Стратегический менеджмент

Г.Я. Гольдштейн

Стратегический менеджмент

Секрет успеха состоит в готовности использовать благоприятные возможности, когда они появятся.

Дизраели

Сущность конкурентной стратегии
есть отношение компании к своей
внешней среде.

М. Е. Портер

Конспект лекций содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях, причем основное внимание обращено на практический инструментарий принятия стратегических решений высшим менеджментом таких фирм.

Конспект лекций может использоваться в практической деятельности бизнесменов, лиц, ответственных за принятие комплексных решений в бизнесе, технике, научных исследованиях и других областях деятельности.

Данный конспект лекций является электронной версией работы:
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА
1.1. Сущность стратегического менеджмента
1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру

2. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Основные этапы стратегического управления
2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии
2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1,2

3. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
3.1. Определение бизнеса
3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей
3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3

4. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ
4.1. Общее содержание стратегии
4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
4.3. Стратегия в СЗХ
4.4. Функциональные и оперативная стратегии
4.5. Факторы, определяющие стратегию компании
4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4

5. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа
5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа

6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ
6.1. Цель анализа
6.2. Оценка применяемой стратегии
6.3. SWOT-анализ
6.4. Стратегический стоимостный анализ
6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6

7. СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА
7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса
7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
7.3. Выбор стратегии инвестиций
7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли
7.5. Обычные стратегические ошибки
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7

8. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЧАСТИ
КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
8.1. Рост и развитие корпорации
8.2. Вертикальная интеграция
8.3. Диверсификация
8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8

9. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
9.1. Матрица БКГ
9.2. Матрица МакКинсей
9.3. Матрица эволюции СЗХ
9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ
9.5. Стратегия входа на рынок
9.6. Стратегии ухода
9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9

10. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии
10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

11. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
11.1. Роль контроля в реализации стратегии
11.2. Типы систем контроля
11.3. Уровни управления и системы контроля

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.
3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.
4. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.
5. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.
6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА

 

Сущность стратегического менеджмента

- "где мы находимся?", - цели нашей деятельности ("куда мы идем?"), - возможных путей ее достижения ("как идти?"), -…   Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка…

Основные требования к стратегическому менеджеру

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами: - быть хорошо информированы, - уметь управлять своими временем и энергией, -… Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных…

СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Основные этапы стратегического управления

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели… Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.  

Основные организационные уровни разработки стратегии

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
- уровень корпорации,
- уровень СЗХ (отделений),
- функциональный уровень,
- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные уровни разработки стратегии фирмы

1. Процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от… 2. Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования. 3. Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации,…

НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

 

Определение бизнеса

  Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента: - определение… На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.3).

Определение долговременных и краткосрочных целей

  Примеры целей известных компаний: Federal Express: Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире. Alcan Aluminum: Быть производителем алюминия…

Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании

- от выплаты дивидендов, - от повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка (увеличения рыночной цены акций). Лучшим путем для компании максимизировать доходы акционеров является…  

СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ

 

Общее содержание стратегии

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.4.

 

 

Рис.4. Основные компоненты стратегии компании

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании

  Рис.5. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Стратегия в СЗХ

  Рис.6. Компоненты стратегии одиночного бизнеса

Функциональные и оперативные стратегии

Оперативная стратегия относится к более узким и детальным подходам. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая…  

Факторы, определяющие стратегию компании

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение…

ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

 

Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис.8 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

 

Рис.8. От ситуационного анализа к стратегическому выбору

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
- Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
- Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

- размеры рынка; - области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); - скорость роста рынка и стадия… - степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм; - уровень… - является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности…

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в… 3. Инновации в продуктах. 4. Технологические изменения. 5. Маркетинговые…

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.9). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих… Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность… - лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); -…

Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов… Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к… 1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география…

Составляющие целей и стратегий конкурентов

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение…

Определение ключевых факторов конкурентного успеха

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие. 1. Факторы, связанные с технологией: - компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); - способность к инновациям в…

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа

Такое обобщение делается с помощью формы табл.5.4.

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Таблица 5.4

Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ

Цель анализа

- как хорошо работает используемая ныне стратегия? - что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?…

Оценка применяемой стратегии

- низкоценового лидерства, - отличий от соперников, - фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах. Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень… Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут…

SWOT-анализ

Таблица 6.1 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние…   Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями…

Стратегический стоимостный анализ

- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.; - разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования, - разницей во внутренних… Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной… Таблица 6.2

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

   

Оценка силы конкурентной позиции фирмы

- насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы? - какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней…   Табл.6.3. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции…

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Таблица 6.4 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников…

Определение предпочтительных стратегических действий фирмы

6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6 Ситуационный анализ включает пять ступеней. 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия.

Форма представления результатов ситуационного анализа

  Индикаторы деятельности 19.. г 19.. г 19.. г 19.. г 19.. г Размер рынка …   2. Внутренние сильные стороны Внутренние слабости Внешние благоприятные возможности Внешние угрозы

СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА

Основания стратегии одиночного бизнеса

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании… В общем четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность…

Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются… Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для… Таблица 7.1

Основные характеристики базовых стратегий

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя,… Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества… Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях…

Выбор стратегии инвестиций

- конкурентная позиция компании в отрасли, - стадия жизненного цикла отрасли. Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей… Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Табл. 7.2 обобщает соотношения…

Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний.… На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся…

Практика конкурентной борьбы в отрасли

- атака сильных сторон конкурента, - атака его слабых сторон, - общее наступление, - наступление в одном направлении, - партизанские действия, -… Имеется две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами,… Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая…

Обычные стратегические ошибки

Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей. 7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7  

Рост и развитие корпорации

Рост и развитие компании обычно включает три главных этапа: - концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке; -…  

Вертикальная интеграция

 

Диверсификация

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают… - через внутренний рынок капиталов; - реструктурированием; - передачей специфических искусств между СЗХ; -…

Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска… 8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8 1. Стратегия на уровне корпорации должна концентрироваться на управлении ростом компании и ее развитием с целью…

АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

 

Матрица БКГ

Основные рекомендации БКГ: 1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для… 2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться"…

Матрица МакКинсей

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа: - стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ; -… Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:

Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами…

Матрица эволюции СЗХ

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен… 9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ … Неоспоримые преимущества такой техники:

Стратегия входа на рынок

- приобретение; - новое внутреннее предприятие; - совместное предпринимательство. Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое… - барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии…

Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа

Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения… - компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные… Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как "знаки…

Стратегии ухода

- "раздевание"; - "сбор урожая"; - ликвидация. "Раздевание" включает продажу бизнеса другой компании или управление… "Сбор урожая" включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при…

Выбор стратегии ухода

Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

- предпринимательство с "главным" бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса… - узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2-5)… - узко дифференцированное дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях; - строго дифференцированное дело из…

Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Возможные пути такой координации: - выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация… - координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению,…

ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Ключевые задачи реализации стратегии

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач. Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать: -… Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает: - наделение каждой организационной единицы…

Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся…   1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование…

Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

К этическим нормам относятся: - честность и соблюдение закона, - разрешение конфликтов интересов, -…  

Основы политики действий руководства компании в стратегической области

- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию); - продвигать культуру, при которой действия… Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших… - позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью"; - создавать хорошо поддержанным…

ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Роль контроля в реализации стратегии

Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают… - установление стандартов оценки функционирования, которые должны…

Типы систем контроля

Все типы контроля сведены в табл. 11.1. Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе… Таблица 11.1

Типы контрольных систем и их содержание

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Контролирумые характеристики	Цена акций Возврат инвестиций Трансферные цены	Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты	Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация	Нормы Результаты Социальная ответственность

 

Трансферные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе) очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Уровни управления и системы контроля

А. Функциональный уровень На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной… В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке…

Использование систем контроля при различных стратегиях

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает… Таблица 11.4

Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ… На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по… В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель…

Корпоративная стратегия и типы контроля

При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в…   При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса - это требует…