Выбор оптимальной организационной структуры управления

«Выбор оптимальной организационной структуры управления (на примере концерна «Белресурсы предприятия ОАО «Черметремонт») Студентка ФМ, 4 курс, ЭУП-1 Руководитель ассистент Д.В. Зубик Минск 2007 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Правильно выбранная организационная структура – это залог успешной работы предприятия 1. Понятие и принципы построения организационной структуры 2. Типы организационной структуры 3. Виды бюрократических структур управления оргацизацией 1.4. Виды органических структур управления организацией 2. Анализ организационной структуры ОАО «Черметремонт» 1. Характеристика объекта исследования 2. Особенности организационной структуры предприятия 3. Пути совершенствования организационной структуры предприятия Заключение Список использованных источников Приложение ВВЕДЕНИЕ Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой.

Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой. Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Поэтому я решила в своей работе осветить именно эту тему. Цель работы – обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.

Объектом исследования выступает предприятие ОАО «Черметремонт». В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур.

Во второй главе дается характеристика предприятия, на котором проходилась практика. В первой части этой главы дано описание деятельности предприятия, охарактеризовано финансовое состояние предприятия. Во второй части – дана характиристика организационная структура предприятия, определен вид организационной структуры на данном предприятии. В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию организационной структуры в общем и основные пути повышения организационной структуры на предприятии.

В курсовой работе использована учебные пособия и статьи, посвященные производственной структуре предприятий. 1. ПРАВИЛЬНО ВЫБРАННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА – ЭТО ЗАЛОГ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.

Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура – один из основных элементов управления орга... 105] Организационная структура управления — это совокупность всех элем... Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от мно¬гих фактор... 110] Рисунок 1. Многоступенчатая организационная структура управления предприятием [7,...

Типы организационной структуры

3. [8, с. 99] Одной из возможных форм организации структуры управления в таких у... Основными достоинствами линейной структуры управления яв¬ляется относи... [8, c.

Виды органических структур управления организацией

При определении горизонтальных связей назначается руководи¬тель програ... [1, c. 100] Достоинствами матричной структуры являются значительные возможнос... Гибкой должна быть и система мотивации труда. должно быть им равным, и т.д.

Характеристика объекта исследования

Основными видами деятельности ОАО «Черметремонт» являются: ремонт техн... 5. Ремонт гидроманипуляторов. Участок по их ремонту организован в 1998 го... Грузовые электромагниты. Их используют все предприятия, рабо-тающие с ... – всего В том числе: экспорт импорт 1329 1080 249 3290 2840 450 247,6 ...

приложения к нему. Для этого используются показатели финансового состояния предприятия (таблица 2.1.2.). Таблица 2.2. Показатели финансового состояния предприятия Показатели 2003 2004 1 2 3 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,46 1,2 Коэффициент текущей ликвидности 2 1,7 Коэффициент общей ликвидности 2,1 2 Коэффициент автономии 0,89 0,84 Коэффициент финансового риска 0,12 0,19 Коэффициент банкротства 0,103 0,16 Коэффициент деловой активности 0,57 0,55 Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,5 0,4 Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала 0,32 0,4 Примечание.

Источник: (бизнес-план ОАО «Черметремонт») Финансовое состояние предприятия устойчиво, текущие активы превышают текущие финансовые обязательства, оно является платежеспособным.

Предприятие достаточно обеспеченно собственными средствами.

Однако у него есть возможность привлекать заемные средства (коэффициент автономии > 0,5).Также из таблицы видно, что предприятие стало более эффективно использовать вложенные средства (коэффициент текущей ликвидности снизился в 2004 году). Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конку¬ренция существует по производству и ремонту отдельных видов продукции.

Некоторые виды продукции и услуг на территории РБ производит только ОАО «Черметремонт» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт гидроманипу¬ляторов и др.). Сильными сторонами в конкурентной борьбе ОАО «Черметремонт» являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на предприяти¬ях РБ), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного технического персонала, гарантия качества и после¬продажное обслуживание.

Есть, конечно, и слабые стороны: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции; недостаточные знания рынков Западной Европы (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдель¬ных заказчиков, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов (Урал, Дальний Восток, Казахстан); потребность в более сильных каналах сбыта готовой продукции. 2.2. Особенности организационной структуры ОАО «Черметремонт» Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:  Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;  Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;  Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;  Последовательную реализацию планируемых перемен.

Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера; & #61692; Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная ниже структурная схема управления предприятием, реализованная на ОАО «Черметремонт». Безусловно, это не догма, а состояние предприятия на сегодняшний день и ближайшую перспективу. Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.

С 1994 года предприятие преобразовано в открытое акционерное общество ОАО «Черметремонт» с 47,5 % долей государственной собственности в имуществе предприятия. Свою деятельность по производству и реализации конкуренто¬способных товаров и качественному оказанию услуг и вследствие этого получение прибыли общество осуществляет в соответствии с утвержденным собранием акцио¬неров Уставом. Органами управления являются собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзывать¬ся на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При уве¬личении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не¬которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естест¬венная текучесть кадров и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятель¬ность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководите¬лей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образова¬нием, а также со среднеспециальным образованием.

В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека. Организационная структура управления является линейно-функциональной. Данная организационная структура является рациональной в свете реализации по¬ставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления: 1) блок производства, содержащий три основных цеха, производственно- диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчи¬няющиеся заместителю генерального директора по производству; 2) блок технического развития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчи¬няющиеся главному инженеру; 3) блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономиче¬скую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному ди¬ректору.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

Предприятие занимается производством и ремонтом прессов. Всего эти работы составляют 191,428 млн. руб. В основном производство сосредоточено в ремонтно-механическом цехе, т. е. Степень централизации = (объем производства в специализированном производства) / (общий объем таких работ) = (158,5/191,428) = 0,82 (по данным 2004 года». 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопре¬деляет весь цикл управления.

Основные действия, связанные с орг¬структурой,— создание отделов и служб, определение сферы управле¬ния, распределение прав и обязанностей,— основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассмат¬ривается спроектированной для достижения предписанных целей. Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, яв¬ляется формальная оргструктура управления организации, т.е. созна¬тельно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д. Организационная структура зависит от внешней среды организации.

Она строится в соответствии со стратегичес¬кими целями организации, определяется характером про¬изводственного процесса, особенностями применяемой тех¬нологии.

Поэтому она не является неподвижной, раз и на¬всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамич¬ности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять це¬ленаправленно. Предполагается, что можно получить всю необхо¬димую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления. Организационная структура управления обладает рядом особен¬ностей, отличающих ее от технической системы.

Основные из них следующие: • наличие человека (человек принимает решения); • многоцелевой характер (многокритериальность); • многосвязность элементов (сложная система взаимодействия). Изменения в управленческих структурах, связанные с измене¬ниями целей организации, в основном определяются двумя груп¬пами факторов.

Во-первых, факторами, отражающими необходи¬мость формирования и/или удержания конкурентных преиму¬ществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повы¬шения эффективности организации. Во-вторых, возможными (оп¬робованными практикой) формами и методами совершенствова¬ния самих структур.

Такие возможности предусматривают: • совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плос¬кие за счет сокращения числа уровней управления с одновремен¬ным (как правило)укрупнением функций и сокращением подраз¬делений на одном иерархическом уровне; • замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой; • интегрирование (создание)различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.; • создание конгломератных структур.

В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний; • формирование структур будущего (модульные и атомисти¬ческие организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ¬ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя.

Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информа¬ционной. Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ОАО «Черметремонт» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (схема З.1.). в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций. Рисунок 11. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление. Применение этой модели позволит: 1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде. 2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе. 3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом. 4. Повысить оперативность принимаемых решений. 5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом. Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли.

Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. От.