовой маркетинг задачи и инструментарий. 30 Маркетинг коммуникаций задачи и инструментарий. 6. Факторы, влияющие на процесс принятия решений потребителем 2. Специальные дисциплины 1. Управленческие решения 31 Менеджмент как процесс принятия решений в информационной среде. 32 Природа процесса принятия управленческих решений ПУР . 33 Роль решений в процессе управления. 34 Значение, сущность и функции управленческих решений. 35 Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих решений. 36 Типология управленческих решений. 32 2.1.7. 37 Цикл принятия решений, его структура и состав элементов. 38 Основные этапы разработки управленческих решений. 39 Системный подход к процессу принятия управленческих решений. 40 Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений. 2. Стратегическое управление 41 Понятие миссии и целей организации. 42 Модель стратегического управления. 43 Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. 44 Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером. 45 Базовые конкурентные стратегии. 46 Фокусированное лидерство по издержкам. 47 Причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. 8. Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды. 9. SWOT-подход - как наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды организации. 10. Лидирующие стратегические изменения. 3. Управление персоналом 1. Принципы управления персоналом. 2. Методы управления персоналом. 3. Структура и функции кадровой службы. 4. Методы экспертных оценок при подборе персонала. 5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования 6. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации 7. Анализ работы персонала. 8. Понятие и этапы деловой карьеры. 9. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации. 10. Мотивация и вознаграждение персонала. 3. Вопросы специализации 1. История развития науки управление персоналом, её роль в развитии современного общества. 2. Теории управления и роль человека в организации. 3. Философия управления персоналом в организации её сущность и принципы. 4. Философия управления персоналом организации на примере японской, американской и российской модели управления. 5. Концепция управления персоналом. Основные понятия управленческой концепции и их значения. 6. Методы и принципы науки управление персоналом, их взаимосвязь. 7. Система управления в организации и её проектирование. 8. Принципы формирования кадровой политики организации. 9. Сущность, состав и содержание линейного и функционального метода управления. 10. Кадровая политика её формирование и виды. 11. Цель, задачи и содержание кадрового менеджмента. 12. Сущность и содержание концепции кадрового планирования. 13. Анализ кадрового потенциала организации. Способы расчета потребности организации в персонале. 14. Кадровое планирование в рамках системы управления. 15. Кадровый контроль и кадровый контроллинг их задачи и содержание. 16. Служба персонала. Её цели, задачи и взаимосвязь с другими организационными службами. 17. Особенности рынка труда в России его мобильность и приоритеты. 18. Источники привлечения персонала. Роль рекрутинговых агентств. 19. Значение анализа содержания работ при планировании персонала. 20. Теоретические и практические аспекты привлечения и отбора персонала. 21. Отбор кандидатов на вакантную должность. Методики, используемые при отборе. 57 3.1.22. Понятие и значение оценки персонала.

Методы оценки персонала. 59 3.1.23. Цели аттестации персонала.

Этапы аттестации персонала. 60 3.1.24. Методы не директивного сокращения персонала. 63 3.1.25. Роль и значение планирования карьеры персонала. 63 3.1.26. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом. 64 3.1.27. Нематериальное стимулирование работников 66 3.1.28. Мотивационные теории и их применение в рамках управления персоналом. 66 3.1.29. Корпоративное обучение в организации и корпоративная культура. 66 3.1.30. Понятие трудового договора, правила составления и заключения. 67 3.1.31. Понятие Должностная инструкция, аспекты их составления. 68 3.1.32. Методы управления профориентацией и адаптацией персонала. 70 3.1.33. Функции службы управления персоналом. 71 3.1.34. Структура и принципы формирования кадрового резерва. 71 3.1.35. Особенности работы кадрового менеджера в ситуации кризиса. 72 3.1.36. Реформирование кадрового состава организации цель, задачи и способы. 72 3.1.37. Управление социальными сетями - новая область менеджмента персонала. 73 3.1.38. Система управления персоналом и её подсистемы. 73 3.1.39. Этапы жизненного цикла отрасли 74 3.1.40. Административно-правовые методы 74 3.1.41. Социально-психологические методы 74 1.

Обще профессиональные дисциплины

Обще профессиональные дисциплины 1.1.

Основы менеджмента

Осуществляет он это на свой страх и риск под имущественную ответственн... Менеджмент - это совокупность методов, принципов и средств управления ... Государством. . Менеджер - это специалист, который профессионально управляет процессом...

Этапы развития теории и практики менеджмента

на 2-ом этапе - создаются условия для исполнения намеченных планов. . Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосре... эти 4 этапа образуют замкнутый цикл. организационный постановка задач перед сотрудниками, высвобождение или...

Классическая школа управления

Классическая школа управления. Тейлор заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью де... Были разработаны принципы - планирование и подготовку производства дол... Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему разде... 1.1.4.

Поведенческая школа управления Школа человеческих отношений

По мере развития новой техники наблюдается достижение большей гибкости... Изучая влияние различных факторов условия и организация труда, з п, ст... Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого нап... Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет ... чтобы работа нравилась человеку.

Системный подход и его сущность

Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деят... Обычно широкий конкурс в несколько этапов или использование услуг рекр... Считается нормой, широко распространено. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизне... Карьера - дело случая и связей.

Виды организационных структур управления

Адаптивные - в отличие от бюрократических структур они могут эффективн... Виды организационных структур управления. 2. 1.1.8. .

Формальные и неформальные группы в организации

Формальные и неформальные группы в организации. Группа - два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, где... Обычно возглавляет неформальный лидер, который помогает группе в дости... . 1.1.9.

Понятие и роль мотивации

Теория ожиданий. См. Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид дея... Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последов... 3.

Основы бизнеса

Основы бизнеса Бизнес - отношения между людьми в процессе их деятельности, при которой каждый стремится к достижению своих целей.

Эти отношения носят противоречивый характер, т.к. цели различных субъектов различны. 1.2.1. 16

Три концепции бизнеса

Три концепции бизнеса. 3 концепции бизнеса Позитивная - бизнес понимается как общественно-пол... Первая концепция абсолютизирует положительные аспекты бизнеса. Вторая ... способность предпринимать шаги в различных направлениях с целью обеспе... способность дифференцировать вероятные и действительные результаты сде...

Бизнес как системное явление

Система бизнеса система деловых отношений обладает системными качества... 4. Наличие системы оценки деятельности. Потребители, как правило, не пассивная сторона в сделках с предпринима... 1.2.6.

Особенности предпринимательского бизнеса

Обмен товарами, услугами между продавцами и покупателями. 22 . Однако важно подчеркнуть, что это не единственная цель их деловой деят... Предпринимательство это не только элемент системы бизнеса, но и фактор... Этот товар предприниматель делает сам или получает, а затем реализует.

Особенности наёмно-трудового бизнеса

23 . за деньги. Особенности наёмно-трудового бизнеса. Они являются не пассивной стороной в сделках с предпринимателями, а ра... Рабочая сила не может быть товаром, так как она не обладает существенн...

Государственный и частно-государственный бизнес

24 . Различают общественно-государственный бизнес и частно-государственный ... 1.2.9. Под частно-государственным бизнесом понимается не выполнение государст... К ним относятся - принятие законов, а также контроль за их соблюдением...

Основные организационно-правовые формы предпринимательского бизнеса

На них одинаково распространяются правовые нормы, регулирующие деятель... Рынок труда - система регулирования занятости населения - профессионал... Информационный рынок - информационные технологии и средства деловой ко... Под вертикальными связями инфраструктуры бизнеса следует понимать взаи... Функции инфраструктуры облегчение деятельности на рынке, содействие ре...

Основы маркетинга

товара кратковременного пользования материальные изделия, полностью по... 3. Услуги - объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворения, па... Товарные стратегии - направления оптимизации товарной номенклатуры и о... подкрепление - оценка надежности товара, срока его службы Разработка и...

Маркетинг ассортимента задачи и инструментарий

В соответствии с жизненны циклом можно все отрасли разделить на нескол... Ценовая политика - система взглядов, представлений, концепций, которые... На стадии зарождения отрасль поглощает финансовые ресурсы, а на стадия... Помимо прибыли цена активно влияет на объём реализации, на показатель ... 29 .

Сбытовой маркетинг задачи и инструментарий

Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и сост... Основной задачей является создание условий для превращения потребносте... и физ. Для привлечения новых посредников применяются ряд стратегий 1. Основные методы реклама в СМИ, бесплатная раздача, выставки и т.д.

Маркетинг коммуникаций задачи и инструментарий

В Маркетинге коммуникация - это совокупность сигналов, исходящих от фи... Пропаганда паблисити - неличное и не оплачиваемое стимулирование спрос... В своем классическом труде Уэллс и Губер выделили ряд стадий в жизни в... Тем не менее, система ценностей менеджера в высокотехнологичной отрасл... Затем исследователь может оценить численность каждой группы по отношен...

Специальные дисциплины

Специальные дисциплины 2.1. Управленческие решения 2.1.1. 31

Менеджмент как процесс принятия решений в информационной среде

32 . В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение, ... Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффекти... 2.1.2. Для менеджмента очень важно 1 планирование - формирование миссии и цел...

Природа процесса принятия управленческих решений ПУР

Решение - это выбор альтернативы. Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководител... Принятие решений является основой управления. Цель управленческого реш... разделение труда менеджер - принимает решение, исполнитель - реализует... централизованные методы принятия решений 2.

Роль решений в процессе управления

2.Последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не то... Это важно как для самой организации, так и для каждого из ее сотрудник... Диагноз проблемы 2. Формулировка возможных критериев решения 3.

Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих решений

Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленчески... Законы объективного мира связанные с принятием и реализации управления... время разработки управленческого решения как правило 5. методы разработки и реализации управленческих решений 8. субъективность оценки варианта выбора решений 9.

Типология управленческих решений

В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки... ПУР принятие управленческого решения - это результат анализа, прогнози... 2.1.7. 37 Цикл принятия решений, его структура и состав элементов. Цикл - анализ внешней среды, анализ внутренней среды, определение проб...

Основные этапы разработки управленческих решений

Основные этапы разработки управленческих решений. Получение информации о ситуации 2. Диагностика ситуации 6. Контроль реализации плана 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий ...

Системный подход к процессу принятия управленческих решений

Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии... 40 . 2.1.10. определенной связи элементов этой системы. Методы системного анализа б... Неправильное функционирование даже небольшой подсистемы может повлиять...

Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений

Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений. также 1.1.5 Ситуационный подход - использует возможность приложения на... интеграция 3. кооперация Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления,... Это подразумевает не процесса управления, индивидуального и группового...

Понятие миссии и целей организации

Кто наши клиенты? 2. ценности, которых придерживается организация Чтобы заработать прибыль,... Эти конфликты можно разрешить следующими способами 1. Ранжированием. Выбором одной цели в качестве основной и рассмотрением других как сред...

Модель стратегического управления

Стратегия - главная линия поведения организации, это логическое продол... Это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций удов... видение желаемого и возможного будущего состояния предприятия 2. программы и планы - система мер по реализации принятой стратегии. Функ... 2.2.3.

Отличительные признаки стратегического и оперативного управления

управление текущими ситуациями, осуществляют руководители низового и с... Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Оперативное управление - представляет собой управление функционировани... a крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представл... 45 .

Базовые конкурентные стратегии

Базовые конкурентные стратегии. Называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимос... 2.2.6. 46 Фокусированное лидерство по издержкам. товар рассчитан на определенного потребителя, изготовление товара - по...

Причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

Причины перехода от стратегического планирования к стратегическому мен... Стратегическое планирование возникло в 60-е гг. В условиях стратегического планирования стратегические альтернативы бы... перейти к стратегическому менеджменту, содержанием которого является у... 2.2.8.

Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды

Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды . 2.2.9.

SWOT-подход - как наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды организации

какова степень её влияния. . какой силой она обладает 5. 98 . характер, возможности угрозы и причина её возникновения 3.

Лидирующие стратегические изменения

Лидирующие стратегические изменения. Основные факторы, задающие необходимость и степень изменения стратегии... 2.3. Управление персоналом Служба управления персоналом - совокупность подр... Полномочия направлены на реализацию функций и целей системы управления...

Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом. Методы и принципы науки управления персоналом, их взаимосвязь Механизм... Цели управления достигаются путем реализации определения принципов и м... 3 вида методов управления 1 командный - назначенная зарплата, управлен... 2.3.2.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом . 2.3.3.

Структура и функции кадровой службы

Структура и функции кадровой службы . 2.3.4.

Методы экспертных оценок при подборе персонала

3 этапа кадрового планирования информационный этап сбор статистических... . Основные задачи кадрового планирования - определение источников кадров... Методы экспертных оценок при подборе персонала. Сущность, цели и задачи кадрового планированияКадровое планирование на...

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации 2.3.7.

Анализ работы персонала

Анализ работы персонала . 2.3.8.

Понятие и этапы деловой карьеры

Понятие и этапы деловой карьеры. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в... Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человек... Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей Этап кар... Голланда Тип личности Содержание деятельности Реалистический Ориентаци...

Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации

Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации . 2.3.10.

Мотивация и вознаграждение персонала

Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего пор... Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию р... Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными. Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущ... .

Вопросы специализации

Как правило, стратегия кадровой работы, формирование системы управлени... Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел несколько стадий фаз ... Научного управления Ф.Тейлора. Человек - элемент системы Жесткая регла... Предприимчивый человек Инновационная и предпринимательская ориентация ... Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой фо...

Теории управления и роль человека в организации

Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к от... Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать ... Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, по... . Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую...

Философия управления персоналом в организации её сущность и принципы

Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удо... Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности п... Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют во... Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, ... 2 органический состоит из 2-х концепций - управление персоналом предпр...

Система управления в организации и её проектирование

Система управления в организации и её проектирование. Как инструмент или способ исследования. 2 Делимость - может быть разделена на относительно самостоятельные час... 5 Эмерджентность - система обладает свойствами, неприсущими ни одному ... 1-го рода - можем составить представление о свойстве целого на основе ...

Принципы формирования кадровой политики организации

В условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифициро... 3. Ориентация на ведущих специалистов. простота организационных форм и четкость взаимоотношений - длинная цеп... Функциональная - объединяет близкие по содержанию функции по важнейшим...

Кадровая политика её формирование и виды

Подготовки, деловых качеств зависит эффективность производства. Задачи... создание резерва персонала 3. оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовы... 5. 3.1.12.

Сущность и содержание концепции кадрового планирования

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управ... Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая зада... Сущность и содержание концепции кадрового планирования. Кадровое планирование - целенаправленная научно-обоснованная деятельно... .

Кадровое планирование в рамках системы управления

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям раб... В оперативном плане находят отражение - кадровые стратегии разработка ... 3.1.15. Кадровое планирование в рамках системы управления. .

Кадровый контроль и кадровый контроллинг их задачи и содержание

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей... профориентация и адаптация 8. подготовка руководственных кадров, управление продвижением по службе 1... планирование карьеры. Одним из важных факторов влияющих на уровень про... 3.1.17.

Особенности рынка труда в России его мобильность и приоритеты

в регионах имеют место задержки выплат з п. . Так же низкая мобильность работы связана с высокой долей услуг, льгот,... не создали условий для самодвижения трудового населения, т.к. 3.1.18.

Источники привлечения персонала. Роль рекрутинговых агентств

Роль рекрутинговых агентств. Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандида... Рекомендации консультационных фирм - 23 3. Звонки и письма в организацию - 7 6. учебные заведения 4.

Значение анализа содержания работ при планировании персонала

Существует несколько методов анализа содержания работы. . Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой... Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном опреде... Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собесед...

Теоретические и практические аспекты привлечения и отбора персонала

Располагая описанием подобных тенденций, менеджер по персоналу может в... Установление квалификационных требований, необходимых для успешного вы... Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в первую очеред... От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в... Важно не допустить распространенной ошибки - делать.

выводы о заявителе по первому впечатлению. Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.

Основные различия между типами беседы заключаются в а подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы б типе информации, которую желает получить представитель фирмы в сущности конкретной ситуации. 4. Освидетельствование профессиональной пригодности. 5. Тестирование. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий не предлагаемом месте. 6. Проверка рекомендаций и послужного списка рекомендации, отзывы, дипломы и награждения кем подтверждено 7. Принятие предложения о приеме.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора. Этапы отбора 1. Первичный отбор 2. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов 3. Справки о кандидате 4. Собеседование с руководителем подразделения 5. Испытательный срок 6. Решение о найме 1. Цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы перв. отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации - анализ анкетных данных анализ информации, содержащейся в заполненных анкетах, сравнение фактических данных с собственной моделью. Наличие модели, т.е. четко определенных критериев отбора, является необходимым условием проведения справедливого и эффективного первичного отбора. Этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, т.к. ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов. Тесты на профессиональную пригодность применяются для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском медики, летчики . тесты для определения потенциала руководителей и специалистов - диагностика различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.п. экспертиза почерка - особая разновидность тестирования - почерк человека является достаточно объективным отражением его личности. Привлекательность метода - низкие издержки, однако высока степень неадекватной оценки потенциала кандидата.

Т.О. стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов. 2. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.

Цель - оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации способность кандидата будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации мотивация кандидата 3. Справки о кандидате рекомендации, отзывы, дипломы и награждения кем подтверждено 4. На основе анализа результатов собеседования и полученных, а также проверенных справок руководитель подразделения в результате личного собеседования выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности.

В зависимости от традиций организации и от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем отделения, Ген. Директором и т.п. Отдел чел. ресурсов готовит письмо- предложение кандидату с описанием условий его работы, название должности, подчиненность, величину ЗП, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые льготы и т.д. 5. Испытательный срок. Дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Результат - принятие или не принятие кандидата на постоянную работу.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур с одновременной, по возможности объективной оценкой фактических знаний и степени владения необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств 1. общественно-гражданская зрелость. 2. отношение к труду. 3. уровень знаний и опыт работы. 4. организаторские способности. 5. умение работать с людьми. 6. умение работать с документами и информацией. 7. умение своевременно принимать и реализовывать решения. 8. способность увидеть и поддержать передовое. 9. морально-этические черты характера.

Методы оценки и отбора персонала Наименование оцениваемых качеств Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование 1. Интеллект 2. Эрудиция общая, экономическая и правовая 3. Профессиональные знания и навыки 4. Организаторские способности 5. Коммуникативные способности 6. Личностные способности психологический портрет 7. Здоровье и работоспособность 8. Внешний вид и манеры 9. Мотивация готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации - наиболее эффективный метод - часто применяемый метод. 3.1.22. Понятие и значение оценки персонала.

Методы оценки персонала. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Данной оценкой решаются следующие задачи - выбор места в организационной структуре и установление роли работника - разработка программы его развития - определение мотивации работника - установление заработной платы работника Также оценка помогает установить обратную связь с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам Главным действующим лицом в оценке является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, применяемой для оценки работника.

Оценку сотруднику дает комиссия, в которую включаются руководители различных уровней. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, применяемые для всех сотрудников, то есть показатели принадлежности работника к конкретной организационной системе, а также показатели определяющие специфику работы сотрудника, т.е. соответствие его занимаемой должности.

Оценивается также достижение результатов работником. Под этим понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к себе планирование деятельности, организация и регулирование процесса, контроль и т.д. Оцениваются показатели профессиональной деятельности сотрудничество с коллегами в работе, самостоятельность в решении вопросов, готовность к ответственности и тд. Методов оценки дофига.

Рассмотрим некоторые - метод шкалирования - это графический метод, где различные показатели отмечаются по баллам от 1 до 5 . Например, способность к сотрудничеству - 4 балла и т.д метод анкет - оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника, оценщик отмечает соответствует он конкретному высказыванию или нет - метод попарного сравнения, т.е. сравниваются показатели различных работников и выясняют кто из них имеет больше положительных оценок по различным показателям метод управления по целям.

Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда работников, при котором устанавливается вклад работника в достижение определенной цели. В рамках метода выполняются следующие шаги 1. устанавливаются цели для каждого работника на конкретный период 2.по истечении сроков производится оценка результатов работника 3. руководитель указывает на возможные пути улучшения работы. 3.1.23. Цели аттестации персонала. Этапы аттестации персонала. Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации- не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементы аттестации - с учетом целей аттестации можно выделить две части оценка труда и оценка персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество и интенсивность труда. Оценка персонала - позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях каждые полгода. Проводят неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательства текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки. Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени.

Цели делятся на 1. Административные а повышение - заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности б перевод - приобретение работником нового опыта в понижение - увольнять работника организация не хочет, но компании он не нужен г прекращение трудового договора - сокращение штатов 2. Информационные - информирование работников об уровне их знаний и квалификации, результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, в целях совершенствования системы управления персоналом 3. Мотивационные - вознаграждение за труд или наоборот понижение.

Поиск методов и способов повышения производительности труда. Короче, поиск новых стимулов к труду. Этапы аттестации 1 Подготовительный этап - издается приказ о проведении аттестации, утверждается состав комиссии, список сотрудников, подлежащих аттестации, информируется трудовой коллектив о сроках проведения аттестации, ее целях, сдаются документы на аттестацию, ну типа чем работник занимался все это время, его характеристика и подобная ботва 2 Этап проведения аттестации - на этом этапе собирается комиссия, приглашается.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии.

По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении наказании, перемещении или обучении сотрудников. Аттестация персонала может быть нацелена на 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников изменение заработной платы изменение системы поощрения наказания 2. Принятие решений, связанных с развитием организации приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма развитие карьеры личное развитие 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности положения всей организации и выявлением рабочих проблем.

При этом в ходе аттестации работника оцениваются достижение результатов потребность в обучении улучшение деятельности.

Подготовка и проведение аттестации. Аттестация должна проводится планомерно. Различают - регулярная основная, развернутая раз в 3-5 лет - регулярная промежуточная, ориентированная на оценку итогов текущей работы для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще - нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами неожиданная вакансия, при введении новых условий оплаты труда. После того как определена цель проведения аттестации и принято решение о ее проведении необходимо Подготовить Положение об аттестации.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации. Составить план аттестации подготовка, проведение, анализ результатов. Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа 1. Подготовительный этап подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение директор по персоналу председатель, начальник отдела кадров зам.председателя, руководитель подразделения, где проходит аттестация член, юристконсульт член, социальный психолог член . 3. Основной этап организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов. 4. Заключительный этап подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации.

Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок. Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы.

Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения профессиональном росте или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные последствия поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя специалиста при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи. Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно. Оценка кадров может преследовать различные цели стать основой для проведения аттестации дифференциация заработной платы и окладов способствовать повышению квалификации, контролю результатов решение вопросов по отбору и подбору кадров продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение и контроль этих решений способствовать коммуникативности, общению удовлетворение потребностей в информации.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последовательность действий и основные моменты этой процедуры 1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки утверждает график проведения аттестации готовит необходимые материалы на аттестуемых оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих. 2. Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. 3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление. 4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого. 5. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации приложения 6.1 и 6.2 . 6. Руководитель специалист, подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д. 7. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым.

По этим вопросам с ним проводится беседа. 8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель.

При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым. 9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей. дезадаптации работника. 3.1.24. Методы не директивного сокращения персонала.

В условиях нестабильной экономики важную роль в оптимизации кадрового состава предприятия играют недирективные методы сокращения персонала.

Смысл недирективного нежесткого сокращения персонала заключается в снижении негативных социально-психологических последствий, а именно в препятствовании ухудшению морально-психологического климата снижению мотивации к труду снижению производительности увеличению текучести кадров снижению доверия к руководству и менеджерам по персоналу. В зависимости от типа организационных культур выделяют и разные варианты недирективного сокращения персонала.

Тип организационной культуры Механизм - метод Предпринимательская Контрактация ответственности - увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте Бюрократическая Одобрение руководства - проведение аттестации Органическая Психологический контракт - поэтапная реорганизация Партиципаторная Командообразование - формирование команд под проекты Предпринимательская организационная культура.

Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата.

Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Бюрократическая организационная культура.

Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Органическая организационная культура.

Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет - авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке - поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Партиципаторная организационная культура. Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии.

Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны чем он сам может быть полезен организации и коллегам. 3.1.25. Роль и значение планирования карьеры персонала. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Планирование карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации и вне ее, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель линейный менеджер. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени как правило, с адекватным изменением вознаграждения центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера получение доступа к неформальным источникам информации доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Этапы планирования карьеры Предварительный этап получение образования до 25 лет Этап становления освоение профессии до 30 лет Этап продвижения процесс роста квалификации до 45 лет Этап сохранения достигнутых результатов до 60 лет Этап завершения подготовка к уходу на пенсию к 65 годам Пенсионный этап завершение карьеры 3.1.26. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом. Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул лат. stimulus - стрекало, погонялка - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина Стимул - физический агент раздражитель, воздействующий на орган чувств рецептор. Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета объекта, условий, ситуации и т.п побуждающий человека к определенным действиям3 пребывание в комфортных условиях и т.п Мотивация как процесс - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета претендента на предмет потребности Ммотивация как механизм - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета если он соответствует потребности. Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией мотивационными процессами человека, персонала и т.п Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции. Стимулы Материальные нематериальные Денежные З п премии социальные престижность труда, возможность роста Не денежные путевки, лечение транспорт моральные уважение со стороны, награды творческие возможность самореализации Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными. Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов. Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться.

Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными. Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается.

Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием. Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивационные механизмы направлены на изменение существующего положения, а стимулирующие на его закрепление. Эти два механизма дополняют друг друга, но если они будут действовать раздельно, но это приведет к отрицательному результату. Так постоянное стимулирование через повышение заработной платы, на некоторое время повысит мотивацию, но со временем, если при этом не будут меняться другие показатели, это приведет к стабилизации, а затем снижению мотивации.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. В основе любой мотивации лежать те или иные потребности, о которых говорили многие исследователи в данной области. Научно исследовательский институт труда выделил 3 основные типа мотивации в зависимости от тех ценностей, к которым стремится работник 1 работники, ориентированные преимущественно на содержательность работы и ее общественную значимость 2 - работники, ориентированные на оплату труда и статусные ценности 3 - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансированы.

Выявление того, к чему стремится работник и будет лежать в основе стимулирования его труда. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирующими системами могут быть 1. Заработная плата - надбавки, премии, повышение окладов и т.д. 2. Бонусы - разовые премии из прибыли предприятия 3. Участие в прибыли - определяется часть прибыли из которой выплачиваются вознаграждения 4. Участие к акционерном капитале - покупка акций работниками на льготных условиях, получение дивидендов 5. стимулирование свободным временем - предоставление работнику больше свободного времени и времени на творческую деятельность, сокращение рабочего дня и т.д. 6. Оплата транспортных расходов сотрудника 7. Оплата его питания 8. Оплата медицинского обслуживания 9. Страхование 10. и т.д. 3.1.27. Нематериальное стимулирование работников стимулирование свободным временем - предоставление работнику больше свободного времени и времени на творческую деятельность, сокращение рабочего дня и т.д. Оплата транспортных расходов сотрудника Оплата его питания Оплата медицинского обслуживания Страхование 3.1.28. Мотивационные теории и их применение в рамках управления персоналом.

Содержательные мотивационные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации.

К там теориям относятся теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, Теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга. По теории Маслоу удовлетворение потребностей идет снизу вверх билет 67 , а по теории Альдерфера стремление к удовлетворению потребности может идти как снизу вверх, так и сверху в низ. То есть человек от потребности роста может перейти к потребности в связях и наоборот от потребности в связях к потребности в росте.

В первом случае это называется процессом удовлетворения потребности, а во втором - фрустрацией, т.е. процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. У МакКеланда всего выделяется три потребности потребность достижения, потребность властвования и потребность соучастия.

Эти потребности не связаны иерархически и они возникают исходя из жизненного опыта человека, а влияние их на поведение человека будет определяться влияния этих потребностей на самого человека госссподи ! По - моему все эти мотиваторы хреновы все это писали в каком-то бреду. Накурились ганджуба и давай мотивировать Герцберг в своей теории выделил два вида факторов мотивационные и поддерживающие. Таким образом, какой-либо фактор приводящий к неудовлетворенности, при его ликвидации не обязательно приведет к положительному результату и к удовлетворению в работе.

К мотивирующим факторам он отнес достижение, признание, продвижение, а к поддерживающим взаимоотношения с руководством, условия работы, оплата труда. Он типа сказал, что оплата труда не мотивирующий фактор. Говоря о всех содержательных теориях мотивации стоит отметить, что они не всегда бывают правы, так как на поведение человека во многих случаях влияет так называемый ситуационный фактор содержание работы, положение работника в организации, возраст и т.д Необязательно потребности располагаются именно в иерархическом порядке и удовлетворение более высоких потребностей и не удовлетворение более низких будет негативно влиять на мотивацию.

Заслугой этих содержательных теорий является то, что они определили потребность как основной мотивационный фактор, что признается и современными учеными, однако абсолютно точной классификации этих потребностей не существует, но опираясь на них организация может строить свою мотивационную систему 3.1.29. Корпоративное обучение в организации и корпоративная культура. Профессиональное обучение - важнейший фактор развития персонала.

Его необходимо рассматривать в различных аспектах. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Существует несколько методов и видов обучения. Лекция Групповое обсуждение Инсценировка ситуации Лабораторное обучение Ситуационный анализ Управленческие игры Моделирование Обучение на природе Обучение с погружением Решение проблем Обучение в фойе Подготовка стажеров Проекты Обучение с использованием видео и кинофильмов В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения.

Наиболее распространенными являются - Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии и т.д Ежегодное обучение - Повышение квалификации - Стажировка - Профессиональная переподготовка - Переподготовка руководителей и специалистов 3.1.30. Понятие трудового договора, правила составления и заключения.

Под трудовым договором понимается соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Трудовой договор заключается в письменной форме, в двух экземплярах, каждый из которых подписывается и работодателем, и работником. Различают два вида трудового договора по срокам его заключения 1 трудовой договор, заключенный на неопределенный срок 2 трудовой договор, заключенный на определенный срок не более пяти лет срочный трудовой договор. Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на определенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения.

Такой договор может заключаться как по инициативе работодателя, так и по инициативе работника. Отличительными признаками трудового договора являются 1. включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом личностный признак 2. выполнение работы определенного рода предметный признак 3. подчинение исполнителя работ внутреннему трудовому распорядку предприятия организационный признак 4. оплата труда по заранее установленным нормам и в соответствии с конечными результатами хозяйственной деятельности имущественный признак Существенными условиями трудового договора являются место работы с указанием структурного подразделения дата начала работы наименование должности или конкретной трудовой функции права и обязанности работника права и обязанности работодателя характеристики условий труда, выплат за вредную работу режим труда и отдыха условия оплаты труда виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не оговорено в самом договоре или не установлено федеральными законами или иными нормативными актами.

При этом работник должен приступить к работе со дня, определенного трудовым договором.

Если такой день не оговорен, то работник приступает к исполнению своих обязанностей на следующий после вступления трудового договора в силу день. Если работник не приступил к работе без уважительной причины в течение недели, то трудовой договор аннулируется.

Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими 16-летнего возраста или 15-летнего возраста, при условии получения основного общего образования либо оставления общеобразовательного учреждения в соответствии с федеральным законом.

Изменение условий трудового договора влечет изменение в содержании прав и обязанностей его участников. Расторжение трудового договора означает и прекращение трудового правоотношения. 3.1.31. Понятие Должностная инструкция, аспекты их составления. Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности. Квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов 1. Должностные обязанности. Этот раздел содержит основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. 2. Должен знать.

В этом разделе приводятся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний - законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов - методов и средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. 3. Требования к квалификации. В данном разделе определены - уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных должностных обязанностей - требования к стажу работы.

Введение должностных инструкций достигается целый ряд целей - общие Рациональное разделение труда, Правильный подбор кадров. Их расстановка и использование, Укрепление служебной дисциплины в организации, Повышение эффективности деятельности организации - специальные Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников, Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового контракта, Обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении при наложении на него дисциплинарного взыскания, Разрешение трудовых споров. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ. Главным нормативно-правовым документом, содержащим квалификационные характеристики, является постановление Минтруда России от 21 августа 1998 года 37 Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Между тем, в общепринятой схеме должностной инструкции есть два важных обособленных раздела - Права служащего и Ответственность служащего. Однако права напрямую связаны с обязанностями, а ответственность является следствием неисполнения или ненадлежащего исполнения обязанностей.

К должностной инструкции предъявляются две группы требований - по оформлению и содержанию - по расположению реквизитов.

Обе группы содержатся в ГОСТ Р 6.30-97 Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации.

Требования к оформлению документов постановление Госстандарта от 31 июля 1997 года 273 , который вступил в силу 1 июля 1998 года. Требования к оформлению и содержанию должностной инструкции 1. Наименование организации Организация - юридическое лицо, которое имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, а также имеет самостоятельный баланс и смету и зарегистрировано в государственных органах юстиции в установленном порядке Наименование организации, являющейся автором документа, должно соответствовать тому, которое закреплено в учредительных документах.

При наличии вышестоящей организации ее наименование также указывается в документе его помещают выше . 2. Гриф об утверждении Утверждает должностную инструкцию руководитель предприятия.

Руководитель структурного подразделения утверждает должностную инструкцию в том случае, если это в его компетенции и указано в его должностной инструкции и трудовом контракте.

Гриф утверждения документа должен состоять из 1. слова УТВЕРЖДАЮ без кавычек 2. наименования должности лица, утверждающего документ 3. подписи, инициалов, фамилии должностного лица 4. даты утверждения. Должностная инструкция вступает в силу с момента ее утверждения и действует до ее замены новой должностной инструкцией. 3. Наименование должности Наименования должностей служащих по общему правилу должны соответствовать Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 , принятому и введенному в действие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 года 367. Все наименования должностей соответствуют одной из категорий руководителей, специалистов и других служащих технических исполнителей . 4. Содержание раздела Общие положения. В данном разделе указывают 1. Категорию должности.

Она определяется в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 руководитель, специалист, технический исполнитель. 2. Квалификационные требования, предъявляемые к сотруднику в соответствии с занимаемой им конкретной должностью.

Этот пункт разрабатывается на основе положений раздела требования к квалификации квалификационных характеристик по должностям служащих. 3. Порядок назначения и освобождения от должности. 4. Основополагающие организационно-правовые документы, на основании которых сотрудник осуществляет служебную деятельность и реализует свои полномочия.

Пункт разрабатывается на основании раздела должен знать квалификационных характеристик должностей служащих. 5. Наименование должностных лиц, которым подчиняется сотрудник. 6. Перечень структурных подразделений и или отдельных сотрудников, непосредственно подчиненных данному сотруднику по службе если таковые имеются. Данный пункт может быть включен в раздел Должностные обязанности . 7. Порядок замещения сотрудника и исполнения должностных обязанностей в случае его временного отсутствия.

Пункты 3, 5 7 разрабатываются на основе положений о структурных подразделениях организации, положения о персонале. В раздел могут быть включены другие требования и положения, конкретизирующие и уточняющие статус сотрудника и условия его деятельности. 5. Содержание раздела Должностные обязанности В этом разделе указывают обязанности работника с учетом задач и функций конкретного структурного подразделений организации с подробным изложением основных направлений его служебной деятельности. 6. Содержание раздела Права В этом разделе приводят перечень прав сотрудника, определенных законодательством и внутренними документами организации.

В данной статье может быть зафиксировано право служащего на рост карьеры, участие в профессиональных ассоциациях и других общественных организаций. 7. Содержание раздела Ответственность Здесь указывают меру ответственности сотрудника за несоблюдение своих должностных обязанностей, а также требований законодательства.

В каких случаях на сотрудника неисполнение или ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей, указанных в должностной инструкции допущение конкретных нарушений законодательства и внутреннего порядка деятельности организации может быть наложено взыскание. 8. Ссылка на документ, в соответствии с которым разработана должностная инструкция Указывается наименование, номер и дата принятия документа. 9. Подпись руководителя структурного подразделения Должностная инструкция, как правило, разрабатывается кадровой службой организации отделом организации и оплаты труда. Однако ее могут разрабатывать и иные структурные подразделения. В том случае, если должностная инструкция составлялась кадровой службой, проставляется подпись ее руководителя, а в случае составления иными структурными подразделениями - их руководителями. 10. Согласование Должностная инструкция согласовывается с соответствующими юридическими отделами юрисконсультами организации.

В случае если она разрабатывается кадровой службой, ее необходимо также согласовать с соответствующим структурным подразделением или должностным лицом, курирующим соответствующее направление деятельности организации.

Гриф согласования документа состоит из слова СОГЛАСОВАНО, должности лица, с которым согласовывается документ включая наименование организации, личной подписи, расшифровки подписи инициалов, фамилии и даты согласования, например 11. Отметка об ознакомлении с должностной инструкцией Требования должностной инструкции являются обязательными для сотрудника с момента его ознакомления с инструкцией под расписку и до перемещения на другую должность или увольнения, о чем проставляется отметка, об ознакомлении в самой должностной инструкции.

Согласованную и утвержденную инструкцию нумеруют, шнуруют, заверяют печатью организации и хранят в отделе кадров организации в соответствии с установленным порядком делопроизводства. 3.1.32. Методы управления профориентацией и адаптацией персонала.1. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую, потребностям общества и его личным способностям.

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность. 2. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Цели адаптации уменьшение стартовых издержек, поскольку пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат сокращение текучести рабочей силы - новички, неуютно чувствующие себя на работе, могут отреагировать подачей заявления на увольнение. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой 3.Различают два типа адаптации производственная профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая непроизводственная адаптация к бытовым условиям, к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха . 4. Механизм управления адаптацией предусматривает решение трех важнейших проблем структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества организации технологии процесса адаптации организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководи геля с новым сотрудником, использование метода постепенного усложнения выполняемых заданий, выполнение разовых общественных поручений для установления контактов работника с коллективом, проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников организации информационного обеспечения процесса адаптации сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий - общее ознакомление с ситуацией - приспособление привыкание, усвоение стереотипов - ассимиляция полное приспособление - идентификация отождествление личных целей с целями коллектива Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом - ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом беседа с руководителем - ознакомление с социальными льготами и стимулами инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности - обучение по специальной программе работа на своем рабочем месте. В процессе адаптации должны быть достигнуты чувство причастности к делам предприятия, фирмы правильное понимание своих задач, должностных обязанностей развитие навыка выполнения своих обязанностей высокий уровень мотивации к труду заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фирме понимание своей роли в успехе фирмы.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической 3.1.33. Функции службы управления персоналом. Состав службы управления персоналом отдел кадров, отдел труда и зарплаты, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, юридический отдел, отдел организации труда персонала и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретений.

Функции Отдел кадров обеспечение организации кадрами наем, расстановка, перемещение, увольнение, ведение кадрового делопроизводства, анализ текучести, дисциплина, подготовка кадровых приказов.

Отдел обучения аттестации, повышение квалификации, обучение сотрудников основам рыночной экономики.

Отдел труда и зарплаты оценка персонала и оплаты труда, использование эффективной мотивации, согласование штатного расписания, внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, внедрение контрактной формы найма, контроль за соблюдение КЗоТ по нормированию и оплате труда.

Отдел социального развития социальная защита работников соц. страхование, фонды материальной помощи, оформление пенсий, медицинское страхование, ссуды, пособия, помощь молодоженам. Отдел охраны труда и техники безопасности соблюдение законодательств по охране труда, предупреждение производственного травматизма.

Социологическая лаборатория социальные проблемы труда и быта, создание корпоративной культуры, комфортные условия в организации.

Зам.директора по управлению утверждает все документы, созданные в перечисленных отделах штатное расписание, аттестационные акты, инструкции, подписывает приказы, отчеты, корреспонденцию согласовывает с директором назначение руководителей структурных подразделений, договора. Структура службы управления определяется размерами, характерами, особенностями организации. 3.1.34. Структура и принципы формирования кадрового резерва.см. также 3.1.8. Постоянные изменения в экономической обстановке в стране оказывают существенное влияние на работу кадровых служб организации в целях подготовки кандидатов на возможные вакансии.

В связи с этим основные усилия кадровой политики сосредотачиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности, как правило, руководящие, способные в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв, как правило, создается на все руководящие должности. Формирование резерва происходит на основании выводов аттестационной комиссии, базирующиеся на объективной и всесторонней оценке информации о деловых и личных качествах кандидатов на должность.

При этом в основу выводов такой комиссии входят анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах и деятельности. Особое внимание уделяют уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям кандидатов. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.д. Формирование резерва происходит в несколько этапов 1. Составляется прогноз предполагаемых изменений в составе кадров 2. Оцениваются деловые и личные качества кандидатов в резерв 3. Определяются кандидаты в резерв Принимается решение о включении кандидата в резерв 3.1.35. Особенности работы кадрового менеджера в ситуации кризиса. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия Фаза агитации - создание у персонала ощущения стратегического дискомфорта, связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления формирование имиджа надежного и влиятельного лидера установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия Фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры Фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия. 3.1.36. Реформирование кадрового состава организации цель, задачи и способы. Этапы реорганизации Этап 1. Создание образа желаемого будущего - того, к чему должна стремиться организация.

Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой стартовой площадки. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее разработать схему преодоления вероятного сопротивления выбрать подходящий метод выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства организовать помощь внешних консультантов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации.

Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к желаемому будущему. В рамках этого этапа должны произойти перераспределение приоритетов в деятельности организации выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью формирование программы проведения реорганизации.

Этап 3. Начало изменений.

Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка.

Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия.

Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами.

Для этого необходимо четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям. Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала.

Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует наладить обучение персонала привлечь экспертов к принятию решений постоянно информировать всех заинтересованных лиц контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности. Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации.

Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются оппозиционеры, то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации. Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал. 3.1.37. Управление социальными сетями - новая область менеджмента персонала. Основу управления социальными сетями составляют кооперация, человеческие отношения и эмоциональная взаимность, а также долгосрочное поддержание взаимовыгодных связей.

Философия управления здесь ориентирована на отношения, а главными действующими лицами являются коллеги. Что касается групп интересов, то в центре внимания стоит удовлетворенность руководителей, коллег и сотрудников в целом. Специфические требования к квалификации сотрудников - способность поддерживать хорошие отношения с партнерами, индивидуальная и коллективная поддержка, позитивное умонастроение, психологическая устойчивость, способность к взаимопониманию, надежность. 3.1.38. Система управления персоналом и её подсистемы.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциями и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его зам. руководители функциональных и производственных подразделений и т.д Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие Подсистемы планирование и маркетинг пер. найм и учёт труд. отношения условия труда развитие персонала мотивация и стимулирование социальное развитие развитие оргструктуры управления правое обеспечение информационное обеспечение 3.1.39. Этапы жизненного цикла отраслисм. также 1.3.2. Любая отрасль представлена, какими либо видами товаров или услуг.

Ситуации, происходящие с этими товарами, будет определять и положение всей отрасли. ЖЦТ жизненный цикл товара это время с момента выхода товара на рынок и до момента его ухода с него. ЖЦТ включает в себя 4 стадии Внедрение, Рост, Зрелость и Спад. На стадии внедрения происходит вхождение в отрасль новых товаров, возможно вместе с новыми фирмами и активное распространение его в отрасли, в стремлении как можно больше на нем заработать.

Здесь фирмы могут вести себя по разному. Либо агрессивно, применяя стратегию быстрого снятия сливок, то есть завышая цену товара с желанием как можно больше и быстрее наварить на нем, либо применяя политику медленного снятия сливок, то есть постепенное проникновение в отрасль с умеренной ценой на товар.

На стадии роста происходит укрепление позиций фирмы и товара в отрасли, улучшение его качества, ассортимента, его модернизация. На стадии зрелости, конкурентная борьба усиливается за лидирующее положение в отрасли в стремлении получить как можно больше прибыли от продажи товара На стадии спада, главной задачей фирмы является компенсация своих издержек и осуществление любых действий, дабы не прийти к убыточности.

Товар в стадии спада как правило выводят с рынка или сохраняют если он покрывает издержки на его производство. Все что происходит с товаром, будет напрямую отражаться на отрасли. Пока товар пользуется спросом, в отрасль будут вкладывать деньги, а следовательно она будет развиваться. Как только товар будет никому не нужен, соответственно и отрасль будет входить в стадию спада. Отрасль вообще может прекратить свое существование, если ее товары убыточны и не рентабельны. Например, в настоящее время большинство стран Европы отказывается от угольной добычи, так как повсеместно используется атомная энергия, соответственно это приведет к практически полной ликвидации отрасли, в следствии ее не рентабельности 3.1.40. Административно-правовые методыАдминистративно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарнаяответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.

К ним относятся устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией. Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования.

К числу распорядительных воздействий относят приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства.

Приказы издаются от имени руководителя организации. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций. 3.1.41. Социально-психологические методы Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

По масштабам и способам воздействия их можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности. Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации.

Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей.

Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности. Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении.

Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений ит.п. факторы производственной структуры предметы и орудия труда, технологические нормативы ит.д.