Тема 1. Поняття і сутність менеджменту..... 4

ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………………….3

Тема 1. Поняття і сутність менеджменту………………………………………..... 4

Тема 2. Планування в організації………………………………………………….14

Тема 3. Організація як функція менеджменту……………………………………22

Тема 4. Мотивація…………………………………………………………………33

Тема 5. Управлінський конроль…………………………………………………...40

Тема 6. Управлінський контроль………………………………………………….45

Тема 7. Комунікації в системі управління організацією……….………………..50

Тема 8. Лідерство…………………………………………………………………..54

Тема 9. Ефективність управління…………………………………………………62

Контрольні питання………………………………………………………………..70

Список літератури………………………………………………………………….74

ВСТУП

 

Сучасний етап розвитку національної економіки України характеризується пошуком найефективніших важелів та інструментів ведення виробничо-господарської діяльності. Підвищення ролі приватної
власності, розвиток фондового ринку, активізація зовнішньоекономічної діяльності потребують удосконалення механізму управління організаціями як найважливішого чинника впливу на працівників з метою досягнення поставлених цілей. Саме управлінська діяльність визначає успіхи організації на внутрішньому і зовнішньому ринках, якість інституційних і структурних змін, здатність до адаптації в умовах жорсткої конкуренції.

Менеджмент виступає як результативний засіб формування ринкових стратегій, залучення інвестицій, здійснення нововведень, оптимізації співвідношення попиту і пропозиції тощо.

Успіхи чи невдачі українських підприємств значною мірою зумовлені наявністю чи відсутністю знань специфіки управлінської діяльності у людей, яки ними керують, причому не лише у професійних менеджерів, а й у фахівців економічних, маркетинговіх, кадрових чи фінансових служб. Тому в умовах розвитку соціально-ринкових відносин менеджмент
активно проникає на українські підприємства. Підприємці зацікавлені у використанні його основних надбань, оскільки це дає змогу досягнути стрункої побудови організації, знизити трудомісткість управлінських робіт,оптимізувати чисельність апарату управління, посилити управлінський вплив, зосередити зусилля всіх працівників на досягненні поставлених цілей.

В організаціях усе більшого значення набуває діяльність керівників нової формації - менеджерів. Саме ці категорії працівників сприяють утвердженню підприємства на ринку, успіху в конкурентній боротьбі, втіленню нових ідей та
результативних стратегій.

Побудоване на засадах сучасного менеджменту управління організацією характеризується, з одного боку, стабільністю в отриманні високих економічних, технологічних, соціальних та інших результатів, з іншого - високою динамікою позитивних змін.

Тому вивчення науки про менеджмент є обов'язковою складовою підготовки фахівців економічних спеціальностей в усьому світі. В Україні дисципліни «Менеджмент» входять у відповідні державні стандарти і є важливим чинником здобуття економічної освіти.

Конспект лекції для студентів заочного факультету підготовлений коллективом авторів у складі: к.є.н., проф. Козлова Г.М. (вступ, т. 2, т.3, т.5, т.8); к.є.н., доц. Кравчеко В.О. (т.4,т.6,т.9).

 

 

Тема 1. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Організація, цілі її діяльності та критерії успіху

Щоб вважатися організацією, будь-яка група повинна відповідати вимогам: 1. Наявність хоча б двох людей, які вважають себе частиною цієї групи. 2. Наявність хоча б однієї цілі, яку приймають за загальну усі члени групи.

Організація та її середовище

Фактори внутрішнього середовища організації: Цілі - конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності… Структура - взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних сфер), які виконують служби або…

Принципи менеджменту

Усі принципи менеджменту взаємопов'язані. Відмова від якогось із них або недостатнє їх врахування в управлінській діяльності знижує якість…  

Менеджмент як вид професійної діяльності. Сфери менеджменту. Рівні менеджменту. Ролі менеджера в організації. Якості менеджера

Менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду і наділена повноваженнями і приймає рішення за певними видами діяльності організації, яка… Розрізняють наступні сфери менеджменту: виробничий менеджмент; фінансовий… В залежності від того, скількома компонентами організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту:

Еволюція концепцій менеджменту

  Таблиця 1.1 Ролі менеджере в організації Формальні повноваження, які отримують менеджери в організації, визначають їх…

Системний, ситуаційний та процесний підходи у менеджменті.

Найвагоміший внесок у розвиток системного підходу належить Честеру Бернарду (1886—1961), який розглядав організацію як соціальну систему; Пітеру… Подальші розробки П. Друкера, Р. Девіса, Л. Ньюмена, Д. Міллера та інших… Ситуаційний підхід (60-ті роки XX ст.) спрямований на підбір прийомів менеджменту для розв'язання конкретних…

Внесок України в розвиток управлінської думки

Сучасна модель менеджменту в Україні формується на засадах дослідження еволюції управлінської науки, узагальнення досвіду розвинутих країн світу,…  

Тема 2. ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

 

Поняття „планування”. Типи планів. Етапи процесу планування

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування (проектування). Мета планування полягає в створенні системи планових документів, де… Основними етапами процесу плануванняє такі:

Сутність стратегічного планування. Рівні стратегії

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу… Основними елементами, з яких складається стратегія, є: сфера стратегії;… Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають…

Управлінське обстеження сильних та слабкіх сторін організації

  Рис. 2.1. SWOT – аналіз

Базові стратегічі альтернативи

Відповідаючи на ці запитання, керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та обирає з поміж них найбільш прийнятні для свого… Розробка загальнокорпоративної стратегії. При опрацюванні цієї стратегії… Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії,…

Методи вибору стратегій бізнесу

Стратегія контролю за витратамиґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі… Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше… Стратегія диференціації – спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш…

Реалізація стратегії: плани; політика; процедури; правила

  Таблиця 2.1 Плани впровадження стратегії Типи планів Основні цілі планів Форми планів Тактичні…

Тема 3. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

Сутність функції організації

Організаційна діяльність - це процес, упродовж якого керівник усуває проблеми та конфлікти між людьми щодо роботи або повноважень і створює… Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна…  

Організаційне проектування

Розподіл праці - це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, для виконання окремим робітником відповідно до його… Процес проектування робіт складається з двох стадій: а) аналіз робіт (аналіз… В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі 3 основні аспекти роботи: про зміст роботи, тобто про…

Після виокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу. Делегування повноважень - підпорядкування кожної виокремленої групи керівникові, який наділений необхідними повноваженнями. Воно означає передачу частини якоїсь роботи та повноважень з її виконання підлеглим.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей і здібностей керівника (одна людина не в змозі виконувати весь обсяг робіт по управлінню всією організацією) та необхідністю спеціалізації управління.

Делегування повноважень охоплює: передачу повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань); передачу-прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань забезпечувати задовільне вирішення поставлених завдань); підзвітність(це вимоги до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю. Разом із тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повну відповідальність за результати дорученої справи, позаяк за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження. Як вже відмічалося, повноваження- це формально санкціоноване право розпоряджатися ресурсами та здійснювати вплив на об’єкт управління. Повноваження, що делегуються, бувають трьох видів – лінійні, штабні та функціональні.

Лінійні повноваження – це повноваження, що передаються від керівника до підлеглого і далі до підлеглих того. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації. Президент та віце-президент компанії по виробництву, фінансам, маркетингу тощо відносяться до лінійних менеджерів. Вони займають відповідну позицію в прямому ланцюзі команд та здійснюють прямий вклад в досягнення цілей організації. Повноваження лінійних керівників надають право вирішувати всі питання розвитку ввірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими членами організації (підрозділами).

Помічник президента, помічник віце-президента з виробництва тощо відносяться до штабного персоналу і наділяються штабними повноваженнями. Вони прямо та безпосередньо допомагають лінійним менеджерам виконувати їхні лінійні функції, але не мають повноважень щодо прийняття ключових рішень із здійснення організацією будь-якої діяльності. До штабних керівників також відносяться віце-президент з досліджень та персоналу, тому що вони працюють на керівників одразу декількох або навіть всіх підрозділів фірми. Тобто такі керівники відносяться до так званого штабу при президентові фірми. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їхньому дорадчому характері.

Крім того, виділяють функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід враховувати, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом із тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника, має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Встановлення діапазону контролю.Результатом процесу делегування повноважень є децентралізація влади, тобто утворення декількох рівнів управління, яке пов’язане зі здійсненням кількісного розподілу числа робітників, діяльність яких керівник може відповідно контролювати. Іншими словами, причина багаторівневості організації полягає в обмеженості діапазону контролю. Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації: в управління вкладається все більше коштів у зв’язку із зростанням кількості менеджерів; ускладнюються зв’язки між окремими підрозділами, ускладнюється спілкування, перекручується інформація; ускладнюються процеси планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів настільки значна, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати. Тому важливим елементом організаційного проектування є встановлення діапазону контролю. Діапазон контролю - кількість робітників, безпосередньо підпорядкованих даному менеджерові. Проблема постає у визначенні оптимальної кількості підлеглих.

Створення механізмів координації - це забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності. Для того, щоб організація функціонувала як єдине ціле, необхідним є взаємний обмін речовиною, енергією та інформацією між згрупованими організаційними одиницями та окремими робітниками. Це і досягається створенням механізмів координації.

Координація роботи - це забезпечення вертикального та горизонтального регулювання робіт та видів діяльності і здійснюється: або шляхом підпорядкування (вертикальна координація); або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного підрозділу узгоджується його начальником із роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується: шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації; шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання ієрархії управління. Для цього необхідно, щоб керівник мав адекватний формальний авторитет, на основі якого він і здійснює контроль; шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах: взаємодопомога; оперативні групи (тимчасові робочі групи); комісії (постійні робочі групи); збори за участю співробітників різних підрозділів організації

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться: а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації; б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

Організаційний процес - достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає в тому, що він передбачає вибір рішення з безлічі можливих альтернатив. Кінцевим результатом організаційного процесу є вибір певної позиції на усіх континуумах можливих організаційних рішень. Цей вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

 

Типи організаційних структур

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до таких основних типів: лінійна;… Лінійна організаційна структура.Це система управління, в якій кожний підлеглий… Лінійно-функціональна структура.Це поєднання лінійної та функціональної схем (див.рис. 3.2, 3.3). Заснована на…

Управління організаційними змінами

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації. Зміна може торкатися будь-якого елементу… Визначають такі сфери організаційних змін: сфера структурних змін; сфера… Сферами структурних змін виступають: а)зміни структурних компонентів (ступеню централізації, діапазону контролю,…

ТЕМА 4. МОТИВАЦІЯ

Поняття і сутність мотивації

Привести у дію (рух) організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник повинен не тільки спланувати і організовувати роботи, але й примусити людей виконувати її.

Мотивація – це процес (вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання) спонукання себе та інших працівників до діяльності для досягнення цілей організації. Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

З цього визначення можна зробити висновок, що ефективне здійснення функції мотивації потребує:

1) усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;

2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи: застосування політики «ботага та пряника»; використання методів психології і фізіології (згідно з доктринами З.Фрейда, Е.Мейо, М.Туган-Барановського та ін.).

Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потреби – відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь і винагороді – те, що людина вважає цінним для себе.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби класифікують на первинні і вторинні. Первинні потреби по своїй суті є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо). Вторинні потреби носять соціально-психологічний характер (потреба в повазі, владі, визнанні заслуг тощо. Первинні потреби закладені в людину генетично, а вторинні - є результатом її соціальної життєдіяльності. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або виміряти. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей.

Реально потреба, що відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), направлені на задоволення цієї потреби. Цей процес і являє собою спонукання. Іншими словами, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору конкретних цілеспрямованих дій. При цьому цілі розглядаються як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути: задоволена; частково задоволена; незадоволена. Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, які дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагорода. В теорії менеджменту під винагородою розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагороди: внутрішня – її дає сама робота, її результативність, змістовність, значимість тощо; зовнішня – її робітник отримує від організації (зарплата, просування по службі, грейди (рівень цінності співробітника для компанії), пільги, привілеї (соціальний пакет), тощо).

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників. Їх поділяють на дві групи: теорії, які відображають зміст потреб (змістовні); теорії, які відображають процес винагородження (процесійні).

 

Змістовні теорії мотивації

Теорія ієрархії потреб А.Маслоу.Розроблена під впливом розгорнувшогося в 30-ті роки на Заході руху “за особистість”. Сутність теорії зводиться до… Потреби першого порядку (фізіологічні) задовольняються за допомогою оплати… Після того, як базові потреби в прийнятній мірі задоволені набувають значення потреби наступного, більш високого…

Процесні теорії мотивації

До теорій, які відображають процес винагородження відносяться: теорія очікувань В.Врума; теорія справедливості С.Адамса; комплексна процесійна… Теорія очікувань В. Врума.Ідея теорії полягає в тому, що зусилля, які людина… В основі “теорії очікувань” лежить проста істина: щоб людина була мотивована на певну діяльність, необхідно…

Тема 5. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ

Сутність і особливості контролювання

Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю). Об'єктивна зумовленість і… Мета контролю полягає в максимальному забезпеченні фактичних результатів… Процес здійснення контролю стосується інтересів конкретних працівників, що може спричинити зміну їх виробничої та…

Види контролю

1.За змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін. Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень… Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в…

Етапи процесу контролю

1.Визначення стандартів і критеріїв. Стандарт — це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає… 2.Оцінювання виконання. Полягає у з’ясуванні відповідності кількості та якості… 3.Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами. Його здійснюють у кілька етапів: встановлення…

Характеристики ефективної системи контролю

Достовірність і точність інформації. Часто менеджери приймають рішення, що ґрунтуються на недостовірній або неточній інформації, яка здебільшого… Своєчасність контролю. За своєчасного виявлення недоліків у роботі проблему… Економічність контролю. Означає, що витрати на створення та впровадження системи контролю мають бути меншими, ніж…

Тема 6. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Природа та значення управлінських рішень. Фактори, що впливають на проццес прийняття рішень

Отже, визначимо поняття “прийняття рішень” наступним чином: Прийняття рішень являє собою процес, який починається з виникнення проблемної… 1) Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує вірогідність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо…

Класифікація (типи) управлінських рішень та вимоги до їх прийняття

Таблиця 6.1 Типи управлінських рішень Класифікаційна ознака Типи рішень …

Нтуїтивна та раціональна технологія прийняття управлінських рішень. Етапи процесу, прийняття рішень

Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, недолік – у великій вірогідності помилки. Розглянемо зміст кожного з етапів: … 1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи: – виявлення та опис проблемної… 2. Накопичення інформації з проблеми: збір і обробку різних даних, що мають відношення до проблемної ситуації, яка…

Типові моделі науки управління

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути об’єктивною і… Поведінкова модель має наступні основні характеристики: приймаючий рішення має… Ірраціональна модель базується на припущенні, що особи, приймаючі рішення в більшості ірраціональні в цьому процесі.…

Методи та прийоми обгрунтування управлінських рішень

· методи індивідуального творчого пошуку: аналогії(передбачає використання схожої» відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною,… · методи, засновані на колективних формах творчої роботи: “мозковий штурм”… · методи, засновані на активізації творчого пошуку: метод контрольних запитань (полягає у тому, щоб ініціювати…

Тема 7. КОМУНІКАЦІЇ в системі управління організацією

Поняття „комунікація”. Процес комунікації

У вузькому розумінні під комунікацією розуміється обмін ідеями, думками, почуттями між двома або більшою кількістю людей. Слід мати на увазі, що сам… З цієї точки зору, в теорії управління під процесом комунікації розуміється… З визначення слідує, що для здійснення процесу комунікації необхідні чотири умови (див.рис.7.1): наявність мінімум…

Міжособові та організаційні комунікації

  Невербальна комунікація – в її основі лежить інформація, відіслана… Таблиця 7.1

Формальні і неформальні комунікації

Неформальні комунікації є підтримуючою системою для формальних комунікацій. За характером направленості розрізняють наступні типи організаційних… В рамках міжрівневих комунікацій виділяють: низхідні і висхідні.

Перешкоди на шляху до ефективних комунікацій

1. Фільтрація. Коли робітник говорить те, що хоче чути його керівник, тобто він фільтрує інформацію. Фільтрація є функцією: а) конфлікту між… 2. Вибіркове сприйняття. Отримувач сприймає краще ту інформацію, яка… 3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три…

Подолання перешкод на шляху ефективних комунікацій

1. Регулювання інформаційних потоків. 2. Встановлення гарного зворотного зв’язку на основі: формування питань до… 3. Використання емпатії. Емпатія – це спроможність поставити себе на місце співбесідника, врахування його відчуттів.…

ТЕМА 8. ЛІДЕРСТВО

Поняття і сутність лідерства

Для розуміння сутності лідерства важливо визначити наступні категорії: повноваження; вплив; влада. Повноваженняявляють собою формально санкціоноване право здійснювати взаємодії,… Вплив – це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку другої особи. З точки зору керування важливим є…

Підхід до лідерства с точки зору особистості керівника

1. Підхід з точки зору певних рис характеру керівника. 2. Поведінковий підхід. 3. Ситуаційний підхід.

Поведінські теорії лідерства

Стиль керівництва – це манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, через яку здійснюється вплив на робітників для досягнення цілей… Автократично-демократичний континуум стилів керівництва.В основу… Положення “теорії Х” подає робітників від природи ледачими, невідповідальними, які намагаються уникнути праці. Тому…

Ситуаційні підходи до лідерства

Ситуаційна модель керівництва Ф.Фідлера.Ця модель визначає 3 фактора, що впливають на поведінку керівників: відношення між керівником і підлеглими,… Ф.Фідлер вважає, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому… Далі моделлю Ф.Фідлера передбачається, що: відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і…

Теорія життєвого циклу П. Херсі і К. Бланшара. Дана теорія базується на уяві про те, що самий ефективний стиль керівництва залежить від “зрілості виконавців”. Під зрілістю розуміється не вік вихованців, чи їх психологічний стан, а такі складові, як: здібність нести відповідальність за свою поведінку; бажання досягти поставленої мети; освіта та досвід у відношенні до завдання, яке необхідно виконувати.

Крім того зрілість не є постійною якістю конкретної особи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Тобто в залежності від завдання, яке виконується, виявляється різний рівень зрілості виконавців. Відповідно керівник може змінювати свою поведінку згідно з ступенем зрілості підлеглих.

П. Херсі і К. Бланшара виділили 4 стиля лідерства в залежності від рівня “зрілості” виконавців:

S1 - давати вказівки.Характеризується поєднанням великого ступеню орієнтованості на завдання і малого на людину. Він підходить до підлеглих, які мають низьку зрілість (М1). В даному випадку підлеглі або не хочуть, або не мають можливості відповідати за конкретне завдання. Наприклад, контролюється група нових та недосвідчених робітників, які не здібні відповідати за конкретне завдання і потребують інструкцій, вказівок та контролю.

2. S2 - продавати.Характеризується в рівній мірі орієнтацією як на людину, так і на завдання. Підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть цього зробити із-за низького рівня зрілості (М2). В даному випадку керівник продовжує орієнтуватися на завдання, але до робітників має проявляти більш довіри та впевненості.

3. S3 – стиль, заснований на участі підлеглих в прийнятті рішень.В даній ситуації виконавці мають значну зрілість (М3), але не мають бажання відповідати за виконання завдання. Підлеглі мають значний досвід виконання завдання. Тут керівник повинен мотивувати їх найбільші досягнення шляхом надання можливості брати участь в прийнятті рішень.

4. S4 - делегування (представництво).Використовується для виконавців найвищого рівня зрілості (М4), які і можуть, і бажають нести відповідальність. Підлеглі достатньо кваліфіковані, мають високу мотивацію на досягнення. Цей стиль найбільш придатний до ситуацій коли робітники можуть діяти самостійно і не потребують великої підтримки від керівника. Поведінка керівника може поєднувати і низьку ступінь орієнтованості на задачу, і на людські відносини.

Модель прийняття рішення лідером по Врумму і Йєттону.Ця модель заснована на думці що керівник повинен вирішити скільки підлеглих мають право брати участь в прийнятті рішень. Така участь може розглядатись по різному. З одного боку, менеджер може заборонити участь і сам приймати рішення застосовуючи диктаторський стиль. З другого боку, керівник може віддати перевагу груповому розгляданню проблеми і дати повну волю в прийнятті рішень застосовуючи демократичний стиль. Врумм і Йєттон стверджують що кожний з цих способів може бути ефективним в залежності від відповідей, що будуть надані керівником на наступні п’ять запитань: чи є достатня кількість інформації для прийняття правильного рішення ? чи мається якісна потреба в даному рішенні? дійсно рішення є вирішення проблеми? наскільки важливо щоб підлеглі брали участь в прийнятті рішення? як виконавцями підтримуються організаційні цілі? тже, думка про те, що існує найкращий стиль є нереальною і занадто простою. Самий ефективний стиль - це той який задовольняє дану ситуацію. На думку Врумма і Йєттона він залежить від характеристик лідера, підлеглих і ситуації.

Сучасні типи ефективних лідерів

Трансакційні керівникивідрізняються почуттям гордості за добре налагоджену, ефективну роботу, їм притаманна відповідальність перед організацією, її… Харизматичні лідери – мотивують людей до діяльності, інтенсивність якої… Інтерактивні лідери - демонструють інтерактивний стиль поведінки, який є надзвичайно ефективним у сучасному…

Тема 9. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ

Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення

У сучасному менеджменті виокремлюють кілька ви­дів ефективності: внутрішню, зовнішню, загальну, рин­кову, стратегічну (цільову), витратну,… Внутрішня ефективність — ефективність з точки зору використання внутрішніх… Зовнішня ефективність — ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою…

Продуктивність. Управління продуктивністью

Постійне підвищення продуктивності – одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність – це баланс між багатьма чинниками, і лише… Будь-яка організація може досягти зростання продуктивності, реалізуючі різні… Економічність має місце, коли певні виходи операційної системи досягнуті за умови мінімальних входів.

Критерії ефективності організаційної діяльності

Таблиця 9.1

Критерії оцінки ефективності діяльності організації Ознака класифікації   Зміст показника Кількість показників …

Результативність та ефективність системи менеджменту

Таблиця 9.2 Витрати на управління Групи витрат Напрямки витрат … Найуживанішим показником визначення ефективнос­ті управління є відношення загального або кінцевого ре­зультату…

Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації

Таблиця 9.4 Якісні показники ефективності системи менеджменту організації … Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективнос­ті всієї системи управління, але і в оцінці результатив­ності роботи…

Контрольні запитання

2. Які фактори обумовлюють необхідність управління органі­зацією? 3. Що таке зовнішнє і внутрішнє середовище організації4? З яких компонент вони… 4. За яким критерієм зовнішнє середовище організації поді­ляють на середовище прямого і непрямого впливу?

Рекомендована література

2. Боддди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Контуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с. 3. Боузм К. Основи стратегического менеджмента.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,… 4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник- 3-є изд., перераб й доп.- М.: Банки й биржи.ЮНИТИ, 1997. - 435с.