Компоненты

Каждая из моделей построена на 16-ти компонентах. Некоторые компоненты состоят из подкомпонентов. Модели отличаются друг от друга лишь потому, что компоненты и их составляющие различны по своей значимости. Компоненты могут быть классифицированы следующим образом:

Компоненты, относящиеся к организационным единицам.

Компоненты, относящиеся к координационному механизму.

Компоненты, относящиеся к управлению учреждением.

Компоненты, относящиеся к уровню организации.

 

Организационные единицы состоят из следующих компонентов и подкомпонентов:

 

1. Образовательные подразделения:

1.1 сущность,

1.2 размер,

1.3 автономность.

 

2. Отделы:

2.1 обязанности,

2.2 статус,

2.3 влияние.

 

3. Финансово-секретарские единицы:

3.1 центральная функция,

3.2 компетенция.

 

 

4. Органы управления организацией:

4.1 центральная функция,

4.2 исполнительный комитет.

 

5. Органы по совершенствованию руководящего процесса:

5.1 центральная функция,

5.2 кто является инициатором.

 

6. Руководители:

6.1 автономность,

6.2 группа, управляющая сотрудниками.

 

II. Координационные механизмы состоят из:

 

7. Инструкции:

7.1 внешние,

7.2 внутренние.

 

8. Профессионального мастерства.

 

9. Иерархического контроля.

 

10. Консультационных структур:

10.1 принятие решений,

10.2 основная группа.

 

11. Культуры.

 

III. Администрация и менеджмент учреждения состоят из:

 

12. Основной задачи администрации учреждения.

 

13. Менеджмента:

13.1 центральная функция,

13.2 положение руководителя,

13.3 задачи заместителя директора,

13.4 кто подчиняется администрации.

 

14. Срединные элементы менеджмента (средний менеджмент).

 

IV. Степень организации:

 

15. Структурный уровень.

 

16. Самосознание организации.

 

Далее мы дадим краткое описание некоторых компонентов. Содержание каждого компонента или подкомпонента будет раскрыто в описании организационных моделей.

 

I. Организационные единицы

 

Учреждение, как и любая другая организация, предполагает разделение труда или его дифференциацию, с одной стороны, и взаимодействие, с другой стороны. И если существует разделение труда, то организационные единицы должны быть устроены таким образом, чтобы взаимодействовать друг с другом. Поэтому первый класс компонентов имеет дело с организационными единицами, а второй - с координационным механизмом.

Каждая организационная единица может быть описана на двух уровнях:

* как группа людей, выполняющих определенные функции, такие как инструктаж и управление. Это представлено 5 компонентами на групповом уровне.

* как индивидуумов, которые тоже выполняют определенные функции. Только один компонент представляет этот вид: руководители.

Другие подразделения мы относим к элементам групповых организационных единиц (наставник) и к элементам компонента менеджмента (руководитель и его заместители).

Характеризуя в основном учреждение в терминах группового уровня, мы представляем учреждение с помощью сравнительно простых моделей. То, что учреждение - это организация профессионалов, заставляет нас рассматривать руководителей как “индивидуальные организационные единицы”. Конечно, это абсолютно не исключает того, что их деятельность можно рассматривать и на групповом уровне: многие групповые подразделения в учреждении в большинстве своем или вообще состоят руководителей либо выполняющих только свою руководящую функцию, либо выполняющих функцию помимо руководящей, т.е. выступающих в других “ролях”.

Единственная организационная единица, в которой нет ни одного руководителя, - финансово-секретарский отдел. Все организационные единицы на групповом уровне могут быть охарактеризованы некоторыми подкомпонентами: их центральная функция имеет еще один или два подкомпонента, которые способны постоянно поддерживать взаимодействие между организационной и образовательной системами учреждения.

Первый компонент - производственные подразделения (или секции) учреждения (первый компонент организационных моделей) - мы рассматриваем в виде структуры кооперации между руководителями по отношению к производственной программе. Производственные подразделения могут быть построены вертикально : секция объединяет всех руководителей в одном из “ответвлений” производственного потока. Более общая формулировка: вертикальная секция объединяет менеджеров и руководителей двух или более готовых групп в соответствии с построением производственного процесса.

Производственные подразделения могут быть горизонтальными. Это подразумевает, что руководители и менеджеры работают в более или менее дифференцированных (параллельных) группах. Это может быть несколько групп, но тогда они рассматриваются как единое целое.

Производственные подразделения могут иметь и комбинированный характер: включать в себя характеристики как вертикальных, так и горизонтальных секций. Очень часто такого рода производственные подразделения имеют какое-то временное назначение, как и в случае с организационной структурой, при реализации какого-то определенного проекта.

Конгломерат организационных единиц - производственные секции и единицы, например, мы называем подразделением, покрайней мере, если в наличии есть менеджерские структуры. Такие подразделения вы обнаружите в модели IV.

Модульная единица - это особый вид производственной секции. Такая единица состоит, обычно, из относительно маленькой группы руководителей, которые, работая в “команде”, занимают довольно автономную позицию. Функционируют они как “маленькое учреждение” в учреждении. Обычно эта модульная “команда” руководителей работает со своими подчиненными уже несколько лет.

 

II. Координирующие механизмы

 

Координация, на наш взгляд, является важной частью в организации учреждения. Но очень часто в учреждениях координация либо слабо развита, либо совсем отсутствует. Для обозначения (расширения) координационных механизмов, как компонентов моделей, мы использовали научные разработки Минтцберга[1] (G. Mintzberg, 1979). Он сформулировал континуум усложнений, в котором можно увидеть пять координационных механизмов.

Яркой особенностью схемы Минтцберга является позиция “взаимного согласования”. Первоначальная позиция обозначает неформальную, “лицом к лицу” коммуникацию между коллегами; вторая позиция представляет собой усложненную процедуру для консультаций, с тем, чтобы справиться со сложными задачами. В заключении своей книги Минтцберг представил шестой координационный механизм - “социолизация в направлении общей идеологии”.

Мы формулируем сущность координационного механизма немного по-другому нежели это было с компонентами:

7. Регулирование (внешнее, внутреннее), состоящее из стандартизации деятельностного процесса и стандартизации этого процесса.

8. Профессиональное мастерство.

9. Иерархическое управление (контроль), более структурированное понятие, нежели прямое управление.

10. Консультационные структуры, более структурированное понятие, нежели взаимное согласование.

11. Культура, понятие с более широким смысловым полем, чем понятие “идеология”.

Стандартизация профессиональной деятельности более или менее подчиняется внутренним и внешним инструкциям или правилам. Контроль за стандартизацией осуществляется требованиями, выдвигаемыми на экзаменах. Оба эти механизма стандартизации только частично раскрывают как работает учреждение, тогда как механизм стандартизации профессионализма указывает на это более ярко. Все сотрудники должны получить определенную квалификацию для работы в учреждении (“инструктаж, как это называл Минтцберг) и уметь применять свои знания на практике в соответствии с профессиональными стандартами.

Прямое управление приемлемо только для маленьких учреждений. Мы употребляем термин “иерархическое управление” для индикации типа управления, когда регуляция производится с использованием определенных правил и стандартов. Это очень важно как для больших, так и для маленьких учреждений. Структура консультаций - это аспект взаимного согласования. Структура консультаций как координационный механизм может быть более или менее формальной. Когда руководители занимают крайне автономную позицию, консультации (в целях достижения взаимного согласования) являют собой важный элемент координационного механизма; тем не менее, в учреждениях с “иерархической” структурой они могут быть не менее важны.

Понятию “идеологии” Минтцберга мы предпочитаем понятие “культура”, в которое включаются (внутри учреждения) все виды положений и убеждений, касающихся мира, жизни, общества, учреждения, человека, наиболее предпочтительные условия для образования и самосовершенствования. Культура работающих в учреждении людей проявляется во всех видах поведенческих моделей и тенденциях. Так же как и профессиональное мастерство, культура включает внутренние стандарты. Во многих учреждения сотрудники часто сильно расходятся во мнениях, ценностях и т.д., но не смотря на эти разногласия, они все убеждены в одном - необходимости совместной работы.

В развитии учреждения в направлении больших организационных способностей и более индивидуализированного образования культура может иметь решающее значение.

 

III. Менеджмент и управляющий орган

 

Менеджмент и управляющие органы тоже могут рассматриваться как организационные единицы. Мы решили обсудить эту проблему отдельно, так как их основная функция - координация с использованием различных механизмов.

В терминах значимости они занимают срединную позицию, но принимая во внимание их влияние на функционирование учреждения, мы должны их выделить особо.

Здесь мы выделяем три компонента:

* задачи управляющего органа;

* менеджмент;

* позицию среднего менеджмента.

1. Задачи управляющего органа.

Правомочная власть в учреждении принадлежит управляющему органу, представляющему собой общественную власть, общественность или какой-либо частный институт.

Управляющий орган может рассматривать свои задачи как лимитированные: простой контроль за материальными, психологическими или социальными условиями в учреждении. Он санкционирует предложения, выдвигаемые учреждением в зависимости от того, на сколько финансы позволяют эти предложения реализовать.

Управляющий орган может рассматривать свои задачи и более широко, включая в них решения по поводу образовательной политики и/или планы совершенствования учреждения.

2. Менеджмент.

В учреждении также есть другой уровень менеджмента, который выполняет самые важные задачи управления учреждением: директор и его заместители. Здесь мы выделяем четыре важных подкомпонента:

* основные функции: в зависимости от модели учреждения они сильно различаются;

* взаимоотношения внутри управленческой группы: вертикальные и коллегиальные;

* задачи заместителей директора;

* степень ответственности перед управляющим органом.

3. Позиция среднего менеджмента.

Функции средних менеджеров в учреждении выполняют различные руководители-методисты, возглавляющие методические объединения и ответственные за работу годовых потоков. Действуют они в течение ограниченного промежутка времени. Этот вид менеджмента так же весьма различен в разных моделях.

 

IV. Уровень организации

 

Учреждения, как модели, сильно различаются в том, что касается важности организационного сознания для функционирования учреждения. Это проявляется в том наборе структур, которые можно увидеть в учреждении, а также в степени осознания структуры работающими в учреждении людьми.

Это осознание является элементом культуры. В определенном смысле организационные структуры могут быть заменены более высоким организационным осознанием: если сотрудники понимают, что организационные механизмы нужны, уменьшается потребность в использовании детальных правил и процедур.