Анализ эффективности Информационных систем

Старооскольский технологический институт им.А.А.Угарова

(филиал) федерального государственного автономного образовательного

учреждения высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский технологический университет МИСиС»

 

Кафедра АИСУ

Михайлюк Е.А.

 

Анализ эффективности

Информационных систем

Методические указания

к выполнению лабораторных и практических работ

для студентов специальности

080801.65- «Прикладная информатика (по областям)»

(для всех форм обучения)

 

 

Одобрено редакционно-издательским советом института

 

 

 

Старый Оскол

УДК

ББК

Рецензент: к.ф-м.н., старший преподаватель кафедры АИСУ, Толоконников П.В.

 

Михайлюк Е.А. Анализ эффективности информационных систем. Методические указания к выполнению лабораторных и практических работ. Старый Оскол. СТИ НИТУ «МИСиС», 2012. – 72с.

 

Методические указания к выполнению лабораторных и практических работ по курсу «Анализ эффективности информационных систем» для студентов специальности 080801.65 – «Прикладная информатика (по областям)», для всех форм обучения.

 

Ó Михайлюк Е.А.

Ó СТИ НИТУ «МИСиС»

 

Лабораторная работа №1

Метод ROI для оценки инвестиций в сфере ИТ

Цель работы: Изучить использования методаROI для оценивания экономической целесообразности при внедрении ИС

Теоретическая часть

Эффективность использования информационной системы на конкретном предприятии можно оценивать при помощи такого показателя, как возврат на вложенные инвестиции (Return On Investment, ROI). Производным показателем является период окупаемости — срок, необходимый для того, чтобы сумма, инвестированная в проект, была возвращена.

Методика расчета ROI

Эффективность внедрения и, соответственно, показатель ROI зависят из следующих факторов: · общие инвестиционные вложения в поиск, приобретение и внедрение… · изменение в структуре затрат компании после внедрения системы — при эффективном проекте внедрения этот фактор…

Оценка эффекта от автоматизации

В первую очередь от автоматизации деятельности ожидаются сокращение времени выполнения процессов, повышение их пропускной способности, экономия… Нужно также понимать, что любой крупный проект автоматизации серьезным образом… Еще одной движущей силой изменений является стоимость адаптации системы на этапе внедрения и модернизация ее в…

Оценка затрат и негативных результатов автоматизации

Инвестиции, рост затрат по отдельным статьям, а также риски внедрения ложатся на другую чашу весов, показывая реальные перспективы автоматизации с… Итак, оценить результаты автоматизации после внедрения системы можно. Одна и… Формулы расчета эффективности являются общедоступными, и для корректности расчетов гораздо важнее выработать…

Порядок выполнения работы

а) Рассмотрим пример расчета ROI при внедрении ИТ-решения, автоматизирующего кадровые бизнес-процессы: кадровый учет, расчет заработной платы, набор персонала и управление обучением и кадровым развитием.

Расчет производится для территориально распределенного холдинга, в котором работает 1000 сотрудников: 500 рабочих, 350 офисных сотрудников и 150 руководителей различного уровня; в кадровых процессах принимают участие сотрудники кадровой службы (пять человек) и бухгалтерии (два сотрудника, рассчитывающие заработную плату).

Определение величины затрат

Капитальные затраты представим как сумму внешней стоимости и затрат внутренних ресурсов. Внешняя стоимость всегда определена и понятна, поэтому мы не будем заострять на ней внимание. Рассмотрим подробнее методику расчета затрат внутренних ресурсов. Первоначально необходимо классифицировать все виды ресурсов, которые будут использованы в процессе внедрения:

· сотрудники бизнес-подразделений,

· ИТ-специалисты по внедряемому продукту,

· ИТ-специалисты общей службы поддержки,

· техническая инфраструктура (серверы, локальные сети).

Для сотрудников необходимо определить годовые заработные платы, а для технической инфраструктуры — стоимость использования за год. Далее, определив процент занятости или использования ресурсов в рамках проекта, можно рассчитать внутренние затраты. Они равны сумме произведений стоимости ресурсов на процент их занятости. Аналогичные принципы лежат в основе расчета операционных затрат.

Определение преимуществ

Рассмотрим каждый фактор подробнее. Экономия времени сотрудников HR-службы. Организация принимает на работу… В комплексной системе кадрового учета существенная экономия времени достигается при получении различных видов…

Оценка окупаемости инвестиций

Введем понятие базовой единицы (БЕ) — базовый годовой оклад сотрудника уровня рабочего (это самая младшая должность в компании). Для всех остальных… Стоимость внедрения предлагаемой функциональности составляет около 20 БЕ. Ежегодная поддержка — около 4 БЕ, срок…

Стратегия экономии

Высвобождаемое время сотрудников HR-служб может быть переведено не в фактическую прибыль от проекта, а оценено как высвобождающееся дополнительное… б) Пример оценки ROI корпоративного сайта. Как правило, окупаемость инвестиций, вложенных в корпоративный веб-сайт, во многом связывается с профессионализмом…

Задание на лабораторную работу

Задание 1. Изучив предложенную проблему, произвести анализ по методике ROI, расчеты оформить в пакете MS Excel.

Возврат на инвестиции в контакт-центр: данная модель ROI построена на предположении, что внедрение контакт-центра с технологией CRM позволит агентам по обслуживанию клиентов выполнять свою работу более эффективно и обслужить большее число звонков. С другой стороны модель рассчитывает экономию за счет снижения числа ошибок (хотя не все расходы на неправильную отправку или ошибки в подборе продуктов включены в расчет). За счет более точного и аккуратного обслуживания клиентов увеличивается удовлетворенность клиентов, обеспечивающая компании более длительные и устойчивые отношения с клиентами.

Модель основана на ежедневном числе звонков и экономия рассчитывается за период в год. Предположения по средним расходам на агента и времени, необходимому для после-звонковой обработки требуют уточнения для каждой конкретной компании.

Предлагается на выбор одна из шести технологий для внедрения: Быстрая идентификация клиентов, DNIS, IVR Integration, Средства поиска решения, Исследование клиентской удовлетворенности, Интеграция. (Условно пронумеруйте технологии 1-6). Необходимо произвести расчет для каждой технологии и выбрать оптимальный вариант.

Исходные данные:

Текущий % обслуживаемых клиентов (ТОК): 60%

Число ежедневных звонков (ЕЗ) – 5000

Текущий уровень ошибок (УО) – 10%

Время на исправление ошибки (часов) (ВИО) – 0,25

 

Примечания:

Рассчитать:

1. Уровень удовлетворенности клиентов (УУК_i) для каждого последующего решения равен: УУК_i = УУК_i-1 +(УУК₁*УУ _i) ,где УУ _i -уровень удовлетворенности.

Для существующей системы (далее С1) УУК = ТОК+(ТОК*УУ₁)

2. Средняя продолжительность обработки запроса:

а) Звонок (З_i): З_i = З_i-1 *(1-СВЗ_i), где СВЗ_i – снижение времени на звонок

б) После звонка (ПЗ_i): ПЗ_i = ПЗ_i-1 *(1-СВПЗ_i), где СВЗ_i – снижение времени на после-звонковую работу.

в) Общее время на обработку запроса (ОВЗ_i).

Данные для С1: З=7, ПЗ=3

 

3. Общее требуемое время на обработку запросов: ОТВЗ_i = ЕЗ_i * ОВЗ_i

 

4. Кол-во минут, доступных для агента (МА_i). С учетом того, что число продуктивных часов работы в день равно 6. (Как рассчитать MA?)

 

5. Требуемое число агентов: ЧА_i=ОТВЗ_i / МА_i

 

6. Расход на агентов в год (РА) = ЧА_i*Стоимость_агента_в_день*Число_дней_год

Учесть то, что рабочих недель в году 50. (Какое количество выходных неизвестно, это необходимо для того, чтобы посчитать сколько рабочих дней)

Стоимость продуктивного часа (СЧ) считается как сумма расходов и налогов (примем равную 12000$) / Количество продуктивных часов в год (рассчитать самостоятельно).

Стоимость_агента_в_день = СЧ*Колво_рабочих_часов

 

7. Снижение расходов (СР) = СР_i = РА_i-1- РА_i

 

8. Суммарная экономия (СЭ) = СЭ_i = СЭ_i-1 + СР_i

Для С1 показатели 7 и 8 равны 0 по объективным причинам.

9. Стоимость ошибок (СО) = СО = ЕЗО_i*УО*ВИО*Почасовая_ставка*Число_дней_год,

Почасовая_ставка = 2,94$

 

10. Суммарный уровень снижения ошибки(СУСО):

Для С1 =0

С2 = 1-(1-СУО₂), где СУО – снижение уровня ошибок

Далее:

С_i =1- ((1-СУО_i-1)-( (1-СУО_i-1)*СУО_i)

11. Ежегодная экономия от снижения ошибок (ЭО): СО_i*СУСО_i

12. Общая экономия: ОЭ_i = СЭ_i + ЭО_i

13. Рассчитать суммарный объем экономических преимуществ за 5 лет для лучшего решения.

Задание 2. Согласно второму примеру рассчитать ROI корпоративного сайта, основываясь на следующих исходных данных.

1. штат организации— 45 человек;

2. месячная выручка 2 млн. рублей;

3. фирма производит товар и поставляет его в свой регион (30%), близлежащие регионы (40%) и дальние регионы (30%);

4. сайт может увеличить продажи в дальние регионы на 30%, в близлежащие регионы — на 30% и «ближние» продажи — на 10%;

5. компания готова платить посредникам 4% цены товара за увеличение продаж на те же величины;

6. цена привлечения внимания потенциального клиента — 35 рублей;

7. планируемая посещаемость сайта — 1800 посетителей в месяц, из них 1000 — уникальных «отраслевиков»;

8. экономический эффект от оптимизации процесса продаж 1500 руб./мес.;

9. экономический эффект от оптимизации кадровой работы 500 руб./мес.;

10. экономический эффект от оптимизации процесса информационной поддержки покупателей 1800 руб./мес.;

11. экономический эффект от экономии на других рекламных средствах 900 руб./мес.;

12. затраты на создание веб-сайта 44000 руб.;

13. техническое содержание 400 руб./мес.;

14. затраты на продвижение сайта и обновление информации 5000 руб./мес.

 

Задание 3. Используя методику ROI, решить какая фирма выгоднее для вложения инвестиций.

Две компании продают ПО, но одна из них поставляет недорогое, базирующееся на открытых кодах решение, которое не дает большой прибыли с каждой продажи, но благодаря своей дешевизне обеспечивает достаточно большое число клиентов из сферы мелкого и среднего бизнеса. Вторая компания продает большой и дорогой пакет ПО, и список клиентов у нее не такой обширный. Бизнес-модель первой компании строится по принципу больших оборотов и маленькой прибыли; бизнес-модель второй прямо противоположна — маленькие обороты и большая прибыль на каждой продаже.

 

 

Примечание:

Для ответа на вопрос необходимо подробнее рассмотреть показатели прибыли в обоих случаях.

Исходные данные:

Прибыль Компании 1 – 10000$, объем продаж – 500000$. Объем инвестиций – 100000$.

Маржинальная прибыль Компании 2 – 8%, объем продаж – 125000$. Объем инвестиций – 100000$.

 

1. Маржинальная прибыль может быть вычислена по очевидной формуле:

Маржинальная прибыль = прибыль/продажи

 

2. Однако эта цифра еще не отражает полностью реальное положение вещей, поскольку надо учесть первоначальный объем инвестиций в компанию. Здесь нам понадобится еще понятие «оборот основных фондов». Оно определяет, какая часть денег, потраченных как инвестиции в основные фонды предприятия, вернулась в виде дохода от продаж. Формула очевидна: Оборот основных фондов = продажи/инвестиции

 

3. Корректный показатель ROI в этом случае вычисляется так:

ROI = оборот основных фондов * маржинальная прибыль

Или, в развернутом виде:

ROI = продажи/инвестиции * прибыль/продажи

 

Сделать вывод по рассчитанным показателям. Необходимо в теории описать по каким критериям нужно сделать вывод.

 

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте сущность метода ROI.

2. Формула расчета ROI.

3. От каких факторов зависит показатель ROI?

4. Достаточно ли произвести оценку ROI один раз? Почему да? Если нет - на каких этапах производить расчет?

5. Оценки по методу ROI несут приблизительный характер. Как сделать анализ вложения инвестиций более точным? Какие еще методы можно использовать?

 

Лабораторная работа № 2

TCO (Total cost of ownership) - совокупная стоимость владения

2.1 Цель работы: Изучить использование методики оценки совокупной стоимости владения (TCO), отражающую реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывающую все аспекты их последующего использования.

 

Теоретическая часть

Совокупная стоимость владения (TCO - Total Cost of Owneship) это методика, разработанная в конце 80-х компанией Gartner Group для определения финансовых затрат на владение компьютерами. Эта методика в 1994 г. была усовершенствованна фирмой Interpose, что превратило ее в полноценную модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий.

TCO - методика, с помощью которой возможна оценка структуры затрат, связанных с использованием всех составляющих элементов автоматизированной системы управления (АСУ) в период их жизненного цикла. Жизненный цикл в этом случае включает:

· срок работы существующей на предприятии автоматизированной системы;

· срок проектирования и внедрения альтернативного решения;

· срок эксплуатации альтернативного решения с учетом его обновлений;

· период возврата инвестиций, вложенных в АСУ.

Все затраты затрагивающие TCO можно разделить на:

Прямые (капитальные) затраты - включают в себя все бухгалтерские затраты, такие как:

· стоимость оборудования и программного обеспечения;

· оплату услуг в сфере консалтинга;

· заработную плату сотрудников и т. д.

Непрямые затраты - связанны с оплатой действий, напрямую не являющихся рабочими функциями. К ним относят:

· затраты простоев системы;

· затраты на предотвращение рисков и устранение их последствий;

· затраты на самобучение персонала и т. п.

 

Прямые (капитальные) затраты

Рассмотрим более подробно, что относится к прямым затратам: Ø Оборудование и программное обеспечение: Покупка оборудования - ноутбуки, рабочие станции, сервера, периферийные устройства (мониторы, принтеры, сканеры и…

Непрямые затраты

Согласно современным представлениям о расчете совокупной стоимости владения к таким затратам относятся: ü самообучение пользователей работе со своим компьютером и набором… обеспечения, обучение коллег и помощь им.

Использование методики TCO

Даже однократная оценка совокупной стоимости владения ИТ-инфраструктурой может повысить эффективность управления затратами, тем самым увеличивая… Методика расчета совокупной стоимости владения достаточно хорошо… Однако было бы странно предположить, что вопросы проверки работы ИТ-инфраструктуры и сервисных служб будут возложены…

Упрощенная методика расчета TCO

Упрощенная методика расчета TCO дает возможность сравнивать затраты на разных временных участках (например, текущий год и прошлый, или текущий… Прямые затраты можно получить по данным бухгалтерии, определив общие затраты… Непрямые затраты получить всегда сложнее. Фактически невозможно определить, какую часть рабочего времени пользователи…

Комплексная методология расчета TCO

Чтобы получить приблизительное представление о TCO на предприятии среднего размера: 5 серверов, 250 рабочих мест, 20 принтеров и 35 сетевых… Для расчета TCO различных решений существуют программы, которые обычно… Однако все эти программные средства учитывают весьма специализированные компоненты общей информационной системы. На…

Факторы, влияющие на величину TCO

Действия конечного пользователя. Наиболее существенная часть стоимости владения PC связана с трудовыми затратами. Большинство проблем пользователя… Ненормативные конфигурации компьютеров. Большинство организаций используют… Кроме того, они могут отличаться и по составу комплектующих. Через какое-то время, когда потребуется добавление или…

Снижение издержек

(2) Разделяйте категории затратна составляющие. Если анализ показывает, что более трети рабочего времени сертифицированный администратор сети с… (3) Анкетируйте администраторов и пользователей. К сожалению, для применения… (4) Определяйте рисковые категории пользователей. Одна из основных ошибок большинства менеджеров закладывается еще при…

Теоретическая часть

Общие сведения о методе сбалансированной системы показателей

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п.

Система сбалансированных показателей это:

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• ССП — это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• ССП — управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• ССП — это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

ССП — работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов.

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п.

Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
• «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл..

2.1.3 Что дает предприятию внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)?

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

• Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
• Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
• Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

• Получить поддержку руководства
• Придти к соглашению по используемой терминологии
• Найти внутреннего руководителя проекта
• Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
• Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
• Определить стратегические цели
• Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
• Определить инициативы для достижения стратегических целей
• Внедрить управление процессами
• Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:

 

Пример Сбалансированной Системы Показателей

На рисунке изображён пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Видение - картина того, какой организация хочет стать в будущем: "Мы должны доминировать на рынке"
Каким образом? - Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии.
Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? - Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.

 

Создание самой Сбалансированной Системы Показателей – задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей!

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

• Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
• Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

 

2.2 Порядок выполнения работы:

Пример 1. Применение метода системы сбалансированных показателей для службы персонала

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности HR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу, и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности HR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом и внести своевременные коррективы.

Сбалансированная система показателей

В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные… 1. Реализация политики управления персоналом (ответственный - дирекция по… 2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы). Ключевой…

Оценка эффективности деятельности

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все… Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходимо провести ряд… При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом,…

Пример 2. Пример соединения бонусной и балльной схем

Случай 1.Допустим, менеджерам A, B и С начислены бонусы 50, 20 и 30 д.е. Кроме того, они получили баллы: 1, 5 и 4 соответственно. Остальные работники – X, Y, Z – заработали баллы: 2, 8, и 10 соответственно. Распределению подлежит «ФМП» в размере 400 д.е., и делается это следующим образом:

1) «Суммы на бонусы», составляющая 100=50+20+30 д.е., вычитается из «ФМП». Остается «Сумма на баллы»=400-100=300 д.е.

2) Всего баллов заработано 1+5+4+2+8+10=30. Поэтому за каждый балл должно быть начислено 300/30=10.

3) В результате работники получают следующее вознаграждение:

A→50(бонус)+1*10(по балльной системе)=60 д.е

B→20(бонус)+5*10(по балльной системе)=70 д.е.

C→30(бонус)+4*10(по балльной системе)=70 д.е.

X→0(бонус)+2*10(по балльной системе)=20 д.е.

Y→0(бонус)+8*10(по балльной системе)=80 д.е.

Z→0(бонус)+10*10(по балльной системе)=100 д.е.

Случай 2.Сложнее обстоит дело, если «ФМП»мал, например составляет только 150 д.е. Тогда почти весь уйдет на бонусы. Если это сильно нарушает принцип справедливости, то ЛПР должен выделить сбалансированный «ФМП».

Если деньги найти можно, то он должен ответить на вопрос о соотношении полезности работ, за которые начислены бонусы (α), и работ, оцененных в баллах (β). В нашем примере если α/β=0,5, то «ФМП» должен быть равен 300 д.е., так как общая сумма бонусов равна 100 д.е.

Если деньги в размере 300 д.е найти нельзя, то следует перенести выплаты на более поздний срок. Для этого сегодня нужно распределить 150 д.е. в пропорции 2:1 «в пользу балльных оценок». Это даст 50 д.е. на выплаты бонусов и 100 д.е. на выплаты по баллам. Еще 150 д.е. нужно зарезервировать для будующих выплат в той же пропорции.

Подобные системы легко включают в себя и постоянную составляющую заработной платы (оклады).

2.3 Задание на лабораторную работу:

Задание

Допустим, менеджерам A, B и С начислены бонусы 70, 40 и 50 д.е. Кроме того, они получили баллы: 2, 3 и 4 соответственно. Остальные работники – X, Y, Z – заработали баллы: 9, 7, и 5 соответственно. «ФМП» составляет 460 д.е., надо рассчитать вознаграждения для работников. Все расчеты провести в Excel.

Задание

Дана стратегическая карта предприятия ООО «ИнТехПроект» с помощью MS Project составить граф работ.

Стратегическая карта ООО "ИнТехПроект"

Сбалансированная система показателей

№	Перспектива	Цель	Показатели достижения цели	Мероприятия, направленные на достижение цели
Название	Единица измерения	Целевое значение	Целевая дата
	Финансы	Рост прибыли	Прибыль	тыс. руб.		01.01.2014
Увеличение количества клиентов	Количество клиентов	шт.		01.01.2014
Количество привлеченных клиентов	шт.		01.01.2012
Сокращение издержек	Издержки на запасы (% от общих издержек)	%		01.01.2014
	Клиенты	Сохранение клиентской базы	Процент клиентов, обратившихся повторно	%		01.01.2014
Количество клиентов, обратившихся повторно	шт.		01.01.2012
Привлечение клиентов	Затраты на привлечение одного клиента	руб.		01.01.2012	Разработка новой методологии изучения удовлетворенности клиентов Формирование сети представителей по регионам Поволжского федерального округа
Количество привлеченных клиентов	шт.		01.01.2012
Повышение удовлетворенности клиентов	Процент недовольных клиентов	%		01.01.2014	Разработка новой методологии изучения удовлетворенности клиентов
	Внутренние бизнес-процессы	Своевременное выполнение проектных работ	Процент проектов, выполненных в срок	%		01.01.2014
Повышение качества проектных работ	Количество гарантийных случаев	шт.		01.01.2012
Субподряд	Процент работ на субподряде	%		01.01.2014
Закупка кач. ТМЦ и инструмента	Доля брака	%		01.01.2014
Контроль строительно-монтажных работ	Процент проведенных проверок из запланированных	%		01.01.2014
	Обучение и развитие	Точный учет ТМЦ и инструмента на складе	Процент жалоб клиентов на проверенные работы	%		01.01.2012
Процент несоответствий, своевременно доведенных до исполнителя	%		02.07.2012
Процент отчетов, представленных в срок	%		01.01.2012
Своевременный заказ ТМЦ и инструмента	Процент своевременно заказанных ТМЦ и инструмента	%		01.01.2014
Процент выполнения сроков составления плана закупок	%		01.01.2014
Своевременная доставка ТМЦ и инструмента	Процент нарушений сроков доставки инструмента	%		01.01.2014
Процент нарушений сроков доставки ТМЦ	%		01.01.2014
Точное планирование проектов	Процент заявок (о потребностях в ТМЦ и инструменте), представленных в срок	%		01.01.2012	Разработка программы обучения сотрудников Разработка новой методологии планирования проектов
Оптимизация запасов ТМЦ и инструмента	Процент запасов, запланированных к выдаче	%		01.01.2014	План корректирующих мероприятий по процессу "Закупка ТМЦ"
Повышение квалификации сотрудников	Процент квалифицированных сотрудников	%		01.01.2014	Разработка программы обучения сотрудников Разработка новой методологии планирования проектов
Затраты на обучение сотрудников	руб.		01.01.2014
Количество программ (мероприятий) по повышению квалификации	шт.		01.01.2012

Задание

Для предприятия ОАО «ЗСМК» (пример 1) рассчитать показатели:

1) коэффициент текучести (по категориям персонала)

2) коэффициент оборота по приему

3) коэффициент оборота по увольнению

4) коэффициент постоянства кадров за определенный период

5) коэффициент стабильности кадров

Если известно что на предприятии число уволенных по собственному желанию 100 чел, число уволенных за нарушения трудовой дисциплины 30 чел, средняя списочная численность за период 1032 человек, а на начало периода 1011 чел. Всего за период принято 109 человек. Количество человек со стажем от 5 лет и выше 603.

 

2.4 Контрольные вопросы:

1. Для чего применяется метод сбалансированной системы показателей?

2. Что такое KPI?

3. Преимущества ССП?

4. Отличие ССП от других систем управления.

5. Какие обязательные элементы включает дизайн ССП?

6. Что является базовыми перспективами?

7. Необходимые элементы для технологического построения ССП для отдельно взятой компании.

8. Что необходимо для успешного внедрения ССП?

9. Основные этапы внедрения ССП.

Лабораторная работа № 4

Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI)

 

Цель работы:изучить методику совокупного экономического эффекта.

 

Теоретическая часть

Общие сведения о методе совокупного экономического эффекта

Методология совокупного экономического эффекта (Total Economic Impact) предназначена для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат (cost-benefit analysis).

При оценке затрат руководители информационных служб оперируют тремя основными параметрами - стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свой уровень риска. Анализ стоимости обычно осуществляется по методу TCO. Оценка преимуществ должна проводиться с точки зрения стоимости проекта и стратегических вложений, выходящих за рамки информационных технологий. Гибкость определяется с использованием методологий расчетов фьючерсов и опционов, например моделей Блэка-Шоулза, или оценки справедливой цены опционов (Real Options Valuation). Для инвестиций в информационные технологии анализ рисков должен предусматривать доступность и устойчивость параметров производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, объема и временных рамок реализации проекта.

Методология TEI нагляднее работает при анализе двух различных сценариев. Например, приобретение готового ПО или его разработка своими силами, особенно если два этих варианта сопряжены с построением инфраструктуры или реализацией других корпоративных проектов, преимущества и недостатки которых оценить сложно.

 

Руководство предприятия ожидает сегодня от информационно-технологических подразделений не столько внедрения самых передовых и, как след­ствие, дорогостоящих технологий, сколько привнесения непосредственной пользы или ценности для основной деятельности (бизнеса). В таком контексте необходимы знания и умения, позволяющие оценить экономическую эффективность используемых ИТ-решений и всех инноваций.

 

4.1.2. Построение бизнес-кейса

 

Наилучшие примеры организации информационных технологий (ИТ) показывают, любой серьезный ИТ-проект или инициатива должны сопровождаться созданием бизнес-кейса. Это документ, который описывает причины и необходимость инвестирования, ожидаемые выгоды, расходы на реализацию, анализ рисков и будущие опции, порождаемые проектом.

Таким образом, бизнес-кейс документирует релевантные факты и анализ ситуации, основные метрики, финансовый анализ, план-график выполнения проекта, а также демонстрирует бизнес-императивы по инициации и финансированию проекта.

Кроме того, бизнес-кейс является эффективным инструментом коммуникации бизнеса и ИТ, который позволяет уводить содержательное обсуждение от дебатов по узким техническим проблемам или эмоциональной дискуссии о преимуществах и недостатках, например, того или иного вендора.

Разработка общей, системной и четкой структуры бизнес-кейса позволит сравнивать и сопоставлять различные проекты с различными целями, а также транслировать всем участникам процесса единые цели и бизнес-ценность проектов, выбранных для финансирования.

Хорошо подготовленный и всем понятный бизнес-кейс приведет к следующим позитивным следствиям:

• лучшей привязке проектов к целям организации;
• возможности оценки со стороны всех заинтересованных сторон;
• появлению инструментов мониторинга и сопровождения проектов;
• появлению инструментария измерений;
• извлечению уроков из проектов.

Однако необходимо отметить, что бизнес-кейс не является статическим документом. Он должен (может) дорабатываться по мере прохождения проекта и реализации его разнообразных сценариев с учетом рисков. То есть он определяет основные выгоды проекта, предоставляя руководству и всем участникам процесса принятия ИТ-решений единую, сжатую и одновременно содержательную информацию о том, что:

«Мы делаем «А» и/или «В», для того чтобы сделать «С» и/или «D» лучше, что можно измерить как _______, и будет соответствовать ______ руб.».

Таким образом, при измерении бизнес-ценности ИТ на предприятии на передний план выходят 2 аспекта проблемы, а именно:

• бизнес-перспектива — задача синхронизации бизнеса и ИТ;
• ИТ-перспектива — задача измерения и обоснования ценности ИТ.

Любая ценность является относительной. Бизнес-ценность ИТ не является исключением. В зависимости от степени влияния ИТ на внутренние операции и стратегию предприятия в целом, меняется и ценность ИТ. Меняется также и набор метрик, который позволяет замерять и оценивать эту эффективность. Условно их можно разделить на 3 категории:

1. Метрики внутренней эффективности ИТ в терминах расходов на ИТ, производительности ИТ, отказоустойчивости оборудования и программного обеспечения (ПО) и др.

2. Метрики влияния ИТ на эффективность работы внутреннего персонала через удовлетворенность и производительность пользователей ИТ, качество и готовность обслуживания, планирование ИТ и др.

3. Метрики внешней эффективности ИТ через удовлетворенность и обслуживание клиентов предприятия, гибкость бизнеса, время выхода на рынок, доходы и прибыль.

Таким образом, от узкотехнических ИТ-терминологии и ИТ-метрик, таких как масштабируемость, доступность, широта каналов, производительность оборудования и т.п., происходит качественный переход к финансовым метрикам и оценкам, в том числе к ROI (Return On Investment — коэффициенту рентабельности инвестиций), IRR (Internal Rate of Return — внутренней норме рентабельности) и др.

 

4.1.3. Синхронизация целей бизнеса и ИТ

 

Используя модифицированную схему «обычного» стратегического бизнес-планирования (см. схему 1), можно провести синхронизацию (выравнивание) целей бизнеса и ИТ, а также определить набор метрик, который позволит увязать инвестиции в ИТ с ключевыми показателями эффективности бизнеса (KPI — Key Performance Index).

Выработка общих метрик, которые прямо относятся к бизнес-целям, и нахождение согласия руководителя бизнеса и руководителя ИТ являются наилучшими индикаторами ориентированного на бизнес мышления и синхронизации. Такое согласие обеспечивает совместную работу всех заинтересованных сторон процесса на одинаковые цели, которые непосредственно относятся к стратегии предприятия.

 

Схема 1

В том случае если участникам проекта разрешено разрабатывать независимые метрики («план-факт» для инженеров, «количество полученных наград» для маркетинга, «минимальные расходы» для бухгалтерии и т.д.), базовые бизнес-причины проекта будут быстро забыты.

Только через процесс совместной работы всем участникам становится ясно, что ИТ-решение поддерживает одну или несколько бизнес-целей, стратегий или тактик предприятия.

Следовательно, важно, чтобы все участники процесса планирования, включая ИТ-службы и бизнес-подразделения предприятия, имели одинаковые метрики успеха. Без четкого направления, которое они или их набор обеспечивают, проекты могут легко выйти за рамки бюджета или потерпеть неудачу.

 

4.1.4. Инструменты измерения эффективности

 

Первопроходцем в разработке методологического подхода к экономической оценке целесообразности ИТ-проектов были компании Forrester Research и Giga Information Group (1999 г., в настоящий момент Giga Group входит в компанию Forrester Research). Основными предпосылками при его создании были:

• необходимость для руководителя ИТ-службы обоснования перед руководством компании и акционерами запросов на финансирование дорого­стоящих ИТ-проектов;
• необходимость ведения диалога с представителями бизнеса не в технологических, а в бизнес-терминах. Демонстрация ценности проекта для основного бизнеса компании, его сопряжения (синхронизации) со стратегией развития бизнеса компании;
• осознание трудностей в использовании существовавших стандартных методологий (например, ROI или совокупной (общей) стоимости владения (Total Cost Ownership, ТСО) для определения экономической эффективности предстоящих ИТ-проектов;
• осознание рисков принятия решений в отношении ИТ-проектов при использовании только затратных методов оценки проектов (например, ТСО);
• необходимость учета как материальных, так и нематериальных выгод, получаемых в результате ИТ-проекта;
• связь ИТ-проекта с другими проектами, в том числе и возможными будущими;
• введение поправок на риски реализации проекта.

Разработанная методология, получившая название «Совокупный экономический эффект» — Total Economic Impact (TEI), была ориентирована именно на анализ и поддержку принятия ИТ-решений с учетом вышеуказанных требований.

Традиционные методики, например ТСО вошли в указанную модель как составные части для оценки затрат и для сравнения с лучшими практиками в целях минимизации затрат. Кроме того, модель TEI включает как подробный анализ и количественную оценку выгод, получаемых бизнесом компании вслед­ствие данного ИТ-проекта, так и оценку гибкости ИТ-решения (связь его с другими проектами и «отложенные» выгоды) и поправку на риски реализации проекта.

Используя TEI или иные методологии, разработанные на вышеуказанных принципах, организации могут оценить свои решения по ИТ-проектам или ИТ-продуктам в свете индивидуальных бизнес-целей организации и тем самым представить ИТ-службу не как «центр расходов», а как «центр прибыли» предприятия. Тем самым технологические ИТ-решения будут лучше сопряжены с бизнес-целями компании, рейтинг успешности проекта возрастет, оценка рисков становится более конкретной и понятной, а сами риски могут быть уменьшены. Все это предполагает в конечном итоге достижение одной цели — роста бизнеса компании.

4.1.5. Составные части модели TEI

 

Рассмотрим более подробно элементы модели TEI. Надо отметить, что большинство (если не все) модели оценки эффективности ИТ-проектов, по сути своей, аналогичны разработанной Forrester (Giga) схеме. Модель TEI содержит четыре базовых элемента, каждый из них, в свою очередь, имеет свои методологию и инструментарий (см. схему 2).

 

Схема 2

 

Эти четыре элемента позволяют проанализировать:

• затраты (на основе модели ТСО);
• получаемые выгоды;
• гибкость ИТ-решения;
• оценку показателей первых трех позиций с учетом рисков проекта.

ЗАТРАТЫ. Любая модель оценки проектов должна содержать довольно подробный и всесторонний анализ расходов по проекту, который предполагает оценку как прямых, так и косвенных ИТ-расходов. Например:

• капитальные затраты на приобретение оборудования и лицензий ПО, а также их upgradе’ов;
• текущие расходы на поддержку и операционные расходы, включая расходы как на внутренний персонал, так и на внешние ИТ-услуги;
• административные расходы и т.д.

ПРЯМЫЕ ВЫГОДЫ. Категория выгод в TEI содержит в основном количественные показатели, связанные с изменениями вне ИТ-департамента, то есть в бизнес-подразделениях, внешних связях, позициях на рынке и т.д. Такой подход представляет собой принципиальное отличие от ранее существовавших моделей оценки эффективности ИТ-расходов (в частности ТСО). Сегодня он используется практически во всех моделях.

Другой момент, на который следует обратить внимание при разработке метрик для оценки выгод для бизнеса, — оценка нематериальных выгод. Здесь имеется большой простор для креативных способностей консультантов и аналитиков.

Кроме того, было учтено, что внедрение многих информационных систем требует изменений в поведении персонала — их пользователей. Может случиться, что работа специалистов по маркетингу будет менее эффективной, а персонал отделов продаж будет проходить обучение, вместо того чтобы продавать, и т.д. Поэтому внедрение многих систем поначалу может производить отрицательный эффект, который в дальнейшем будет компенсирован.

В TEI для учета этого обстоятельства рассматриваются два сценария развития организации — без ИТ-инновации и с ее учетом.

ГИБКОСТЬ (будущие выгоды). Часто ИТ-проект имеет или предполагает продолжение и/или связан с другими предполагаемыми проектами. Forrester перенес подход для оценки покупки ценных бумаг с опционом, разработанный Fisher Black, Robert Merton и Myron Scholes в 1965 году, на ИТ-проекты. Это позволяло делать оценку будущих выгод в предполагаемых условиях рынка.

Аналогично дополнительные инвестиции в инфраструктуру сейчас (сверх текущих потребностей) позволяют в дальнейшем внедрить те или иные приложения и тем самым получить дополнительные выгоды от сегодняшних инвестиций.

РИСКИ. Учет рисков приводит к необходимости рассмотрения затрат, выгод и гибкости в диапазоне потенциально возможных последствий. Среди факторов, которые влияют (увеличивают) на неопределенность конечного результата, можно назвать:

• поставщики — риск того, что поставщик или технология могут исчезнуть с рынка и должны быть заменены другими продуктами или поставщиками;
• продукты — риск того, что покупаемый продукт в действительности не будет соответствовать предполагаемой функциональности или свойствам;
• архитектура — риск того, что получаемая архитектура не позволит в дальнейшем произвести инфраструктурные изменения или внедрить какие-либо решения;
• корпоративная культура — риск непринятия организацией технологической инициативы или невозможность внедрения инициативы в данных условиях;
• просрочки — нарушение сроков поставок, выполнения этапов проекта и т.д.;
• размер проекта — чем больше и сложнее проект, тем выше риски, связанные с его неисполнением или неисполнением в рамках заданных бюджета и сроков.

В модели TEI риски учитываются через их влияние на выгоды, затраты и гибкость. Надо заметить, что при процедуре количественной оценки рисков становятся ясными и пути их уменьшения, например, разделение больших проектов на ряд малых или закладывание в бюджет больших, но не изменяющихся расходов.

 

4.2 Порядок выполнения работы:

Цель данного исследования – предложить методику и примеры для оценки

потенциального финансового эффекта от внедрения Microsoft SharePoint 2010. Исследование поможет лучше понять и сформулировать экономическое обоснование инвестиций в ПО Microsoft SharePoint 2010.

Компания использовала четыре базовых элемента методики TEI для построения

финансовой модели перехода или обновления ПО до версии SharePoint Server 2010.

1. Затраты.

2. Прибыль для организации в целом.

3. Адаптируемость.

4. Риски.

В ходе исследования компания сделала несколько основных выводов.

• Возврат инвестиций.На основе результатов интервью компанией была

создана модель TEI для типовой организации и проведен анализ возврата инвестиций.

Как показано в табл. 1, показатель возврата инвестиций для типовой организации составляет 108% со сроком окупаемости менее 12 месяцев с момента внедрения.

• Прибыль.Выражаемая количественно прибыль, полученная типовой организацией, в которой отражен опыт и прогнозы компаний, опрошенных в ходе исследования, составляет приблизительно 3,1 млн. долл. США(приведенная стоимость с учетом рисков) за трехлетний период. Эта финансовая прибыль включает в себя экономию, полученную посредством отказа от замены или обновления текущей системы

документооборота и платформы портала в организации.

• Затраты.Затраты на обновление до версии SharePoint 2010 составят до 1,5 млн.

долл. США(текущая стоимость с учетом рисков) в течение первых трех лет. Эти затраты включают в себя оплату работ по внедрению, оплату профессиональных услуг по построению информационной архитектуры и расходы на дополнительное серверное оборудование, так как диапазон применения системы SharePoint в организации расширяется – теперь она включает не только платформу для совместной работы, но и средства для документооборота и поддержки портала. В рамках данного исследования предполагается, что типовая организация подписала соглашение Software Assurance, то есть в полученные результаты не добавлены затраты на лицензии или техническое обслуживание продукта SharePoint Server 2010, так как они покрываются этим договором.

В табл. 1. показано движение денежных средств с учетом рисков для типовой организации, сформированное на основании данных и характеристик, которые были получены в ходе интервью. Компания ввела для значений поправку на риск, чтобы учесть вероятную неопределенность, существующую при оценке связанных с инвестициями в технологии затрат и прибылей. Значение с поправкой на риск предназначено для предоставления оценки, включающей потенциальные факторы риска, которые могут в будущем повлиять на первоначальные оценки затрат и прибылей.

 

Модель экономического эффекта

На основе сведений, полученных в ходе интервью с клиентами, компания Forrester построила модель экономического эффекта для организаций, которые изучают необходимость внедрения платформы для совместной работы. Цель этой модели - определение затрат, получаемой прибыли, факторов риска и показателей адаптируемости, влияющих на принятие решения об инвестировании в продукты корпорации Майкрософт для совместной работы.

Параметры организации

• Доход в 1 млрд. долл. США.

• 7000 сотрудников в отделениях и 5000 пользователей системы SharePoint.

• Отделения в 25 североамериканских населенных пунктах, а также 15 отделений в Европе, Южной Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе; большая часть работ выполняется удаленно небольшими группами, размещенными на объектах клиентов.

Допущения, использовавшиеся при создании модели

В табл. 2 указана учетная ставка, использованная при определении приведенной стоимости

(PV) и чистой приведенной стоимости (NPV), а также период времени, используемый при финансовом моделировании.

 

Затраты

2) оплата профессиональных услуг; 3) расходы на модернизацию серверного оборудования. Ниже приведены исходные данные о затратах, использованные при… Программное обеспечение клиента Предполагается, что типовая организация заключила соглашение Software Assurance, как и компании, участвовавшие в…

Преимущества от внедрения

Устранение прямых затрат на обновление платформы для совместной работы

Дополнительные преимущества от внедрения системы

SharePoint Server 2010

Обучение

этом снизив фактические затраты. Несколько компаний описали планы по расширению применения электронного обучения и своевременной передачи знаний… веб-энциклопедий, блогов и форумов. Вероятно, эти средства не позволят… дополнительных материалов. Более того, принявшие участие в исследовании компании продемонстрировали потенциал для…

Работа с персоналом

Если предположить, что 75 сотрудников отдела по работе с персоналом сэкономят 30 минут в день в результате изменения предъявляемых к ним требований,…    

Поддержка продаж и работа с клиентами

Использование новых средств для устранения пробелов в информации о существующих и потенциальных клиентах для более быстрого поиска необходимых…    

Риски

Риски являются третьей основной составляющей модели TEI; они используются в качестве фильтра для определения возможности отклонений при оценке прибыли и затрат. Если показатель рентабельности инвестиций даже с поправкой на риск оказывается экономически привлекательным, это повышает уверенность в том, что инвестиции могут оказаться успешными, потому что угрожающие проекту риски были учтены и оценены количественно. Показатели, полученные с учетом рисков, можно считать соответствующими действительности, так как они представляют ожидаемые данные с учетом неопределенности Совокупный экономический эффект (Total Economic ImpactTM) от внедрения Microsoft SharePoint Server 2010

28 и риска. В общем случае поправки на риск приводят к увеличению исходных значений затрат, а также к уменьшению прибыли, поскольку снижают исходные оценки доходов. При проведении данного анализа была учтена поправка на риск для оценки затрат и прибыли, что позволило лучше отразить степень неопределенности при каждой оценке. В модели TEI для расчета значений с учетом рисков используется метод треугольного распределения.

Чтобы построить распределение, сначала необходимо оценить наиболее вероятное, минимальное и максимальное значения. Значением с поправкой на риск будет средняя величина из этих точек. Поправка на риск для затрат оценивается точно так же, за исключением случаев, когда затраты определяются договорами; в этих случаях поправка на риск не применяется. Чтобы проиллюстрировать эти вычисления, рассмотрим внутренние работы по внедрению средств совместной работы SharePoint 2010. Указанная в данном анализе сумма в 83 200 долл. США (оплата работы четырех ИТ-администраторов на протяжении двух месяцев) может быть принята в качестве наиболее вероятного или ожидаемого значения. Эти затраты могут меняться в зависимости от любых непредвиденных сложностей или задержек при внедрении. Для данного значения компания Forrester использует коэффициент поправки на риск, равный 150% для оценки максимального значения, 100% — для наиболее вероятного и 100% — для минимального. Это приводит к увеличению оценочных затрат и необходимо для того, чтобы учесть тот факт, что исходная оценка затрат вероятнее всего будет изменена в сторону повышения, а не понижения. Затем компания Forrester формирует треугольное распределение, чтобы выразить диапазон ожидаемых затрат при среднем коэффициенте риска 117% . Это среднее применяется к общей сумме выплат в 83 200 долл. США, соответственно, сумма затрат с поправкой на риск составит 97 344 долл. США . Некоторые элементы затрат не подвергаются поправке на риск. Например, стоимость лицензий и технической поддержки ПО можно определить с высокой степенью точности (и закрепить подписанием договоров) до начала проекта. То же самое относится к ежегодным затратам на обслуживание устаревшего ПО для документооборота. Все прочие затраты и прибыли от внедрения продукта корпорации Майкрософт, используемые в данном исследовании, вычисляются с поправкой на риск с помощью коэффициентов, приведенных ниже в таблице.

 

 

 

 

Структура TEI: выводы

С учетом построенной выше финансовой модели можно использовать результаты оценки затрат, прибыли и риска для вычисления рентабельности инвестиций, чистой приведенной стоимости и срока окупаемости проекта внедрения SharePoint 2010. В приведенных ниже табл. 20 и 21 указаны значения с учетом рисков, рассчитанные с помощью метода, который был описан в разделе «Риски», а также значений из табл. 19 для значений из табл. 9 и 14. Важно отметить, что используемые в структуре TEI значения получены на основе данных глубинных интервью с представителями одиннадцати организаций и типовой организации, построенной компанией Forrester. Компания Forrester не делает никаких предположений о потенциальных выгодах, которые получат другие организации в конкретных условиях. Компания Forrester настоятельно рекомендует читателям для определения ожидаемого финансового эффекта от внедрения SharePoint Server 2010 использовать собственные оценки в рамках предложенной в исследовании модели.

 

 

 

 

Анализ результатов исследования

• Использование расширенных возможностей SharePoint 2010, позволяющих избавиться от автономного программного обеспечения для документооборота, работы с архивами и базами данных, пользовательских приложений, а также инструментов Web 2.0 и средств разработки.

Использование метода ROV оценки реальных опционов

5.1 Цель работы: Изучить использования методаROV - метода оценки инвестиционных проектов, учитывающий возможности изменения условий и выбора.

Теоретическая часть

 

Метод оценки инвестиционных проектов, который учитывает возможности изменения условий и выбора, назван методом реальных опционов (ROV – real options valuation). Он становится все более актуальным для оценки проектов в связи c динамичной, быстро меняющейся внешней средой и расширением гибкости в принятии управленческих решении.

Наиболее используемая область применения реальных опционов — инвестиционные решения компаний. Кроме того, анализ с помощью реальных опционов применяется в случае рассмотрения инвестиций в недвижимость и принятия решений по вопросам развития компаний. Основной элемент использования оценки стоимости опционов здесь – неопределенность вариантов будущего развития. Если бы это было не так, не возникло бы и необходимости в создании опционов, поскольку мы в каждый данный момент знали бы, что собираемся делать дальше. При наличии изменяющихся факторов внешнего окружения предприятия методика определения направлений деятельности при наступлении того или иного варианта развития событий имеет существенную ценность. Именно с этой точки зрения теория оценки стоимости опционов важна для руководства компании.

При анализе проекта традиционным методом дисконтирования денежных потоков (DCF) аналитик пытается избежать неопределенности в момент анализа проекта, что приводит к появлению нескольких сценариев проекта. В итоге обычно принимается усредненный вариант, который показывает усредненное развитие проекта.

Принципы управления инвестиционной деятельностью с использованием ROV предполагают пошаговое осуществление дополнительных инвестиций. Применение ROV помогает рассмотреть деятельность компании как совокупность инвестиционных проектов, что позволяет увеличить гибкость и быстрее достигать намеченных целей. Использование ROV позволяет менеджменту сосредоточиться не на абсолютно точных прогнозах (что практически не достижимо), а на определении альтернативных путей развития компании, используя ROV в ситуациях, где есть неопределенность.

 

Основные виды реальных опционов

Опцион может быть востребован в разных условиях при различных обстоятельствах. B зависимости от этого выделяют следующие основные виды реальных… 1. Опционы «изменения размера» (sizing options) – предоставляет в будущем… 2. Опционы «гибкости» (flexibility options) – в ходе реализации инвестиционного проекта имеется возможность…

Сферы применения реальных опционов

Другой пример связан с принятием решения о создании продолжения какого-либо фильма. Выбор создателей фильма состоит в следующем: либо запускать в… С экономической точки зрения, причина состоит в том, что второй путь дает… Медицинское страхование характеризуется большим разнообразием предлагаемых клиенту вариантов. Основной момент здесь…

Порядок выполнения работы

Рассмотрим, как можно применять методику ROV на примере небольшой компьютерной фирмы. Хотя опционы можно найти практически везде, наиболее полезен… Использовать ROV при анализе взаимоотношений с постоянными клиентами и в уже… Проанализируем использование ROV в компьютерном бизнесе.

Вводные данные

Для того чтобы данный программный продукт был пригоден для использования в системах компьютерного хронометража, для которых «АРС компьютерс»…

Оценка опциона

В упрощенном виде можно предположить, что проект требует начальной инвестиции X и что PV ожидаемых денежных потоков, рассчитанное прямо сейчас, – V,… Предположим, что компания, сделав начальные инвестиции, имеет возможность…

Прогноз притока денежных средств по проекту

Проект имеет отрицательное значение NPV. Главный источник неопределенности в данном проекте – это количество… Для того чтобы определить максимальную цену, по которой компании «АРС компьютерс» было бы выгодно приобретение…

Задание на лабораторную работу

Задание 1.Фирма «АРС компьютерс» рассматривает возможность заключения контракта о получении статуса эксклюзивного дистрибьютора табло немецкой компании TNX. Табло являются сопутствующим товаром для систем хронометража, которые продает фирма «АРС компьютерс», однако спрос на эти табло крайне мал. В условия контракта входит проведение презентации данной продукции в России, а также создание и поддержание русскоязычного сайта. Общая стоимость этих расходов, согласованная с немецкой стороной, составляет 387 560 руб. и должна быть оплачена фирмой «АРС компьютерс». Со своей стороны, немецкая компания не ставит ограничений по минимальным объемам продаж и оставляет за фирмой «АРС компьютерс» возможность открыть со временем сборку этих табло в России. Организация данного производства потребует инвестиций в размере 1 120 561 руб. Проект рассчитан на 5 лет, после чего потребуются дополнительные инвестиции в основные средства из-за 100% амортизации и морального устаревания оборудования. На запуск производства потребуется 4 месяца с момента принятия решения. Срок контракта 3 года.

Задание 2.Фирма «АРС компьютерс» имеет возможность приобрести небольшое торговое помещение под компьютерный магазин. Стоимость магазина – 4 895 000 руб., затраты на оформление, торговое оборудование и т. п. – 879 500 руб. (в течение срока действия проекта эта сумма полностью самортизируется, при досрочной продаже магазина деньги, потраченные на оборудование магазина, вернуть не удастся). Проект рассчитан на 10 лет. Также потребуется отвлечение средств для оборотного капитала в размере 3 000 000 руб. Предполагается, что магазин можно будет продать в течение срока действия проекта по себестоимости (4 895 000 руб.).

 

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте сущность метода ROV.

2. Основные виды реальных опционов.

3. Перечислите трудности в оценке реальных опционов.

4. В чем отличие модели оценки стоимости опционов Блэка-Шоулза (Black-Scholes Option Valuation) и биномиальной модели (Binomial-Lattice Option Valuation)?

 

 

 

Список литературы

1. ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения»

2. ГОСТ РВ 51987-2002 «Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные систем. Требования и показатели качества функционирования информационных систем. Общие положения»

3. Безкоровайный М.М., Костогрызов А.И., Львов В.М. Инструментально-моделирующий комплекс для оценки качества функционирования информационных систем «КОК» Руководство системного аналитика. Серия «»Потенциал «оборонки» - возрождению России»- М.: СИНТЕГ.2009.-116 с. ISBN 5-89638-32-1

4. Бройдо В.Л., Ильина О.П. Вычислительные системы, сети и телекоммуникации.3-е изд.- СПб.:Питер, 2008.-766 с.:ил. ISBN 978-5-91180-754-2

5. Могилев, А.В. Информация и информационные процессы. Социальная информатика/ А.В. Могилев, Л.В. Листрова.-СПб.: БХВ-Петербург, 2010.-240 с.: ил. ISBN 5-94157-933-0

6. Макаров Е.Г. Mathcad: Учебный курс (+CD).-СПб.:Питер, 2009.-384с.:ил. ISBN 978-5-388-00201-3

7. Гурский Д.А., Турбина Е.С., Вычисления в Mathcad 12.- СПб.:Питер, 2009.-544с.:ил. ISBN 5-469-00639-5

Учебное пособие

 

 

Михайлюк Екатерина Андреевна

 

 

Анализ эффективности

Информационных систем

Методические указания

 

 

Редактор: Иванова Н.И.

Компьютерный набор: Михайлюк Е.А.

Корректор: Иванова Н.И.

 

 

Подписано в печать___________ Бумага для множительной техники

 

Формат _______ Усл. печ. л.________Тираж _____ экз. Заказ _______

 

 

 

Отпечатано с авторского оригинала

в отделе оперативной печати СТИ НИТУ «МИСиС»

г. Старый Оскол, м-н Макаренко 40