Руководитель: стили и методы управления (на примера АО "Вятский торговый дом")

Тема Деловые и личностные качества и особенности руководителя. Стили и методы руководства.План План 1 ВВЕДЕНИЕ 3 Характеристика предприятия 4 Перспективы и план развития фирмы 7 Методы руководства 9 Организационно-распорядительные методы 9 Экономические методы 10 Социально-психологические методы 11 Подход к руководству с позиций личных качеств 12 Умение управлять собой 13 Четкие личные ценности 13 Четкие личные цели 14 Постоянное саморазвитие 14 Навык решать проблемы 15 Творческий подход 15 Умение влиять на людей 16 Понимание особенностей управленческого труда 17 Наличие навыков руководства 17 Умение обучать 18 Способность формировать коллектив 19 Поведенческий подход к руководству.

Стили руководства 21 Модель Дугласа МакГрегора 22 Исследования Левина 23 Модель Лайкерта 24 Четыре системы Лайкерта 25 Стили руководства по классификации университета Огайо 26 Управленческая решетка Блейка и Мутона 27 Стиль, удовлетворение и производительность 28 СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ 29 Ситуационная модель руководства Фидлера 29 Подход Митчела и Хауса путь цель 31 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара 32 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона 34 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37 Список используемой литературы 39

ВВЕДЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась.

Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества.

Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью.

Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, какие методы и стили руководства он должен использовать и пойдет речь в этой курсовой работе.

Характеристика предприятия

Характеристика предприятия. На основе этого рассмотрения я планирую дать конкретные рекомендации п... Сегодня фирма активно ищет новые возможности для максимального удовлет... АО ВТД - это еще и ресторан Хлынов, который ассоциируется у кировчан с... Гордость за свою фирму, ответственность за ее доброе имя присуще всем ...

Перспективы и план развития фирмы

Новое качество Vision. Суть данной идеи сводится к тому, что фирма ста... 3. Суть идеи сводится к тому, что профессионалу легче обыграть конкуренто... В связи с вышесказанным есть смысл рассмотреть вариант использования в... В контексте задач оптовой фирмы это может быть организации лотерей для...

Методы руководства

Административно-организационные. К административно-организационным мож... К методам методического инструктирования я могу отнести положение об у... Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планиров... 5. Социально-психологические методы Социально-психологические методы сост...

Подход к руководству с позиций личных качеств

Рассмотрим эти 13 качеств на примере заместителя генерального директор... Учеными был сделан вывод, что человек не становится руководителем толь... Однако, не смотря на такие выводы, современный руководитель должен обл... Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые резул... Подход к руководству с позиций личных качеств.

Умение управлять собой

Возможно, это и так, но не всякую работу нужно делать максимально хоро... Поэтому руководитель должен стремится к золотой середине между отсутст... 4 Рациональное распределение времени. Современные руководители сталкив... На этом этапе необходимо правильно распределять свои силы, т.е. Все отмеченные недостатки рассматриваемого мной руководителя здесь и д...

Четкие личные ценности

Мы можем утром принять решение встать с постели или остаться лежать в ... Некоторые ценностями одобряются всеми членами нашего общества. Они рас... Каждый руководитель выбирает, что и как делать. Выбор, который мы делаем, зависит от нашего воспитания, поведения и вз... Работа руководителя во всех ее видах обязательно включает вынесение су...

Четкие личные цели

Четкие личные цели. Есть люди, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть од... В чем же их секрет? Дело в том, что они хорошо знают, чего хотят, и на... Они работают ради достижения целей, и эти цели, очевидно, их удовлетво... д.

Постоянное саморазвитие

Постоянное саморазвитие. Сегодня многие уже поняли необходимость адаптации к изменениям в окруж... Лишь немногие берутся предсказать свое будущее, однако на что они в эт... Впервые двадцать лет обстоятельства складываются так, что развитие тес... Поэтому современному руководителю ни в коем случае нельзя останавливат...

Навык решать проблемы

Как показывает опыт работы сотен менеджеров по всему миру, распознаван... Рассматриваемый мной руководитель имеет хорошие навыки решения проблем... q Жена соединяет домашнюю работу с гимнастическими упражнениями. Он ценит творческий подход у подчиненных, верит в свои творческие спос... q Бизнесмен находит новый простой способ упаковки товара.

Умение влиять на людей

Мне кажется, что анализируемый мной руководитель не обладает достаточн... Вторая причина состоит в том, что в современной России все еще не до к... И это скорее не вина самого руководителя. Понимание особенностей управленческого труда Понимание особенностей уп... Ответы могут вскрыть то, что мешает быть по-настоящему влиятельным. От...

Наличие навыков руководства

Поскольку навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за орган... Анализ своей роли. 2. Определение рабочих задач для других людей. 5.

Умение обучать

ОБУЧЕНИЕ КАК КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ Каждый руководитель должен заб... Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и п... Умение консультировать. Никто не ожидает обнаружим у менеджеров навыки профессиональных препод... Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной прои...

Способность формировать коллектив

Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффекти... Стили руководства Поведенческий подход создал основу для классификации... Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведен... Каждый управляющий это уникальная личность, обладающая рядом способнос... Илл.

выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Модель Лайкерта Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях.

Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям Х и Y МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе теория Х , до другой сосредоточенные на человеке теория Y . Этот континуум представлен на Илл 2. Илл. 2 РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Илл. 3 Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско- авторитарная Благосклонно- авторитарная Консультативно- демократическая Основанная на участии Илл. 3 Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной.

Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Стили руководства по классификации университета Огайо Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке.

Их главной находкой стало люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение это не внешнее проявление типа похлопывания по спине. Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на Илл.4. Структура Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания Внимание к подчиненным Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой Илл. 4 Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на Илл. 5. Высокая Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным Низкая Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным Низкая Высокая Структурирование Илл. 5. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям. Управленческая решетка Блейка и Мутона Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку схему, включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует заботу о человеке по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует заботу о производстве также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как 1. 1. страх перед бедностью.

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1. 9. дом отдыха.

Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9. 1. авторитет подчинение.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. 5. организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9. 9. команда.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы. Стиль, удовлетворение и производительность Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников.

Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит.

Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.

Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели q Ситуационная модель руководства Фидлера q Подход Митчела и Хауса путь цель q Теория жизненного цикла Херси и Бланшара q Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются 1. Отношения между руководителем и члена.