рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Тема 1. Поняття і сутність менеджменту

Тема 1. Поняття і сутність менеджменту - раздел Менеджмент, Зміст Вступ………………………………………...

ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………………….3

Тема 1. Поняття і сутність менеджменту………………………………………..... 4

Тема 2. Планування в організації………………………………………………….13

Тема 3. Організація як функція управління………………………………………22

Тема 4. Мотивація…………………………………………………………………32

Тема 5. Управлінський конроль…………………………………………………...40

Тема 6. Прийняття управлінських рішень.……………………………………….46

Тема 7. Комунікації в системі управління організацією………………….……..54

Тема 8. Лідерство…………………………………………………………………..58

Тема 9. Ефективність управління…………………………………………………66

Контрольні запитання……………………………………………………………..75

Термінологічний словник………………………………………………………….78

Список літератури………………………………………………………………….96

Додатки……………………………………………………………………………...98


ВСТУП

 

Процеси глобалізації у світовій економіці, поглиблення
поділу праці між країнами, формування сучасних організацій
(транснаціональних корпорацій, холдингових компаній, промислово-фінансових груп, венчурних фірм, франчайзингових об'єднань тощо)
вимагають створення в кожній країні клімату підприємни-
цької активності, механізмів інноваційного розвитку, ефективної ринкової інфраструктури.Сучасний етап розвитку національної економіки України характеризується пошуком найефективніших важелів та інструментів ведення виробничо-господарської діяльності. Підвищення ролі приватної
власності, розвиток фондового ринку, активізація зовнішньоекономічної діяльності потребують удосконалення механізму управління організаціями як найважливішого чинника впливу на працівників з метою досягнення поставлених цілей. Саме управлінська діяльність визначає успіхи організації на внутрішньому і зовнішньому ринках, якість інституційних і структурних змін, здатність до адаптації в умовах жорсткої конкуренції.

Менеджмент виступає як результативний засіб формування ринкових стратегій, залучення інвестицій, здійснення нововведень, оптимізації співвідношення попиту і пропозиції тощо.

В умовах розвитку ринкових відносин менеджмент
активно проникає на українські підприємства. Підприємці зацікавлені у використанні його основних надбань, оскільки це дає змогу досягнути стрункої побудови організації, знизити трудомісткість управлінських робіт,оптимізувати чисельність апарату управління, посилити управлінський вплив, зосередити зусилля всіх працівників на досягненні поставлених цілей.

В організаціях усе більшого значення набуває діяльність управлінської формації — менеджерів. Саме ці категорії працівників сприяють утвердженню підприємства на ринку, успіху в конкурентній боротьбі, втіленню нових ідей та
результативних стратегій.

Побудоване на засадах сучасного менеджменту управління організацією характеризується, з одного боку, стабільністю в отриманні високих економічних, технологічних, соціальних та інших результатів, з іншого — високою динамікою позитивних змін.

Вивчення науки про менеджмент є обов'язковою складовою підготовки фахівців економічних спеціальностей в усьому світі. В Україні дисципліна «Менеджмент» входить у відповідні державні стандарти і є важливим чинником здобуття економічної освіти.

Конспект лекції для студентів усіх спеціальностей денної,вечірньої та заочної форм навчання з напряму «Економіка та підприємство» підготовлений колективом авторів у складі: к.е.н., проф. Козлової Г.М. (вступ, тема 2); к.е.н., доц. Балашова О.В.(тема 6); к.е.н., доц. Кравчеко В.О. (тема 3, 9); к.е.н., доц. Пучкової С.В. (тема 5); к.е.н., доц. Чернеги О.М. (тема 8); к.е.н., ст. викл. Горбатенка А.В. (тема 7); викл. Кошелупова І.Ф.(тема 4); викл. Осички О.В (тема 7); викл. Подухевич О.В. (тема 1).


Тема 1. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Організація, цілі її діяльності та критерії успіху

Щоб вважатися організацією, будь-яка група повинна відповідати вимогам: 1. Наявність хоча б двох людей, які вважають себе частиною цієї групи. 2. Наявність хоча б однієї цілі, яку приймають за загальну всі члени групи.

Організація та її середовище

Фактори внутрішнього середовища організації: Цілі - конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності… Структура - взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних сфер), які виконують служби або…

Менеджмент як вид професійної діяльності. Сфери менеджменту. Рівні менеджменту. Ролі менеджера в організації. Якості менеджера.

Менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду і наділена повноваженнями і приймає рішення за певними видами діяльності організації, яка… Розрізняють такі сфери менеджменту: виробничий менеджмент; фінансовий… У залежності від того, скількома компонентами організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту:

Еволюція концепцій менеджменту

  Принципи наукового управління Ф. Тейлора: поділ праці; вимірювання праці;… Заслуга Ф. Тейлора як засновника школи «наукового управління» полягає в тому, що він розробив методологічні основи…

Системний, ситуаційний та процесний підходи у менеджменті

Найвагоміший внесок у розвиток системного підходу належить Честеру Бернарду (1886—1961), який розглядав організацію як соціальну систему; Пітеру… Подальші розробки П. Друкера, Р. Девіса, Л. Ньюмена, Д. Міллера та інших… Ситуаційний підхід (60-ті роки XX ст.) спрямований на підбір прийомів менеджменту для розв'язання конкретних…

Внесок України в розвиток управлінської думки

У розвиток управлінської науки істотний внесок зробили такі українські вчені, як Остап Терлецький (1850—1902), Михайло Павлик (1896—1977), Михайло Драгоманов (1841—1895), Микола Зібер (1844—1888), Сергій Подолинський (1850—1891), Михайло Туган-Барановський (1865—1919), Іван Вернадський (1821—1884), Григорій Цехановецький (1833—1898), Костянтин Воблий (1876—1947) та ін.

Сучасна модель менеджменту в Україні формується
на засадах дослідження еволюції управлінської науки,
узагальнення досвіду розвинутих країн світу, глибинних традицій управлінської діяльності в українських організаціях, починаючи з княжих часів. Розвиток українського менеджменту відбувається в руслі трансформаційних процесів у економіці України на сучасному етапі.

 


Тема 2. ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

 

Поняття „планування”. Типи планів. Етапи процесу планування

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування (проектування). Мета планування полягає в створенні системи планових документів, де… Основними етапами процесу плануванняє такі:

Сутність стратегічного планування. Рівні стратегії

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу… Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього… Виділяють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія.

Процес стратегічного планування

Вибір місії фірми.Місія - це головне призначення організації, чітко сформульована причина її існування, що і формує основні напрямки і орієнтири її… Таким чином місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, де…  

Управлінське обстеження сильних та слабких сторін організації

робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів. Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням… У процесі SWOT-аналізу досліджується також попарне сполучення усіх складників SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної…

Базові стратегічні альтернативи

Відповідаючи на ці запитання, керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та обирає з поміж них найбільш прийнятні для свого… Розробка загальнокорпоративної стратегії. При опрацюванні цієї стратегії… Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії,…

Методи вибору стратегій бізнесу

Конкурентні переваги фірми   Найнижчі витрати Унікальність товару

Реалізація стратегії: плани; політика; процедури; правила

  Таблиця 2.1 Плани впровадження стратегії Типи планів Основні цілі планів Форми планів Тактичні…

Тема 3. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

 

Сутність функції організації

Організаційна діяльність - це процес, упродовж якого керівник усуває проблеми та конфлікти між людьми щодо роботи або повноважень і створює… Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна…  

Організаційне проектування

Розподіл праці - це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, для виконання окремим робітником відповідно до його… У процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі 3 основні…  

Після виокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу. Делегування повноважень - підпорядкування кожної виокремленої групи керівникові, який наділений необхідними повноваженнями. Воно означає передачу частини якоїсь роботи та повноважень з її виконання підлеглим.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей і здібностей керівника (одна людина не може виконувати весь обсяг робіт з управління всією організацією) та необхідністю спеціалізації управління.

Делегування повноважень охоплює: передачу повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань); передачу-прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань забезпечувати задовільне вирішення поставлених завдань); підзвітність(це вимоги до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю. Разом із тим варто зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повну відповідальність за результати дорученої справи, позаяк за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження. Як вже відзначалося,

повноваження- це формально санкціоноване право розпоряджатися ресурсами та здійснювати вплив на об’єкт управління. Повноваження, що делегуються, бувають трьох видів – лінійні, штабні та функціональні.

Лінійні повноваження – це повноваження, що передаються від керівника до підлеглого і далі до підлеглих того. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації. Президент та віце-президент компанії з виробництва, фінансів, маркетингу тощо відносяться до лінійних менеджерів. Вони займають відповідну позицію в прямому ланцюзі команд та здійснюють прямий вклад в досягнення цілей організації. Повноваження лінійних керівників надають право вирішувати всі питання розвитку довіриних їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими членами організації (підрозділами).

Помічник президента, помічник віце-президента з виробництва тощо відносяться до штабного персоналу і наділяються штабними повноваженнями. Вони прямо та безпосередньо допомагають лінійним менеджерам виконувати їхні лінійні функції, але не мають повноважень щодо прийняття ключових рішень щодо здійснення організацією будь-якої діяльності. До штабних керівників також відносяться віце-президент з досліджень та персоналу, тому що вони працюють на керівників одразу декількох або навіть всіх підрозділів фірми. Тобто такі керівники відносяться до так званого штабу при президентові фірми. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їхньому дорадчому характері.

Крім того, виділяють функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому варто враховувати, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом із тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника, має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Встановлення діапазону контролю.Результатом процесу делегування повноважень є децентралізація влади, тобто утворення декількох рівнів управління, яке пов’язане зі здійсненням кількісного розподілу числа робітників, діяльність яких керівник може відповідно контролювати. Іншими словами, причина багаторівневості організації полягає в обмеженості діапазону контролю.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації: в управління вкладається все більше коштів у зв’язку із зростанням кількості менеджерів; ускладнюються зв’язки між окремими

 

підрозділами, ускладнюється спілкування, перекручується інформація; ускладнюються процеси планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів настільки значна, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати.

Ось чому одним із найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю. Діапазон контролю - кількість робітників, безпосередньо підпорядкованих даному менеджерові. Проблема постає у визначенні оптимальної кількості підлеглих (див.табл.3.1).

Таблиця 3.1

Принципи класифікації за Г.Мінцбергом

Критерії класифікації організації Параметри критеріїв
1.Основний механізм координації(підхід, який викори-стовується для координації організаційної діяльності) 1.1.Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших). 1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано). 1.3.Стандартизація виходу (координація шляхом визначення освіти для виконання даної роботи). 1.4. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації)
2. Ключова частина організації(частина організації, яка відіграє основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації 2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент). 2.2.Оперативна база (працівники, які реально виконують завдання організації). 2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент). 2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів). 2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)
3.Тип децентралізації(спосіб розподілння влади в організації) 3.1.Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд згори донизу або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим). 3.2.Горизонтальна децентралізація (міра, якою влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками). 3.3.Селективна децентралізація (міра, якою влада розподіляється між різними підрозділами організації)

Створення механізмів координації - це забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності. Для того, щоб організація функціонувала як єдине ціле, необхідним є взаємний обмін сировиною, енергією та інформацією між згрупованими організаційними одиницями та окремими робітниками. Це і досягається створенням механізмів координації.

 

Координація роботи - це забезпечення вертикального та горизонтального регулювання робіт та видів діяльності. Координація роботи здійснюється: або шляхом підпорядкування (вертикальна координація); або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. У межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного підрозділу узгоджується його начальником із роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується: шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації; шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання ієрархії управління. Для цього необхідно, щоб керівник мав адекватний формальний авторитет, на основі якого він і здійснює контроль; шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах: взаємодопомога; оперативні групи (тимчасові робочі групи); комісії (постійні робочі групи); збори за участю співробітників різних підрозділів організації

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться: а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації; б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

Організаційний процес - достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає в тому, що він передбачає вибір рішення з безлічі можливих альтернатив. Кінцевим результатом організаційного процесу є вибір певної позиції на усіх континуумах можливих організаційних рішень. Цей вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

 

Типи організаційних структур

  Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови… Лінійна організаційна структура.Це система управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника, і в…

Управління організаційними змінами

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації. Зміна може торкатися будь-якого елемента… Зовнішні– пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування… Більш сильний вплив на проведення організаційних змін здійснюють фактори специфічного середовища: конкуренти;…

Фактори, що спричиняють необхідність організаційних змін і заважають їх проведенню

  Визначають такі сфери організаційних змін: сфера структурних змін; сфера… Сферами структурних змін виступають: а)зміни структурних компонентів (ступеню централізації, діапазону контролю,…

ТЕМА 4. МОТИВАЦІЯ

Поняття і сутність мотивації

У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи: застосування політики «батога та пряника»; використання методів… Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потреби – відчуття фізіологічної або… Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі чогось, відображення…

Змістовні теорії мотивації

Теорії, які відображають зміст потреб сконцентрували свою увагу на аналізі потреб людини, пріоритетності їх мотивуючої дії. Змістовні теорії змальовують структуру потреб, їх зміст, а також те, як потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності. До числа змістовних теорій мотивації належать: теорія потреб М.Туган-Барановського; теорія ієрархій потреб А. Маслоу; теорія потреб Д. МакКлеланда; теорія мотиваційної гігієни (двофакторна) Ф. Герцберга; теорія ERG К.Альдерфера; теорії «Х» та «Y» Д.Мак-Грегора; теорія «Z» У.Оучі. Розглянемо основні змістовні теорії мотивації.

Теорія ієрархії потреб А.Маслоу.Розроблена теорія під впливом руху за „особистість”, що почався в 30-ті роки на Заході. Сутність теорії зводиться до того, що поведінка людини зумовлюється її найбільш сильною в даний момент потребою. Потреби людини мають ієрархічну структуру – вони можуть бути впорядковані по мірі зростання їх важливості для людини. Причому найбільш сильна потреба визначає поведінку людини до тих пір, поки вона не задоволена. Якщо ж одночасно існують дві або більш однаково сильних потреб, то домінує потреба більш низького рівня. Тобто потреби задовольняються в певному порядку: потреби більш низького рівня повинні бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.

Потреби першого порядку (фізіологічні) задовольняються за допомогою оплати праці та плати за понаднормову працю.

Після того, як базові потреби в прийнятній мірі задоволені, набувають значення потреби наступного, більш високого рівня, - потреби в безпеці. Ці потреби означають, що базові і надалі будуть задовольнятися. Шляхами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування життя або власного майна; права, що забезпечуються трудовим стажем працівника; захист, що забезпечується членством у профспілці тощо.

Далі потреби задовольняються в такому порядку.

Потреби в приналежності - це потреби об’єднуватися з людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди).

Потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми).

Потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать численні їхні потреби. Отже для того, щоб мотивувати робітника, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його потреби, але таким чином, який забезпечить досягнення цілей всієї організації в цілому.

Нині західні фірми, в основному, задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби більш високих рівнів в своїй більшості залишаються незадоволеними. Таким чином, недостатня мотивація бажання робітника працювати обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не може задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації.

Необхідність задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом: створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації; підтримки виникнення неформальних груп в організації; делегування підлеглим додаткових прав і повноважень; організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів; знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми.

Теорія Д. МакКлеланда.Згідно з даною теорією потреби розташовані не ієрархічно і максимум уваги приділено особистістним відміностям. МакКлелланд запропонував інший принцип класифікації потреб. Зокрема, він виділив наступні 3 основних види потреб: в успіху(досягненнях), тобто потреба в перевагах, у перевищенні встановлених стандартів; у владі, тобто потреба впливати на поведінку інших людей і бути сильним і впливовим, “мати вагу”; приналежності, тобто потреба в дружніх, щільних (тісних) міжособових відносинах з оточуючими.

Під потребою в успіху розуміється потреба в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще чи більш ефективно, ніж це було зроблено раніш. Така потреба більш спостерігається на малих фірмах. Потреби в успіху - мають прояв у прагненні людини виконувати поставлені перед нею завдання більш ефективно, ніж вона робила це раніше. Дослідження показали, що люди з потребою в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка: передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця; має чіткий, ясний і швидкий зворотний зв’язок (щоб можна було судити про прогрес у виконанні роботи); характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50). Такі люди не азартні гравці, які покладаються на випадок в досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високою потребою у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли вони несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу тим посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні особистого престижу, на основі підвищення ефективності своєї діяльності.

Потреба в приналежності – це потреба сприйматися іншими людьми. Люди з високою потребою у приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуації кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створють почуття сильного командного духу серед підлеглих.

Висновки: люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів у підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній; висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера; потреби в приналежності та у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів висока потреба у владі і нижча – в приналежності; у підлеглих необхідно стимулювати потреби в досягненнях (успіху).

Теорія двох факторів Фредеріка Герцберга.Теорія мотиваційної гігієни була розроблена на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описанні ситуацій, в яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити: фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від діяльності. Ці фактори були названі "дійсними мотиваторами". Фактори, що викликають незадоволення в процесі діяльності і здійснюють демотивуючий вплив. Ці фактори були названі "гігієнічними" (див. табл.4.1).

 

Таблица 4.1

Теорія гігієнічних факторів Ф.Герцберга

Дійсні мотиватори Гігієнічні фактори
Визнання результатів праці (заслуг робітника). Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості). Досягнення в роботі (успіх у труді). Високий ступінь відповідальності. Просування по службі. Визнання результатів праці. Можливості творчого та ділового зростання. Заробітна платня. Умови праці. Соціально-трудова політика фірми. Міжособисті відносини в колективі. Ступінь безпосереднього контролю за працею. Ставлення (взаємини) безпосереднього керівника.  

 

На думку Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею не є протилежним. Кожен з них знаходиться немов би у власній шкалі вимірювання, де одні діють у діапазоні від – до 0, а другі – від 0 до +. Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи слабо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволення. Якщо вони достатні, то самі по собі не можуть сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від – до 0).

Задоволеність роботою викликають тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до + .

Таким чином, відповідно до теорії „мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів. Висновок з аналізу „гігієнічних” факторів (за Герцбергом) – заробітна платня не є мотивуючим фактором.


Процесні теорії мотивації

Теорія очікувань В. Врума.Ідея теорії полягає в тому, що зусилля, які людина виявляє на роботі - це функція трьох компонентів: очікування відносно… По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими… По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагороджені (Р –…

Тема 5. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ

Сутність і особливості контролювання

Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю). Об'єктивна зумовленість і…   тощо); динамізмом науково-технічного розвитку; ймовірністю виникнення кризових ситуацій; особливістю глобалізації;…

Види контролю

1.За змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін. Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень… Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізі…

Етапи процесу контролю

1.Визначення стандартів і критеріїв. Стандарт — це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає… 2.Оцінювання виконання. Полягає у з’ясуванні відповідності кількості та якості… 3.Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами. Його здійснюють у декілька етапів: встановлення…

Характеристики ефективної системи контролю

Достовірність і точність інформації. Часто менеджери приймають рішення, що ґрунтуються на недостовірній або неточній інформації, яка здебільшого… Своєчасність контролю. За своєчасного виявлення недоліків у роботі проблему… Досвідчений менеджер завжди знає, як визначити проміжні точки, на яких він зосередить контрольні дії. Протяжність у…

Тема 6. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Природа та значення управлінських рішень. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень

Кожне з поданих визначень має свої недоліки: у першому – поняття “прийняття рішень” охоплює процес його виконання і контролю результатів; у другому… Отже, визначимо поняття “прийняття рішень” таким чином: Прийняття рішень являє собою процес, який починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується вибором рішення,…

Класифікація (типи) управлінських рішень та вимоги до їх прийняття

1.За функціональним призначенням: планові – стосуються планування діяльності організації та підрозділів; організаційні – структурують відносини в… 2.За змістом:економічні – спрямовані на вибір ефективних методів управління… Таблиця 6.1

Інтуїтивна та раціональна технологія прийняття управлінських рішень. Етапи процесу прийняття рішень

  Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, недолік… 1. Діагноз проблеми включає такі підетапи: – виявлення та опис проблемної ситуації (усвідомлення та вираження у…

Типові моделі науки управління

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути об’єктивною і… Діяти згідно з поданою моделлю можливо в умовах наявності повного масиву… Поведінкова модель має такі основні характеристики: приймаючий рішення має неповну інформацію відносно ситуації…

Методи та прийоми обгрунтування управлінських рішень

· методи індивідуального творчого пошуку: аналогії(передбачає використання «схожої» відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною,… · методи, засновані на колективних формах творчої роботи: “мозковий штурм”… · методи, засновані на активізації творчого пошуку: метод контрольних запитань (полягає у тому, щоб ініціювати…

Прийняття востей подій

Рішення

 

стабільний ріст 15

Покупк а 0,5

нової 10,8 0,3 стагнація 9

фірми 0,2 висока інфляція 3

0,5 стабільний ріст 10

Розширення 9,4 0,3 стагнація 12

існуючих 0,2 висока інфляція 4

потужностей 0,5 стабільний ріст 6,5

0,3 стагнація 6

Вкладання 6,25 0,2 висока інфляція 6

грошей

в банк

поле дій поле можливих подій поле можливих наслідків

Рис. 6.1. Графік "дерева рішення" в задачі інвестування коштів фірми

Модель - уява про систему, ідею чи об'єкт, яка складається у свідомості особи, що приймає рішення.

Етапи побудови моделі: визначення мети і постановка задачі; визначення інформаційних обмежень; перевірка вірогідності здобутої інформації, а також оцінка ризиків; реалізація рішення і коригування прийнятих заходів.

 

Тема 7. КОМУНІКАЦІЇ в системі управління організацією

Поняття „комунікація”. Процес комунікації

У вузькому розумінні під комунікацією розуміється обмін ідеями, думками, почуттями між двома або більшою кількістю людей. Слід мати на увазі, що сам… З визначення слідує, що для здійснення процесу комунікації необхідні 4 умови…    

Міжособові та організаційні комунікації

  Невербальна комунікація – в її основі полягає інформація, відіслана… Таблиця 7.1

Формальні та неформальні комунікації

Неформальні комунікації переслідують дві цілі: вони дають змогу робітникам організації задовольнити потреби у соціальній взаємодії; вони можуть… За характером направленості розрізняють такі типи організаційних комунікацій:… У рамках міжрівневих комунікацій виділяють: низхідні і висхідні. Низхідні комунікації – це передача інформації з вищих…

Перешкоди на шляху до ефективних комунікацій

1. Фільтрація. Коли робітник говорить те, що хоче чути його керівник, тобто він фільтрує інформацію. Фільтрація є функцією: а) конфлікту між сферами… 2. Вибіркове сприйняття. Отримувач сприймає краще ту інформацію, яка… 3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три…

Подолання перешкод на шляху ефективних комунікацій

1. Регулювання інформаційних потоків. 2. Встановлення ефективного зворотного зв’язку на основі: формування питань до… 3. Використання емпатії. Емпатія – це спроможність поставити себе на місце співбесідника, врахування його відчуттів,…

ТЕМА 8. ЛІДЕРСТВО

Поняття і сутність лідерства

Для розуміння сутності лідерства важливо визначити такі категорії: повноваження; вплив; влада. Повноваженняявляють собою формально санкціоноване право здійснювати взаємодії,… Вплив – це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку другої особи. З точки зору керування важливим є…

Підхід до лідерства с точки зору особистості керівника

1. Підхід з точки зору певних рис характеру керівника. 2. Поведінковий підхід. 3. Ситуаційний підхід.

Поведінські теорії лідерства

Поведінковий підхід спирається в своїй основі на стиль керівництва. Стиль керівництва – це манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих,… Автократично-демократичний континуум стилів керівництва.В основу автократично-демократичного континууму стилів…

Ситуаційні підходи до лідерства

Ситуаційна модель керівництва Ф.Фідлера.Ця модель визначає 3 фактора, що впливають на поведінку керівників: відношення між керівником і підлеглими,… Ф.Фідлер вважає, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому… У результаті було зроблено висновок, що ті керівники, які дають порівняно доброзичливу характеристику НВК, як правило,…

Теорія життєвого циклу П. Херсі і К. Бланшара. Дана теорія базується на уяві про те, що самий ефективний стиль керівництва залежить від “зрілості виконавців”. Під зрілістю розуміється не вік викованців чи їх психологічний стан, а такі складові, як: здібність нести відповідальність за свою поведінку; бажання досягти поставленої мети; освіта та досвід у відношенні до завдання, яке необхідно виконувати.

Крім того зрілість не є постійною якістю конкретної особи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Тобто в залежності від завдання, яке виконується, виявляється різний рівень зрілості виконавців. Відповідно керівник може змінювати свою поведінку згідно зі ступенем зрілості підлеглих.

П. Херсі і К. Бланшард виділили 4 стиля лідерства в залежності від рівня “зрілості” виконавців (див. додаток. Ж 3) :

1. S1 - давати вказівки.Характеризується поєднанням великого ступеню орієнтованості на завдання і малого на людину. Він підходить до підлеглих, які мають низьку зрілість (М1). В даному випадку підлеглі або не хочуть, або не мають можливості відповідати за конкретне завдання. Наприклад, контролюється група нових та недосвідчених робітників, які нездібні відповідати за конкретне завдання і потребують інструкцій, вказівок та контролю.

2. S2 - переконання.Характеризується в рівній мірі орієнтацією як на людину, так і на завдання. Підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть цього зробити із-за низького рівня зрілості (М2). В даному випадку керівник продовжує орієнтуватися на завдання, але до робітників має проявляти більш довіри та впевненості.

3. S3 – стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень.В даній ситуації виконавці мають значну зрілість (М3), але не мають бажання відповідати за виконання завдання. Підлеглі мають значний досвід виконання завдання. Тут керівник повинен мотивувати їх найбільші досягнення шляхом надання можливості брати участь в прийнятті рішень.

4. S4 - делегування (представництво).Використовується для виконавців найвищого рівня зрілості (М4), які і можуть, і бажають нести відповідальність. Підлеглі достатньо кваліфіковані, мають високу мотивацію на досягнення. Цей стиль найбільш придатний до ситуацій, коли робітники можуть діяти самостійно і не потребують великої підтримки від керівника. Поведінка керівника може поєднувати і низьку ступінь орієнтованості на задачу, і на людські відносини.

Модель «шлях-мета» Т. Мітчела та Р. Хауса. Ідея моделі «шлях-мета» складається з того, що керівник може спонукати підлеглих до досягнення

цілей організації, намагаючись вплинути на шлях досягнення цих цілей. Роберт Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих у двох випадках: збільшуючи особистий прибуток при досягненні підлеглими мети даної роботи; зробивши шлях до цього прибутку більш легким. Згідно з даною теорією визначено чотири основних типи управлінської поведінки, тобто стилів керівництва (див.додат. Ж 4):

1. Стиль підтримки (відповідає стилю, орієнтованому на людину) - керівник має інтерес до підлеглих, піклується про них. Більш ефективний цей стиль тоді, коли у підлеглих спостерігається потреба в самоповазі та причетності.

2. Інструментальний(директивний, відповідаючий стилю, орієнтованому на роботу) - менеджер віддає підлеглим чіткі накази, розробляє графіки робіт, правила, процедури, а ті в свою чергу, знають, що від них хочуть. Більш ефективно застосувати такий стиль, коли у підлеглих простежується потреба в автономії та самовиявленні.

1. Партисипативний (стиль, який заохочує підлеглих у прийнятті рішень) - керівник шукає поради у підлеглих, а також пропонує їм брати участь в прийнятті рішень. Цей стиль доцільно використовувати по відношенню до підлеглих, які вірять, що вони впливають на навколишнє середовище.

2. Стиль орієнтований на досягнення- характеризується тим, що перед підлеглими постає напружена ціль і очікується, що вони будуть працювати, використовуючи повністю свої можливості. Застосування цього стилю підходить до ситуацій, коли підлеглі намагаються досягти високого рівня продуктивності і вірять в те, що мають можливість його досягти.

Використовуючи дану теорію, керівник може використовувати всі чотири типа управлінської поведінки в будь - яких ситуаціях. Основним завданням теорії в кожному випадку є розробка питання, як збільшити мотивацію підлеглих і задоволення роботою, формуючи її мету та шлях до її досягнення.

Модель прийняття рішення лідером по Врумму і Йєттону.Ця модель заснована на думці, що керівник повинен вирішити, скільки підлеглих мають право брати участь в прийнятті рішень. Така участь може розглядатись по різному. З одного боку, менеджер може заборонити участь і сам приймати рішення, застосовуючи диктаторський стиль. З другого боку, керівник може віддати перевагу груповому розгляданню проблеми і дати повну волю в прийнятті рішень, застосовуючи демократичний стиль.

Врумм і Йєттон стверджують, що кожний з цих способів може бути ефективним у залежності від відповідей, що будуть надані керівником на наступні п’ять запитань:

· чи є достатня кількість інформації для прийняття правильного рішення ?

· чи мається якісна потреба в даному рішенні?

· дійсно рішення є вирішення проблеми?

· наскільки важливо, щоб підлеглі брали участь в прийнятті рішення?

· як виконавцями підтримуються організаційні цілі?

 

Отже, думка про те, що існує найкращий стиль є нереальною і занадто простою. Самий ефективний стиль - це той, який задовольняє дану ситуацію. На думку Врумма і Йєттона, він залежить від характеристик лідера, підлеглих і ситуації.

Сучасні типи ефективних лідерів

Трансакційні керівникивідрізняються почуттям гордості за добре налагоджену, ефективну роботу, їм притаманна відповідальність перед організацією, її… Основні функції трансакційних керівників: · роз’яснення підлеглим завдань;

Тема 9. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ

 

Сутність організаційної ефективності та підходи до її визначення

  здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим… У сучасному менеджменті виокремлюють декілька ви­дів ефективності: внутрішню, зовнішню, загальну, рин­кову,…

Продуктивність. Управління продуктивністью

Постійне підвищення продуктивності – одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність – це баланс між багатьма чинниками, і лише… Отже, продуктивність організації означає той баланс між всіма чинниками… Продуктивність в широкому розумінні – це відносна ефективність та економічність організацій, причому одним із головних…

Критерії ефективності організаційної діяльності

Оцінювання організаційної ефективності потребує точних економічних критеріїв. Однак єдиної і цілісної методології не створено і донині. Зокрема, тривалий час як критерій ефективності використовували критерій прибутковості. Однак багато організацій не є прибутко­вими і проте займають свою нішу на ринку. Значно ближчим до істини є цільовий підхід, згідно з яким кожна організація — цілеспрямована система, голов­ною метою якої є досягнення заздалегідь визначених ці­лей. Тому для оцінювання організаційної ефективності необхідна сукупність параметрів ефективності, які ві­дображають міру (ступінь) наближення організації до бажаного стану. Параметри ефективності — найважливіші параметри функціону­вання системи, що дають змогу оцінити якість вирішення пробле­ми і досягнення поставлених перед системою цілей. Систему критеріїв, за якими може оцінюватись ефек­тивність діяльності організації, наведено у таблиці 9.1.

Таблиця 9.1

Критерії оцінки ефективності діяльності організації Ознака класифікації   Зміст показника Кількість показників …

Результативність та ефективність системи менеджменту

Ефективність системи менеджменту — показник, що характеризу­ється співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів… Таблиця 9. 2 Витрати на управління Групи витрат Напрямки витрат 1.Витрати на оплату праці …

Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації

З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської…    

Контрольні запитання

2. Які фактори обумовлюють необхідність управління органі­зацією? 3. Що таке зовнішнє і внутрішнє середовище організації? З яких компонент вони… 4. За яким критерієм зовнішнє середовище організації поді­ляють на середовище прямого і непрямого впливу?

Термінологічний словник

Тема 1.

Вертикальний поділ праці — відокремлення роботи з координації дій від самих дій, що координуються. Внутрішнє середовище організацій— сукупність усіх елементів і підсистем… Горизонтальний поділ праці — поділ загальної роботи в організа­ції на її складові частини.

Тема 2.

Довгострокові плани — це плани організації, розраховані на перспективу 3-5 років і які враховують зміни у її зовнішньому середовищі та вчасну… Задачі організації — це заяви організації про те, як та з допомогою чого вона… Зовнішній аналіз — процес оцінки ввпливу зовнішніх факторів організації .

Тема 3

Аналіз роботи — це процес визначення трьох основних складових будь-якої роботи: 1) змісту роботи; 2) вимог до роботи; 3) вимог до се­редовища, у якому здійснюється робота.

Висока структура — це структура управління організацією, для якої характерні незначний діапазон контролю і велика кількість ієрар­хічних рівнів.

Делегування повноважень — процес передавання керівником час­тини своєї роботи та необхідних для її виконання повноважень підлег­лому, який бере на себе відповідальність за її виконання.

Департаменталізація — групування робіт і видів діяльності та їх виконавців в окремі підрозділи організації: бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо.

Децентралізація — передача права прийняття певних рішень з ви­щих рівнів управління на нижчі.

Дивізіональна структура — це тип організаційної структури, по­будованої за принципами децентралізації оперативних функцій управ­ління, що передаються виробничим підрозділам організації, та центра­лізації загальнокорпоративних функцій управління на вищому рівні. В результаті розширення меж оперативногосподарської самостійності ви­робничих підрозділів (дивізіонів) організації вони стають «центрами прибутку» з власною системою управління.

Діапазон контролю — кількість працівників, безпосередньо підле­глих даному менеджеру.

 

Збагачення роботи — це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності шляхом розширення прав працівника для управління даною роботою (самостійне планування роботи, встановлення графіка і послідов­ності її виконання, включення в роботу елементів універсальності тощо).

Координація робіт — процес узгодження дій, досягнення єдності зусиль всіх підрозділів та співробітників організації для реалізації її за­вдань та цілей.

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегу­вання лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в ор­ганізації.

Лінійна структура — це тип організаційної структури, побудова­ної за принципами єдиноначальності та централізму, в якій керівник одноособово виконує весь комплекс робіт з управління організацією або окремим підрозділом.

Лінійно-функціональна структура — це тип організаційної струк­тури, яка ґрунтується на комбінації принципів лінійної та функціональ­ної побудови організації. Для такої структури характерні лінійна верти­каль управління та спеціалізація управлінської праці за функціями.

Лінійно-штабна структура — це різновид лінійної структури, в якій лінійний керівник має у своєму підпорядкуванні групу спеціалістів (штаб), діяльність яких спрямована на виконання окремих функцій, сфер або процесів управління.

Матрична структура — це тип решітчастої організаційної струк­тури, побудованої за принципом подвійного підпорядкування виконав­ців: з одного боку, керівникові постійно діючого підрозділу, а з другого— керівникові тимчасово створеної проектної групи. Для матричної структури характерне перехрещення постійно діючих та створених на тимчасовій основі підрозділів організації.

Організаційна діяльність — сукупність процесів, за допомогою яких усувають невизначеність та конфлікти поміж співробітниками організації щодо роботи або повноважень і створюють середовище, придатне для їх спільної діяльності. Основними складовими організаційної діяльності є: поділ праці; департаменталізація; делегування повноважень; встановлення діапазону контролю; створення механізмів координації.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абст­рактна категорія, яка характеризується трьома організаційними параме­трами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації.

Організаційні зміни — це будь-які перетворення в одному, кількох або всіх елементах організації.

Організація — одна із загальних функцій управління, яка полягає у розподілі робіт поміж окремими виконавцями та їх групами, встанов­ленні взаємозв'язків між ними та узгодженні їх діяльності з метою до­сягнення спільних цілей.

Плоска структура — це структура управління організацією, для якої характерні значний діапазон контролю і невелика кількість рівнів управління.

 

Поділ праці — це поділ загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим співробітником від­повідно до його кваліфікації та здібностей.

Проектування робіт — процес виокремлення, з'ясування змісту і опису кожної роботи в організації, який складається з двох стадій: 1) аналізу роботи; 2) власне проектування роботи.

Розширення (диверсифікація) роботи означає горизонтальне роз­ширення поля даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах.

Складність організаційної структури — це параметр, який визна­чається кількістю структурних підрозділів та рівнів ієрархії управління.

Схема організаційної структури управління — це графічне відо­браження структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованість на певний момент.

Формалізація — це параметр організаційної структури, який харак­теризує масштаби використання правил, процедур та інших регуляторів поведінки співробітників організації.

Функціональна структура — це тип організаційної структури, побудованої за принципом поділу функцій управління між окремими управлінськими підрозділами організації, та у якій керівник кожного лінійного підрозділу підпорядкований одночасно керівникам кількох функціональних підрозділів.

Функціональні повноваження — це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

Централізація— це параметр організаційної структури, який характеризує розподіл прав, обов'язків і відповідальності по вертикалі управління і полягає у зосередженні владних повноважень і концентрації прав прийняття рішень на верхньому рівні управління організацією.

Штабні (апаратні, адміністративні) повноваження — це повноваження, які передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі, дорадчі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників.

Тема 4

Внутрішнє винагородження — це задоволення, яке людина отри­мує в процесі виконання певної роботи; його дає сама робота, її змісто­вність, результативність, значимість.

Грейди -рівень цінності співробітника для компанії.

Зовнішнє винагородження — це компенсація зусиль людини за її роботу в організації у матеріальній (заробітна плата, премії, пільги то­що) та нематеріальній (привілеї, похвала, нагороди, просування по службі тощо) формі.

Метод «збагачення праці» — це один з методів мотивації, який ґрунтується на припущенні, що працівники мають бути особисто заін­тересованість у виконанні дорученої їм роботи. Для створення ситуації

особистої заінтересовані у виконанні роботи необхідно забезпечити три такі умови її виконання: 1) робота має бути значимою; 2) виконання роботи має передбачати певну відповідальність; 3) інформація про ре­зультати і якість роботи має доводитися до виконавця.

Модель Портера—Лоулера являє собою комплексну теорію моти­вації, у якій зроблено спробу об’єднати в одне ціле елементи різних те­орій мотивації. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, умінь та здібностей людини, витрачених нею зусиль, отриманих результатів, винагород і сприйняття нею справедливості винагороди.

Мотиваційна структура людини — це сукупність мотивів, які знаходяться у певному співвідношенні один до одного за ступенем впливу на поведінку людини.

Мотивація— це процес впливу на людину з метою її спонукання до певних дій, спрямованих на досягнення цілей організації. Сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчути, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечить досягнення цілей організації.

Потреба — це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Спонукання (мотив) — це потреба, яка викликає у людини стан спрямованості на виконання певних дій для задоволення такої потреби.

Стимул — це важелі або інструменти впливу на людей, які викликають дію певних мотивів. До них належить широкий спектр конкретних засобів впливу (усього того, що можна запропонувати людині як компенсацію за її дію).

Теорії змісту мотивації– це сукупність теорій мотивації, які зосереджені на ідентифікації, класифікації та дослідженні потреб людини, що спонукають її до діяльності в організації.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу – це одна з теорій змісту мотивації, в основу якої покладено припущення, що мотивація в організації визначається комплексом потреб, причому потреби кожного індивіда (фізіологічні,соціальні потреби у безпеці, у повазі, у самореалізації) задовольняються в ієрархічному порядку.

Теорія «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберґа — це одна із теорії змісту мотивації, яка стверджує, що для створення мотивації керівник має забезпечити для підлеглих наявність не тільки «гігієнічних» факторів, пов’язаних із середовищем, у якому здійснюється робо­та (прийнятний рівень заробітної плати, умов праці, взаємовідносин з начальником тощо), але й «мотиваційних» факторів, пов’язаних із змістовністю самої роботи (визнання досягнень і результатів, відповідаль­ність, професійне і службове зростання тощо).

Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда — це одна з теорій змісту мотивації, згідно з якою поведінку людини в організації ви­значають одночасно три такі, набуті нею під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання, групи потреб: 1) в успіху; 2) у владі; 3) у співучасті.

 

Теорії процесу мотивації — це сукупність теорій мотивації, які концентрують увагу на вивченні та поясненні процесу (механізму) вибору людиною зразків її поведінки в організації.

Теорія справедливості С. Адамса — це одна з теорій процесу мотивації, яка пояснює процес мотивації тим, наскільки справедливо людина сприймає винагороду власного трудового внеску в результаті діяльності організації порівняно з винагородою і внесками інших її співробітників.

Теорія сподівань (очікувань) В. Врума — одна з теорій процесу мо­тивації, яка ґрунтується на передбаченні, що мотивація людини в орга­нізації залежить від її уявлення щодо власної спроможності виконати робоче завдання, щодо достатності винагородження за його виконання і щодо можливостей одержати бажану винагороду. Якщо хоча б одне з цих трьох уявлень буде негативним, то слабкою буде і мотивація до ді­яльності людини в цілому.

Теорія ЕRG К. Альдерфера — це модифікована теорія ієрархії по­треб, яка пояснює поведінку людини в організації намаганням поступо­во задовольнити її потреби в існуванні, у взаємовідносинах та у зрос­танні, але наголошує, що в тому разі, коли людині не вдасться задово­льнити потреби вищого рівня, для неї підсилюється ступінь впливу по­треби нижчого рівня.

 

Тема 5

Аналіз фінансових коефіцієнтів — це аналіз, який будується на розрахунках співвідношення окремих фінансових показників, що хара­ктеризують різні аспекти фінансової діяльності організації. Найпоши­ренішими фінансовими коефіцієнтами, за якими здійснюється аналіз, є: коефіцієнти ліквідності, платоспроможності, прибутковості (рентабе­льності).

Аудит — незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності, яка має засвідчити достовірність викори­стовуваної в процесі контролю інформації, її відповідність фактичному стану справ.

Бюджетування — процес формування (розробки) і реалізації бю­джетів організації. Залежно від особливостей розробки розрізняють бюджетування: 1) згори донизу; 2) знизу догори; 3) комбіноване; 4) на нульовій базі.

Випереджувальний (превентивний, попередній) контроль — вид контролю, який здійснюється на «вході» трансформаційного процесу в організацію і який спрямований на досягнення максимальної відповід­ності стандартам ресурсів, що залучаються організацією.

Графік Гантта являє собою стовпчасту діаграму, в якій на горизон­тальній всі відкладений час на виконання окремих операцій, а уздовж вертикальної — перелік цих операцій. Графік Гантта наочно показує, коли та чи інша операція має бути виконана згідно з планом, і дає змогу контролювати хід її виконання.

Заключний контроль (підсумковий, контроль за принципом зво­ротного зв’язку)— вид контролю, який здійснюється після завершення

 

трансформаційного процесу в організації шляхом порівняння кінцевих результатів діяльності із встановленими стандартами.

Контроль — це одна із загальних функцій управління, яка полягає у забезпеченні досягнення цілей організації шляхом постійного спосте­реження за її діяльністю та усунення відхилень, що при цьому вини­кають.

Критичний шлях — це найдовша (тобто така, що вимагає найбіль­ших витрат часу) послідовність подій та процесів, необхідних для заве­ршення проекту за найкоротший термін.

Операційний бюджет — це план підрозділу організації на бюдже­тний період, який містить перелік конкретних робіт і необхідних для їх виконання ресурсів (як правило, у грошових одиницях), виконання яко­го слугує мірилом успішності діяльності керівника цього підрозділу. Операційні бюджети класифікують на бюджети витрат, бюджети дохо­дів і бюджети прибутків.

Оцінка за абсолютними стандартамиозначає, що діяльність під­леглого оцінюється шляхом порівняння отриманих ним результатів із заздалегідь визначеним кількісним показником (стандартом).

Оцінка за відносними стандартами означає, що діяльність одного підлеглого оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого.

Поточний контроль — вид контролю, який здійснюється безпосе­редньо впродовж виконання робіт та спрямований на своєчасне виявлення відхилень від стандартів і оперативне реагування на них.

Програма оцінки та перегляду планів (РЕRT) являє собою сітко­вий графік, на якому зображено послідовність реалізації процесів прое­кту, а також час та витрати, пов’язані з виконанням кожного з них. За допомогою цього графіка менеджер проекту має можливість аналізува­ти те, що необхідно зробити, визначити, які події залежать одна від од­ної та ідентифікувати ймовірні моменти виникнення проблем.

Селекція кадрів означає підбір робітників не тільки за їх кваліфіка­цією і здібностями щодо виконання відповідної роботи, але і за їх осо­бистими рисами, спроможністю злагоджено працювати в колективі.

Стандарти контролю — це кількісно визначені специфічні цілі діяльності організації, її підрозділів або окремих виконавців, на підставі яких оцінюється процес щодо їх досягнення.

Фінансовий бюджет — це план, який складається для організації в цілому, в якому визначені джерела надходження і напрямки викорис­тання грошових коштів. До основних фінансових бюджетів зарахову­ють; касовий бюджет (план руху готівки); бюджет капіталовкладень (інвестиційний бюджет); балансовий бюджет (плановий баланс).

Фінансовий контроль — це функціональна підсистема контролю в організації, яка полягає у контролюванні процесів формування і вико­ристання фінансових ресурсів організації в цілому та її структурних підрозділів. Складовими фінансового контролю є: 1) фінансовий аналіз; 2) бюджетування; 3) аудит.

Формалізація — ознайомлення нового працівника в процесі прийо­му в організацію з письмовим описом його майбутньої роботи.

Центр відповідальності — це структурний підрозділ організації, для якого складається операційний бюджет, керівник якого несе відпо­відальніть за його виконання. Розрізняють чотири типи центрів відпо­відальності: 1) центр витрат; 2) центр доходів; 3) центр інвестицій; 4) центр прибутку.

Тема 6

Інтуїтивна технологія прийняття рішень — це процедура прий­няття рішень, яка складається з трьох етапів: 1) реєстрація змін; 2) вибір управлінських рішень в аналогічних ситуаціях, які містить пам’ять суб'єкта управління; 3) прийняття рішення.

Ірраціональна модель прийняття рішень ґрунтується на передба­ченні, що рішення приймається без пошуку і дослідження можливих альтернатив. Ірраціональна модель звичайно відбиває бажання менед­жерів задовольнити, в першу чергу, свої індивідуальні інтереси. Рішення за цією моделлю є функцією розподілу влади в організації.

Класична модель прийняття рішень передбачає, що особа, яка приймає рішення, повинна бути в цьому процесі абсолютно об'єктив­ною та раціональною (мати чітку мету прийняття рішення, мати ви­черпну інформацію щодо ситуації прийняття рішення та можливих аль­тернатив і наслідків їх реалізації), а вибраний варіант — максимізувати вигоди для організації.

Оцінка альтернатив — це один з етапів раціональної технології прийняття рішень, який передбачає перевірку кожної альтернативи на її реалістичність, відповідність ресурсам організації та прийнятність на­слідків її реалізації.

Поняття «досягнення задоволеності» означає стан, коли «страх» менеджера щодо прийняття не найкращого рішення пересилює нама­гання продовжувати пошук нових альтернатив для досягнення опти­мального рішення. Задоволеність досягається за умов вибору рішення, яке є достатньо добрим за даних умов.

Поняття «обмеженої раціональності» означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність зав­ади буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте).

Прийняття управлінських рішень — це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується свідомим остаточним вибором варіанта дій щодо її усунення.

Проблемна ситуація — це невідповідність фактичних або прогнозованих параметрів системи, якою управляють, цілям управління.

Поведінкова модель прийняття рішень ґрунтується на передбаченні, що менеджери в бажанні прийняти раціональне рішення зав­жди обмежені численними об'єктивними (можливості отримати вичерпну інформацію) та суб'єктивними (власні здібності, звички, упередженість) факторами.

Раціональна технологія прийняття рішень — це процедура прийняття рішень, яка складається з п'яти етапів: 1) діагноз проблеми; 2) накопичення інформації про проблему; 3) опрацювання альтернатив­них рішень; 4) оцінка альтернатив; 5) прийняття рішень.

Технологія прийняття рішень — це послідовність етапів процесу прийняття управлінських рішень.

Управлінське рішення — це продукт управлінської праці (концен­трований вираз процесу управління на його останній стадії) у формі дій, спрямованих на усунення проблемної ситуації, яка виникає в про­цесі функціонування організації.

Тема 7

Вибіркове сприйняття — не перешкода на шляху до ефективної комунікації, яка полягає у тому, що одержувач повідомлення сприймає тільки ту інформацію, яка його цікавить, з урахуванням своїх потреб, мотивації, досвіду, підготовки та інших особистих характеристик.

«Виноградна лоза» — це поняття, яке використовується для позна­чення мережі неформальних комунікацій в організації.

Висхідні комунікації — процес передавання повідомлення з нижчих рівнів управління на вищі, за допомогою якого керівники отримують інформацію про стан справ і проблеми на нижчих рівнях управління.

Відправник повідомлення — особа, яка генерує інформацію для комунікації, перетворює її у повідомлення і передає його іншій особі або групі осіб.

Горизонтальні комунікації — процес обміну повідомленнями між членами однієї групи або співробітниками рівного рангу, який покликаний прискорити та спростити обмін повідомленнями в орга­нізації, координувати та інтегрувати дії співробітників і підрозділів організації.

Декодування — це процес трансформації (перекладання) одержу­вачем отриманого повідомлення у зрозумілу для нього форму.

Діагональні комунікації — комунікації, які перехрещують функції та рівні управління організації, проходять крізь них.

Емпатія — це здатність особи поставити себе на місце співрозмов­ника, враховуючи його почуття, темперамент, особливості характер тощо.

Канал комунікації — це засіб, за допомогою якого відбувається пе­реміщення повідомлення від відправника до одержувача.

Кодування — процес трансформації (перетворення) того, що при­значене для передавання, у повідомлення. Процес кодування складаєть­ся: з вибору певної системи кодових знаків — носіїв інформації (звук, світло, запах, фізичні дії тощо); з організації таких носіїв у певну форму (промова, текст, рисунок, вчинок тощо); з формування повідомлення з певним значенням.

Комунікаційна мережа — це форма (конфігурація) поєднання за допомогою інформаційних потоків індивідуумів, які беруть участь у процесі комунікації.

Комунікація — це процес обміну інформацією між двома або біль­ше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Міжособові комунікації— це поняття, яке застосовують для характе­ристики будь-яких процесів комунікації між двома або більше особами.

 

Невербальна комунікація — це такий метод обміну інформацією, який відбувається без використання слів (мова «рухів тіла», інтонація голосу, символіка тощо).

Неформальні комунікації — це комунікації, які виникають спон­танно, без санкції керівництва організації. Вони співіснують з форма­льними комунікаціями, підтримують їх, заповнюють розриви, що існу­ють у формальних комунікаціях.

Одержувач повідомлення — особа (або група осіб), для якої пере­дається повідомлення.

Організаційні комунікації — це поняття, яке використовується для характеристики процесів комунікацій в межах організації, які відбува­ються в умовах ієрархії влади.

Перешкоди комунікації («шум»)— це будь-яке втручання в процес комунікації, яке викривлює (спотворює) сутність або зміст повідом­лення.

Письмова комунікація — це такий метод обміну інформацією, який відбувається за допомогою графічних знаків (накази, листи, письмові звіти, розпорядження тощо).

Повідомлення — закодована за допомогою будь-яких символів і представлена у реально відчутній формі думка, призначена для переда­вання.

Семантичні бар'єри — це перешкоди ефективній комунікації, які полягають у різному тлумаченні змісту одного і того самого повідом­лення його відправником і одержувачем.

Стратегія «експозиції» (розкриття) - це стиль комунікації, який вимагає від відправника більшої відкритості та чесності у доведенні інформації до одержувача.

Стратегія „зворотного зв'язку” — це стиль комунікації, який ви­магає одночасно більшої відкритості і чесності у доведенні інформації і результативного сприйняття повідомлення з боку одержувача.

Усна комунікація — це метод обміну інформацією, який відбува­ється у формі безпосереднього спілкування відправника і одержувача повідомлення (промова, нарада, групова дискусія, телефонна розмова тощо).

Фільтрація інформації — свідоме маніпулювання інформацією з метою зробити її привабливішою для одержувача.

Формальні комунікації — це комунікації, які є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є части­ною комунікації, необхідної для забезпечення діяльності організації.

Тема 8

Автократичний стиль — це стиль управління, для якого харак­терні: високий ступінь централізації повноважень та структуризації роботи підлеглих; обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень, орієнтація на дотримання підлеглими численних правил та інструкцій.

Влада — це здатність впливати на поведінку інших людей.

Влада винагородження — це форма легітимної влади, яка виникає з уявлення про те, що керівник має можливість задовольнити потреби підлеглого шляхом винагородження результатів його діяльності.

Влада зв'язків — це форма особистої влади, яка виникає із сприй­няття послідовниками існування зв'язків лідера з впливовими особами як в організації, так і за її межами.

Влада інформації — це форма особистої влади, яка виникає завдяки доступу лідера до потрібної, важливої інформації і його вмінню вико­ристовувати її для впливу на послідовників.

Влада над ресурсами — це форма легітимної влади, яка виникає внаслідок права керівника контролювати, регулювати і розподіляти об­межені організаційні ресурси.

Влада примусу — це форма легітимної влади, яка виникає з уявлен­ня про те, що це керівник має можливість покарати підлеглого так, що завадить задоволенню його потреб.

Вплив — це така поведінка однієї особи чи групи осіб, яка вносить зміни в поведінку, відчуття, стосунки інших людей.

«Давати вказівки» — стиль лідерства в моделі П. Герсі і К. Бланшарда, при якому лідер вимушений виявити високу директивність і жорстко контролювати послідовників, допомагаючи їм у такий спосіб усунути невпевненість щодо виконання їх завдання.

«Делегування» — стиль лідерства в моделі П. Герсі і К. Бланшарда, якого лідер поєднує мінімальну орієнтацію як на виконання робочих завдань, так і на стосунки з підлеглими. Це дозволяє послідовникам, які здатні й бажають працювати, взяти на себе максимум відповідальності за виконання роботи.

Демократичний стиль — це стиль управління, для якого характе­рні: високий ступінь децентралізації повноважень, широке залучення підлеглих до прийняття рішень, добре налагоджені комунікації між ке­рівником і підлеглими.

Експертна влада — це форма особистої влади, яка виникає внаслі­док визнання послідовником того, що лідер володіє недосяжними для нього спеціальними знаннями, навичками, вмінням, досвідом.

Еталонна влада (влада прикладу, харизма) — це форма особистої влади, яка виникає внаслідок бажання послідовників бути схожими на лідера, який володіє надзвичайно привабливими для них особистими якостями, вміннями або іншими характеристиками.

Законна (легітимна) влада — це влада, яка випливає із статусу ке­рівника, його офіційної посади.

Залежність — це ситуація, в якій одна особа змушена діяти так, як того бажає друга.

«Залучення до участі» — стиль лідерства в моделі П.Герсі і К.Бланшарда, за якого лідер встановлює партнерські відносини з послідо­вниками, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень на своєму рівні з метою стимулювати бажання виконувати їх завдання.

«Колективне управління» — стиль лідерства в концепції Р. Блейка і Дж.Моутон, за якого в колективі формується атмосфера взаємної по­ваги і довіри, а досягнення цілей організації забезпечується зусиллями відданих загальній справі підлеглих.

Концепція типів управління Р. Блейка і Дж. Моутон — це одна з поведінкових концепцій лідерства, у якій на основі двох критеріїв (рі­вень турботи про людей і рівень турботи про виробництво) побудовано таблицю (решітку), в межах якої окреслені зони п'яти стилів лідерства: «нікчемне управління»; «управління позаміським клубом»; «режим підпорядкування керівникові»; «колективне управління»; «організацій­не управління».

Ліберальний (пасивний) стиль — це стиль, який характеризується мінімального участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі діяльності, приймати рішення й контролювати свою роботу.

Лідерство — це специфічний тип управлінської взаємодії, який ха­рактеризується здатністю однієї особи (лідера) ефективно поєднувати (сполучати) залежно від конкретної ситуації різні джерела влади для впливу на іншу особу або групу людей (послідовників) з метою спря­мування їх діяльності на досягнення спільних цілей. Отже, лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційних змінних.

Модель лідерства «шлях-мета» Гауса-Мітчелла ґрунтується на передбаченні, що між ефективним лідерством і рівнем мотиваційної сили очікувань послідовників існує прямий зв'язок. Отже, ефективний лідер — це той, хто допомагає послідовникам йти шляхом, який веде до бажаної мети, тобто пояснює підлеглим, як найкраще і найзручніше ви­конати завдання і завдяки цьому збільшити персональне винагоро­дження.

Модель ситуаційного лідерства П. Герсі й К. Бланшарда ґрунтується на передбаченні, що вибір керівником одного із чотирьох запро­понованих у моделі стилів лідерства («давати вказівки», «переконан­ня», «залучення до участі», «делегування») залежить від ступеня (стадії) «зрілості підлеглих».

Модель ситуаційного лідерства Ф. Фідлера пояснює вибір одного з двох запропонованих у моделі стилів лідерства (орієнтація на підлег­лих або орієнтація на роботу) та впливом таких трьох ситуаційних факто­рів: 1) стосунки лідер-послідовники; 2) структурованість завдання для підлеглих; 3) рівень посадових повноважень керівника.

«Нікчемне» або «злиденне» управління — стиль лідерства в конце­пції Р. Блейка і Дж. Моутон, за якого керівник прикладає мінімальні зу­силля для виконання своєї роботи, що необхідні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в організації.

Опортунізм як стиль лідерства являє собою пристосовницьку (у контексті застосування будь-якого із стилів лідерства) поведінку керів­ника, спрямовану на досягнення його особистих інтересів (внесок в ус­піх організації на другому місці відносно особистої вигоди).

«Організаційне управління» — стиль лідерства в концепції Р. Блейка і Дж. Моутон, згідно з яким керівник прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси підлеглих, так і на вико­нання завдання. Керівник не вимагає багато від підлеглих, але й не потурає.

Особиста влада — це влада, яка виникає завдяки привабливості особистості індивіда (професіоналізм, ініціативність, чесність тощо).

Патерналізм як стиль лідерства являє собою поведінку показної «благодійності», «батьківського піклування» керівника про підлеглих, яка виявляється у заохоченні, підтримці й винагородженні підлеглих в обмін на їх слухняність та лояльність.

«Переконання» — стиль лідерства в моделі П. Герсі та К. Блан­шарда, за якого керівник однаковою мірою реалізує директивність і під­тримку підлеглих, які нездатні, але бажають працювати. Лідер допомагає послідовникам шляхом роз'яснення завдання і формування впевненості й можливості його виконання.

Поведінковий підхід до лідерства — це сукупність концепцій лі­дерства, яка ґрунтуються на передбаченні, що результативність лідерства визначається тим, як лідер поводить себе з послідовниками. Поведінкові концепції спрямовані на дослідження того, що і як роблять ефек­тивні лідери у взаєминах з послідовниками.

Посадові повноваження — це формально санкціоноване організа­цією право керівника впливати на поведінку підлеглих.

«Режим підпорядкування керівникові» — стиль лідерства в конце­пції Р. Блейка і Дж. Моутон, за якого керівник, орієнтований тільки на виконання робочих завдань, диктує підлеглим, що і як вони повинні робити шляхом реалізації наданих йому посадових повноважень і вста­новлення жорсткого контролю за їх діяльністю.

Ситуаційний підхід до лідерства — це сукупність концепцій лі­дерства, які стверджують, що стиль лідерства керівника має змінювати­ся залежно від ситуації. Концепції ситуаційного лідерства зосереджені на вивченні взаємодії різних ситуаційних факторів з метою з'ясування їх впливу на взаємини лідера і послідовників.

Стиль керування — манера поведінки керівника щодо його під­леглих.

Ступінь (стадія) «зрілості підлеглих» — це поняття, яке харак­теризує в моделі ситуаційного лідерства П. Герсі та К. Бланшарда рівень готовності підлеглих до виконання робочих завдань, складо­вими якого є «професійна зрілість» або спроможність працювати (знання, вміння, навички щодо конкретної роботи) і «психологічна зрілість» або бажання працювати (вмотивованість щодо виконання конкретної роботи).

Теорії особистих якостей лідера — це сукупність теорій лідерства, в основу яких покладено ідею, що всі кращі лідери мають сукупність певних, незмінних у часі особистих рис, які відрізняють їх від нелідерів (лідерами народжуються, а не стають). Фокус дослідження цих теорій — хто такі ефективні лідери.

Традиційна влада — це форма легітимної влади, яка виникає вна­слідок визнання підлеглим права керівника віддавати накази і свого обов'язку їм підкорятися.

«Управління позаміським клубом» — стиль лідерства в концеп­ції Р. Блейка і Дж. Моутон, за якого основну увагу керівник приділяє підтриманню в колективі атмосфери доброзичливості, комфортних умов, хай навіть і за рахунок погіршення показників виконання ро­боти.

«Фасадизм» (від слова фасад) як стиль лідерства являє собою пове­дінку імітації керівником зовнішнього благополуччя у підпорядковано­му йому підрозділі з метою приховання дійсного стану справ.

Шкала «найменш привабливого співробітника» — це запропо­нований Ф. Фідлером метод визначення поведінкових пріоритетів ке­рівника, який дозволяє з'ясувати його орієнтацію або на стосунки з підлеглими, або на виконання завдання шляхом опису керівником гі­потетичної особи підлеглого, з яким він менш за все бажав би працю­вати.

Тема 9

Гнучкість — здатність організації перерозподіляти ресурси з одно­го виду діяльності на інший з метою випуску нового продукту на запи­ти споживачів.

Ефект (у широкому розумінні) — це абсолютний показник, який характеризує результат будь-якої взаємодії або процесу.

Ефективність (у широкому розумінні) — це відносний показник, який характеризує співвідношення ефекту (результату) і витрат, що пов'язані з його досягненням.

Ефективність (з позиції рівневого підходу до оцінки) — це оптимальне співвідношення (сполучення) виробництва, якості, результативності, гнуч­кості, задоволеності, конкурентоспроможності та розвитку організації.

Ефективність групова — рівень виконання завдань групами пра­цівників або підрозділами організації.

Ефективність індивідуальна — рівень виконання завдань конкре­тними працівниками або членами організації.

Ефективність організаційна — рівень виконання завдань органі­зацією.

Ефективність організації — співвідношення «виходів» до введе­них факторів.

Ефективність управління організацією — це багатовимірне по­няття, яке характеризує ступінь успішності роботи організації у кон­тексті всіх аспектів її діяльності (виробничих, збутових, фінансових, соціальних, інноваційних тощо).

Задоволеність — рівень задоволення організацією потреб своїх працівників.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоп­лює декілька часткових (безпосередньо неспівставних) показників ефе­ктивності управління.

Композиційна концепція ефективності управління — це кон­цепція, згідно з якою ефективність управління визначається ступенем впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.

Конкурентоспроможність— становище організації в галузі, її здатність конкурувати у боротьбі за споживача.

Концепція ефективності управління на основі досягнення «ба­лансу інтересів» —- це концепція, згідно з якою діяльність організації спрямована на задоволення очікувань, сподівань і потреб (інтересів) усіх індивідуумів і груп,

які взаємодіють в організації та з організаці­єю, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення бала­нсу інтересів усіх зацікавлених у діяльності організації індивідуумів і груп.

Критерій ефективності — це мірило для визначення (оцінки) ефективності, яке характеризує сутнісний зміст ефективності й визначає принцип її вимірювання.

Продуктивність — здатність організації забезпечувати кількість та якість продукту відповідно до вимог зовнішнього середовища.

Продуктивність організації — це відносний показник, який харак­теризує співвідношення ринкової вартості «виходів» і «входів» в орга­нізацію.

Результативність управління — цільова спрямованість системи управління організацією на створення потрібних, корисних речей, здат­них задовольняти певні потреби, забезпечити досягнення кінцевих ре­зультатів, адекватних поставленим цілям.

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності; 1) індивідуальний; 2) груповий; 3) організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефекти­вність управління при цьому формується як інтегрований результат ін­дивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.

Розвиток — спосіб забезпечення ефективності, що полягає в інвес­туванні коштів у задоволення майбутнього попиту зовнішнього середо­вища.

Системна концепція ефективності управління — це концепція, згідно з якою на результати діяльності організації впливають як внут­рішні чинники, так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління характеризує ступінь адаптації організації до свого зовніш­нього середовища.

Функціональна концепція ефективності управління — це конце­пція, згідно з якою управління розглядається з точки зору організації праці та функціонування управлінського персоналу, а ефективність управління характеризує зіставлення результатів та витрат самої систе­ми управління.

Цільова концепція ефективності управління — це концепція, згі­дно з якою діяльність організації спрямована на досягнення певних ці­лей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поста­влених цілей. Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кож­ного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління.

Якість — задоволення запитів споживачів стосовно функціонуван­ня виробів чи надання послуг.

 

 

Рекомендована література

1. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

2. Бартон, Томас, Шеккир, Уильям, Уокер, Рол. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. : Пер.с анг.-М.: Изд.дом. «Вильямс», 2003.-208с.

3. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Контуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с.

4. Боуэм К. Основы стратегического менеджмента.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, 398 с.

5. Виханский О.С., Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд. перераб. и доп. –М.: Экономист, 2006. -296 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник- 3-е изд., перераб й доп.- М.: Банки й биржи.ЮНИТИ, 1997. - 435с.

7. Гірняк О.М., Лазоновський П.П. Менеджмент: теоретичні основі і практикум: Навчальний посібник для студентів виших навчальних закладів освіти. – К.: «Магнолія плюс», Львів: «новий світ -2000», 2003. – 336 с.

8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. Ред. В. Яцура, Д. Одесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

9. Деловое планирование./ Под.ред. Попова В.М. - Москва, Финанси и статистика, 1997. – 398 с.

10. Завадський Й. С. Менеджмент: Management/ - Т. 1. – Вид. 2-е. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. – 542 с.

11. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: Учебник. – К.:Каравелла, 2005 – 496с.

12.Мартиненко М.М., Основи менеджменту: Підручник. - К.:Каравела, 2005 – 496с.

13.Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П. й др. - М: ИНФРА-М, 1995. - 432.

14. Мескон МХ, Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. с анг. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

15. Ковалев А.И. Управление реструктуризацией предприятия. Киев: АВРИО, 2006. – 368с.

16. Кузьмін О.Е., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: „Академвидав”, 2003. – 416с.

17. Немцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2001, - 392 с.

18. Основи менеджмента. Учебное пособие для вузов / Под. ред. А.А. Радугина.-М.: Центр, 1997. – 356 с.

19. Пушкар Р.М Тарнавська Н.П., Менеджмент: теорія та практика: Підручник.- 2-ге вид., перероб. І доп. - Тернопіль: Карт-бланш, 2003. – 490 с.

20. Редькін О.С., Реген В., Хрущ Н.А., Сучасні стратегії та технології корпоративного управління/ О.С. Редькін, .Реген, Н.А. Хрущ: Нац. Академія зв’язку ім. О.С. Попова. – Одеса: „Евен” 2004.-216с.

 

21. Робинс, Стивен, П., Коулер, Мери. Менеджмент, 6-ое издание.: Пер. с англ. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 880 с.

22. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент: Навч.-метод.посіб. для сам ост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2005. – 225 с.

23. Стадник В.В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.

24. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів.- Тернопіль: Карт-бланш, 1997, е. 11-30,58-86.

25. Упраление организацией: Учебник / Под ред. А. Поршнева, 3. Румянцевой, Н. Саломатана- 2-е изд., перераб. й доп.- М.: ИНФРА-М, 1998. - 456 с.

26. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003, - 608 с.

27. Хміль Ф.І. Практикум з менеджменту організацій: Навчальний посібник. – Львів: „Магнолія плюс”, 2004. – 333 с.

28. ШегдаА.В. Основи менеджмента: учебное пособие.- К.: Товариство "Знання", КОО, 1998, с. 13-25.


 

 

 

ДОДАТКИ

  Рис. 1.1. Ролі менеджера в організації Додаток А1

ТИПИ ТА ВАРІАНТИ ЗАГАЛЬНОКОРПОРАТИВНИХ СТРАТЕГІЙ

  Додаток В 1

– Конец работы –

Используемые теги: Тема, Поняття, сутність, менеджменту0.072

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Тема 1. Поняття і сутність менеджменту

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни Менеджмент. Поняття та зміст менеджменту. Поняття та сутність менеджменту
з дисципліни Менеджмент... ЗМІСТ... Модуль Змістовний модуль Поняття та зміст менеджменту Поняття та сутність менеджменту Зовнішнє та внутрішнє середовище...

ТЕМА 1. Поняття і сутність менеджменту
Виникнення науки менеджменту Управлінська думка і практика в ранніх... Ранні теорії менеджменту...

Тема 1. Поняття і сутність менеджменту..... 4
Вступ... Тема Поняття і сутність менеджменту... Тема Планування в організації...

ТЕМА 1. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ
ТЕМА ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ... Мета засвоїтиосновні властивості організації як об єкта управління еволюцію... План...

Лекція 1 Тема 1. Поняття і сутність менеджменту
Контрольні запитання... Назвіть основні причини виникнення науки управління... Назвіть основні етапи розвитку науки управління...

Тема №1: Сутність і значення менеджменту
План... Передумови виникнення науки управління організацією... Етапи розвитку менеджменту Розвиток управлінської науки в Україні...

Тема 1. Сутність, мета і функції фінансового менеджменту підприємств
Яке місце посідає категорія фінансовий менеджмент у співвідно шенні з поняттями управління управління фінансами Як спів відносяться... Що зумовило виникнення фінансового менеджменту як окремої функції... У чому полягає сутність фінансового менеджменту його необхідність і значення в умовах ринкової економіки...

ТЕМА 1. СУТНІСТЬ РОЛЬ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
План... Поняття менеджменту його зміст і загальна термінологія... Рівні менеджменту Основні поняття системного та ситуаційного підходів...

Лекция №1.Теоретические и методологические основы финансового менеджмента. Лекция рассчитана на 4 часа. 1.Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов. Условия реализации финансового менеджмента
Лекция Теоретические и методологические основы финансового менеджмента Лекция рассчитана на часа... Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов Условия реализации финансового...

0.036
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам