рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Основы МЕНЕДЖМЕНТА

Основы МЕНЕДЖМЕНТА - раздел Менеджмент, Учебно-Методическое Пособие ...

Учебно-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Основы МЕНЕДЖМЕНТА

Современный этап развития рыноч­ной экономики переходного периода в России характеризуется измене­нием требований к менеджменту. Значительная часть… Цель учебно-методического пособия - дать комплексные знания в области теории и… Учебно-методическое пособие разработано в соответствии с Государственным образовательным стандартом по «Менеджменту».…

Менеджмент как тип рыночного управления

Понятия «управление», «менеджмент» известны сегодня практически каждому образованному человеку. Их значимость особенно ясно была осознанна в 20… Сам термин «менеджмент» происходит от древнеанглийского слова “manage”… На сегодняшний день в научно-методической литературе по вопросам управления отсутствует единое определение понятия…

Характеристика понятий

 

Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление». Но термин «управление» намного шире, т. к. применяется к различным видам человеческой деятельности (управление автомобилем), различным сферам деятельности (управление в неживой природе, биологических системах, в государстве), к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне отдельной организации, функционирующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении некоммерческих организаций.

 

Менеджмент как наука. Цели и задачи менеджмента

Менеджмент как наука представляет собой отрасль теоретических знаний об управлении предприятием (организацией). Целью менеджмента как науки является установление законов, закономерностей,… В рамках реализации поставленной цели в менеджменте решаются следующие задачи:

Законы управления

Законы управления представляют собой установленные теоретическим или эмпирическим способом и логически обоснованные зависимости между целями… Согласно сложившейся практике законы управления принято делить на три основные… К первой группе относятся общие (объективные) законы управления. Объективными законами управления принято считать…

Принципы менеджмента

Слово «принцип» происходит от латинского principium – начало, основа. В принципах обобщаются все известные современной науке законы и закономерности, а также эмпирический опыт.

В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач[1][1].

Механизм формирования принципов управления представлен на рис. 1.2.

 

Рис. 1.2 Механизм формирования принципов управления

 

 

Как видно из схемы на содержание принципов управления оказывают существенное влияние не только известные современной науке законы управления и накопленный опыт. К факторам, определяющим принципы менеджмента можно отнести и существующие на данный момент времени способы осуществления производственной деятельности, форма собственности на средства производства, а также социо-культурные факторы.

Принципы управления представляют собой его основные начала, вытекающие из отношений управления. Они определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления.

Однако, не следует забывать, что хотя принципы менеджмента и содержат наиболее общие положения теории и практики управления, их нельзя считать непреложными и универсальными. В современном менеджменте отсутствует единый и общепризнанный набор принципов управления. Практически у каждого исследователя, изучающего проблемы управления, имеются свои разработки в этой области.

В основе любой системы теоретических понятий должна лежать их классификация. К классификации принципов управления в настоящее время также существует несколько различных подходов.

Наиболее оптимальной представляется классификация принципов управления посредством их деления на три группы, приведенная на рис. 1.3.

 

 

Рис. 1.3 Классификация принципов управления

 

Согласно указанному способу классификации вся существующая совокупность принципов управления подразделяется на три основных группы. К первой группе относятся общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом. Ко второй группе – принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления. Принципы, входящие в третью группу регламентируют порядок и правила управления конкретными видами деятельности.

В системе общих принципов управления на современном этапе основное место занимают принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости, демократизации, регламентации и формализации управления.

Основным в системе общих принципов управления по праву можно считать принцип научной обоснованности управления.Научный подход к менеджменту требует сплошного, комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффективность функционирования организации, с последующим применением полученных знаний в практике управления.

Вторым, не менее важным принципом менеджмента является принцип системного подхода к решению управленческих задач. Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимосвязанных, взаимозависимых и постоянно взаимодействующих друг с другом элементов, таких как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей.

Принцип оптимальности управления устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств.

С вышеназванным принципом неразрывно связан принцип гибкости управления, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды или ее быструю перестройку в соответствии новым целям функционирования.

С возрастанием роли социальных факторов в менеджменте на первый план вышел принцип демократизации управления, который содержит требование об удовлетворении интересов собственников, руководителей, трудового коллектива и отдельных работников организации на справедливой основе.

Согласно принципу регламентации все процессы, происходящие в системе управления, должны быть жестко регламентированы. Иными словами в любой организации должна быть разработана развернутая система правил и норм, определяющих порядок функционирования как организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.

Принцип формализации предусматривает формальное закрепление норм и правил функционирования организации в виде приказав, указаний и распоряжений руководителя, а также в виде положений о конкретных структурных подразделениях и должностных инструкций.

Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и рациональным.

 

Основные особенности современного менеджмента

Современный менеджмент как управление организацией в условиях функционирования рыночной экономики имеет ряд следующих особенностей: 1. Ориентацию организации на спрос и потребности общества и осуществление тех… 2. Постоянное стремление к повышению эффективности деятельности организации;

Вопросы и задания для самоконтроля

 

1. В чем заключается сложность определения понятия менеджмент?

2. С каких точек зрения можно рассматривать современный менеджмент?

3. Дайте определения менеджмента как явления, как процесса и как науки.

4. Что такое законы управления.

5. Какие законы управления относятся к группе общих?

6. Охарактеризуйте специальные законы управления.

7. Дайте определение понятия «принцип управления».

8. Каковы основные особенности современного менеджмента?

 

Тема II Основные подходы к изучению истории менеджмента

Возникновение и развитие практики управления.

Управленческие революции

Среди ученых отсутствует единое мнение относительно времени возникновения управления, и связано это, прежде всего с тем, что отдельные… Организация представляет собой более древний феномен, чем управление, и, по… Допустим, в первобытном обществе возникла необходимость переместить с одного места на другое какой-либо тяжелый…

История управления как науки. Школы менеджмента

Несмотря на древнюю историю возникновения и развития практики управления теория менеджмента – явление относительно молодое. Ведь до начала XX века… Например, еще в начале XIX века Роберт Оуэн создал в Шотландии фабрику, на… Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, по праву считают Промышленную революцию в…

Социальный подход к изучению истории менеджмента

Учение об управленческих революциях в наибольшей степени дает возможность изучать развитие практики управления. Выделение в менеджменте различных… Указанный подход основан на предположении о том, что впервые потребность в… В соответствии с социальным подходом в истории развития управления можно выделить четыре основных этапа:

Выводы

 

 Организация и управления тесным образом связаны между собой, но в то же время представляют собой самостоятельные понятия и явления.

 Необходимость в организации возникает тогда, когда поставленная цель превосходит возможности одного отдельно взятого индивида. Необходимость в управлении появляется, когда люди, выполняющие одну работу (идущие к одной цели) теряют возможность самостоятельно координировать свои действия.

 Организация представляет собой более древнее понятие и является основной объективной предпосылкой возникновения управления. Вследствие этого, организация может существовать без управления, а управление без организации – нет.

 Для изучения практики управления в наибольшей мере подходит теория управленческих революций, позволяющая выделить пять основных этапов в развитии управления.

 История развития менеджмента как науки включает в себя четыре этапа, каждому из которых соответствует определенная школа управления. Основными школами управления являются: школа научного управления, административная (классическая) школа, школа психологии и человеческих отношений, количественная школа.

 

Вопросы и задания для самоконтроля

 

1. В чем состоит отличие понятий «организация» и «управление»? Какое из них первично, а какое вторично?

2. Охарактеризуйте пять управленческих революций. Раскройте их сущность и специфику.

3. Какие школы управления сформировались в процессе развития менеджмента как науки?

4. В чем состоит сущность учения Тейлора?

5. Раскройте содержание теории администрации Файоля.

6. Охарактеризуйте школу психологии и человеческих отношений.

7. Какие основные направления включает в себя количественная школа?

8. В чем состоит смысл социального подхода к изучению истории управления?

 

Тема III Целевой подход к управлению

Миссия организации и факторы ее определяющие

Определение миссии вновь создаваемой организации является основным и наиболее сложным этапом процесса организационного проектирования. От того,… На формирование и развитие миссии оказывают существенное влияние следующие… 1. Собственники фирмы.

Понятие и структура целей функционирования

С точки зрения целевого подхода управление рассматривается как система, ориентированная на достижение определенных целей. Именно цели, стоящие перед… Цели, стоящие перед фирмой, принято называть целями функционирования. Их… - Во-первых, потому, что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют её цели…

Задачи организации и способы их разработки

Для более детальной проработки целей функционирования необходима разработка задач деятельности организации. Процесс постановки задач представляет… К содержанию конкретных управленческих задач обычно предъявляются следующие…  соответствие целям функционирования организации;

Выводы

 

 Основу целевого подхода составляет разработка представлений о миссии, целях и задачах функционирования организации.

 Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы. Миссия фирмы определяется её руководством и реализуется через её стратегию.

 На формирование и развитие миссии оказывают существенное влияние следующие факторы: собственники фирмы, сотрудники, покупатели, деловые партнёры, внешняя среда организации.

 Правильно сформулированная миссия фирмы должна давать представление о трех основных аспектах: сфера бизнеса, в которой работает компания; предназначение организации и ее роль в системе национального хозяйства и общества в целом; возможность оперативного и своевременного изменения стратегического курса организации в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

 Цели, стоящие перед фирмой, принято называть целями функционирования.

 Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей, которое представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации в их взаимосвязи.

 Для более детальной проработки целей функционирования необходима разработка задач деятельности организации.

 Процесс постановки задач представляет собой формулирование в письменной, устной или иной форме ожидаемых результатов деятельности конкретных структурных подразделений или отдельных работников организации.

 Сформулированные задачи должны быть упорядочены в порядке их приоритетности. В этом плане выделяют задачи высшего, среднего и низшего приоритета. К задачам высшего приоритета относятся задачи, которые необходимо решить любой ценой. В число задач среднего приоритета входят задачи, которые должны быть решены. Задачами низшего приоритета считаются задачи, которые хорошо было бы решить.

 Для каждой задачи следует составлять список действий, необходимых для ее решения. Перечень таких действий оформляется в виде составление плана-графика, который устанавливает предельные сроки их выполнения.

 

Вопросы и задания для самоконтроля

 

9. Что такое миссия организации?

10. Какие факторы влияют на формирование миссии?

11. Какие аспекты должна затрагивать миссия организации?

12. Дайте определение целей функционирования.

13. Каким образом могут классифицироваться цели организации?

14. Что такое дерево целей?

15. Какие требования предъявляются к содержанию управленческих задач?

16. Каким образом подразделяются управленческие задачи в зависимости от их приоритета?

 

Тема IV Системный подход в менеджменте

Понятие организации в менеджменте. Характеристика организации как системы

Организация появляется тогда, когда поставленная цель превосходит возможности одного отдельно взятого человека. Как правило, каждая организация… Любая система характеризуется тремя основными элементами (см. рис. 4.1): 1. Вход в систему (поступающие ресурсы).

Внутренняя и внешняя среда организации

Внутреннюю среду организации составляет все её элементы, а также связи и отношения между этими элементами в процессе управления организацией. Внешнюю среду организации можно разделить на среды прямого и косвенного… В среде прямого воздействия главное – это рынок и законы, его регулирующие.

Понятие системного подхода

Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение определенной цели.

Главное в системном подходе – это разработка и использование представлений о целостности систем.

Познать целое, значит, раскрыть его:

- сущность и специфику;

- состав количественные и качественные характеристики элементов;

- структуру;

- функции элементов и их влияние на функцию целого;

- интеграционные факторы, обеспечивающие целостность системы;

- историю данного целого.

 

Системный анализ и синтез

Важными элементами системного подхода являются системный анализ и синтез.

Анализпредставляет собой изучение качеств, свойств и характеристик исследуемого объекта посредством его условного разделения на отдельные составные части.

В свою очередь, синтез состоит в обобщении информации об отдельных составляющих и формировании совокупности информационных данных об объекте исследования в целом. Механизм действия анализа и синтеза представлен на рис. 4.3.

 

Рис. 4.3 Механизмы действия анализа и синтеза

А) механизм действия анализа

 

 

Б) механизм действия синтеза

 

 

 

Основу системы управленческого анализа и синтеза составляет метод постепенного приближения, подробно описанный Э.А. Смирновым[11][11]. Этот метод включает в себя четыре уровня.

Первый уровень: предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя. Подобный анализ обычно осуществляется консультантами или представителями родственных организаций.

К документам, необходимым для проведения анализа на данном уровне относятся:

 учредительный договор или решение единственного учредителя;

 учетная политика предприятия;

 бухгалтерский баланс;

 документы налоговой отчетности;

 бизнес-план

 организационная структура управления.

В результате проведения анализа разрабатываются общие рекомендации системного характера.

Второй уровень предполагает проведение так называемой «мозговой атаки» на совещании ведущих специалистов организации.

Для этого необходимы следующие документы:

 перечень основных нерешенных вопросов;

 предварительные рекомендации каждого из специалистов относительно способа решения вышеупомянутых вопросов.

Результирующим документом является перечень согласованных с консультантом ответов на поставленные вопросы.

На третьем уровне осуществляется создание группы развития предприятия и формирование стратегии.

Необходимые документы:

 распоряжение руководителя о создании группы развития организации;

 план обучения группы развития;

 основные отчеты организации.

Основным результатом деятельности группы развития является разработка и реализация мероприятий по совершенствованию экономической, финансовой и технологической политики предприятия.

Четвертый уровень управленческого анализа и синтеза предполагает постоянную работу группы развития в качестве нового структурного подразделения организации.

Требуемые документы:

 текущие отчетные документы о деятельности организации;

 бизнес-план;

 результаты маркетинговых исследований.

Результирующими документами являются скорректированный бизнес-план, а также рекомендации по совершенствованию системы производства и управления.

 

Выводы

 

 С точки зрения системного подхода организация представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые взаимодействуют между собой для достижения определенной цели.

 Как правило, каждая организация имеет несколько целей, для достижения которых требуется достижение промежуточных целей, поэтому в организации можно выделить множество систем.

 Любая система характеризуется тремя основными элементами: вход в систему (поступающие ресурсы), процесс преобразования ресурсов в продукт, выход из системы (продукт). В системе управления кроме вышеперечисленных элементов обязательно присутствует субъект управления, соединённый с элементами системы информационными связями.

 Сферу деятельности любой организации можно разделить на две основные среды: внутреннюю и внешнюю.

 Внутреннюю среду организации составляет все её элементы, а также связи и отношения между этими элементами в процессе управления организацией.

 Внешнюю среду организации образуют все элементы, находящиеся за пределами организации и оказывающие прямое или косвенное влияние на эффективность ее деятельности.

 Предприятие и рынок представляют собой две различные формы координации экономической деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения. Их можно лишь имитировать для повышения эффективности производства.

 Важными элементами системного подходя являются системный анализ и синтез. Анализ представляет собой изучение качеств, свойств и характеристик исследуемого объекта посредством его условного разделения на отдельные составные части. В свою очередь, синтез состоит в обобщении информации об отдельных составляющих и формировании совокупности информационных данных об объекте исследования в целом.

Вопросы и задания для самоконтроля

 

1. Дайте определение организации.

2. Какова основная предпосылка возникновения организации?

3. Какие основные элементы должна включать в себя любая система?

4. Чем выделяются системы управления из общего числа систем?

5. Перечислите основные отличительные черты систем управления.

6. Чем отличаются друг от друга внешняя и внутренняя среда организации?

7. Какие элементы включает в себя среда прямого воздействия?

8. Перечислите основные элементы, образующие среду косвенного воздействия.

9. Какое требование предъявляет системный подход к руководителям организаций?

10. В чем состоит сущность представления о целостности систем?

11. Раскройте механизм действия системного анализа и синтеза.

12. На чем основан метод постепенного приближения?

 

Тема V. Основные положения процессного подхода к управлению

Понятие и сущность процессного подхода.

Технология управления

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

Основу системного подхода составляет технология управления.

Технология управления – это приёмы, способы и порядок осуществления процесса управления.

В процессе любой технологии предмет труда преобразуется в продукт труда посредством применения средств труда, приводимых в действие рабочей силой.

С точки зрения технологии управления предмет труда – это информация, обеспечивающая принятие управленческих решений. Продукт труда – это управленческие решения. Средства труда – это знания и опыт менеджера. Рабочая сила – интеллектуальная и физическая энергия руководителя.

 

Природа и состав функций менеджмента

В наиболее общем виде функция управления представляет собой обособленный однородный вид деятельности, направленной на достижение целей… Основной предпосылкой возникновения функций управления является функциональное… Большинство исследователей подразделяют функции менеджмента на общие и специальные. При этом под общими функциями…

Характеристика последовательных функций менеджмента

 

Маркетинг

Основное преимущество подобного подхода состояло в использовании комплексных методов формирования спроса и стимулирования сбыта, что гарантировало… Реакцией на вышеуказанный недостаток явилось появление и развитие в 80-е годы… И обычный и социально-этический маркетинг объединяет то, что они являются инструментом управления и средством…

Рис. 5.1 Структура внешней среды организации

 

Важное место в системе изучения внешней среды организации занимает сбор информации о текущем состоянии этой среды. С этой точки зрения можно выделить пять ситуаций, характеризующихся различной степенью информированности субъекта управления о состоянии внешней среды. К числу таких информационных ситуаций относятся детерминированная, умеренно детерминированная, детерминированно-стохастическая, умеренно-стохастическая и стохастическая.

Детерминированная информационная ситуация характеризуется наличием полной информации о состоянии внешней среды организации. В такой ситуации субъект управления имеет возможность с наибольшей точностью определить тенденции развития конъюнктуры рынка, адекватно и своевременно на них реагируя.

Умеренно-детерминированная ситуация проявляется в условиях наличия отдельных элементов неопределенности в структуре информационного обеспечения предприятия.

Для детерминированно-стохастической информационной ситуациихарактерна пограничная ситуация, когда руководство фирмы обеспечено необходимой для принятия управленческих решений информацией лишь на 50%.

Умеренно-стохастическая ситуация представляет собой ситуацию, при которой аппарат управления организации располагает лишь незначительной (менее 50%) долей необходимой информации о состоянии внешней среды.

Стохастическая информационная ситуация имеет место, когда субъект управления организации практически не располагает информацией о текущем состоянии внешней среды и о перспективах ее развития.

Информацию, получаемую и используемую при проведении маркетинговых исследований можно разделить на первичную и вторичную. Первичная информация собирается в процессе проведения конкретного исследования, а вторичной считается информация, полученная ранее для каких-либо других целей.

Вторичная информация,как правило, аккумулируется на предприятии в виде маркетинговой базы данных. Маркетинговая база данных представляет собой упорядоченный массив информации об основных элементах внешней среды организации и о характере взаимоотношений между этими элементами.

Для сбора первичной информации могут использоваться самые разнообразные методы. К числу таких методов относятся наблюдение, опрос, сбор статистических данных и проведение экспериментов.

В качестве инструментов, используемых для сбора первичной информации, могут быть названы анкеты и автоматические устройства.

Анкета представляет собой лист бумаги, содержащий перечень вопросов, на которые должны быть получены ответы от респондентов. Этот инструмент отличается гибкостью и универсальностью и поэтому наиболее часто используется для сбора первичных данных.

При составлении анкет выделяют вопросы двух типов: закрытые и открытые. Закрытые вопросы содержат перечень возможных ответов и требуют выбора одного из них. Ответы на открытые вопросы формулируются респондентом самостоятельно в произвольной форме.

Автоматические устройства применяются для сбора маркетинговой информации крайне редко. К таким устройствам относятся приборы, позволяющие по изменениям физиологических параметров испытуемого судить об изменении его интереса к тому или иному объекту (гальванометры), аппараты, позволяющие варьировать время демонстрации рекламного объявления от сотой доли секунды до нескольких секунд (тахистоскопы), аппараты, фиксирующие движения глаз испытуемого при восприятии им того или иного объекта, что приблизительно характеризует очередность и длительность концентрации потребителя.

Собранная в процессе проведения маркетинговых исследований информация имеет огромное значение для организации и является основой для составления текущих, среднесрочных и перспективных планов ее развития.

 

Планирование в системе менеджмента

Особое место в системе функций менеджмента занимает планирование. В наиболее общем виде планированиеможно охарактеризовать как процесс, включающий в… Первым и наиболее важным этапом процесса планирования по праву можно считать… Вторым этапом планирования в системе менеджмента является постановка задач. Процесс постановки задач представляет…

Организационная функция менеджмента

Как функция управления организацияпредставляет собой вид управленческой деятельности, посредством которой система управления приспосабливается для… В процессе организации разрабатывается система мер, регламентирующих…  построение рациональной системы организации,

Мотивация как функция менеджмента

Современная теория мотивации берет свое начало в исследованиях создателей и последователей школы психологии и человеческих отношений. Один из… Это, на первый взгляд парадоксальное явление, более глубоко изучил Абрахам… Маслоу выделял пять основных категорий потребностей, в число которых входят: физиологические потребности, потребности…

Рис. 5.2 Пирамида потребностей

 

 
 

Например, «человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями…» При этом следует иметь в виду, что «для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.»[13][13].

Возникновение теории Маслоу позволило достичь истинного понимания того, что лежит в основе желания людей выполнять определенную работу. Теоретики и практики менеджмента стали понимать, что по-настоящему стимулировать производительность труда работников можно лишь посредством целенаправленного и последовательного удовлетворения их потребностей.

Процесс создания условий, оказывающих воздействие на потребности человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач, получил название «мотивация».

Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами(«стимул» - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными или нематериальными.

Самым распространенным материальным стимулом является заработная плата. В дополнение к заработной плате может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.

Нематериальные стимулы могут быть выражены в форме поощрения (вознаграждения) и иногда наказания. Они не могут воздействовать на текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их ждет, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим или ненадлежащим образом.

Особо следует сказать об отрицательном стимулировании - подкреплении или наказании. Конечно, его нужно стремиться всячески избегать, например, своевременно отстраняя человека от работы, если его деятельность создает явную опасность для других людей, его самого, игнорировать нежелательное поведение, отвлекать от него, давать поручения, связанные с достижением позитивных результатов. И если все эти меры не приводят к желаемым результатам - наказывать.

Для того, чтобы от наказания, был эффект, оно не должно рассматриваться как месть, осуществляться в соответствии с объективными критериями, не влиять на обычные взаимоотношения, исключать в будущем дополнительные негативные последствия (например, напоминание).

И материальные и нематериальные стимулы должны применяться в комплексе на основе рационального сочетания. Только таким можно добиться наибольшей эффективности труда работников организации.

 

Регулирование

Большинство современных исследователей определяют регулированиекак систему отношений, обеспечивающих поддержание или изменение экономических явлений… Регулирование, как явление, присуще любой коллективной человеческой… Потребность в регулировании является объективным фактором, так как не зависит от характера осуществляемой деятельности…

Рис. 5.3 Система регулирования деятельности организации

Схема взаимодействия системы саморегулирования и системы сознательного, целенаправленного регулирования представлена на рис. 5.3.

Необходимо отметить, что эффективность системы саморегулирования деятельности организации во многом зависит от того, насколько корректно сформулирована цель указанной деятельности. В этом смысле большое значение приобретает такой фактор, как качественная оценка цели организации. При осуществлении подобной оценки, основной задачей менеджера является определить, конструктивна или деструктивна поставленная перед организацией цель.

Конструктивные (или позитивные) цели характеризуются тем, что их достижение способствует комплексному, интегрированному и гармоничному развитию всех элементов организационной системы. Деструктивные (или негативные) цели, напротив, направлены на расчленение организации, т.е. на ликвидацию отдельных ее элементов или наделение таких элементов полномочиями и функциями, противоречащими целям и задачам всей организации. При этом следует иметь в виду, что очень часто одна и та же управленческая цель или задача может быть сформулирована конструктивным и деструктивным образом. Рассмотрим это на простом примере.

Допустим, что на одном из производственных участков предприятия в последнее время резко возросла доля брака в общем объеме выпускаемой продукции. Руководителю предприятия необходимо исправить положение, сформулировав определенную цель (указание) для начальника названного участка.

Как уже отмечалось выше, такая цель может быть сформулирована в двух вариантах: конструктивном и деструктивном. Рассмотрим сначала второй вариант, при котором цель будет иметь примерно следующее содержание: «принять меры к снижению уровня брака (т.е. избавиться от брака)».

Почему данный вариант формулировки цели является деструктивным? Да потому, что требует от руководителя подразделения устранения неотъемлемого элемента подчиненного ему подразделения. Ведь общеизвестно, что брак является неотъемлемой частью любого производства.

Кроме того, устранить брак можно совершенно различными способами. С одной стороны можно усовершенствовать технологию производства или повысить уровень квалификации работников, а с другой – можно просто отказаться от выпуска продукции. И в том и в другом случае цель будет достигнута.

Разумеется, в приведенном примере поставленная цель элементарна и любой среднестатистический работник самостоятельно сможет скорректировать ее в своем сознании и совершить адекватные действия. Однако в случаях, когда речь идет об осуществлении сложных глобальных программ, таких как освоение новых рынков, разработка принципиально новых видов продукции и т.п., подчиненные не всегда смогут правильно понять смысл требований руководителя.

К примеру, если при освоении нового рынка сбыта руководитель организации поставит перед своими подчиненными задачу минимизировать негативное воздействие конкурирующих фирм, то с чисто психологической точки зрения, основная доля усилий исполнителей будет направлена не на повышение конкурентоспособности компании, а на изучение деятельности фирм-конкурентов и разработку способов нанесения им вреда. Очевидно, что такие действия организации на новом рынке рано или поздно неизбежно вызовут аналогичную ответную реакцию.

Таким образом, ставя перед подчиненными деструктивные цели, руководитель заранее закладывает в программу их действий потенциальную возможность причинения вреда организации. И чем больше ставится деструктивных целей перед работниками, тем чаще требуется регулирующее вмешательство руководителя в процесс выполнения производственных заданий.

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что любой руководитель в процессе своей деятельности должен избегать постановки перед подчиненными деструктивных целей, отдавая явное предпочтение конструктивным.

В нашем первом примере конструктивная формулировка цели может звучать таким образом: «повысить уровень качества выпускаемой продукции». Такая цель также может быть достигнута различными способами, однако все они неизбежно будут направлены на совершенствование деятельности организации и ее отдельных элементов, а не на их разрушение, как в первом случае.

Теперь можно сказать несколько слов и о системе сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации. Если эффективность системы саморегулирования определяется качеством формулировки цели, то для нормального функционирования системы сознательного целенаправленного регулирования необходимо наличие хорошо налаженной обратной связи. Благодаря наличию обратной связи субъект управления может всегда располагать полной и достоверной информацией о ходе исполнения его указаний и своевременно вносить необходимые коррективы, как в процесс функционирования, так и в содержание производственных заданий.

Исходя из вышеизложенного, в наиболее общем виде структура системы сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации может быть изображена так, как показано на рис. 5.4.

На схеме цифрами обозначены:

1. Прямая связь.

2. Обратная связь.

3. Корректирующее воздействие (регулирование).

Как видно из схемы, процесс функционирования системы сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации включает в себя три основных этапа.

Первый этап состоит в формулировании производственного (рабочего) задания и доведении его содержания до исполнителей. На втором этапе осуществляется выполнение полученного задания и составляется отчет (или регулярные отчеты) о ходе выполняемых работ и возникающих при этом отклонениях. Сущность третьего этапа заключается в анализе субъектом управления полученной в отчетах информации, разработке на основе указанного анализа программ регулирующего воздействия и доведении содержания этих программ до исполнителей.

 

Рис. 5.4 Система сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации

 

 

 

В заключение следует заметить, что эффективное функционирование системы регулирования деятельности любой организации, независимо от формы собственности и целей деятельности, возможно лишь при условии гармоничного и слаженного взаимодействия двух ее подсистем.

 

Контроль

В процессе эволюционного развития системы организационного контроля сформировалось и прочно вошло в теорию и практику современного менеджмента такое… Э.А. Смирнов определяет контроллинг как совокупность всех форм контрольной… При этом указанный автор выделяет четыре основных составляющих контроллинга, а именно:

Учет

Управленческий учет представляет собой систему комплексного учета затрат и доходов, нормирования, контроля и анализа. Указанная система предназначена для сбора, обобщения, интерпретации и анализа информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Содержание и характер управленческого учета определяются целями организации. В любой момент они могут быть изменены волевым решением администрации в зависимости от задач, поставленных перед руководителями внутренних структурных подразделений. В то же время основное назначение административного учета всегда остается неизменным. Оно заключается во взаимоувязывании процесса управления с учетными процессами в организации.

В качестве предмета управленческого учета в наиболее общем виде выступает совокупность всех объектов, участвующих в процессе управления деятельностью организации. Объекты административного учета можно условно разделить на две основные группы. К первой группе объектов управленческого учета относятся производственные ресурсы организации. В состав второй группы входят все хозяйственные процессы, протекающие внутри организации.

Производственными ресурсами организации являются:

 Основные фонды (т.е. средства труда);

 Нематериальные активы;

 Материальные ресурсы (предметы труда).

К хозяйственным процессам, являющимся объектами административного учета, относят следующие виды деятельности:

 Снабженческо-заготовительная;

 Производственная;

 Финансово-сбытовая;

 Организационная.

Методом управленческого учета называется вся совокупность различных приемов и способов, посредством применения которых количественные характеристики объектов управленческого учета отражаются в информационной системе организации.

Метод управленческого учета включает в себя следующие основные элементы:

 Документирование;

 Инвентаризация;

 Группировка и обобщение контрольных счетов;

 Нормирование;

 Планирование;

 Лимитирование;

 Контроль;

 Анализ.

Рассмотрим содержание вышеперечисленных элементов более подробно.

Документированиепредставляет собой создание первичных документов и машинных носителей информации, гарантирующих административному учету достаточно полное отражение производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Основным источником информации для административного учета является первичный учет. Комплексный подход к организации первичного учета позволяет:

1. Осуществлять оперативное планирование и контроль хода производства;

2. Увязывать задачи оперативного учета между собой и с задачами календарного планирования;

3. Осуществлять контроль использования материальных и трудовых ресурсов;

4. Повысить эффективность складского учета.

Этим же целям служит и оперативный учет в организации.

Инвентаризация– это способ определения фактического состояния объекта административного учета, а также выявления отдельных отклонений состояния указанного объекта от учетных данных.

Инвентаризация способствует обеспечению сохранности материальных ценностей организации, позволяет контролировать их использование и подтверждать полноту и достоверность учетной информации.

Группировка и обобщение контрольных счетов является одним из способов административного учета, который позволяет накапливать и систематизировать информацию об объекте по определенным признакам.

Главными признаками группировки объектов административного учета являются:

 Специфика производственной деятельности организации;

 Технологическая и организационная структура предприятия;

 Организация управления;

 Целевые функции системы управления.

Контрольные счета представляют собой итоговые счета, по которым производятся записи итоговых сумм финансово-хозяйственных операций учетного периода. Система контрольных счетов, по сути, является основным связующим звеном между управленческим и финансовым учетом.

Планированиесоставляет непрерывный замкнутый циклический процесс, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия с условиями рынка. Оно неразрывно связано с решением будущих проблем организации и основано на использовании метода выбора альтернативных управленческих решений общего и частного характера.

Нормированиепредставляет собой процесс научного расчета оптимальных норм и нормативов, направленный на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов организации. Комплекс норм и нормативов, применяемых в конкретной организации, образует так называемое нормативное хозяйство указанной организации. Без нормативного хозяйства абсолютно невозможны организация и нормальное функционирование любой системы административного учета.

Лимитированиеосновано на системе норм запасов и затрат материальных ресурсов и представляет собой первую ступень контроля за материальными издержками организации. Применительно к хозяйственной деятельности организации, лимит – это норма расхода ресурсов на изготовление единицы продукции, закрепленная в технологической документации.

Важную роль в системе способов административного учета играет анализ. Анализу подвергается вся производственно-хозяйственная деятельность организации и ее структурных подразделений, выраженная в экономических показателях. Выбор таких показателей определяется целями и возможностями системы управления.

В процессе анализа выявляются взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными подразделениями организации, проявляющиеся в процессе выполнения плановых заданий, а также определяются различные отклонения от заданного режима функционирования и причины появления указанных отклонений.

Контроль - завершающий этап планирования и анализа. На этом этапе периодически осуществляется фиксирование состояния объектов административного учета в заданные моменты времени. Основу системы контроля составляет обратная связь, дающая необходимую информацию для осуществления контрольной деятельности.

Практическая реализация административного учета осуществляется на основе применения ряда основополагающих принципов, к числу которых относятся:

 Принцип непрерывности деятельности предприятия;

 Принцип использования единых для планирования и учета единиц измерения;

 Принцип оценки результатов деятельности структурных подразделений предприятия;

 Принцип преемственности и многократного использования первичной и промежуточной информации в целях управления;

 Принцип формирования системы показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления;

 Принцип применения бюджетного (сметного) метода управления запасами и затратами;

 Принцип полноты и аналитичности, призванный обеспечить наличие исчерпывающей информации об объектах административного учета;

 Принцип периодичности, позволяющий отражать производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой.

Вышеперечисленные принципы определяют содержание основных функций административного учета, в число которых входят:

1. Обеспечение необходимой информацией руководителей всех уровней управления;

2. Формирование информации, необходимой для осуществления коммуникационных связей между уровнями управления и структурными подразделениями организации;

3. Оперативный контроль и оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений и организации в целом;

4. Перспективное планирование и координация развития предприятия в будущем на основе анализа фактических результатов деятельности предприятия.

Основными показателями, характеризующими текущее состояние системы административного учета организации, являются объем информации, поставленные цели, критерии и средства достижения этих целей, состав основных элементов системы и характер их взаимодействия.

По широте охвата информации различают системы систематического и проблемного учета, а также полные системы, предполагающие одновременное использование двух вышеназванных видов административного учета.

Систематический учет представляет собой финансовый учет затрат на производство с его регламентацией по составу затрат, способам регистрации, идентификации и группировки.

В число элементов систематического учета входят:

1. Измерение и оценка затрат по приобретению и использованию производственных ресурсов;

2. Контроль процессов снабжения, производства и реализации в натуральных единицах измерения;

3. Группировка затрат по статьям расхода и элементам;

4. Внутренняя и внешняя отчетность.

В процессе проблемного учета формируется информация об экономической, технологической, конструкторской и организационной подготовке производства; о ценах и объемах реализации продукции; об управлении производственными запасами и рационализации расходования производственных ресурсов.

Данные проблемного учета используются в следующих целях:

 Планирование и прогнозирование затрат и доходов;

 Анализ расходов и доходов производства;

 Оценка деятельности отдельных структурных подразделений и организации в целом по критерию величины затрат и доходов;

 Принятие многовариантных управленческих решений в области производства и сбыта;

 Разработка моделей управления запасами и затратами.

По степени взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом различают две системы управленческого учета: монистическую и автономную.

Монистическимиявляются интегрированные системы управленческого учета, объединяющие систематический и проблемный учет на основе прямой и обратной связи счетов бухгалтерского учета.

Автономные системы управленческого учета образуются в результате обособленного формирования систем систематического и проблемного учета. При этом связь между финансовым и управленческим учетом осуществляется посредством применения так называемых парных контрольных счетов одного и того же наименования.

По оперативности учета затрат на производство (функционирование) выделяют систему учета фактических затрат и систему учета стандартных (нормированных) затрат.

В зависимости от полноты включения затрат в себестоимость выделяют системы учета полных и частных затрат. Применение системы учета полных затрат предполагает разделение всех затрат организации на прямые и косвенные. Сумма двух вышеназванных групп полностью включается в себестоимость продукции.

В процессе функционирования системы частных затрат осуществляется отбор отдельных элементов затрат прямого характера, которые включаются в себестоимость отдельных видов продукции. Затраты, определяемые таким способом, находятся в непосредственной зависимости от величины объема производства, поэтому их принято называть переменными затратами. Калькуляция переменных затрат включает в себя только производственные расходы, связанные с выпуском определенных видов продукции.

 

Оценка эффективности администрирования

В системе последовательных функций менеджмента наиболее важную роль играет оценка эффективности функционирования системы управления организации. Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата… На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность…

Принятие и реализация управленческих решений

Как непрерывная функция менеджмента

В наиболее общем виде управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий… Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством… С точки зрения технологии управления предмет труда – это информация, обеспечивающая принятие управленческих решений,…

Рис. 5.5 Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений

 

Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения могут быть оценены в едином эквиваленте, т.е. количественно.

Построение моделей для разработки и принятия многокритериальных решений является сложной процедурой и состоит из следующих основных этапов:

 Постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования.

 Определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризующих исследуемую ситуацию и возможные последствия принимаемого решения.

 Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев.

 Построение математической модели изучаемой ситуации. На основании информации о предпочтениях, характеризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения.

 Количественное решение модели и нахождение оптимального варианта решения. Формируется несколько допустимых вариантов принимаемого решения. Затем, с помощью построенной модели производится проверка возможности использования каждого из варианта для достижения поставленной цели. На основании проведенной проверки выбирается наиболее оптимальный из предложенных вариантов.

 Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации.

 Корректировка и обновление модели (производится в случае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).

Различают модели теории игр, теории очередей, управления запасами и линейного программирования.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие факторы как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договорных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастовки и т.п. Поэтому, принимая управленческое решение, менеджер должен стремиться выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия.

Такую возможность предоставляет теория игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты действий организации с учетом возможных ответных шагов конкурентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.

Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне спроса. Например, при определении количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, операционистов в банке. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а загрузка таких каналов неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволит сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от нехватки таких каналов.

Сущность моделей управления запасами отражена в самом их названии. Любая организация должна поддерживать оптимальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. Однако с другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала.

Модели управления запасами позволяют определить такой уровень резервных ресурсов организации, при котором издержки и потери предприятия будут минимальными. Показательной с этой точки зрения является система «Канбан», широко применяемая большинством японских промышленных корпораций. Эта система была предложена в начале 70-х годов вице-президентом компании "Тойота". Основное содержание системы "Канбан" заключается: во-первых, в рациональной организации производства, во-вторых, в эффективном управлении ресурсами.

Внедрение этой системы на всех фазах производственного процесса позволяет отказаться от производства продукции крупными партиями и создать непрерывно-поточное производство, благодаря которому размер складских запасов сокращается до оптимальных размеров.

Модели программирования применяются для нахождения оптимальных вариантов решения в ситуациях дефицита ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, при расчете оптимальной производственной программы.

Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако, в некоторых ситуациях могут применяться и модели других типов. В частности модели нелинейного программирования применяются для нелинейных форм зависимости результата операции от основных факторов. При необходимости включения в анализ фактора времени используются модели динамического программирования. В ситуациях, характеризующихся вероятностным влиянием факторов на результат операции, используются модели математической статистики.

Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений, неподдающихся количественному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения ответов специалистов на поставленные вопросы.

В целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора полученная от экспертов информация обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора оптимального варианта решения.

Методы экспертных оценок широко применяются для решения неструктурированных проблем. Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:

 они являются проблемами уникального выбора, т.е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречавшимися ранее проблемами;

 такие проблемы связаны с неопределенностью в оценках альтернативных вариантов решения, которая обусловлена дефицитом информации;

 оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;

 общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих решение;

 оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экспертизы.

Для проведения экспертизы обычно формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:

 постановка проблемы

 разработка процедуры проведения экспертизы

 формирование группы экспертов

 проведение опроса экспертов

 обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок наибольшее распространение получили методы группового опроса, такие как метод мозговой атаки и метод «Дельфи». Преимущество указанных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную генерацию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью одних логических рассуждений.

Метод коллективной генерации идей, или «мозговой атаки», представляет собой лавинообразный процесс, при котором любая высказанная идея порождает творческую или позитивную критическую реакцию. Негативные оценки не допускаются.

Метод «Дельфи» был разработан в начале 60-х гг. в США и впервые опробован в 1964г. Этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов из различных областей посредством их последовательного анкетирования.

Основными особенностями метода «Дельфи» являются:

 анонимность;

 регулируемая обратная связь;

 формирование групповой оценки на основе статистической обработки индивидуальных оценок экспертов;

 многошаговый характер оценивания.

Основной целью метода «Дельфи» является уменьшение психологического давления, испытываемого некоторыми людьми при личном контакте. Это позволяет исключить влияние на конечный результат людей обладающих хорошими ораторскими способностями, которые далеко не всегда являются самыми квалифицированными специалистами.

Наряду с вышеперечисленными методами важную роль в процессе принятия управленческих решений играют эвристические методы. Если методы экспертных оценок и моделирования предназначены для составления прогнозов в условиях определенности, то эвристические методы применяются в ситуациях существенной нехватки информации. Эвристические методы основаны на предугадывании.

В основе эвристических методов лежит процедура поиска взаимосвязанных компонентов явления в условиях отсутствия определенного алгоритма и каких-либо сведений о существовании решения или его единственности. Поэтому в процессе поиска решения часто производится дополнительный сбор информации. Обычно поиск решения в условиях неопределенности производится методом проб и ошибок, что недопустимо для современного бизнеса. Превратить это процесс в целенаправленное исследование позволяет применение эвристик.

Эвристикипредставляют собой основанные на опыте правила, стратегии и иные средства, существенно ограничивающие пространство поиска решений. В качестве эвристик могут использоваться:

- повторяемость промежуточных результатов;

- противоречия в условиях задач;

- неправдоподобность полученных решений.

Целенаправленный поиск представляет собой чередование двух основных процедур: генерирования (т.е. выдвижение в пределах одного шага различных способов решения) и ограничения (т.е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения).

Оценка приемлемости полученных результатов осуществляется за счет:

- знания законов, связывающих элементы проблемы;

- прошлого опыта;

- построения иерархической системы решений.

Направленность эвристического процесса определяется следующим образом: если способ получения последующих величин из каких-либо заданных не дает результата, то осуществляется поиск новых комбинаций законов или целей. Если это не удается, то считается, что решение найти невозможно.

В заключение следует отметить, что на эффективность принимаемых управленческих решений оказывают существенное влияние самые разнообразные факторы, действие которых далеко не всегда учитывается на практике.

Так, например, в последнее время все больше исследователей стали обращать внимание на то, что при изучении и анализе эффективности процесса принятия решений в организации практически остается без внимания роль индивидуальных особенностей лица, принимающего решение.[16][16] Значимость данной проблематики в настоящее время в связи с увеличением количества женщин в управленческих структурах различных уровней и числа принимаемых ими решении (в по­литике, экономике и общественной жизни) возрастает. Учет гендерных различий («полового диморфизма») позволит правильно диагностировать, обучать и осуществлять коррекцию процесса принятия решения в деятельности женщины и мужчины руководителей

Проанализировав особенности женщин и мужчин при выполнении данной стержневой для руководителя профессиональной функции, можно ее диагностировать, обучать ей и осуществлять коррекцию. Кроме того, проведенный анализ индивидуально-типических особенностей мыслительной деятельности мужчин и женщин позволяет установить связи между типом принятия решения, образованием и полом.

С точки зрения свойств личности склонность женщин-руководителей к ситуационному управлению соответствует экстернальному (внешнему) локусу контроля, а приверженность мужчин к «диспозиционному» управлению — интернальному (внутреннему) локусу контроля.

Под локусом контроля понимается качество, характеризующее склонность человека приписывать ответственность за важнейшие события и результаты своей деятель­ности либо внешним силам, факторам, другим лю­дям, объективным условиям, судьбе и т.п. Локус контроля является устойчивым свойством индивида, формирующимся в процессе его социализации.

Классическая теория управления различает три варианта принятия решений: в условиях определенности, неопределенности и риска. Исследование принятия решения в условиях риска представляет наибольший практический интерес.

У более опытных руководителей (имеющих стаж работы в должности руководителя более 10 лет) — и у женщин, и у мужчин — готовность к принятию решения в условиях риска ниже, чем у работников с меньшим стажем. При этом женщины-руководители выбирают более осторожные стратегии. Мужчины же склонны при принятии решения к более высокой степени риска, что обусловлено их большей степенью агрессивности, независимости в действиях, более выраженной потребностью в преобладании, самоутверждении.

У женщин-руководителей риск положительно коррелирует с самоуспешностью, а отрицательно — с ответственностью, у мужчин положительно — с социальной и эмоциональной стабильностью и значимо отрицательно — с активностью, ответственностью и стремле­нием к доминированию. Импульсивность поведения, проявляющаяся при принятии решения и заключающаяся в склонности действовать по первому побуждению, под влиянием внешних обстоятельств или эмоций, как у мужчин, так и женщин значимо связана с активностью, целеустремленностью и мотивацией.

Процесс принятия решения руководителем в определенной степени обусловлен его полом, вследствие этого половой диформизм будет наблюдаться и в выборе типов решения.

Возраст руководителя также влияет на процесс принятия решений. Установлено, что у женщин-руководителей на всем возрастном диапазоне (от 21 до 50 лет) независимо от конкретного возраста преобладают «осторожные» и «уравновешенные» решения, т.е. тип принятия решения незначительно зависит от возраста. У мужчин-руководителей жизненный опыт, приобретаемый с возрастом, содей­ствует преодолению крайностей, т.е. с увели­чением возраста имеет место некоторая тенденция к сокращению крайних «импульсивных» и «замедленных» решений и к относительному возрастанию «уравновешенных» решений.

Образование является также одним из основных факторов ,характеризующий процесс принятия решений. Руководители с высшим образованием принимают более оригинальные и самостоятельные решения. Чем выше уровень образования как женщин, так и мужчин-руководителей, тем более уравновешенным оказывается соотношение между процессом выдвижения гипотез решения и критичностью их оценок. Явных различий между женщинами и мужчинами по данному вопросу не имеется.

Правильность анализа различий между мужчинами и женщинами руководителями позволяет правильно диагностировать, обучать и осуществлять коррекцию процесса принятия решения.

 

Выводы

 

 Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

 Основу системного подхода составляет технология управления, т.е. это совокупность приёмов и способов осуществления процесса управления.

 Основными элементами технологии управления являются предмет труда (т.е. информация, обеспечивающая принятие управленческих решений); продукт труда (управленческие решения); средства труда (знания и опыт менеджера); рабочая сила (интеллектуальная и физическая энергия руководителя).

 В наиболее общем виде функция управления представляет собой обособленный однородный вид деятельности, направленной на достижение целей функционирования организации.

 Большинство исследователей подразделяют функции менеджмента на общие и специальные. При этом под общими функциями менеджмента понимаются функции, образующие управленческий цикл и отражающие специфику управленческого труда вне зависимости от характера и специфики деятельности организации.

 Помимо общих и специальных функций управления можно выделить еще и смешанные функции, такие как планирование выпуска готовой продукции, контроль хода производства, организация сбыта продукции и т.п.

 В зависимости от времени действия все функции управления можно разделить на две группы. К первой группе относятся последовательные функции, которые осуществляются дискретно (т.е. повторяются через определенные промежутки времени), последовательно сменяя друг друга. Вторую группу образуют непрерывные функции, выполнение которых осуществляется постоянно в течение всего периода управления предприятием.

Вопросы и задания для самоконтроля

 

1. В чем состоит сущность процессного подхода к управлению?

2. Дайте определение технологии управления.

3. Что такое функция менеджмента?

4. Каким образом могут классифицироваться функции менеджмента в зависимости от специфики управляемого объекта?

5. На какие группы подразделяются функции управления в зависимости от их продолжительности во времени?

6. Какие виды функций менеджмента позволяет выделить их классификация по уровням управления?

7. Дайте определение маркетинга.

8. Какие существуют виды маркетинга?

9. В чем состоит сущность планирования?

10. Раскройте содержание организационной функции менеджмента.

11. Дайте определение мотивации.

12. Назовите основные виды методов мотивации.

13. В чем состоит сущность регулирования?

14. Какие системы регулирования применяются в процессе управления современной организацией?

15. Дайте определение контроля.

16. Перечислите основные принципы осуществления контрольной деятельности.

17. Раскройте содержание и сущность управленческого учета.

18. Каковы цели, задачи и сущность оценки эффективности управления организацией? Дайте определение понятия «управленческое решение».

19. Какими методами осуществляется принятие управленческих решений?

 


 

Тема VI Методология современного менеджмента

Понятие и виды методов управления

В современной теории менеджмента методы управления классифицируются по самым различным признакам. В зависимости от масштабов применения можно выделить общие, системные и… По отраслям и сферам применения можно выделить методы управления, применяемые в государственном управлении, бизнесе,…

Организационно-распорядительные методы управления

Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что организационно-распорядительные методы управления предшествуют самой деятельности, создают для нее… К организационно-распорядительным методам управления относятся:  подбор, расстановка и работа с кадрами;

Административно-распорядительные методы управления

Административно–распорядительные методы воздействия призваны: 1. Обеспечить организационную четкость, дисциплинированность и эффективность… 2. Поддерживать необходимый распорядок в работе предприятия, приводить в действие постановления, приказы и решения…

Экономические методы управления

Наиболее важным элементом системы экономических методов управления является материальное стимулирование. Вся совокупность материальных стимулов может быть условно разделена на две… Первую группу образуют материальные стимулы прямого воздействия, вторую – материальные стимулы косвенного…

Социально-психологические методы управления

К числу высших потребностей относятся потребности в коммуникации (т.е. социальные потребности), потребности в уважении и потребности в… Методы управления, основанные на социальных потребностях и потребностях в… Группа оказывает существенное влияние на деятельность работников организации и их удовлетворенность. Причем указанное…

Выводы

 

1. Методы менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов, применение которых позволяет обеспечить нормальное и эффективное функционирование управляющей и управляемой подсистем системы управления.

2. Для современного менеджмента характерно применение методов управления, которые можно условно разделить на четыре основные группы: организационно-распорядительные, административно-распорядительные, экономические и социально-психологические.

3. Организационно-распорядительные методы управления предшествуют самой деятельности организации, и призваны создать для нее необходимые условия.

4. К организационно-распорядительным методам управления относятся: работа с кадрами; организационное регламентирование; организационное планирование; организационное распорядительство; делегирование полномочий; организационный инструктаж; организационное распорядительство; контроль исполнения; организационный анализ; организационное проектирование; обобщение организационного опыта.

5. Административно–распорядительные методы представляют собой систему способов и приемов, обеспечивающих целенаправленное, планомерное, слаженное и эффективное функционирование управляющей и управляемой систем, т.е. аппарата управления и всех элементов организации.

6. Административно-распорядительные методы управления опираются: систему законодательных актов федерального и местного значения; нормативно-директивные и методические документы организации (приказы, распоряжения и указания руководителя); планы, программы и задания; систему оперативного руководства.

7. Экономические методы основаны на материальной заинтересованности руководителей и исполнителей в результатах своего труда.

8. Наиболее важным элементом экономических методов управления является система материального стимулирования, которая включает в себя стимулы прямого и косвенного воздействия.

9. Психологические методы предполагают воздействие на потребности человека высшего уровня. Основу таких потребностей составляют потребности в самовыражении. Психологические методы предполагают воздействие на потребности человека высшего уровня. Основу таких потребностей составляют потребности в самовыражении. и уважении.

 

Вопросы и задания для самоконтроля

 

1. Что представляют собой методы административного менеджмента?

2. Какие существуют подходы к классификации методов управления?

3. Какие методы управления входят в состав организационно-распорядительных?

4. В чем состоят отличительные особенности административно-распорядительных методов управления?

5. Дайте определение заработной платы.

6. Что такое премия?

7. Что включают в себя меры косвенного материального стимулирования?

8. На удовлетворение каких потребностей работника направлены психологические методы управления?

 

Тема VII Проектирование, создание и развитие организаций

Понятие и основные этапы организационного проектирования

Спроектировать эффективную организацию значит определить такое соотношение её ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно… Процедура организационного проектирования включает в себя следующие основные… 1. Определение миссии, целей функционирования и основных функций организации.

Определение миссии и целей организации

Миссиючасто определяют как предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды. По сути, миссия представляет собой определенную… Определение миссии вновь создаваемой организации является основным и наиболее… На формирование и развитие миссии оказывают существенное влияние следующие факторы:

Выбор правовой формы организации

Основная проблема при выборе оптимальной правовой формы организациизаключается в том, что необходимо найти оптимальное для учредителей соотношение… В связи с участием в образовании имущества юридического лица его учредители… К организациям, в отношении которых их участники имеют обязательственные права, относятся хозяйственные товарищества и…

Рабочие группы как строительные блоки организации

Психология и поведение отдельного человека как личности существенно зависят от социальной среды. Последняя представляет собой сложно устроенное… Непосредственным проводником влияния общества и больших социальных групп на… По определению Марвина Шоу, малая группа - это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом,…

Формирование уровней управления организации

Большинство фирм имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний. Толчок к разделению управления на верхний, средний и нижний уровни дала… Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль.…

Выбор оптимальной структуры управления организации

После разделения организации на рабочие группы и распределения указанных групп по уровням управления необходимо сформировать оптимальную структуру… Организационная структура управления – это целостная совокупность соединенных… Исторически первым сформировалсябюрократический тип.

Рис. 7.1 Линейная структура управления организации

Основными видами бюрократических структур управления являются линейная, функциональная, линейно-функциональная структуры.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что руководители подразделений низших ступеней управления непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него. Пример линейной структуры управления приведен на рис. 7.1.

Линейные структуры управления применяются в организациях, состоящих из рабочих групп, выполняющих одинаковые функции. При этом деление организации на группы производится по количественному признаку в соответствии с принципом диапазона контроля.

Основной отличительной особенностью функциональной структурыявляется то, что каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам, входящим в его компетенцию, т.е. в рамках своей четко определенной функции.

Пример функциональной структуры управления представлен на рис. 7.2. Как показано на рисунке, заместитель директора по производству имеет право отдавать указания только по вопросам, касающимся производства продукции. Заместитель директора по экономике осуществляет текущее руководство экономической деятельностью предприятия. Начальник конструкторского отдела несет ответственность за разработку новых видов продукции. Начальник технологического отдела – за составление технологических процессов. Начальники финансового и планового отделов – соответственно за финансовую деятельность и составление текущих и перспективных планов деятельности организации.

 

Рис. 7.2 Функциональная организационная структура

На практике как линейные, так и функциональные структуры управления применяются крайне редко. Наибольшее распространение имеет комбинированная форма, получившая название линейно-функциональной организационной структуры.

Линейно-функциональные структуры управления отличаются тем, что линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб.

Рассмотренные выше типы организационных структур были разработаны еще представителями классической школы менеджмента и обладают настолько привлекательными характеристиками, что широко применяются и в современных экономических условиях.

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые гибкие типы организационных структур. Такие структуры называются органическими, или адаптивными, поскольку их можно быстро приспособить к изменяющимся условиям внешней среды и потребностями самой организации.

Сам термин «органические структуры управления был впервые использован и раскрыт в книге Т.Бернса и Д.Стапкера "Управление инновациями", опубликованной в 1961 г. Адаптивный тип структуры управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной системы", работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В исходном определении органического типа структуры, данном упомянутыми Т.Бернсом и Д;Сталкером, подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссий и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном
разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной, работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально просматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют лишь немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице 7.1.

Таблица 7.1 Сравнительная характеристика типов

Организационных структур управления

К адаптивным можно отнести программно-целевую, матричную и матрично-штабную организационные структуры. Программно-целевая структура управления широко применяется в… Проектная группа создается из работников организации или высококвалифицированных специалистов, привлеченных со стороны…

Рис. 7.3 Программно-целевая и матричная

Структуры управления

 

А) Программно-целевая структура

 

Б) Матричная структура

 

 

 

На схеме цифрами обозначены: 1 – руководитель проекта; 2 – работники проектной группы; 3 – руководители функциональных подразделений.

 

Высшим уровнем развития адаптивных структур управления является организация конгломератного типа, которая приобретает ту форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так в одном отделении фирмы может использоваться товарная структура, в другом – функциональная, а в третьем – проектная или матричная.

Организации конгломератного типа соответствует матрично-штабная структура управления, которая отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.

 

Делегирование полномочий и распределение ответственности

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Полномочия… Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему… Ответственность исполнителя представляет собой обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать…

Формирование позитивного имиджа организации

В условиях современной рыночной экономики большое значение для успешного функционирования и развития организаций, специализирующихся в самых… Прежде чем перейти к непосредственному изучению методов формирования, развития… Само слово «имидж» происходит от английского «image», что в буквальном переводе означает образ, представление. Однако,…

Рис. 7.4 Процесс формирования корпоративного имиджа

 

 

Посредством внесения незначительных преобразований указанная схема может быть усовершенствована. Схема, полученная в результате проведения вышеупомянутых преобразований, приведена на рис. 7.5.

 

Рис. 7.5 Процесс формирования имиджа организации

 
 

На схеме цифрами обозначены следующие действия (маршруты):

1 – формирование характеристик и свойств желаемого (коммуникатируемого) имиджа организации;

2 – доведение коммуникатируемого имиджа организации до широких масс населения с целью формирования в их сознании устойчивого желаемого образа;

3 – обратная связь, т.е. сбор информации о последствиях целенаправленного информационного воздействия на общественное мнение;

4 – внесение корректив и изменений в индивидуальные черты организации.

Особое место в системе формирования и развития имиджа организации по праву занимают методы оценки его уровня. Основная проблема здесь заключается в том, что в настоящее время практически полностью отсутствуют методики осуществления количественной оценки уровня имиджа организации.

Для устранения вышеназванного недостатка автором разработана и предлагается к практическому применению рейтинговая система оценки,при которой уровень имиджа будет определяться в виде рейтинга, выраженного в баллах по шкале от 0 до 100.

При определении рейтинга каждой конкретной организации в качестве основных экспертов должны выступать представители юридических лиц, а также физические лица, непосредственно контактирующие с указанной организацией и ее сотрудниками на регулярной основе.

Получение оценок экспертов должно осуществляться посредством проведения письменного анкетирования. При этом анкета должна содержать оценочные шкалы по следующим основным разделам:

 Финансовая устойчивость организации;

 Дизайн зданий офисов организации;

 Внешний вид сотрудников;

 Уровень интеллекта сотрудников;

 Манера общения с клиентами и деловыми партнерами;

 Прочие позиции на усмотрение опрашиваемого.

По каждой из вышеперечисленных позиций сотруднику Калужской таможни должна быть проставлена оценка по шкале от 0 до 100.

В опросе должно принимать участие не менее пятидесяти респондентов. По результатам проставленных ими оценок выводятся среднеарифметические значения сначала по каждой из позиций в отдельности, а затем по всем позициям.

Полученная таким образом итоговая оценка и будет отражать реальный рейтинг конкретной организации.

Для указанных расчетов целесообразно применять следующую формулу.

Р = [Оф.у. ср. + Од.о. ср. + Ов.в. ср. + Оу.и. ср. + Ом.о. ср. + Опр. ср.]/n

где:

Р – рейтинг организации.

Оф.у. ср. – среднее значение оценки финансовой устойчивости организации.

Од.о. ср. - среднее значение оценки дизайна зданий и офисов организации.

Ов.в. ср. – среднее значение оценки внешнего вида сотрудников организации.

Оу.и. ср. – среднее значение оценки уровня интеллекта сотрудников организации.

Ом.о. ср. – среднее значение оценки манеры общения сотрудников организации с клиентами и деловыми партнерами.

Опр. ср. – среднее значение оценки по прочим позициям.

n – количество позиций, по которым производится оценка.

Рассчитанное по вышеприведенной формуле количественное значение имиджа организации может быть легко сопоставлено с различными показателями, характеризующими эффективность деятельности организации. Например, с объемом реализации продукции или уровнем текучести кадров (см. рис. 7.6).

Рис. 7.6 Влияние имиджа организации на основные показатели

Ее эффективности

А) Влияние имиджа организации на объем

Реализации готовой продукции

 
 

Б) Влияние имиджа организации на уровень текучести кадров

 
 

Применение вышеописанного метода на практике позволит получать не только качественные, но и количественные результаты оценки уровня имиджа организации. Это позволит: во-первых, повысить объективность получаемых результатов, во-вторых, широко использовать при разработке программ формирования и развития позитивного имиджа организации компьютерную технику и передовые информационные технологии.

Понятие и сущность организационного развития

В наиболее общем виде развитиепредставляет собой необратимое целенаправленное и закономерное изменение материи или сознания. С указанной точки… В зависимости от характера и динамики происходящих процессов развитие может… Кроме того, выделяют прогрессивное развитие (переход от низшего к высшему или от менее совершенного к более…

Основные функции процесса развития и

Совершенствования организаций

Организационное развитие как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями… Основными функциями процесса развития и совершенствования организации…  Сбор информации о процессах, происходящих в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности, а…

Управление информационными потоками

В системе организационного развития

Особое место в системе развития и совершенствования организации занимает проблема управления информационными потоками. Как показывает отечественная… Неуправляемую сферу коммуникативного пространства организации можно постепенно… Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей, в конечном счете, дает большой инновационный эффект, если…

Выводы

 

1. Спроектировать эффективную организацию значит определить такое соотношение её ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут выполняться требования субъекта управления.

2. Процедура организационного проектирования включает в себя определение миссии, целей функционирования и основных функций организации; выбор правовой формы создаваемой организации или объединения; формирование рабочих групп организации; распределение спроектированных рабочих групп по уровням управления организации; выбор оптимальной структуры управления; делегирование полномочий и распределение ответственности; создание системы коммуникаций и информационного обеспечения организации; формирование и развитие имиджа организации.

3. Определение миссии вновь создаваемой организации является основным и наиболее сложным этапом процесса организационного проектирования. От того, насколько корректно будет сформулирована миссия, во многом зависит эффективность функционирования и динамика развития любого предприятия.

4. На формирование и развитие миссии оказывают существенное влияние собственники фирмы, ее сотрудники, покупатели, деловые партнёры, накопленные организацией ценности, стиль управления, внешняя среда организации.

5. Основная проблема при выборе оптимальной правовой формы организации заключается в том, что необходимо найти оптимальное для учредителей соотношение между их правами, выгодами и обязанностями. Степень ответственности учредителей организации должна быть минимально достаточной для того, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия со стороны деловых партнеров, и в то же время вполне приемлемой для самих учредителей.

6. Рабочие группы составляют основу любой организации и, по сути, являются ее строительными блоками.

7. Большинство фирм имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний. Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Различие лишь в том, какое значение они придают той или иной функции.

8. Организационная структура управления – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления. Она отражает строение системы управления организацией, т.е. распределение подразделений фирмы по уровням управления в их взаимосвязи.

9. Основной проблемой в процессе делегирования полномочий и распределения ответственности является необходимость обеспечения рационального соотношения между ними. Иными словами наделение руководителя или работника организации определенными полномочиями неизбежно должно сопровождаться соответствующим повышением степени ответственности указанного руководителя или работника за результаты своей деятельности.

10. Главной задачей процесса коммуникации в организации является обеспечение руководителей и работников на всех уровнях управления необходимой для принятия и реализации управленческих решений информацией.

11. Основная проблема при формировании и развитии имиджа организации заключается в том, что в настоящее время практически полностью отсутствуют методики количественной оценки уровня имиджа организации. Для устранения вышеназванного недостатка необходимо применение рейтинговой системы оценки, при которой уровень имиджа определяется в виде рейтинга, выраженного в баллах по шкале от 0 до 100.

12. Существование и нормальное функционирование любой организации возможно лишь при условии ее постоянного развития и совершенствования.

13. В наиболее общем виде развитие организации представляет собой необратимое целенаправленное и закономерное изменение ее основных элементов или сознания ее сотрудников.

14. В зависимости от характера и динамики происходящих процессов организационное развитие может принимать две различные формы: эволюционную и революционную. Кроме того, выделяют прогрессивное развитие (переход от низшего к высшему или от менее совершенного к более свершенному); и регрессивное развитие (т.е. деградацию).

15. Организационное развитие как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями единого целого. Основными функциями процесса развития и совершенствования организации являются: сбор информации, контроль, исследование, диагностика, управленческое консультирование и регулирование.

16. Система управления инновационными коммуникациями организации должна: во-первых, обладать хорошо налаженной и эффективно функционирующей сетью каналов обратной связи, позволяющих руководству оперативно и своевременно получать необходимую информацию и оперативно принимать правильные решения; во-вторых, воспитывать у работников организации стремление к непосредственному участию в инновационных процессах, как в качестве их инициаторов, так и в качестве их исполнителей.

 

Вопросы и задания для самоконтроля

 

1. В чем заключается сущность организационного проектирования?

2. Перечислите основные этапы процесса организационного проектирования.

3. Каким образом осуществляется определение миссии организации?

4. Какие факторы оказывают влияние на содержание миссии?

5. Перечислите основные виды правовых форм организаций.

6. По какому основному признаку производится выбор правовой формы организации.

7. Охарактеризуйте основные виды рабочих групп организации.

8. Какие выделяют уровни управления организации?

9. Какие организационные структуры относятся к бюрократическим?

10.Каковы основные отличительные черты органических организационных структур?

11.Каковы основные особенности делегирования полномочий и распределения ответственности при создании организаций?

12.Перечислите цели внутрифирменной информационной системы.

13.Что такое имидж организации?

14.Каким методом может осуществляться количественная оценка уровня имиджа организации?

15.Дайте определение понятия «развитие».

16.Какие формы может приобретать развитие?

17.Перечислите основные функции процесса организационного развития.

18.В чем заключается сущность системы ПМП?

 

Тема VIII Основные положения психологического подхода к управлению

Личность как субъект и объект управления

Значение личности имеет очень большое значение как для теории, так и для практики современного менеджмента. В первую очередь такое положение вещей… Однако, несмотря на всю важность и значимость понятия «личность» в современной… Таким образом, личностьможно определить как индивидуальная совокупность прижизненно формирующихся и врожденных черт,…

Менеджер в системе управления организацией

Роль и задачи менеджера в организации

К менеджеру любого уровня предъявляются следующие требования: 1. наличие общих знаний в области управления предприятием; 2. компетентность в вопросах деятельности фирмы;

Менеджер и предприниматель. Содержание

И особенности их деятельности

Предприниматель – это физическое лицо, осуществляющее коммерческую деятельность с использованием средств производства,принадлежащих ему на праве… Труд менеджера – это производительный труд, возникающий в условиях… Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие специалиста-менеджера в качестве…

Власть и проблемы лидерства в организации

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения, а участие - форма влияния, при которой руководитель не делает никаких усилий, чтобы… В современной литературе выделяется пять основных форм власти: 1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом,…

Разновидности стиля руководства

В современном менеджменте различают три основных вида стиля руководства, отличающиеся друг от друга по способу принятия руководителем управленческих…  Автократичный - руководитель принимает решения единолично.  Демократичный - решения принимаются коллегиально.

Методы мотивации

В основе большинства методов мотивации, используемых современными руководителями лежит принцип вознаграждения. Вознаграждениемназывают все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет.

Обычно это материальное вознаграждение, т.е. все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная из таких выплат - заработная плата. Премии – форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации.

Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, таких как продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти способы основаны на принципе мотивации - повышении заинтересованности работника в своем труде.

 

Человеческие ресурсы и человеческие отношения

Управление человеческими ресурсами (менеджмент человеческих ресурсов) рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс,… Для этого применяются следующие приемы: 1. Отношение к труду как к источнику доходов организации.

Задачи и методы оценки деловых и личных качеств работников

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие: 1. Повысить эффективность организации за счет оптимального использования… 2. Выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал. …

Конфликты в деятельности организации

В наиболее общем виде конфликтможно определить как столкновение людей или социальных групп с противоречивыми интересами. Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они… Любой конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, то есть…

Управление стрессами

Наряду с конфликтами важную роль в деятельности организации играют стрессы. Прежде всего, несколько слов о том, что же такое стресс. Проводя теоретические… Дело в том, что стресс сам по себе представляет явление исключительно виртуальное, которое нельзя ни увидеть, ни…

Рис. 8.1 Механизм стресса

 


В зависимости от причины возникновения выделяют два вида стресса: физиологический и психологический.

Физиологический стресс возникает вследствие накопления критической массы усталости или иных физических воздействий на организм человека (отравление алкоголем, вредные излучения, громкие звуки и т.п.)

Психологический стресс, в свою очередь делится на эмоциональный и информационный. Причиной эмоционального стресса могут послужить яркие переживания человека, а информационный стресс имеет место в случае перегрузки мозга различного рода информацией.

В условиях современного общества человек далеко не всегда имеет возможность полностью реализовать механизм стресса. К примеру, если Вы пришли домой после ночной смены и решили немного вздремнуть, и вашим соседям непременно в это время взбрело в голову включить музыкальный центр на полную мощность. У вас наверняка возникает вполне справедливое желание разбить этот музыкальный центр о голову соседа или, по крайней мере, высказать ему всё, что Вы о нём сейчас думаете. Однако на практике это желание может реализовать далеко не каждый. Поэтому, как правило, Вы себя сдерживаете и просто терпите это неудобство, либо идете и вежливо попросите соседа убавить громкость.

Таким образом, в данном случае мы имеем первый элемент стресса, то есть внешнее воздействие, и второй элемент – состояние напряжения. Третий и четвёртый элементы блокируются в силу необходимости соблюдения человеком установленных в обществе норм поведения. Не совершая активных действий, человек лишает себя возможности быстро расслабиться. В случае, когда отрицательные внешние воздействия имеют место в жизни человека в течение длительного промежутка времени, то в организме возникает хроническое состояние напряжения, то есть дистресс. (см. рис. 8.2)

 

Рис. 8.1 Механизм возникновения дистресса

 
 

В отличие от стресса дистресс вреден и даже опасен для человека. Он чреват такими негативными последствиями как различного рода заболевания, замедленная реакция организма на воздействие факторов внешней среды, нарушение нормального ритма мыслительных и нервных процессов, происходящих в организме и т.п.

В рамках хозяйственной организации нейтрализовать дистрессы и их негативные последствия можно двумя основными способами:

1. Внести изменения в систему управления, чтобы ликвидировать базу стрессов.

2. Принимать конкретные меры индивидуального характера.

Существуют различные подходы к нейтрализации дистресса посредством применения мер индивидуального характера.

Бывший психоаналитик, Альберт Эллис, создал рационально-эмотивную терапию, согласно которой причины психологических расстройств – это иррациональные убеждения, или убеждённые к себе иррациональные высказывания. К таким можно отнести следующие высказывания: что я должен делать, как я должен себя вести, я не могу ничего с собой поделать, и т.д. Альберт Эллис полагает, что выход из дистресса возможен с помощью логики, аргументации, убеждения, насмешки и юмора.

Арон Бек – бывший психоаналитик, как и Альберт Эллис, был разочарован в психоаналитических методах и предложил когнитивный подход к психотерапии. Предложенная им терапия получила достаточную известность в связи с лечением дистресса. Арон Бек считает, что психологические проблемы связаны с возникновением у индивида автоматически появляющихся мыслей и негативными рассуждениями его о самом себе. Когнитивная терапия Арона Бека направлена на идентифицирование и скорректирование искаженных концептуальных схем и дисфункциональных убеждений. Терапия состоит из 15-25 занятий, имеющих недельный интервал. Данный подход заключается в том, чтобы научить индивида, находящегося в состоянии дистресса отслеживать негативные автоматизированные мысли, распознать как эти мысли приводят к проблемам в чувствах и поведении, исследовать факты, свидетельствующие «за» и «против» этих мыслей, и замещать эти искажённые когниции более реалистическими интерпретациями. В процессе специализированного обучения индивид должен понять, что его интерпретации событий ведут к хроническому напряжению организма.

 

Сбои и ошибки в деятельности персонала и методы управления ими

В условиях современного менеджмента управление трудовой деятельностью можно рассматривать с трех различных точек зрения: технократической,… Технократический подход предполагает отношение к производству как к единому… В основе экономического подхода лежит представление о производстве как о процессе использования материальных,…

Выводы

 

 Личность можно определить как индивидуальная совокупность прижизненно формирующихся и врожденных черт, определяющих образ мышления, строй чувств и специфику поведения конкретного человека.

 В основе личности лежит ее структура, то есть связь и взаимодействие относительно устойчивых компонентов личности: способностей, темперамента, характера, волевых качеств, эмоций и мотивации.

 Менеджер - это руководитель, занимающий постоянную должность и наделённый полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы. Менеджер независим от собственности на капитал. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму. Основным доходом менеджера является заработная плата.

 В отличие от менеджера предприниматель – это физическое лицо, осуществляющее коммерческую деятельность с использованием средств производства, принадлежащих ему на праве собственности. Основным доходом предпринимателя является чистая прибыль.

 Власть – это возможность одного человека влиять на поведение других. В современном менеджменте выделяют пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении, власть, основанная на вознаграждении, экспертная власть, эталонная власть, законная власть.

 В зависимости от способа принятия руководителем управленческих решений выделяют три основных стиля руководства: автократичный, демократичный и либеральный.

 В основе большинства методов мотивации, используемых современными руководителями лежит принцип вознаграждения. Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Вознаграждение может быть как материальным, так и нематериальным.

 Менеджмент человеческих ресурсов – это раздел теории управления, который рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей функционирования.

 Отличие подхода “человеческие ресурсы” от предшествовавшего подхода “человеческие отношения” заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека. В концепции “человеческие отношения” упор делается на создание оптимальных условий труда работника и максимальное удовлетворение его индивидуальных потребностей.

 Оценка профессиональной деятельности работников дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные собеседования с сотрудниками, обсуждая и оценивая их профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем.

 В наиболее общем виде конфликт можно определить как столкновение людей или социальных групп с противоречивыми интересами. Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они “встряхивают” коллектив, спасают организацию от “загнивания”.

 Наряду с конфликтами важную роль в деятельности организации играют стрессы. Стресс – это состояние напряженности, возникающее у человека под влиянием внешних воздействий.

 Стресс позволяет человеку в кратчайший срок мобилизовать ресурсы организма и использовать их с максимальной отдачей. Рациональное отношение к стрессу может позволить руководителю использовать его преимущества для повышения производительности и качества труда в случаях, когда это необходимо.

 Для обеспечения должной эффективности и надежности трудовой деятельности персонала руководитель любой организации должен придерживаться принципа «право на ошибку». Сущность указанного принципа состоит в том, что менеджер должен спокойно воспринимать возможные ошибки своих подчиненных, стремясь не ликвидировать их, а управлять ими с целью поддержания количества сбоев и брака на оптимально допустимом уровне.

 Ключевые положения принципа «право на ошибку» позволяют говорить о наличии нового объективного закона управления, который можно обозначить как закон надежности трудовой деятельности, согласно которому, чем меньше исполнитель трудовой деятельности думает о потенциальной возможности совершить ошибку, тем меньше вероятность фактического совершения такой ошибки. И наоборот: чем больше работник опасается совершить ошибку, тем выше вероятность ее совершения.

Вопросы и задания для самоконтроля

 

1. Дайте определение понятия «личность».

2. Какие компоненты образуют структуру личности? Охарактеризуйте их.

3. Кто такой менеджер?

4. В чем состоит отличие между менеджером и предпринимателем?

5. Определите понятие «власть».

6. Какие формы власти выделяют в современном менеджменте.

7. Что такое лидерство?

8. Какие функции должен выполнять лидер неформальной организации?

9. Перечислите основные виды стиля руководства.

10.Какие факторы влияют на формирование стиля руководства?

11.Какие методы мотивации может применять руководитель предприятия?

12.В чем состоит коренное отличие между подходами «человеческие ресурсы» и «человеческие отношения»?

13.Перечислите задачи и методы оценки деловых и личных качеств работника.

14.Дайте определение конфликта.

15.С чего начинается конфликт?

16.Какие виды конфликтов можно выделить в зависимости от состава их участников?

17.Чем отличается конструктивный конфликт от деструктивного?

18.Какие основные направления выделяют в стратегии и тактике управления конфликтами?

19.Что такое стресс?

20.Какие бывают виды стрессов?

21.Какова основная причина возникновения дистрессов?

22.В чем состоит сущность управления ошибками и сбоями в деятельности персонала организации?

 

Глава IХ Стратегический менеджмент

Понятие стратегического менеджмента

С точки зрения менеджмента стратегия– это рассчитанная на перспективу система мер направленных на обеспечение организации долгосрочного… Долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет… В настоящее время основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой…

Уровни управления стратегией

В настоящее время в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратегии: портфельную, деловую и функциональную. Портфельная стратегия – это высший уровень стратегии. Управление портфельной… Под портфелем в бизнесе понимается набор ценных бумаг дочерних предприятий, принадлежащий материнской компании.

Стратегии конкуренции

Стратегия конкуренции включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепления… Конкурентную стратегию можно разделить на две группы составляющих сегментов: … 1. краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменение внешней среды)

Выводы

 

 Стратегический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также подготовки и реализации программ его осуществления.

 С точки зрения менеджмента стратегия– это рассчитанная на перспективу система мер направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества.

 В настоящее время в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратегии: портфельную, деловую и функциональную.

 Стратегия конкуренции включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

 Различают 5 видов конкурентной стратегии компании: стратегия низких издержек, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия низких издержек, сфокусированная стратегия дифференциации.

Вопросы и задания для самоконтроля

 

1. Какие вопросы рассматривает стратегический менеджмент?

2. Дайте определение портфельной стратегии.

3. Что такое портфель?

4. Раскройте содержание деловой стратегии.

5. На каком уровне управления формируется функциональная стратегия?

6. Дайте определение стратегии конкуренции.

7. В чем заключается смысл стратегии низких издержек?

8. Охарактеризуйте стратегию дифференциации.

9. Что собой представляют сфокусированные стратегии?


 

Раздел X. Практическая часть

Анализ практических управленческих ситуаций

 

Ситуация 1. Двигатели конкуренции

Действовавшая до апреля 1995 г. администрация АО (директор В.Аникин) придерживалась варианта создания совместного предприятия с участием… Противники этого пути развития (Госкомоборонпром, другие федеральные органы… Однако в отношении этого пути есть другие опасения, прежде всего — в связи с результатами анализа…

Вопросы к ситуации

 

1. Сформулируйте возможные пути дальнейшего развития АО «РМ».

2. Дайте развернутый анализ среды. Как могут быть использованы факторы внешней среды при выборе того или иного варианта развития АО «РМ»?

3. Какие возможные конкурентные стратегии позволят АО «РМ» обеспечить себе устойчивое положение на рынке?


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Ситуация на рынке

 

В настоящее время из­за нехватки средств Россия теряет свои позиции на мировом рынке авиатехники. До недавнего времени ее доля на рынке военной авиатехники составляла 23%, гражданской — 26%, а сейчас она неуклонно снижается. Около 80% мирового рынка в классе дальнемагистральных авиалайнеров контролируют Boeing и Airbus Industry. Наметилась пугающая многих тенденция проникновения в Россию западных фирм. В свое время авиалайнеры Ил и Ту покупали авиакомпании почти всех континентов. Однако и тогда массового спроса в помине не было. Например, Ил­62 было выпущено лишь 276 (для сравнения, американский аналог Ила — «Боинг­707» — был «размножен» в количестве 1010 штук), Ил —86 — 103, и лишь 1/5 этого количества пришлась на внешний рынок. Время новых широкофюзеляжных Ил­96­300 и Ил­96М/Т на мировом рынке прошло. Их западные аналоги — Boeing­767 и McDonnel Douglas MD­1, Airbus A330 и A340 давно летают, а общее число заказов на них достигает полутора тысяч. Boeing­757, аналог Ту­204, производится уже 12 лет (продано свыше 670 машин).

На российском рынке 70% авиапарка (около 3 тыс. реактивных самолетов) находится на пределе своих эксплуатационных возможностей. Подлежит списанию до 2002 г. около 2 тыс. самолетов. Представители западных авиадвигателестроительных фирм еще два года назад пророчили, что отказ от приме- нения на российских пассажирских лайнерах импортных моторов все равно вынудит Россию покупать целиком самолеты. В планах Департамента воздушного транспорта РФ на 1995 г. предполагалось приобрести 140 российских самолетов и вертолетов, в 1996 г. — 167, в 1997 г. — 209, в 1998 г. — 227 машин. Половину затрат на покупку авиатехники должен покрыть государственный кредит авиакомпаниям, остальное финансирование поделят сами эксплуатанты и ФПГ. Однако стоит заметить, что все предыдущие программы не были реализованы.

По информации Российской ассоциации эксплуатантов воздушного транспорта, емкость внутреннего рынка Ил­96М/Т оценивается примерно в тридцать машин. А Ту­204, успевший основательно подпортить свою репутацию ненадежностью, попросту отпугивает большинство потенциальных заказчиков. Что касается рынка других отраслей, потребляющих авиационные моторы, его представляют газокомпрессорные станции, электростанции, суда, некоторые пожарные насосы. В основе практически всех промышленных газотурбинных двигателей лежат серийные авиационные моторы. Простота модернизации, потенциально довольно большой спрос и сокращение традиционных заказов (преимущественно военных) вынудили почти все бывшие советские двигателестроительные заводы и конструкторские бюро обратиться к выпуску промышленных модификаций авиационных двигателей.

Несмотря на то что российский авиапарк устарел и в ближайшие годы подлежат списанию сотни самолетов, российские компании по авиаперевозкам не готовы покупать новые американские самолеты. Массовый российский потребитель не сможет платить за билет столько же, сколько платит американский или европейский пассажир. Если же обновляемый парк российских самолетов будет оснащаться американскими двигателями, это может оказаться выгодным для обеих стран. Российское производство самолетов с частичной западной начинкой выходит дешевле, чем покупка аналогичных «Боингов». Во­первых, ниже себестоимость производства, а во­вторых, прямые эксплуатационные расходы (билеты, топливо, расходы на летный состав, наземное обслуживание самолетов и др.) в расчете на одного пассажира у Ил­96М/Т ниже, чем у «Боинга». Разумеется, авиакомплекс им. Ильюшина, производящий 6­10 машин в год, в мировом масштабе не может рассматриваться как конкурент «Боинга», производящего 650 самолетов в год. Тем не менее, серийное производство самолетов Ил­96М/Т значительно ослабит позиции «Боинга» на российском рынке.

К новым самолетам Ил­96М/Т начали проявлять интерес различные потенциальные покупатели за рубежом, в том числе — голландская лизинговая компания Partners, которая уже подала предварительную заявку на покупку самолетов. Начались переговоры с отдельными авиакомпаниями в России и странах СНГ.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Конкуренты­партнеры

Само предприятие

 

В 1916 году в г. Рыбинске начал строиться автомобильный завод «Русский Рено». После национализации в 1918 г. и до 1924 г. занимался ремонтом автомобилей. В 1924 году был передан Авиатресту как государственный авиационный завод N 6, а позднее — 26. С 1928 г. приступил к выпуску собственно авиационных двигателей.

Pratt & Whitney — группа авиастроительных предприятий. Заводы в США выпускают двигатели для гражданских и военных самолетов, существует также филиал в Канаде. К началу 1991 г. P&W выпустила свыше 70 тыс. газотурбинных двигателей, в том числе и наземного применения. Помимо предоставления технической и финансовой помощи своим партнерам в России, которая в настоящее время превысила 50 млн. ам. дол., P&W поставила задачу подтолкнуть российских банкиров к началу финансирования собственной авиапромышленности.

General Electric — американская корпорация, выпускающая электронное, электротехническое оборудование и авиационные двигатели. К 1986 году на заводах компании в США и других странах выпущено более 17 тыс. авиационных двигателей. Альянс GE и «Рыбинских моторов» имеет возможность в течение 10 месяцев начать производство 1­3 типов промышленных двигателей для нужд «Газпрома», а в течение нескольких лет — конкурентоспособного двигателя с тягой 15 т.

«Эксимбанк» США. Предоставил «Аэрофлоту» кредит в размере одного миллиарда долларов США для закупки российских самолетов Ил­96М/Т. На этих самолетах будут установлены не российские моторы, а двигатели фирмы P&W. Поддержка экспорта в Россию американских моторов, а не самолетов — это стратегический выбор «Эксимбанка». Если западным фирмам удастся реализовать планы кооперации в России (P&W — «Пермские моторы», P&W Canada — НПО им. Климова, GE — «Рыбинские моторы», проекты СFM International), то они будут продвигать на российский рынок именно продукты этой кооперации — собранные в России западные моторы или продукты совместного производства.

«Пермские моторы». Пермский авиамоторный завод N 19 вступил в строй в 1934 г. В настоящее время производит гамму реактивных двигателей для авиации и ракетные двигатели для ракетоносителя «Протон». В настоящее время проводит наиболее агрессивную маркетинговую и техническую политику, предлагая промышленные установки в широком диапазоне мощностей, а уровень их конструкторских разработок в области промышленных установок существенно выше, чем у «РМ». «Пермские моторы» и P&W создали два совместных предприятия: одно — в области авиационных, другое — в области промышленных двигателей. Оба предприятия должны доводить двигатель ПС­90 до приемлемых показателей надежности и ресурса. При этом P&W не отказывалась и от поставок своих собственных двигателей российским авиазаводам. В активе у этого альянса — почти готовая разработка, которую лишь нужно довести до ума, и лучшая в мире конструкторская школа; в пассиве — недостаточные производственные мощности пермского завода и то, что промышленные двигатели P&W совсем неизвестны в России. Положение альянса осложняется тем, что без участия «РМ» полностью выполнить программу производства доведенного ПС­90 невозможно.

Производители промышленных двигателей в России и других странах СНГ. Самым большим опытом здесь обладает Самарское акционерное общество «Двигатели НК». Оно начало подобные разработки еще 10 лет назад, в момент пика закупок импортных газокомпрессорных станций. Весьма сильны с технической точки зрения агрегаты украинской компании «Мотор­Сiч». В настоящее время это предприятие сумело сохранить технический и технологический потенциал и даже добилось французского сертификата Veritas («Мотор­Сiч» и «РМ» являются единственными обладателями подобного сертификата в СНГ). Однако экономическое положение украинского предприятия не позволяет ему надеяться на сколько­нибудь существенную долю на российском рынке промышленных двигателей.

Традиционно сильны позиции еще одного украинского производителя — Николаевского завода «Трансмаш». Однако он специализируется в основном на судовых двигателях, хотя их переделка и не вызовет особых проблем.

Позиции других российских компаний, стремящихся выйти на рынок промышленных двигателей, изначально более слабые. Это относится к московскому ОКБ им. Люлька, ленинградскому КБ им. Климова и Невскому машиностроительному заводу.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Товар и ассортиментная политика

 

Российское гражданское моторостроение имеет один козырь — низкие цены. Отечественный двигатель для лайнеров Ил­96­300 и Ту­204 — ПС­90А (разработчик — АО «Пермские моторы») — находится на уровне западных аналогов по экономичности, уровню шума и экологичности, но на порядок хуже их по ресурсу. Даже если этот параметр удастся улучшить, двигатель все равно лишь приблизится к западному уровню. Главное же в том, что ПС­90А представляет четвертое поколение моторов, которые на Западе эксплуатируются свыше десяти лет. Уже сейчас на мировой рынок вышли западные двигатели пятого поколения.

Двигатель ПС­90А по тяге (16 т.) и расходу топлива сопоставим с двигателем Rolls Royce RB211­535C, но сильно отстает по надежности и ресурсу. Однако даже следующая модификация английского двигателя RB211­535Е4 (которая должна быть установлена на экспортном варианте Ту­204) с тягой 18,2 т., не нова. Rolls Royce уже пять лет выпускает новую модель — RB211­535Е4В — с тягой 19,55 тонны и сниженным на 12 % расходом топлива по сравнению с исходным вариантом. Ил­96М/Т будет оснащен двигателями Pratt & Whitney PW­2037 (тяга 17,35 т.). Но и это уже вчерашний день — P&W выпускает модель PW­2040 с тягой 18,9 т.

АО «Рыбинские моторы» разработало программу модернизации авиадвигателей для пассажирских самолетов Ту­154М и транспортных Ил­76. Эти двигатели начали выпускаться серийно более двадцати лет назад и сегодня безнадежно устарели. Для реализации программы модернизации двигателей Д­30КУ­154 для Ту­154М, которая повысит их экологичность и снизит расход топлива на 6 %, потребуется 25 млрд. руб. Это позволит увеличить сроки эксплуатации 450 самолетов Ту­154М как минимум на 15 лет.

Проект модернизации двигателя Д­30КП для Ил­76 рассчитан на два с половиной года и потребует примерно 300 млрд. руб. Предполагается, что модернизированный двигатель будет расходовать горючего на 8% меньше, а его КПД увеличится на 2%. Сегодня в эксплуатации находится 738 самолетов Ил­76 и 110 лайнеров Ил­86, на которые планируется установить двигатель Д­30КП.

По словам менеджера по развитию бизнеса в СНГ GE Aircraft Engines Владимира Расщупкина, стратегия совместной работы GE с рыбинским заводом базируется на постепенном переходе от производства отдельных комплектующих, сборки и испытаний двигателей к выпуску отдельных модулей и затем — к лицензионному производству авиационных двигателей. В перспективе на «РМ» планируется производить двигатель СТ­7 для легкого многоцелевого самолета С­80 и экспортного варианта вертолета К­62. Не исключается возможность выпуска двигателя CFM­56, которыми могут быть оснащены и Ил­86, и Ил­76.

В настоящее время в Рыбинске производится 10 наименований деталей по заказу GE, а к концу 1996 г. их количество возрастет до 150. Также «РМ» намерено осуществлять производство газовых силовых установок по заказу РАО «Газпром» и снегоходов «Буран».

По словам Генерального конструктора АО «Рыбинское конструкторское бюро моторостроения» Александра Новикова, завершена разработка двигателей РД­600 для новых российских вертолетов К­62 и моторов ТВД­1500 для самолетов местных авиалиний Ан­38 и С­80. По информации представителей КБ, проведенные в Рыбинске стендовые испытания показали соответствие технико­экономических характеристик моторов заданным параметрам. По оценкам тех же специалистов, потребность российских производителей авиатехники в двигателе РД­600 составляет около 100 штук в год, а ТВД­150 — 150 штук в год. Однако по вопросу налаживания серийного выпуска этих моторов КБ контактирует не с «РМ», а с другими авиастроительными предприятиями России.

Об уровне послепродажных услуг, предоставляемых своим покупателям российскими авиастроителями, можно судить по словам генерального директора авиакомпании «АЛАК» Бориса Лихачева. За 100 летных часов на самолете Ту­154М пришлось поменять пять двигателей, произведенных АО «Рыбинские моторы». Даже те российские авиадвигатели, на которые существует гарантия предприятия­изготовителя, авиакомпании тем не менее приходится ремонтировать за свой счет. В связи с этим эксплуатация российской авиатехники, считает Б.Лихачев, становится слишком дорогим удовольствием. Рассматривая в качестве потенциальных заказчиков новых российских самолетов зарубежные авиакомпании, нельзя забывать, что они привыкли к идеально отлаженной системе сервисного обслуживания западных лайнеров. Необходимые запчасти и комплектующие доставляются максимум в течение суток, а если очень нужно — то с бригадами ремонтников. Такое проворство обеспечивается разветвленной сетью центров технической поддержки во всех регионах мира, которой располагает каждая зарубежная авиастроительная фирма.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Цены и сбыт

 

Сбыт является головной болью российских моторо­ и самолетостроителей. Решить проблему сбыта на внутреннем российском рынке должна разработанная Минтрансом и Госкомоборонпромом и одобренная Минэкономики лизинговая система. Этот механизм, с одной стороны, даст возможность авиационной промышленности реализовать свою продукцию и пополнить оборотные средства для ее воспроизводства. С другой стороны, он позволит авиакомпаниям приобретать эту технику, эксплуатировать ее и получать доходы для расчетов с государством, которое за три года окупит выделенные на покупку этой техники кредиты.

В России до последнего времени передача авиатехники в лизинг не использовалась, в то время как в западных странах самолеты практически всегда реализуются на условиях лизинга. Средства для покупки авиатехники будут привлекаться за счет кредитов коммерческих банков, в том числе западных.

Первым лизинг стал использовать Аэрофлот, начавший 29 июля 1992 г. эксплуатацию пяти взятых в лизинг новых Airbus A310­300. Следующий шаг сделала компания «Трансаэро», арендовав сильно подержанные Boeing 737­200 и две современные машины Boeing 757. В конце 1994 г. сразу несколько авиакомпаний России объявили о намерении взять в лизинг пассажирские лайнеры Boeing и Airbus. Ставки лизинга и цены на самолеты указаны в таблице.


Ситуация 2. КНПЗ — завод компании «ЮКОС»

 

Начав когда­то с низкосортного бензина, сейчас Куйбышевский НПЗ является пионером в рядах производителей нефтепродуктов. Но, несмотря на то, что нефтяная отрасль является флагманом российской экономики, проблемы перехода к рынку сказались и на этом предприятии. И от того, как будут решены эти проблемы, зависит его будущее.

ОАО «Куйбышевский нефтеперерабатывающий завод» — дочернее предприятие акционерной нефтяной компании «ЮКОС» — одной из крупнейших нефтяных компаний России.

История завода начинается с 1941 г., а именно с того момента, когда Президент США Франклин Рузвельт подписал разрешение о распространении закона о лендлизе на СССР. В 1942 г. в Лос­Анджелесе был демонтирован работающий уже семь лет завод. Это оборудование и документация стали основой для завода N443. В 1945 г. уже была пущена первая очередь КНПЗ. Первой продукцией завода стал автомобильный бензин А­56.

В настоящее время ОАО «КНПЗ» — один из трех нефтеперерабатывающих заводов нефтяной компании «ЮКОС», работающей на российском нефтяном рынке с апреля 1993 г. Завод был организован по топливному варианту с соответствующей цепочкой технологических процессов и ассортиментом выпускаемой продукции. В настоящее время на заводе получают:

1. Бензины автомобильные:

— А­76 этилированный и неэтилированный;

— АИ­91 этилированный и неэтилированный;

— АИ­93 этилированный и неэтилированный;

— АИ­95 неэтилированный.

 

2. Бензины авиационные.

— 91/115;

— Б92.

 

3. Дизельное топливо зимнее, летнее и летнее экспортное.

4. Топочный мазут.

5. Сырье для производства битумов.

6. Топливо технологическое экспортное.

7. Изооктан технический.

8. Октол.

 

ОАО «КНПЗ» является единственным в России предприятием нефтепереработки, имеющим свой энергоисточник. На заводе имеется своя собственная ТЭЦ, которая почти полностью обеспечивает его энергией, что даёт значительную экономию — стоимость 1 кВт/час внешнего источника — 215 руб., ТЭЦ КНПЗ — 160 руб.

В 1986 г. на специальном техническом совещании представителей министерства, ВПО «Союзнефтеоргсинтез», института ВНИПИНефть, ПО «Куйбышевнефтеоргсинтез» и КНПЗ была выработана генеральная схема развития Куйбышевского нефтеперерабатывающего завода на 1986­1990 гг. и до 2000 г.

Основным направлением развития было выбрано увеличение глубины переработки нефти, отбора светлых нефтепродуктов, улучшение их качества и снижение себестоимости.

В 1987 г. КНПЗ перешел на хозяйственный расчет и самофинансирование. Однако из­за несовершенства системы ценообразования завод по­прежнему был планово­убыточным. В это время остро встает вопрос о качестве выпускаемых нефтепродуктов. С 1988 г. завод стал вместо плана получать государственные заказы, которые позволяли более гибко вести экономику.

Но эти изменения происходили во время разрастающегося экономического кризиса. Из­за снижения объема добычи «черного золота», грубого и систематического нарушения графиков поставки сырья на нефтеперерабатывающие предприятия и графиков вывоза с заводов готовой продукции (пользовавшейся высоким спросом) и ряда других причин возникла опасность остановки таких заводов.

Куйбышевский НПЗ, бывший одним из передовых предприятий отрасли, производящий для страны нужную и качественную продукцию (установки уже тогда позволяли выпускать высокооктановые сорта бензинов: АИ­95 экстра, АИ­93, дизельные топлива с содержанием серы до 0,2%), удерживали от банкротства миллионные дотации.

Только в 1990 г. завод получил возможность самостоятельно искать покупателей своей продукции, а также право устанавливать на нее рыночные цены. Такие преобразования позволили заводу стать прибыльным. Резко возросла заработная плата рабочих, появились возможности активизировать социальные программы.

Вместе с изменениями внешней среды завода преобразовывались и внутренние структуры. В частности, трансформировалась структура управления, происходило формирование новых отделов, изменялись их функции. (Текущая структура управления представлена в приложении.)

15 апреля 1993 г. постановлением Правительства РФ N354 была учреждена акционерная компания «ЮКОС», которая сразу же привлекла к себе внимание западных фирм: с одной стороны, как потенциальный партнер, а с другой — как конкурент.

Первые знакомства специалистов АО НК «ЮКОС» с зарубежными компаниями показали, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо значительно улучшать технико­экономические показатели: увеличивать глубину переработки нефти, снижать себестоимость продукции, повышать ее качество. Начались разработки проекта реконструкции КНПЗ в компании «ЮКОС».

Новый кризис пришелся на 1994 г. Причиной этому стали неплатежи. С одной стороны, на заводе закончено строительство новой наливной эстакады, начато строительство новой установки ЭЛОУ­АВТ­3,5 , с другой — завод не может реализовать свою продукцию несмотря на высокий спрос.

Завод на грани остановки: нет нефти и нет денег, чтобы за нее заплатить. Под руководством главного инженера Р. А. Зайнуллина проводятся специальные мероприятия по сокращению материальных затрат, усилению контроля за выполнением работ.

Внеочередной совет директоров АО НК «ЮКОС» принял решение часть нефти поставлять на завод на давальческой основе.

 
 

Такой путь обеспечения сырьем завода стал иметь для него двоякое значение. С одной стороны, таким образом, решается проблема нехватки оборотных средств для закупки нефти. Это позволило предприятию полнее загрузить имеющиеся мощности. При этом следует отметить, что относительная загруженность завода, по сравнению с его ближайшими конкурентами, оказалась выше. С другой стороны, когда предприятие получает деньги только за переработку сырья, сокращается объем реализации в натуральном выражении, уменьшается денежный оборот, усложняется проблема пополнения оборотных средств, теряется потенциальная прибыль, а, следовательно, предприятию сложнее развиваться.

 


Тем не менее, в это время завод активно занимается инвестиционной деятельностью. Так, по заданию завода, институт «Самаранефтехимпроект» в сотрудничестве с фирмой ABB Lummus Crest Inc. разработали проект по глубокой переработке остаточного сырья. При этом, проведя маркетинговые исследования, разработчики ориентировались на прогнозы в мировых тенденциях изменений спроса и качества нефтепродуктов. Данный проект позволит:

— увеличить глубину переработки нефти с 59% до 88­94%;

— увеличить выпуск моторных топлив;

— сократить выработку убыточного котельного топлива;

— увеличить выпуск высокооктанового компонента бензина, что позволит исключить использование этиловой жидкости; — полностью утилизировать сероводород;

— сократить численность обслуживающего персонала;

— снизить вредное воздействие на окружающую среду.

 

Надо отметить, что реализация этого проекта осуществляется в основном за счет собственных средств, практически без привлечения кредитов.

 

ВОЗМОЖНЫЕ ВОПРОСЫ К КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

1. Определите стратегию ОАО КНПЗ. Является ли она типовой стратегией бизнеса?

2. Какие внешние факторы повлияли на выбор стратегии?

3. Когда, как и почему изменилась стратегия предприятия?

 

Литература

1. Колодин Н.Е. На волжской земле: Страницы истории Куйбышевского нефтеперерабатывающего завода. — Самара: Кн. изд­во, 1995.

2. Информационный бюллетень управления развития общественных связей АО НК «ЮКОС» — «ЮКОС­информ», № 21­22, 23, 24.

3. Отчет о финансово­экономическом положении ОАО КНПЗ. 1995г.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд­во МГУ,1995.

5. В.М.Капустин, С.Г.Кукес, Р.Г.Бертолусини. Нефтеперерабатывающая промышленность США и бывшего СССР. — М.: Химия, 1995.

 

Ситуация 3. АО «Самаравтормет»

 

Однажды вечером, возвращаясь с работы домой, А. С. Карумов — один из директоров АО «Самаравтормет» — повстречал своего бывшего одноклассника И.С. Сорина. Разговорились. Александр Сергеевич пригласил старого товарища к себе на ужин. После ужина беседа приняла более обстоятельный характер: все­таки не виделись со школьной скамьи. Как выяснилось, Игорь Семенович тоже времени даром не терял: пять лет назад защитил докторскую, а сейчас преподает менеджмент в Самарской экономической академии. Работой доволен, однако государство деньгами не балует, хотя и платят регулярно. Приходится подрабатывать — в прошлом году вместе со своими аспирантами и талантливыми студентами на базе академии организовал консультативную фирму. Консультируют они местных предпринимателей, помогая им наладить дело.

Карумов был заинтригован рассказом Сорина и поблагодарил судьбу за то, что встретил нужного человека в нужное время. Дело в том, что предприятие, на котором он работает, столкнулось с рядом трудностей при переходе к рыночной системе хозяйствования.

АО «Самаравтормет» не стоит в ряду убыточных предприятий, однако особой уверенности в завтрашнем дне нет. Руководство пытается адаптировать работу предприятия к сложившимся условиям, но желаемого не достигло. Необходим свежий взгляд специалистов, хорошо разбирающихся в современных формах хозяйствования. Александр Сергеевич подумал, что, возможно, нашел выход из создавшейся ситуации, и попросил Сорина вместе с его сотрудниками помочь в разрешении проблемы. Игорь Семенович согласился и предложил Карумову прийти к нему на работу в следующий вторник с тем, чтобы ознакомить сотрудников с положением дел в АО «Самаравтормет».

Во вторник за 5 минут до назначенного срока Карумов вошел в здание Самарской экономической академии и после непродолжительных поисков нашел кабинет Игоря Семеновича. Все уже были в сборе. И после краткого знакомства Александр Сергеевич начал свой доклад.

 

Доклад А. С. Карумова

АО «Самаравтормет» создано в 1991 г. путем преобразования государственного предприятия «Вторчермет» в АО открытого типа с выпуском акций на… — Фонд имущества 15 %. — Трудовой коллектив 78 %.

Конкуренция

 

У АО «Самаравтормет» насчитывается 24 конкурента по области, которые специализируются в основном на сборе цветного лома. Это небольшие фирмы, принимающие лом у юридических лиц и населения даже в незначительных количествах. Конкуренты практически совсем не изучены. Основное отличие АО «Самаравтормет» по отношению к конкурирующим фирмам — стандартизированность лома, крупные партии.

 

Персонал

Численность работников на первое полугодие 1996 г. составила 391 чел. Практически нет текучести кадров. Средний возрастной состав работников…    

Вопросы к ситуации

 

1. Определите основные проблемы, стоящие перед АО «Самаравтормет».

2. Являются ли они следствием воздействия только внешних факторов?

3. Предложите свое решение имеющихся проблем в АО «Самаравтормет».

 

Ситуация 4. «Голубая кровь» технология

аристократического решения

 

«В России есть фирма, которая производит и продает высококачественную косметику на миллионы долларов, конкурирует на внутреннем рынке с западными косметическими компаниями, продвигает свою продукцию за границу. При этом вся деятельность фирмы базируется на наукоемкой продукции и высоких технологиях».

В лаборатории биологически активных эмульсий Центрального института гематологии и переливания крови в 1984 г. на основе перфторорганических соединений был разработан кровезаменитель «перфукол», получивший название «голубая кровь» (очень тонкий слой этой эмульсии действительно имеет голубоватый цвет). Отличительными особенностями этих соединений являются биохимическая и физиологическая инертность и способность физически растворять большое количество кислорода. Именно из­за способности переносить кислород этот препарат применялся как заменитель крови, и с его помощью можно было спасти человека даже при смертельной потере крови.

Помимо «голубой крови», ученые лаборатории занимались созданием и экспериментальным производством липосомальных препаратов непосредственно для введения в кровь (липосомы — сферические образования, способные за счет очень маленького размера проникать в живую клетку и переносить туда различные вещества).

Эти два направления являлись приоритетными в области новых технологий в медицине и в перспективе имели широкую область практического использования.

В 1987­1988 гг. работы этого направления в лаборатории прекратились из­за отсутствия финансирования. Большая часть квалифицированных работников вынуждена была решать проблему собственного выживания. Квалифицированные кадры стали уходить из института. Работы в области высоких технологий в медицине фактически были полностью свернуты. Оборудование, приобретенное за валюту, стало никому не нужным и обременительным для содержания. Его продажа никого больше не интересовала. Развитие технологии производства «голубой крови» превратилось в «голубую мечту». Сейчас разработка технологии производства «голубой крови» с нуля стоила бы по западному опыту10 — 100 млн. ам. дол. Спасти накопленный в советский период технологический потенциал могли только энтузиасты­профессионалы, и они нашлись. Только использование этого потенциала было реализовано по всем правилам рыночной экономики.

Когда в связи с прекращением финансирования работ лаборатории по «голубой крови» встал вопрос, что делать дальше, каждый из сотрудников сделал свой выбор. Среди ведущих научных сотрудников нашлись смельчаки, которые ушли из института и на свой страх и риск (используя свои личные связи в научном мире) провели серию экспериментов, которые подтвердили предположения о возможности эффективного применения липосомальных препаратов и препаратов «голубой крови» для накожного применения. Собственно, с идеи использовать достижения медицинской науки в косметике и «раскрутилась» идея создания собственной фирмы.

В 1991 г., пять человек: биолог, химик, технолог, управляющий и финансист учреждают фирму АО «Низар». Они и сейчас являются ее совладельцами. Президентом фирмы становится кандидат медицинских наук Умар Ахсянов.

Для создания производственной фирмы и организации ее деятельности нужны были деньги, помещение, оборудование. У учредителей были только идея и «голая» предприимчивость.

Умар Ахсянов начал свою предпринимательскую деятельность с разработки компьютерных программ АСУ «Госпиталь» для госпиталя ГУВД. Финансирование по этому договору дало возможность выделить начальное финансирование под новую деятельность. В то время это были небольшие деньги,20­30 тыс. ам. дол. Госпиталь ГУВД сдал довольно дешево помещение под производство. Руководство московского Сбербанка в 1992 г. выдало кредит — 1 млн. руб. Без всяких связей, просто поверило в красивую идею.

Элемент везения играл немалую роль в раскрутке деятельности фирмы «Низар».Практически целый цех купили по остаточной стоимости у лаборатории, где работали. Купили официально, но фактически оборудование, купленное за валюту государством, досталось фирме за рубли по эквиваленту, что обошлось как минимум в 30 раз дешевле.

Технология производства «голубой крови» досталась от родного государства практически бесплатно.

Основные ее разработчики были совладельцами компании «Низар».

Способ применения технологии «голубой крови» для накожных целей — в косметике и фармацевтике был фирмой сразу же запатентован. Тогда еще можно было сыграть на энтузиазме ученых. Первый препарат «Геликс» прошел все разрешительные инстанции практически за копейки. Вывести на рынок первую в России липосомальную косметику для всех было в какой­то степени делом чести.

Самым дорогим ресурсом, которым обладала молодая фирма «Низар», были ее связи в научном мире. Испытания потребительских свойств первых липосомальных кремов проводились в лабораториях сторонних институтов практически бесплатно. Знакомые «ребята», как правило, помогали из любопытства и из любви к науке.

В бизнесе элемент везения — это, чаще всего, хорошо спланированная стратегия маркетинга. Но и здесь бывают исключения.

Для выпуска первой партии липосомального геля «Геликс» удалось найти партнеров, согласившихся оплатить стоимость упаковки и рекламной кампании. Этими партнерами стали эстонские парфюмерные предприятия АО «Карл» и фабрика «ОРТО». Сам «Низар» вложил свои деньги в научные исследования и сырье.

Заниматься сбытом было некогда, поэтому оптовый покупатель нашелся не сразу. Зато когда торговая фирма «Дом» познакомилась с новым товаром, она сразу купила больше половины всей партии «Геликса». Так у «Низара» появились первые собственные деньги и собственная стратегия продаж. Все следующие партии липосомальной косметики «Геликс» делались фирмой «Низар» только под конкретный заказ. И опережать время надо вовремя

Фирма «Низар» первая в России начала выпускать липосомальные гели. Следующий ее этап —разработка косметической серии «Голубая кровь». В перспективе — разработка косметики с собственными ультрафиолетовыми фильтрами.

По мнению президента фирмы Умара Ахсянова: «Просто сделать жирный крем для рук, такой, как делают крупные фабрики, — это для нас тупиковый ход. Было время, когда можно было украсть или купить по дешевке сырье и сыграть на цене. А сейчас сырьевой рынок одинаков для всех. Значит конкуренция должна измениться по своим методам».

В своей концепции развития фирма «Низар» делает ставку на производство полуфабрикатов для медикобиологических целей, в том числе и для косметики. Становиться просто косметическим производством экономически невыгодно. Крупные парфюмерные фирмы все равно будут иметь преимущество за счет более низких издержек.

Производство конечной продукции, собственно косметики, для работников «Низара» всего лишь средство показать крупным производителям, что из данных полуфабрикатов можно делать хороший товар. Однако успешное позиционирование марки нового товара позволяет «Низару» продавать полностью его производство крупной фирме. Так произошло с липосомальным гелем «Геликс». Фирма «Ферейн» полностью купила технологию производства этого продукта и «Низар» производством геля больше не занимается. Он является собственником ноу­хау и продает «Ферейну» концентраты для производства геля.

Свою стратегическую линию Умар Ахсянов пояснил следующим образом: «Мы придумываем что­то новое, а старое отдаем. Если бы у нас был серьезный покупатель, мы могли бы продать практически все косметическое направление только ради того, чтобы у нас покупали наши полуфабрикаты».

Выпускать косметику самостоятельно «Низару» невыгодно — себестоимость тех небольших партий,которые фирма делает сама, гораздо выше, чем у крупных предприятий. Для примера, производство «Геликса» для фирмы обходился в 4 ам. дол. в продажной цене, для «Ферейна» — доллар с небольшим. Разница в затратах объясняется тем, что у «Ферейна» значительно больше объем производства, ниже издержки в расчете на единицу продукции, своя полиграфия для упаковок, налаженная разветвленная сбытовая сеть. Для сравнения, в лучшие времена «Низару» удавалось продать в месяц не более 10 тыс.упаковок геля, «Ферейн» спокойно реализует в месяц уже свыше полумиллиона штук.

Благодаря своим новым технологиям фирма «Низар» обеспечила себе возможность выхода на мировой рынок. В первую очередь в страны Западной Европы. Это Франция, Германия, Греция, а также Кипр, где планируется патентовать все новые разработки. «Низар» — одна из немногих компаний, которая успешно экспортирует косметическую продукцию на Запад.

В перспективе рассматривается возможность открыть собственное производство на Кипре. Конечно, расчет делается на совместную деятельность, как более интересную форму привлечения дополнительных инвестиций. Как это не парадоксально звучит, произвести продукцию на Кипре и ввезти в Россию, выгоднее, чем производить ее н а месте. Аренда на Кипре в пять раз дешевле, коммунальные платежи также дешевы. Таможенные барьеры снимаются за счет давальческой схемы. Правда, рабочая сила на Кипрев полтора­два раза дороже, чем в России, зато там можно получить дешевый кредит. Благодаря этому и выигрыш в цене можно получить значительный.

Рынок России для фирмы «Низар» защищен ее собственными патентами. Основная линия развития технологии производства косметических препаратов в мире — это выпуск косметики на основе перфторуглеродных препаратов и кислородоносителей. Если основные конкуренты «Низар», а к фирмам, работающим на базе этих технологий, относятся в первую очередь французская фирма L’ Oreal и немецкая фирма Lancaster, вдруг захотят строить свои заводы в России, то для выпуска косметики на основе кислородоносителей им придется покупать концентрат у «Низара».

В настоящее время косметики на основе «голубой крови», кроме низаровской, в России нет вообще.

Сейчас все западные фирмы — лидеры в косметическом производстве — проявляют интерес к производству и продаже косметики на основе «голубой крови». Задача АО «Низар» — выделить, ограничить и защитить свою интеллектуальную собственность, а затем подороже продавать ее компаниям­монстрам. Уже сейчас на территории России у них возникнут противоречия с патентами «Низара», если они захотят обойти или не заметить его на рынке косметических и медицинских препаратов.

«Концентраты — это наше ноу­хау, — подчеркивает Умар, — и стоят они очень дорого. Я могу сказать, что если бы у меня был приличный заказ, я бы делал на них оборот больше, чем крупная косметическая фабрика. Ведь концентрат составляет всего лишь от 1 до 10 % объема всего косметического средства, пять тонн будут стоить миллион долларов, а сделать нам эти пять тонн при хорошем оборудовании — десять дней работы. У нас просто сейчас не так уж много покупателей».

По оценкам президента компании, вся производственная база «Низара» стоит не более полумиллиона долларов, а ее содержание в текущем режиме обходится недорого — тысяч в 20­30 ам. дол. в год. Предполагаемое перевооружение производственной базы для производства полуфабрикатов по предварительным оценкам не превысит 150­200 тыс. ам. дол. и сегодня уже реально для «Низара».

Все, что предполагает значительные собственные инвестиции для организации у себя, «Низар» старается заказывать сторонним организациям. Так, для контроля качества полуфабрикатов необходимо использовать электронный микроскоп. Стоит он миллионы долларов, да и нужен не более одного раза в месяц. Поэтому все исследования качества с применением электронного микроскопа фирма заказывает специализированной научной лаборатории, с которой имеет долгосрочный договор.

Успех «Низара» во многом был предопределен тем, что у истоков его стояли люди, одержимые своей идеей и имеющие очень высокую квалификацию, причем в разных областях.

И сейчас в компании не отступают от этого принципа: из 52 человек штатных сотрудников 10являются кандидатами наук, 90% всех работников имеют высшее образование. Также в компании работают юрист и патентовед.

Ученый должен реализовывать свой потенциал, а не думать о том, как обеспечить свою семью. Этот принцип лежит в основе действующей системы оплаты труда. При этом в «Низаре» уже все привыкли к индивидуальной оплате и дифференцированным размерам заработной платы. Специалистов, от которых зависит жизнедеятельность компании, здесь ценят и платят им больше, чем предлагают другие фирмы.

«Мы уже сделали революцию в косметике, придумав линию «голубой крови», и у нас есть возможность произвести еще одну революцию в ближайшие пять лет. И это будет не только большое слово в науке, но и очень полезная вещь». (Умар Ахсянов)

 

Вопросы к ситуации

 

1. Определите, в чем особенность стратегии развития фирмы «Низар». Опишите миссию фирмы и ее основные стратегические цели.

2. Какова роль технологии в обеспечении фирме конкурентных преимуществ на рынке?

3. Каковы угрозы и возможности среды при выходе фирмы на растущие рынки?

4. Дайте сравнительный анализ стратегии конкуренции фирмы «Низар» и конкурентных стратегий ведущих косметических фирм Запада ( Lancom, L’Oreal, Procter & Gamblе и др.), в чем их сходство и основные различия.

5. Оцените рыночный потенциал фирмы «Низар» и выявите резервы его дальнейшего развития.

6. Как рыночная стратегия «Низара» согласуется с принципами организационного управления в фирме? В чем сила и слабость выбранной системы управления?

7. Разработайте предложения по стратегии выведения на рынок новых товаров фирмы «Низар».

8. Какие варианты диверсификации деятельности возможны для фирмы, оцените их рыночную привлекательность.

 

Ситуация 5. И ключ от квартиры, где...

 

У вас есть интересная идея и вы хотите ее самостоятельно «раскрутить»? Ваш знакомый в банке обещал поддержку при получении кредита. Даже есть шанс, что Европейский банк реконструкции и развития мог бы профинансировать перспективный проект. Но все это при условии, что деньги поступят на счет организации. Значит необходимо регистрировать фирму и как можно в более короткие сроки. Что делать? Проблем, казалось бы, нет, ведь можно обратиться за услугами к специалистам, найти которых несложно, нужно только раскрыть любую рекламную газету...

Ради эксперимента, наугад, открываем первую попавшуюся рекламную газету «Центр Р1и5» и сразу же находим нужную нам фирму, предоставляющую услуги по регистрации или продаже готовых пред­приятий. И фирм таких достаточно...

В сентябре этого года Николай Переверзев решил открыть свою фирму. Длительный период рабо­ты в творческих коллективах по договорам позволил накопить опыт организации работ, нужные связи и знания текущей конъюнктуры. Одновременно, постоянные проблемы с поиском «крыши» для оформле­ния выгодных договоров и «отстегивание» ей за услуги, все больше укрепили у Николая желание рабо­тать самостоятельно. Базовое технологическое образование позволило ему найти достаточно выгодную нишу — технологии обработки сырья, что в свою очередь позволяло дополнительно осуществлять опе­рации по продаже сырьевых ресурсов. Вот и сейчас шли переговоры по выгодному контракту на прода­жу партии сырья. При удачном оформлении договорных обязательств могли появиться значительные свободные денежные средства, так необходимые для «раскрутки» самостоятельного бизнеса. Николай решил оформлять документы на открытие собственного предприятия.

Первый же визит в Регистрационную палату потребовал от Николая решения множества проблем: поиск юридического адреса, разработка учредительных документов и их согласование с юристом, выбор банка и открытие счета, походы к нотариусу и многое, многое другое. Главное состояло в том, что на все это требовались не только деньги, но и значительное время. Николай боялся, что, если он начнет всю эту «кани­тель», то может упустить контракт, в котором был очень заинтересован. Он обратился к приятелю, который только что открыл свое предприятие, на случай подстраховки возможного контракта. Узнав, что Николая поджимает время, приятель посоветовал перенять его личный опыт и купить готовую фирму «под ключ».

Раскрыв рекламную газету «Супер-шанс», г-н Переверзев нашел несколько интересующих его объяв­лений, где предлагались различные варианты регистрации предприятия. Но его внимание привлекло объявление, в котором предлагалась продажа готового предприятия с оформлением необходимых доку­ментов в течение часа. «Это именно то, что нужно», — подумал бизнесмен-дебютант и отправился по указанному в объявлении адресу.

Внешний вид офиса фирмы не произвел на Николая большого впечатления. Небольшой кабинет, обитый деревянными панелями, канцелярские столы доперестроечных времен, две настольные лампы-«подхалимы», шкафы, заполненные папками-скоросшивателями. В углу столик, на котором стояли элект­рочайник и несколько разносортных чашек. Этот унылый интерьер несколько оживлял красочный пла­кат: «Мы рады вас видеть!»

Встретили Николая действительно радушно. Даже попотчевали кофе. После небольших формально­стей по оплате услуг в размере 500 ам. дол., Николая попросили поставить свою подпись в банковской карточке и в приказе о совмещении должности директора и бухгалтера. И ровно через 40 минут он стал полноправным генеральным директором общества с ограниченной ответственностью «КРОКУС». Полу­чив полный пакет документов и все атрибуты хозяйственной самостоятельности, Николай ощутил себя полновластным хозяином только что обретенного предприятия. Больше всего его радовала уверенность в том, что теперь ничто не угрожает подписанию выгодного контракта.

Шло время. Росло число заключенных контрактов. 000 «КРОКУС» работало бесперебойно. На полученную прибыль фирма начала приобретать компьютеры и оргтехнику, встал вопрос об аренде офиса. Да и название фирмы не очень нравилось Николаю. Кроме того, в рекламных объявлениях он уже не раз натыкался на фирму с точно таким же названием, которая занималась обналичиванием денежных средств. Выбрав время, Николай отправился в Регистрационную палату.

В Регистрационной палате была большая очередь. Прошло более двух часов, прежде чем Николаю удалось войти в кабинет. Изложив существо своего вопроса инспектору, он узнал, что в соответствии с Гражданским кодексом (ГК) решение вопросов об изменении учредительных документов относится к исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Леденящая душу истина начала доходить до Николая. Перерыв всю документацию, он обнаружил, что является всего лишь исполнителем, пусть и «генеральным». И, как это ни прискорбно, никакими правами на свою фирму не обладает.

Учредителем фирмы «КРОКУС» был некий г-н Зубровский Б.В. Фамилия показалась знакомой. Николай вспомнил, что видел этого господина, когда покупал «свою» фирму. Именно он подписывал приказ о назначении Николая генеральным директором и, в соответствии с уставом, имел полное право в любое время снять его с занимаемой должности.

Более того, в документах ничего не говорилось о том, что учредитель отказывается от доли в уставном капитале 000 «КРОКУС». Будучи единственным учредителем «КРОКУСА», г-н Зубровский Б.В. единолично осуществляет функции общего собрания участников и только он имеет все права на заработанную фирмой прибыль и определяет направления ее использования.

Таким образом, Николай Переверзев, вложивший столько сил и энергии в процветание 000 «КРОКУС», вообще не имел никаких прав на заработанную прибыль и активы фирмы.

Осознав всю серьезность случившегося, Николай поспешил в контору, которая «продала» ему фир­му «КРОКУС». После долгих пререканий с секретаршей к нему вышел директор фирмы. Оказалось, что г-н Зубровский Б.В. является сотрудником фирмы, но в данное время находится в командировке. Если Николай настаивает на срочном переоформлении документов, то можно воспользоваться бланком с подписью Зубровского Б.В. о передаче его доли в уставном капитале г-ну Переверзеву. Но для получения измененных учредительных документов после их регистрации в соответствующих органах необходимо дополнительно заплатить еще 400 ам. дол. Кроме того, требовалось сменить и юридический адрес фирмы. Для простоты директор предложил указать адрес местожительства Николая. Немного подумав, Николай согласился. Заплатив 400 ам. долларов, он был рад, что возникшие было проблемы так быстро разрешились. Он еще не знал, что настоящий кошмар ждал его впереди.

Однажды утром по дороге на работу Николай обнаруживает в своем ящике письмо со штампом районного суда. В конверте оказалась повестка в суд, куда его приглашали как ответчика по выявленно­му факту мошенничества. Но это еще было не все. В офисе его ждали трое незнакомых молодых людей «приятной» наружности, которые недвусмысленно намекнули ему на долг, который уже давно нужно было бы вернуть.

Озадаченный всеми этими «сюрпризами», Николай отправился домой, чтобы в спокойной обстанов­ке разобраться в случившемся.

В начале шестого, когда Николай уже успел немного прийти в себя и собирался обзванивать знако­мых, чтобы проконсультироваться по возникшим проблемам, тишину квартиры нарушил резкий звонок в дверь. Перед изумленным Николаем стояло 4 человека, вид которых явно не сулил ничего хорошего. На вопрос: «Вы к кому?» Последовал жесткий, лаконичный ответ: «Налоговая полиция»...

Заканчивая повествование этой поучительной истории, хочется привести слова А. Швейцера: «Судь­ба каждой истины сначала быть осмеянной, а потом уже признанной».

 


Вопросы к ситуации

 

1. Перечислите все возможные нарушения норм гражданского права, о которых идет речь в предложенной ситуации.

2. Какие основные ошибки допустил г-н Переверзев при открытии собственного бизнеса?

3. Определите, что могло явиться основанием для вызова г-на Переверзева в суд.

4. При каких условиях или ситуации визит трех молодых людей «приятной» наружности имеет под собой основания?

5. Какое решение Переверзева Н. поставило его перед фактом разбираться с налоговой поли­цией у себя на квартире? Имеет ли налоговая полиция полномочия производить обыск в доме Переверзева Н.?

6. Что должен был сделать Николай, чтобы оградить себя от возникших проблем?

7. Какой выход из сложившейся ситуации вы бы предложили Николаю?

8. Дайте оценку правомочности деятельности фирмы, к услугам которой обратился Николай. Опишите товар, который она продает. Может ли Николай подать в суд на фирму за нарушение его прав как потребителя?

 

Ситуация 6. Сургутский газоперерабатывающий

 

Вечером 30 декабря 1994 г. генеральный директор Сургутского газоперерабатывающего завода Алек­сандр Рязанов после поздравления трудового коллектива с наступающим Новым годом никак не мог забыть тишины, которая сопутствовала его поздравлению. Никто из присутствующих на собрании, не шутил, как обычно, не чувствовалось ожидание праздника.

Александр Рязанов понимал, что тому были веские причины. В 1995 г. завод входил с крайне серьезными проблемами.

Построенный 10 лет назад и оборудованный на основе поставок технологических линий японской компании «Джапан стил уоркс», Сургутский газоперерабатывающий первую половину периода своей деятельности был передовым в отрасли. Основной продукт — сухой отбензиненный газ — имел надеж­ного потребителя — крупнейшую в мире, работающую на попутном газе Сургутскую ГРЭС. В продук­ции завода нуждались многочисленные нефтехимические предприятия, в том числе из Уфы, Нижнекамска, Перми, а также из Белоруссии, Украины.

Период легкой жизни закончился в начале 90-х гг., и причины оказались чисто технологического характера.

Старение ханты-мансийских месторождений, на которые традиционно был ориентирован завод, вы­нудило нефтяников применять сложные химические способы увеличения отдачи пласта. Получаемый заводом попутный газ стал поступать с сероводородом, что увеличило стоимость его переработки и, главное, резко усилило коррозию основного технологического оборудования. «При таких темпах изно­са, — думал Александр Рязанов, — через 5—6 лет нужно полностью заменять основные фонды завода. А это как минимум — 100 млн. ам. дол.».

К технологическим добавились финансовые проблемы.

Бичом завода в 1994 г. стали неплатежи. Практически все финансовые операции вылились в бартер и при загрузке завода на уровне 70-75% от производственной мощности, не стало «живых» денег платить зарплату и налоги. А нужно для этого, ни много ни мало, — 5—7 млрд. руб. ежемесячно.

В отсутствии нормальных финансовых взаимоотношений с покупателями продукции завода трудно было винить самих этих покупателей, ту же Сургутскую ГРЭС. Она сама была в трудном положении и не получала денег за реализуемую электроэнергию от своих клиентов.

Рост железнодорожных тарифов ударил по второй основной номенклатурной позиции завода — по производству и продаже сжиженного газа. Доставка их, например, в Уфу по железной дороге более чем в 2.5 раза увеличивала исходную цену продукции завода. А что говорить о возможных продажах в Белоруссию или на Украину! Удорожание транспортировки сжиженного газа практически закрыло евро­пейский рынок для Сургутского завода.

Еще раз проанализировав сложное положение своего завода, Александр Рязанов пришел к выводу: «Нужно менять стратегию развития! Положение можно исправить и, самое главное, я дога­дываюсь как!»

Вечером 30 декабря 1996 г. он шел по коридору административного здания завода в приподня­том настроении. Поздравление с Новым годом трудового коллектива показало, что люди вышли из безысходного состояния двухлетней давности. Ровный шум в зале, шутливые выкрики и реплики с мест, конкретные вопросы к нему как к директору стали лучшим признаком рабочего настроения людей.

 

Вопросы к ситуации

 

1. Ваш анализ корпоративной стратегии завода до 1995 г.?

2. Какую новую стратегию выбрал Александр Рязанов ?

 

Ситуация 7. Что делать мебельщикам?

 

Совет директоров мебельной фабрики готовит к собранию акционеров проект будущей стратегии и стоит перед следующим выбором:

— производить в будущем дорогую роскошную мебель;

— специализироваться на офисной мебели среднего уровня качества и цены;

— выпускать дешевую бытовую мебель.

В перспективе возможны следующие сценарии развития внешней среды:

— рост покупательной способности населения и иностранной конкуренции (С-1), вероятность на­ступления — 0,5;

— неизменная покупательная способность и конкурентная ситуация (С-2), вероятность наступле­ния — 0,3;

— снижение покупательной способности вследствие роста инфляции при неизменной конкуренции (С-3), вероятность наступления — 0,2.

При осуществлении каждого из указанных сценариев экономическая выгода от реализации различ­ных видов мебели изменяется по-разному. По расчетам, проведенным экономистами с учетом прогно­зов сбыта, составлена следующая таблица:

Таблица 1

 

По вопросу выбора критериев и механизмов оценки уровня риска, величины прогнозируемой при­были, а, как следствие, и по вопросу выбора стратегического решения мнения в совете директоров серь­езно разошлись. Были предложены четыре различных подхода к оценке перспективности конкретного товарного ассортимента.

 

Директор по экономике:

 

— Нельзя рассчитывать на здравый смысл. Лучше довериться профессионалам-экспертам и сухому языку математики — она, скорее всего, не подведет. Для каждого варианта стратегического товарного выбора нужно определить сумму математических ожиданий прибыли с учетом вероятности всех трех сценариев и выбрать тот вариант, где эта сумма является максимальной.

 

Главный бухгалтер:

 

— Очень сомневаюсь в бесспорности оценок вероятности всех трех сценариев. Все они отражают разные варианты политической ситуации в стране, все они имеют конкретные политические «цвета». Надо еще посмотреть, какую политическую партию поддерживают эти эксперты. А нам надо поступить проще, главное — жить с прибылью. Примем все варианты за равновероятные и сравним минимальные прибыли по каждому варианту товарного выбора. Где эта минимальная прибыль будет больше, тот и выберем.

 

Директор по социальным вопросам:

 

— Все вы знаете, какая напряженная ситуация сейчас в коллективе. Наши работники (а они ведь еще и акционеры!) давно уже смотрят не начальству в рот, а в ведомость на зарплату. Чтобы не допустить социального взрыва, нельзя людей обманывать несбыточными обещаниями. Надо быть реали­стами, поэтому главное — избежать разочарования в коллективе. Если не разочаруем людей, то и они работать будут, и мы в руководстве останемся. Поэтому предлагаю сначала решить так. Если увидим, что, например, с дешевой бытовой мебелью мы при любом раскладе будем минимально разочарованы, значит, надо делать хоть раскладушки. Но, может быть, и офисная мебель на эту роль потянет — тут, действительно, посчитать надо. А уж от роскошной мебели увольте: наобещаем людям сверхприбылей, а политика сменится, богатых поприжмут, мебель на складах осядет — что тогда людям скажем? Мы же не «МММ» какое-нибудь, чтобы мозги народу пудрить, как Леня Голубков!

 

Генеральный директор:

 

— Ну, Голубковых среди нас нет, а вот то, что нет у нас единодушия — это плохо. Вы видите, я на наше заседание заранее психолога пригласил. Может, нам «специалист по движениям души» что-нибудь посоветует?

 

Психолог:

 

— Я, конечно, не берусь опровергать экономические выкладки или прогнозировать политическую ситуацию. А вот из психологии предпринимательства известно, что почти каждый человек в ситуации неопределенности и риска действует, исходя из личностных пропорций оптимизма и пессимизма. Каж­дый из вас мог бы для себя определить, на сколько процентов он пессимист, а насколько — оптимист. Потом можно высчитать общую пропорцию для всего совета директоров. И тогда уже обратимся к математике и подсчитаем, какой выбор, какой товар вам, как команде, больше подходит по сумме ожида­ний прибыли.

 

Вопросы к ситуации

 

Попробуйте реализовать исходные установки (подходы) всех участников обсуждения. Совме­стимы ли они? Предложите механизмы выработки и оптимизации стратегического решения, реа­лизующие эти подходы. Рассчитайте конкретные варианты решений по выбору перспективного товара для мебельной фабрики.

Упражнения по основным разделам курса

Раздел 1. Управление и наука управления.

Упражнение 1.1.

Приведите примеры формальных и неформальных организаций, членами которых вы являетесь или с которыми имели дело.

Упражнение 1.2.

Выберите сложную организацию, которую достаточно хорошо знаете, и постарайтесь конкрети­зировать описанные выше характеристики.

1) Цели:

2) Основные ресурсы:

3) Важнейшие факторы внешней среды:

4) Проявления горизонтального разделения и кооперации труда и некоторые противоречия в целях организации и ее подразделений:

5) Проявления вертикального разделения труда и основные уровни в управленческой иерархии:

Упражнение 1.3.

Перечислите основные отличия работы менеджера от работы исполнителя и назовите основные причины таких отличий.

Упражнение 1.4.

Проанализируйте распределение ролей для себя, если вы являетесь менеджером любого уровня, и для двух-трех менеджеров, с работой которых вы знакомы или о работе которых узнали из литературы, периодической печати или других источников.

Упражнение 1.5.

Приведите примеры успешно работающих организаций и проанализируйте характер их успеха. Выделите основные аспекты результативности и эффективности, а также проблемы, связанные с результативностью и эффективностью.

Пояснительная записка для выполнения упражнений

• Для достижения своих целей организации используют разнообразные ресурсы: материалы, капитал, технологии, информацию и людей. • Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы… • В сложных организациях имеет место горизонтальное разделение труда, т.е. в работе выде­ляются однородные операции,…

Раздел 2. Теория управления и ее эволюция.

Упражнение 2.1.

Перечислите основные подходы и школы, которые принято выделять в рамках современной классификации управленческих теорий.

Упражнение 2.2.

В чем принципиальное различие между административной школой и школой научного управ­ления?

Упражнение 2.3.

Попытайтесь соотнести принципы управления Файоля с реальной системой управления в ор­ганизации, работа которой вам хорошо известна.

Упражнение 2.4.

Какие изменения в экономической, технологической среде и характеристиках трудовых ресур­сов с4юрмировали потребность в новом подходе к управлению ко второй четверти XX столетия?

Упражнение 2.5.

По каким направлениям сторонники психологического подхода в управлении критиковали первоначальные школы управления?

Упражнение 2.6.

В чем заключались основные изменения подхода к управлению, связанные со «школой челове­ческих отношений»

Упражнение 2.7.

Какие основные рекомендации менеджерам были сформулированы в рамках школы человеческих отношений»?

Упражнение 2.8.

Какие изменения в рыночной среде вызвали необходимость в формировании системного под­хода в теории управления?

Упражнение 2.9.

Назовите основные характеристические особенности системного подхода в управлении,

Пояснительная записка для выполнения упражнений

•Древние организации существенно отличались от современных. Среди крупных организации основную роль играли государства, поэтому на протяжении веков… •Переломным моментом в истории организаций является период промышленной… • В результате развития науки управления за сто с небольшим лет возникло несколько различ­ных подходов, которые…

Раздел 3. Внутренняя среда организации.

Упражнение 3.1.

Перечислите и проанализируйте основные факторы внутренней среды известной Вам организации.

Пояснительная записка для выполнения упражнения.

• Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хо­тят достигнуть члены организации в процессе совместной… • Во всех организациях, за исключением самых маленьких, выделяются… • Сфера контроля - это число людей, которые непосредственно подчиняются данному руково­дителю. Если сфера контроля…

Упражнение 4.1.

Постарайтесь проиллюстрировать основные характеристики современной внешней среды на российских примерах.

Пояснительная записка для выполнения упражнения

• Значение внешних факторов различно для разных организаций и для разных подразделений в одной и той же организации Факторы, оказывающие… • Все факторы внешней среды взаимозависимы и взаимодействуют между собой.… • Основными факторами среды прямого воздействия являются потребители, поставщики ресур­сов, законы и органы…

Раздел 5. Коммуникации в организациях

Упражнение 5.1.

Рассмотрите фактический процесс коммуникации по нисходящей в известной вам организации и конкретизируйте основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Рассматривая этапы, выделите специфические шумы на каждом из них.

Упражнение 5.2.

Приведите примеры горизонтальных и вертикальных коммуникаций разного типа, которые сыграли значительную роль в деятельности известной вам организации.

Упражнение 5.3.

Приведите примеры организационных препятствий, нарушающих организационные коммуникации в организациях, деятельность которых вам известна.

Пояснительная записка для выполнения упражнений

• Коммуникация - это обмен информацией между людьми. • Выделяют коммуникации между организацией и ее окружением, внутри… • Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, ка­нал и получатель.

Пояснительная записка для выполнения упражнений

• Запрограммированные решения, типичные для повторяющихся ситуаций, принимаются с со­блюдением конкретной последовательности этапов. Новые или… • Решения могут приниматься на основе интуиции, суждений или логики, методом… • Этапы рационального разрешения проблем - диагноз проблемы, формулирование ограниче­ний, критериев принятия решений и…

Раздел 7. Функции планирования

Упражнение 7.1.

Приведите примеры конкретных проблем, связанных с четырьмя направлениями стратегическо­го планирования, которые можно выделить для знакомой вам организации. Укажите на основ­ные:

1) стратегические ресурсы:

2) внешние возможности и угрозы:

3) сильные и слабые стороны:

4) направления организационного развития:

Упражнение 7.2.

Коротко сформулируйте миссию нескольких известных вам коммерческих или некоммерческих организаций, которые оперируют в одной отрасли, либо миссии для отдельных бизнесов много­отраслевой организации.

Упражнение 7.3.

Оцените характер стратегического поведения на рынке знакомой вам компании с точки зрения динамики ее поведения.

Пояснительная записка для выполнения упражнений

• Стратегические планы должны разрабатываться с позиции достижения общего успеха фирмы. • Существует устойчивая статистическая зависимость между наличием в… • Ключевыми компонентами стратегического планирования являются миссия организации, це­ли, обеспечивающие реализацию…

Раздел 8. Функции организации.

Упражнение 8.1.

Исследуйте структуру организации, деятельность которой вам знакома и постарайтесь выяс­нить, можно ли рассматривать ее как функциональную? Какие функции, на ваш взгляд, реализу­ются в этой организации успешно, а какие плохо?

Упражнение 8.2.

Какие основные проблемы возникают, на ваш взгляд, при попытках использования дивизиональных структур в российских компаниях?

Упражнение 8.3.

Какие главные преимущества и проблемы связаны с применением адаптивных структур? Попробуйте предложить некоторые направления применения элементов адаптивных структур в организациях, деятельность которых вам знакома. Оцените возможные проблемы и ожидаемые результаты.

Пояснительная записка для выполнения упражнений

• Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как ее внешнее окружение, так и внутренняя среда. • Большинство организаций используют сегодня бюрократические структуры… • Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к…

Раздел 9. Мотивация.

Упражнение 9.1.

Объясните, какова роль мотивационного процесса в целостном процессе управления.

Упражнение 9.2.

Какие общие подходы и принципы лежат в основе изучения мотивационного процесса? Попытайтесь оценить, элементы каких подходов лежат в основе мотивированного поведения некоторых знакомых вам людей.

Упражнение 9.3.

Попробуйте оценить, какие черты теории Х и теории Y в наибольшей степени соответствуют реальному поведению работников в организации, деятельность которой вам знакома.

Пояснительная записка для выполнения упражнений

• Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований Элементы психологии были введены в теорию управления в работах… • Содержательные теории мотивации (Маслоу, Алдерфера Мак-Клелланда, Герцберга)… • Потребность - это осознанная недостаточность чего-либо, вызывающая побуждение к действию Первичные потребности…

Раздел 10. Контроль в организациях.

Упражнение 10.1.

Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля в организации, деятельность которой вам знакома. Укажите конкретные цели такого контроля, точки его прове­дения и тех, кто отвечает за его осуществление.

Упражнение 10.2.

Проанализируйте систему сопоставления результатов со стандартом в организации, деятельность которой вам знакома, в терминах, введенных в этом параграфе.

Упражнение 10.3.

Проанализируйте систему реагирования на отклонения в организации, деятельность которой вам знакома, в терминах, введенных в этом параграфе.

Пояснительная записка для выполнения упражнений

• В рамках функции контроля принято выделять три основных этапа: измерение фактического результата, сравнение фактического результата со стандартом,… • Первый этап процесса контроля - измерение фактического результата - является… • Существует четыре основных источника исходной информации для контроля. Это личное на­блюдение, статистические…

– Конец работы –

Используемые теги: основы, менеджмента0.037

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Основы МЕНЕДЖМЕНТА

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Лекция №1.Теоретические и методологические основы финансового менеджмента. Лекция рассчитана на 4 часа. 1.Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов. Условия реализации финансового менеджмента
Лекция Теоретические и методологические основы финансового менеджмента Лекция рассчитана на часа... Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов Условия реализации финансового...

Конспект лекций по курсу Основы менеджмента 1. Сущность и признаки менеджмента как особого рода деятельности
Тема... Менеджмент и менеджер сущность и содержание Сущность и признаки менеджмента как особого рода деятельности...

Особенности понятия о менеджменте. Определение менеджмента. Организация – причина, по которой обуславливает существование менеджмента
рассматриваются типа организаций... Формальная группа людей деятельность которых сознательно координируется... Менеджмент предполагает управление не только формальными но и неформальными организациями которые образуются и...

Основы планирования. Теоретические основы управления проектами. Основы планирования. Планирование проекта в MS Project 7
Использованная литература В В Богданов Управление проектами в Microsoft Project Учебный курс Санкт Петербург Питер г...

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни Менеджмент. Поняття та зміст менеджменту. Поняття та сутність менеджменту
з дисципліни Менеджмент... ЗМІСТ... Модуль Змістовний модуль Поняття та зміст менеджменту Поняття та сутність менеджменту Зовнішнє та внутрішнє середовище...

КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА... Разработала к э н доцент кафедры Экономика и управление инвестициями и инновациями...

Основы финансового менеджмента
Рентабельность 1-го года равна 200 тысяч 7.5миллиона 0.26,Второго 300 тысяч 8.5миллиона 0.036. Вывод Если за базовыйгод принять первый год, то… Образование ипрофессиональная подготовка менеджеров становление… Российский менталитет коммуникабельность.IV. Основныеразличия российского и зарубежного менеджмента. Отметим следующие…

Основы МЕНЕДЖМЕНТА
МЕНЕДЖМЕНТА... Майкл МЕСКОН Майкл АЛЬБЕРТ Франклин ХЕДОУРИ...

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к курсовой работе ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
ФГАОУ ВПО Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б Н Ельцина... Физико технологический институт...

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ЗАДАНИЯ К КУРСОВОЙ РАБОТЕ по дисциплине Основы информационных технологий и программирования Энергетический менеджмент , Теплоэнергетика
Донецкий национальный технический университет... МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ЗАДАНИЯ...

0.03
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам