ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ …. I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА … 1. Набор персонала… 2. Источники найма … 3. Отбор кадров 2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА … 1. Цели оценки персонала … 2. Аттестация кадров… 3. Методы оценки… ……… 14 3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 1. Цели адаптации 2. Четыре этапа адаптации II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. Мини-тест «Насколько вы воплощение работоспособности и целеустремленности» 2. Мини-тест «Руководитель вы или подчиненный» 3. Мини-тест «Насколько вы общительны и конфликтны» 23 ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 26 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 27 ВВЕДЕНИЕ Современный рынок, предполагает жесткую конкуренцию, тем самым необходимым и важным элементом является подбор квалифицированных кадров, функционирование рынка кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам”. На сегодняшний день, подбор персонала, очень актуальная проблема.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников.

Организации решают эту задачу за счет создания спе¬циальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Проблема исследования состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. В данной работе объектом исследования является процесс подбора персонала.

Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие. Принцип плановости означает, что мероприятия, направлен¬ные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом. Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей. Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и Отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. 1.

Набор персонала

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся... В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочег... Например: «Срочно требуется экономист – женщина, образование высшее, в... А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качест¬венные ...

Источники найма

Источники найма персонала Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последую¬щего отбора.

Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кан¬дидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Перед организацией воз¬никают три вопроса: где искать потенциальных работников (источ¬ники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы). Различают две группы источников: внутренние (из работни¬ков предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма.

Существуют разные способы поиска персонала:  Поиск внутри организации.  Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».  Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на те¬левидении, радио, в прессе.  Контакты с университетами и другими учебными заведениями.  Государственные агентства занятости.  Частные агентства по подбору персонала.  В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.  Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида¬тов.  «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций.

Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например: - высокая зарплата; - возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице; - хороший психологический климат в коллективе; - дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.) Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; 2) использовать по меньшей мере два метода привле¬чения кандидатов со стороны. 1.3. Отбор персонала в организацию Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруд¬нику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди¬датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль¬туры компании и относительной важности данной должности для орга¬низации.

Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие: 1) анкетирование; 2) тестирование или испытание; 3) графологический анализ (экспертиза почер¬ка и анализ стиля изложения); 4) морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии. Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето¬дов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наи¬более соответствующих требованиям организации. Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20 30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора.

Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки. Предварительная подготовка.

Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата. «Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопро¬сов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает воз¬можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет. Обработка результатов проводится незамедлительно.

Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключе¬ние проводившего собеседование сотрудника передается руково¬дителю подразделения, располагающего вакансией, который и прини¬мает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профес¬сиональные и личные качества кандидата организации, можно обратить¬ся за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи.

Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. 2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2.1.

Цели оценки персонала

Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Ст... • оценку достиже¬ния целей, которая широко используется при оценке рез... Исходными данными для оценки персонала являются: • модели рабочих мест... Аттестация кадров Аттестация кадров является важным этапом заключитель... На этапе непосред¬ственной аттестации проводится: - заседание комиссии...

Методы оценки

персонала 1. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, ... 3. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 6.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 3.1.

Цели адаптации

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно в... • Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли • своевременно... Функционирование. Завершение процесса адаптации характеризуется постеп... 7) Я знаю, что я в состоянии и люблю руководить другими людьми. 9) Полностью я никогда не смогу открыться другому человеку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе или, в крайнем случае, в городе, разработать процедуры привлечения и полноценной оценки кандидатов, ведь отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Не меньшее внимание следует уделять адаптации нового работника, иначе, если работник уволится, не сумев как следует освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив, сойдут на нет все усилия кадрового менеджмента. В практической части приведены примеры психологических тестов, которые использует не один год предприятие ООО ЦКТ НПП «Баланс-Мастер» для найма персонала с помощью ведущих специалистов-психологов. Психологические тесты помогают увидеть и понять те стороны и качества нанимаемого, которые долгое время человек утаивает и которые в конечном итоге могут помешать слаженной работе персонала и предприятия в целом.

Психолог также анализирует поведение при собеседовании, жесты, мимику и т.д. Я считаю, что именно из-за такого внимательного подхода к подбору работников в «Баланс-Мастере» за последние годы значительно сократилось количество смены персонала. На примере этой формы предлагаю внимательнее относиться всем предприятиям к проблеме найма новых работников и тогда не только нервы работников будут в порядке, но и нервы начальства. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Лезниця.

Психология менеджмента. Навч.пос. К.:2001 512с. 2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучших промышленных фирм С»А, Японии и стран Зап. Европы). В 2-х тт М 1997. т.1, т.2. 3. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005. 4. Щеткин Б.В. Система управления и организации работы с персоналом: Учеб метод.

Пособие. –К, 1992 78с. 5. Самыгин С.И Столяренико Л.Д. Менеджмент персонала: уч.пос Ростов-н/Д: Феникс.1997гю 480с. 6. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998. 7. Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М 1995. 8. Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992. 9. Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995 10. Молл Е.Г. Основы управления персоналом: Учебник/Под ред. В.М. Венкина М.: Высшая школа, 199б 383 с. 11. Менеджмент: организационное поведение: Учеб. пособие М: Финансы и статистика, 1998 156 с. 12. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник М.: Финстатинформ, 1997 878 с.