Сценарне планування як засіб прискорення організаційного навчання

Сценарне планування як засіб прискорення організаційного навчання.ПЛАН Вступ 3 Розділ 1. Теоретичні основи сценарного планування 1.1 Моделі створення стратегії при використанні сценарного підходу 1.2 Особливості організації процесу сценарного планування 1.3 Створення стратегічних виборів у сценарному плануванні 18 Розділ 2. Сценарне планування - інноваційний підхід до навчання в організації 2.1 Поняття навчання як процесу 2.2 Концепція навчальної організації 2.3 Сценарне планування як інтелектуальна модель організації процесу навчання персоналу 27 Розділ 3. Практичні аспекти використання сценарного планування в поточній господарській діяльності та навчанні 3.1 Можливості сценарного планування щодо прийняття інвестиційних рішень 3.2 Особливості сценарного планування в комерційних банках 3.3 Ефективність використання сценарного підходу в навчанні персоналу 37 Висновок 39 Список використаної літератури 41 Вступ Сценарне планування - це один з найбільш ефективних системних інструментів сучасного менеджменту і стратегічного аналізу. Історично сценарії виникли приблизно тридцять років тому як альтернатива одноваріантних прогнозів майбутнього розвитку конкретних компаній. Одноваріантні прогнози, як правило, досить жорстко задавали, власне кажучи, єдину траєкторію майбутнього розвитку організації і на практиці, особливо в умовах турбулентно - мінливого зовнішнього середовища, вони дуже часто виявлялися помилковими.

Тому при сценарному підході стали розробляти приблизно однаково правдоподібні, але значимо контрастні варіантів майбутнього розвитку зовнішнього середовища для конкретної організації. Причому істотна особливість таких прогнозних сценаріїв полягала в тім, що вони були інструментами саме корпоративної стратегії. Для вітчизняної бізнес-практики сценарне планування ще залишається досить екзотичною діяльністю. Для високоякісного сценарного планування, так само як і для забезпечення ефективного менеджменту в цілому, дуже важливою є загальна стратегічна культура комерційної організації. Основна мета даної курсової роботи полягає у дослідженні особливостей сценарного планування у порівнянні із традиційною методикою та вивченні можливостей сценарного планування як засобу для прискорення організаційного навчання.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємоповязаних завдань вивчити особливості застосування сценарного планування розглянути методологію сценарного планування дослідити практичні аспекти застосування сценарного планування у різних сферах економіки проаналізувати можливості сценарного планування щодо прискорення організаційного навчання.

Предметом курсової роботи є економічні та інші відносини, які виникають в процесі сценарного планування.

В якості обєкта курсової роботи виступає безпосередньо сценарне планування.

Курсова робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми, визначаються мета, завдання, предмет та обєкт дослідження.

Основна частина присвячена дослідженню поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати курсової роботи. Розділ 1. Теоретичні основи сценарного планування1.1 Моделі створення стратегії при використанні сценарного підходу У західному світі не слабшає інтерес до сценарного планування.

Розкриттю цієї теми присвячено досить багато фахової літератури, виходять кілька спеціалізованих журналів, найбільш відомі з яких Scenarіo and strategy plannіng , Futures Research Quarterly , Long Range Plannіng і ін. Лідери консультаційного ринку, у тому числі і McKіnsey, широко використовують цю системну методологію, а вартість одного дня роботи в провідних консультаційних компаній з командою стокхойлдерів, що спеціалізуються в проведенні сценарного планування складає шестизначні суми. На просторі країн СНД дотепер, на жаль, не переведено ні однієї книги по сценарному плануванню.

За 2004-2005 рік у діловій пресі, що висвітлює питання стратегічного управління, опубліковано тільки чотири-п ять статей по сценарному підходу. До них можна віднести серію публікацій у журналі Економічні стратегії 13, 14, 15 . Чим пояснити такий розрив у сприйнятті і використанні досягнень світової менеджерської теорії і практики? Десяток книг і сотні статей по Balance Scorecard, гарному але дуже обмеженому інструменту, і одиничні публікації по такий дуже серйозній методології. Утім, напевно, відповідь знаходиться на поверхні. Чи багато хто, не тільки крупних компаній, але й країн СНД мають стратегії на 10-25 літню перспективу? Чи багато хто з галузей мають плани розвитку з такими же тимчасовими рамками? А життя показує, що якщо не розробляєш сценарії і реалізуєш власні стратегії, то змушений жити по чужим. І прикладів тому безліч. Проведений нами контент-аналіз сайтів в Інтернеті і розміщених на них статей консультаційних компаній, що пропонують послуги по стратегічному плануванню показує, що дотепер парадигма традиційного стратегічного планування є домінуючою, коли фахівці спираються на прогнози, виходячи з посилки, що ми живемо в незмінному і передбачуваному оточенні. Це тим більше дивує - адже всі ми зовсім недавно пройшли через ряд непередбачених і не прогнозованих подій у виді розвалу СРСР, різнобарвних революцій, невдалих реформ і т.п. В умовах високої невизначеності і швидких змін навколишнього середовища розробляти стратегію з опорою на єдиний ймовірносний прогноз є занадто ризикованим.

У сьогоднішньому світі часто бувають стрибки, раптові зміни, події, що просто неможливо передбачати.

У нестабільному оточенні існує безліч можливих варіантів майбутнього. Основним змістом сценарного планування є конструювання, створення різних історій, різних і однаково правдоподібних варіантів розвитку майбутнього, що є добре структурованими і логічними.

Таким чином, стратегія перестає бути твердим планом і здобуває необхідну гнучкість для того, щоб організація залишалася успішною при різних варіантах розвитку майбутнього.

Основні розходження між традиційним стратегічним плануванням і сценарним підходом представлені в таблиці 1.1. Таблиця 1.1 Базові передумови сценарного підходу і традиційного стратегічного планування Традиційних підхід Сценарний підхід Майбутнє може бути зпрогнозовано шляхом екстраполяції теперішніх тенденцій, експертних оцінок, професійних прогнозів і т.д. На майбутнє впливають різні рушійні сили і воно завжди є невизначеним.

Стратегія створюється в конкретні часові рамки і закріплюється в стратегічному плані, що є керівництвом до дії. Необхідно побудувати сценарії можливих варіантів розвитку подій у майбутньому, на базі чого, сформулювати і згодом вибрати стратегічні альтернативи, працездатні в кожнім сценарії, що з явиться базою для інтегрованої стратегії. Існують найкращі стратегічні рішення. Що добре сьогодні, може бути поганим завтра. У ситуаціях з великою невизначеністю найбільш ризиковані і відповідальні рішення можуть відкладатися до одержання більшої інформації про навколишнє середовище.

Після створення плану починається чи впровадження здійснення стратегії. Стратегія перестає бути одноразовою акцією, а перетворюється в серію стратегічних рішень. Проте, традиційна і сценарна парадигми не є антагоністичними і зовсім не розділені нездоланною прірвою. У традиційних галузях з невисоким рівнем невизначеності при відносно не великих термінах планування до 3-х років цілком можуть використовуватися традиційні методи стратегічного планування SWOT - аналіз, матричні методи, аналіз п яти сил по М.Портеру і т.д. Більш того, при формуванні бізнес-портфеля матричні методи можуть використовуватися усередині сценарного підходу.

Проблемі сценарного планування та використання його у різних сферах діяльності присвячено цілий ряд академічних досліджень.

У таблиці 1.2 наведено аналіз літературних джерел, на основі яких побудована дана курсова робота. Таблиця 1.2 Аналіз літературних джерел з проблем сценарного планування п п Назва джерела Про що йдеться мова 1 Jay Ogilvy, Peter Schwartz, Plotting Your Scenarios. Global Business Network. December, 2004. Автори досліджують можливості сценарного планування щодо побудови довгострокових глобальних стратегій для великих міжнародних компаній. Розглянуто історію використання сценарного планування провідними західними корпораціями. 2 Godet Michel, Creating Futures Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2001. Аналізуються переваги сценарного планування перед іншими інструментами стратегічного менеджменту.

Досліджено практичні аспекти застосування сценарного планування у машинобудівній галузі. 3 Liam Fahey, Robert Randall Learning from the Future, John Wiley Sons Limited, 1998. Автори розглядають сучасні підходи до корпоративного навчання.

Проводиться порівняльний аналіз ефективності застосування нових методик та традиційних способів фахової підготовки персоналу. 4 Riel Miller. The Future of the Tertiary Education Sector Scenarios for a Learning Society. www.simul-conf.com. December, 2003. Дається визначення та сутність такому поняття як навчальні організації та розглядається можливість застосування ними сценарного підходу в навчальному процесі. 5 Kees van der Heijen.

Scenarios - The Art of Strategic Conversation, John Wiley Sons Limited, 1996 Автор досліджує можливості сценарного планування при напрацюванні дієвої стратегії переговорів. 6 Kees van der Heijen, Scenarios, Strategies and the Strategy Process. Nijenrode University Press, 1997. Розкривається місце сценарного планування у процесі напрацювання стратегії організації. Автор аналізує можливості застосування сценаріїв для деяких нідерландських компаній. 7 Tony Hodgson.

Strategic Thinking With Scenarios. www.metabridge.com Досліджується сутність поняття стратегічне мислення . наведено практичні рекомендації щодо використання сценарного підходу при стратегічному мисленні . 8 Ian Wilson. From Scenario Thinking to Strategic Action. On the Horizon , 5 3 , 1997, 1, 3-6 . Розглядається процес побудови на основі сценарного мислення. Наведено емпіричні докази переваги використання сценарного підходу при побудові стратегії організації 9 Bradley Hoyt. Beyond scenarios strategy alternatives using strategy options.

Global Business Network. June July, 2001. Автор аналізує поняття глобального сценарію для промислового кластеру. Наведено аналітичні підходи до необхідності застосування сценарного планування у поточній діяльності підприємств. 10 Портер М Самплер Дж Прахалад С . К . и др. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М , Альпина , 2002 г 420 с. Дається визначення та коротка характеристика сценарного планування.

Загалом підручник присвячено більше теоретичній основі побудови стратегій. 11 Попов С. О. Стратегічне управління. К, Либідь, 2005 г 387 с. Автором розглянуто процес побудови стратегії для великих підприємств. 12 Койн К. Як упорядкувати процес розробки стратегії Економічні стратегії, 4, 2001 р с.10-12 Автором детально розглядаються можливості сценарного планування та наводяться рекомендації щодо застосування його для вітчизняних економічних субєктів. 13 Данніков В. Застосування сценаріїв в бізнес-тренінгах. Економічні Стратегії , 5-6, 2004 г с. 86-89. Стаття присвячена інноваційним підходам у навчанні персоналу підприємства, а саме - застосування сценаріїв у бізнес-тренінгах. 14 Подоляк І Сараєв В. Досвід сценарного програмування процесів глобалізації. Економічні стратегії , 7, 2004 г с. 24-30. Розглядається сутність сценарного планування та можливості його застосування для прогнозування глобалізацій них процесів. 15 Яременко О. Сценарне планування як інтелектуальна модель Економічні стратегії , 1, 2005р с.17-20 Розглядаються можливості інтелектуальних моделей у покращення корпоративного навчального процесу.

Варто також помітити, що тверда традиційна парадигма - це скоріше спрощення, зроблене в ілюстративних цілях. На рис. 1.1 наведено відношення між традиційним плануванням та сценарним.

Рис.1.1 Відношення між традиційним стратегічним плануванням і сценарним підходом. У реальній дійсності, навіть якщо стратегія розробляється в рамках цієї парадигми, то в ній також передбачаються способи моніторингу навколишнього середовища, хеджування ризиків стратегічних виборів і можливість коректування стратегії, хоча це цілком не знімає її обмежень і проблем практичного характеру. 1.2 Особливості організації процесу сценарного планування У класичних роботах 1,2,3,4,6,7 сформульовані основні принципи, особливості організації процесу сценарного планування, правила побудови сценаріїв, основні помилки чи пастки сценарного планування. На сьогоднішній момент існує кілька різних шкіл сценарного планування, що відрізняються і концептуально і ще більше змістом конкретних методів. У дослідників немає єдиної думки з приводу статусу сценарного планування.

Серед одних фахівців переважає думка, що сценарне планування є одним з найважливіших інструментів перевірки стратегічних рішень. Інша частина авторів вважає, що його основне призначення - це розвиток стратегічного мислення і спосіб завдання рамок для стратегічного планування.

Треті, вважають його основним методом розвитку організації, що самонавчається. Ми розділяємо четвертий, найбільш широкий підхід у позиціонуванні сценарного планування, визначаючи його як системний інструмент стратегічного управління, що включає раніше позначені його призначення. У процесі сценарного планування різними авторами виділяється від 6 до 12 різних етапів. Проте у досліджених нами роботах найчастіше зустрічається схема, представлена на рис. 1.2. Рис 1.2. Етапи сценарного планування У сценарному плануванні однаково важливим є як процес створення нових ментальних моделей, так і організація комунікаційних процесів і різних форм командної взаємодії, що забезпечують їхнє вироблення, адаптацію і подальше втілення.

У даній роботі більша увага приділяється когнітивним методам створення стратегії. Проте, коротко позначимо коммунікаційно-організаційні методи консультантів і клієнтських команд.

Весь процес розробки стратегії з використанням сценарного підходу займає для монобізнесу два-чотири місяця, для холдингів у два-три разів більше. Перший етап проводиться протягом 1 - 1,5 тижнів, збір зовнішньої інформації і підготовка до роботи на наступному етапі триває від півтора тижнів до місяця, мозкові штурми на другому етапі і робота з малими групами на третьому по одному дні, написання сценаріїв і їхнє коректування - два-чотири тижня, підготовка до стратегічних сесій по двох-чотирьох тижнів і проведення сесій по одному дні. Написання і доробка програмних документів - від двох тижнів. Таким чином, клієнтська команда, включаючи власників і топ-менеджерів, повинна бути готова виділити не менш п яти повних робочих днів тільки на групову роботу.

Розглянемо основні задачі і методи роботи на визначених етапах.

Установлення цілей, завдання основних параметрів, ідентифікація ключових питань. Дуже багато чого в забезпеченні успішності сценарного планування залежить від першого етапу, що полягає у визначенні границь і установленні фокуса сценаріїв. Команда консультантів разом з командою клієнта ще до початку робіт повинні визначитися в наступних питаннях який оптимальний для даної компанії галузі часовий обрій сценаріїв який географічний масштаб сценаріїв для яких бізнес об єднань, бізнес одиниць чи продуктів розробляється проект установлення неминучих границь для майбутнього плану установлення часових рамок і зобов язань для розроблювачів. Однією з умов успішного використання сценарного підходу є виділення центральних питань.

Наприклад, таких як чи варто займатися новим видом ділової активності, чи варто здобувати новий бізнес чи запускати нову лінію продукції, чи варто інвестувати в модернізацію виробництва.

У процесі осмислення подібних питань вибирається найбільш важливі з них, задаючи в такий спосіб виразну визначену рамку для всієї роботи зі сценаріями. Варто підкреслити, що далеко не для кожного випадку, не для кожної галузі, не для кожної компанії сценарії повинні бути створені на передбачуваних типах рішень. Проте, сценарії є найбільш могутнім інструментом вивчення найважливіших областей ризиків і можливостей.

Досвід показує, що легше всього шукати відповіді на питання про вихід на нові ринки й інвестиції в нові продукти і технології. Найбільш складно шукати відповідь на питання, яким буде бізнес- портфель організації. Дуже перспективним ми вважаємо підхід, запропонований Kees van der Heіjden 7,6 . Він вважає, що сценарії повинні бути споконвічно зфокусовані навколо питань зміни бізнес-ідеї - майбутньої успішної моделі бізнесу, що дозволяє через надання більшої цінності клієнту за рахунок кращих ключових компетенцій заробляти прибуток, що забезпечує виживання і розвиток організації. На цьому етапі критично важливо організувати інтерв ю з власниками, менеджерами, у яких необхідно з ясувати їхню точку зору на те, які питання в розвитку компанії є найбільш важливі, які типи рішень необхідно прийняти в результаті майбутньої роботи.

В інтерв ю також бажано з ясувати найбільш важливі джерела інформації для наступного аналізу і відібрати учасників для майбутніх work shops і мозкових штурмів. На завершені цього етапу необхідно надати власникам і керівникам зворотний зв язок, у якому робиться висновок за результатами ідентифікації ключових питань, після чого прийти до взаємної угоди по цьому питанню.

Виділення ключових і невизначених факторів з боку зовнішнього оточення. Задачею об єднаної команди розроблювачів на цьому етапі є виділення тих питань факторів які будуть мати найбільш значний вплив на майбутнє установлення найбільш важливих факторів і тенденцій, що будуть впливати на бізнес поділ визначених елементів від невизначених факторів установлення взаємин між двома групами цих критичних факторів Корисний на цій стадії пошук відповідей на такі типові питання у якому ступені окремі сили підсилюють один одного діють незалежно чи заважають один одному, у якому виді виявляється кожне посилення, незалежність чи протиріччя. У сценарному плануванні на цьому етапі використовуються такі добре відомі спеціальні методи, як PEST - аналіз, який вивчає політичні, соціальні, економічні, технологічні зміни навколишнього середовища, аналіз сил, матриці впливу на ситуацію, аналіз кореневих причин, і загальні - системний підхід системна динаміка, діалектична логіка. Варто підкреслити, що останні на цьому етапі використовуються з метою виділення й аналізу ключових і невизначених факторів, що впливають на бізнес систему, а на двох наступних етапах вони використовуються вже для зборки і синтезу в побудові й очищенні сценаріїв. На рис. 1.3 наведено базові елементи формування сценаріїв. Рис 1.3 Базові елементи формування сценаріїв Створення кістяків сценаріїв. Існує кілька методів створення базової логіки сценаріїв. Їх можна розділити на індуктивні і дедуктивні. Серед індуктивних найбільш відомі метод знакових подій і метод модифікації офіційного майбутнього.

До дедуктивного відноситься метод побудови сценарних матриць.

Метод знакових подій припускає пошук відповідей на такі питання які найбільш важливі події можуть уплинути на наш бізнес до чого можуть привести такі події який ймовірний ланцюжок обставин може привести до таких подій З відповідей на ці питання команда може побудувати схеми, карти, опис історій майбутнього, що визначать багато стратегічних рішень сьогодення.

Такий підхід вимагає надзвичайно високої відкритості мислення і гарних творчих можливостей у членів команди.

Техніка модифікації офіційного майбутнього заснована на виділенні найбільш важливих компонентів з офіційних планів і програм, аналітичних матеріалів і прогнозів. З них виділяється офіційне трактування рушійних сил і невизначеностей.

Після цього, проводиться мозковий штурм, у якому розглядаються інші версії, що відрізняються від офіційних історій про майбутнє. Побудова сценарних матриць може здійснюватися в різних варіантах. Найбільш простими і популярними є техніки GBU і BEAR . У першому методі сценарії фокусуються навколо найбільш бажаних good, небажаних bed і небезпечних ugly варіантах розвитку подій. BEAR метод концентрується на рівнях змін низькому, середньому і високому - в економіці, демографічних особливостях, споживчому попиті і т.д. Часто використовуваним різновидом також є побудова дві на дві сценарні матриці. Наприклад, на развиток пивної галузі впливають відношення населення до споживання даного виду алкогольних напоїв і, з іншого боку, законодавча база, що регулює міжнародну і внутрішню торгівлю. На розвиток сучасної освітньої індустрії - два таких невизначених фактори, як загальний рівень розвитку економіки і відношення населення до одержання вищої освіти. По комбінаціях зазначених факторів нашими клієнтами були виділені чотири сценарії, що далі обростали іншими значимими факторами - політичними змінами, мінливим економічним ростом, результатами реформ, створенням нових освітніх технологій, що впливають на розвиток галузей і будуть по-різному мінятися в майбутньому, визначаючи різні конфігурації сценаріїв. З іншого боку, у зазначені сценарії були включені також і важливі визначені елементи, наприклад, демографічні тренди, зміна структури сімейних витрат у зв язку зі зростанням доходів. Таким чином, використовуючи сполучення методу знакових подій і матричного методу, були побудовані чотири сценарії з врахуванням восьми параметрів. Світові сценарії в розвитку вищої освіти з використанням GBU і BEAR представлені в роботі Real Mіller 5 . Практика показує, що іноді очевидно, як невизначеності і рушійні сили повинні включатися в розгортання сценаріїв, іноді ні. Побудова логіки сценаріїв є творчим процесом. Тут дуже важливим є кваліфікація консультантів, їхній досвід у використанні різних теоретичних конструктів і методології, в допомозі клієнтській команді в побудові нових ментальних моделей і каркасів історій. Наповнення й очищення грубих сценаріїв. На зазначеному етапі кістяки сценаріїв здобувають плоть, перетворюючи в зв язані логічні історії про майбутнє . Найбільше докладно методи, техніки й інструменти роботи на даному етапі описані в роботах 1, 3, 4. У них розглядаються наступні інструменти системний підхід, метод побудови розповідей чи історій, врахування характеристик лідерів, розгляд переможців і тих що, що програли в ринковій конкуренції, гарні і погані новини, еволюційні і революційні зміни, тектонічні зрушення, безмежні можливості і безупинний транзит і деякі інші. Приведемо приклади лише найбільш важливих і евристичних методів наповнення сценаріїв, що можуть широко використовуватися в будь-яких галузях.

Метод побудова розповідей по своїй суті близький до методу знакових подій і є його логічним продовженням і розширенням.

Групою розроблювачів здійснюється пошук відповідей на наступні питання - яка стартова точка розгортання подій по тім чи іншому сценарії яка послідовність подій, що впливає на наш бізнес відбудеться у випадку настання того чи іншого сценарію як будуть взаємодіяти частини галузі, що змінюються як будуть комбінуватися елементи базової логіки в кожнім з варіантів що необхідно, щоб поставити остаточну крапку в сценарії. Найбільш значимим питанням у побудові і наповненні розповідей є питання - що якщо ? Еволюційні зміни припускають враховувати наповнення сценаріїв такими перемінні, як стадії розвитку галузей, зміна переваг і смаків покупців у відношенні нових продуктів і т.п. Революційні зміни розглядаються як розрив звичних моделей політичного й економічного устрою світу. Наприклад, зміна в американській політиці й економіці, що відбулися після 11 вересня чи потрясіння тихоокеанської економіки після цунамі можуть мати різні вектора розвитку.

Яким чином зміни геополітичних орієнтацій Грузії, України, Киргизії позначаться на зміні умов для ведення бізнесу в цих країнах. Під тектонічними зрушеннями розуміється моделювання наслідків таких масштабних подій, як розпад соціалістичної системи, формування єдиного європейського економічного простору і т.д. Економічні і політичні цикли є дуже важливими, але часто не передбачуваними, наприклад бум купівлі нерухомості в Києві, Лондоні чи Москві, коливання цін на нафту, формування електоральних переваг лідерів і різних політичних партій на виборах. Їх також важливо враховувати для розуміння різних варіантів розвитку майбутнього.

Безмежні можливості задають основні вектори майбутнього розвитку Інтернет-технології, безшовна хірургія, безпровідні технології і т.п. Безупинний транзит - пошук нових форм взаємодії наднаціональними економічними і фінансовими інститутами і зміною законодавчої бази провідних світових держав, створення нових економічних альянсів і союзів, зміна правил ВТО, списання великих боргів чи рішення про економічні санкції. Досвід показує, що для цього етапу не існує твердих рецептів. Вибір інструментів наповнення й очищення сценаріїв часто диктується базовою логікою сценарію, залежить від характеру і масштабу компанії, її стратегічних намірів, галузевих особливостей і методологічної оснащеності консультантів і представників клієнтської команди. Гарною підмогою в організації роботи на цьому і попередньому етапі є використання таких методів, як short аркуші ключових факторів і тенденцій, різного роду візуалізація схеми, рисунки, матриці , мозковий штурм, випуск коротких бюлетенів по розроблених сценаріях і збір пропозицій по їхній доробці. 1.3 Створення стратегічних виборів у сценарному плануванні Основний зміст сценарного планування легко передається такою популярною метафорою 7, 8 , у якій самі сценарії розглядаються як різні набори параметрів, встановлювані в аеродинамічній трубі, а основна задача конструкторів, дизайнерів, розроблювачів спроектувати такий літак, що був би надійний і ефективний у реальних польотах.

У ранніх школах сценарного планування фокус уваги і зусиль фахівців знаходився в області розробки сценаріїв набору параметрів для аеродинамічної труби, після чого існуючі стратегічні альтернативи перевірялися на життєздатність у цих сценаріях. Проведений нами огляд останніх публікацій по цій темі показує, що фокус сценарного планування усе більше зміщається в розвиток технології конструювання літаків. Теоретиками і практиками створюються нові підходи до того, як удосконалити конструкцію літака - як допомогти клієнтам генерувати і відбирати кращі альтернативи розвитку їхніх організацій. Спочатку цього етапу зважується така важлива задача як визначення ключових елементів успішної стратегії 9 чи ідентифікація кращої бізнес ідеї компанії для майбутнього 7 . Сукупність дій на цьому етапі може виглядати в такий спосіб ідентифікація елементів стратегії і моделі бізнесу їхня перевірка у всіх сценаріях рішення по кожнім сценарії, якщо майбутні події починають розвиватися саме по ньому створення нарису простого плану по кожнім сценарії. Для перевірки кращої бізнес ідеї компанії для майбутнього Kees van der Heіjden 6,7 пропонує виконувати наступні дії на даному етапі ідентифікація еволюції споживчих цінностей у кожнім сценарії визначення сильних і слабких сторін генерація виборів, що відповідають новим споживчим цінностям і альтернатив, що забезпечують розвиток конкурентних переваг.

Усі стратегічні рішення він пропонує розділити на дві зони рішення пов язані з портфоліо - розвиток ринку, розвиток продукту, вихід на нові ринки, концентрична диверсифікованість, перенесення існуючих компетенцій на суміжні ринки, злиття і поглинання інших організацій серія рішень, пов язаних із внутрішніми можливостями організації. Наприклад, такими як розвиток нових компетенцій в області дослідження і розробок, розвиток клієнтоорієнтованої культури в організації, що забезпечують кращий доступ до клієнта і рівень з обслуговування, інвестиції в зниження витрат.

Варто підкреслити, що зазначені дві групи альтернатив тісно взаємозалежні. При такому підході сценарії використовуються не тільки як тести, а насамперед як тригери, що запускають ідеї нових альтернатив.

Причому сценарне планування не претендує на монополію створення гарних альтернатив майбутнього стратегічного розвитку.

Вони можуть створюватися й інтуїтивно, і в рамках інших концепцій стратегічного аналізу і планування.

Зокрема, на наш погляд у зазначеній роботі 7 Kees van der Heіjen фактично успішно трансформуються типові стратегії, розроблені в ADL LC і деяких інших портфельних матрицях. Іan Wіlson 9 пропонує діяти в такий спосіб визначення ключових елементів успішної стратегії, таких як географічний масштаб, фокус у маркетингу, основи конкурентноздатності, продуктовий ряд і т.п. аналіз кожного сценарію у визначенні оптимального складу для кожного стратегічного елемента.

Наприклад, що буде кращою маркетинговою стратегією для сценарію А, для сценарію В. огляд цих сценарно-специфічних елементів, що визначають найбільш гнучкий вибір для кожного стратегічного елемента. Інтеграція цих стратегічних виборів у загальну скоординовану бізнес-стратегію відбувається на завершальному етапі. Критично важливим для реалізації останніх етапів є ретельна підготовка команди консультантів до двох сесій, взаємні консультації з формальними і неформальними лідерами по базових схемах, проектам рішень і т.д. Практика розсилання бюлетенів із проміжними й остаточними результатами розробки стратегії також дуже корисна.

Вибір альтернатив і створення інтегрованої стратегії, що працює у всіх сценаріях може здійснюватися в такий спосіб порівняння планів для кожного сценарію і виділення загальних елементів для включення в кореневий бізнес-план, що забезпечує успіх, як би ні розгорнулися події в майбутньому створення кореневого плану перевірка кореневого плану на працездатність у всіх сценаріях перевірка внутрішньої несуперечності синтезованого нового плану перевірка достатності у даних умовах повноти рішень в області стратегії. Практика показує, що одні стратегічні альтернативи є привабливими у всіх сценаріях, інші є привабливими в сценарії В, але зовсім провалюються в сценарії А, серйозно збільшуючи ризики для компанії. Треті, будучи привабливими в одному сценарії, менш цікаві по відношенні з іншими альтернативами в інших сценаріях. В останнє десятиліття в сценарному плануванні широко використовується і розвивається поняття часових і інших опціонів 10, 13 , при яких переосмислюється поняття стратегічних альтернатив не як обов язку, а як права їм слідувати.

Причому, для прийняття стратегічних рішень в області з високою невизначеністю пропонуються техніки, подібні з методами прийняття рішень на фондових ринках, коли купується опціон на право прийняти рішення в майбутньому, коли з явиться більше інформації. З іншого боку, сценарне планування особливо необхідно для тих випадків, коли компанія демонструє стратегію активного формування ринку, інноваційну стратегію - коли нею робляться великі ставки, наслідки яких можуть бути дуже серйозними для майбутнього організації. Розробку планів захисних дій у випадку несприятливих наслідків великих ставок найкраще здійснювати в рамках розроблених сценаріїв. Проте, не можна не відзначити і ряд практичних складностей і проблем при використанні цього підходу.

По-перше, це велика витрата часу менеджерів і власників. Друге - недостатня теоретична пропрацьованність і обґрунтованість різних способів фокусування сценаріїв. Третє - складність вибору з безлічі варіантів розвитку майбутнього, що, як правило, зводяться до трьох- чотирьох сценаріїв. Четверте - це велика трудомісткість тестування стратегічних альтернатив у всіх сценаріях і створення інтегрованої стратегії. Насамперед, сценарний підхід може бути корисний при його використанні в скороченому варіанті в рішенні задач тестування і розвитку існуючої стратегії, коли тимчасові витрати істотно нижче.

Він також допомагає визначити контекст, що дозволяє власникам і топ-менеджерам тестувати інші прийоми прогнозування тенденцій розвитку зовнішнього середовища, такі як метод Дельфи чи використання методів моделювання.

При повноформатному використанні цієї методології створюється саме сприятливе і живильне середовище для породження і вирощування нових стратегічних альтернатив, і новий механізм їх природного добору, що забезпечують живучість і працездатність стратегії. Як і будь-яка системна методологія, сценарний підхід постійно розвивається, зістиковуючи і вбудовуючи у свою методологію нові прогресивні більш локальні теорії і практики - створення вартості бізнесу, ефективні галузеві бізнес-моделі, конкурентні переваги і т.д. Ми переконані, що сценарний підхід - це не новомодна іграшка, а дійсно один із самих могутніх інструментів, що дозволяє підняти стратегічне управління організаціями на більш високий рівень в умовах сучасного швидко мінливого світу. Розділ 2. Сценарне планування - інноваційний підхід до навчання в організації2.1

Поняття навчання як процесу

Внутрішній обмін послугами. Кожен підрозділ і поставляє, і споживає послуги. Підрозділи, відділи, ... дол. Однак 700 тис. Подоляк І Сараєв В.