Сущность, цели и задачи менеджмента. Функции менеджмента. Менеджер ХХI века

Сущность, цели и задачи менеджмента. Функции менеджмента. Менеджер ХХI века.

Понятие "Менеджмент" можно рассматривать с 3-х точек зрения: 1. Менеджмент - это вид деятельности по руководству людьми, т.е. функция; 2. Менеджмент - это область человеческих знаний, т.е. наука, помогающая осуществить эту функцию;

Процесс стратегического планирования. Миссия и цели в управлении организацией.

Как функция планирования состоит в выборе наиболее эффективного варианта перспективного или текущего развития объекта управления (организации). ланирование должно: 1. Учитывать собственные интересы объекта управления.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

Миссия — это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие: 1) описаниедеятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайшее будущее время; 2) клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу (в том числе сотрудникам и акционерам); 3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности. Формулировка миссии содержит описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов. Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет большую ценность для управления: она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию; снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений; выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы; помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления конкретного подразделения, сочетать его политику с политикой и направлением развития всей компании; облегчает подготовку организации к будущему. Четкое изложение миссии дает организации следующие преимущества: информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе;снижает риск принятия необоснованных, случайных решений; служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность. Формирование миссии четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Миссии часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию: сосредоточить сотрудников организации на общей цели; сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов; создать или изменить климат, или культуру организации; обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру; ввести систему формального планирования в организации. Она детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: цель функционирования организации, область деятельности организации, философия организации, методы достижения поставленных целей, методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

 

Цели организации

Можно выделить шесть типов целей: 1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли. 2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может…

Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса

Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на успех организации. SWOT- анализ.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка… Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа

Стратегические альтернативы организации. Портфельные стратегии.

1. Ограниченный рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии… 2. Рост. Стратегия роста реализовывается путем ежегодного существенного… Разновидности роста: внутренний и внешний.

Портфельные стратегии

Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев… Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной… 1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг.

Выбор эталонной стратегии фирмы Реализация стратегии.

1. Первую группу эталонных стратегий составляютстратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или)… Конкретные типы стратегий первой группы: Стратегия усиления позиции на… 2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых…

Организация как функция управления. Механистические и органические организации .Организация взаимодействия и полномочия.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры… Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в…

Механистическое построение

Рис. 6.1.1.

Особенности иерархической механистической организационной структуры:

- отношение к окружающей среде – стабильность и простота;

- цель – эффективность, точность;

- отчетность – иерархический контроль;

- мотивация – безопасность, справедливость;

- культура – безопасные и упорядоченные отношения;

- основная проблема – бюрократия.

 

2. Неоклассическая промышленная фаза (1950-1980).

Переход от механистического к частично органическому построению

Матричная структура

Рис. 6.1.2.

3. Информационная фаза (1980 – 20…).

Автономные союзы, внутреннее предпринимательство, сети, виртуальные структуры.

«Внутренний рынок»

Органическое построение

Рис. 6.1.3. Особенности органической организационной структуры: - отношение к окружающей среде – турбулентность, комплексность;

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации приведены в таблице ниже.

 

Классические типы организаций. Организации будущего.

Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу: линейная ОСУ, функциональная ОСУ.

Рис. 3. Линейная ОСУ

Пример такой структуры изображен на рис. 3. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

1. Плюсы:
• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
2. Минусы:
• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Рис. 4. Функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис. 4), то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

1. Плюсы:

o снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

o стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

o уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

o как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

o появляется возможность создания штабных подструктур.

2. Минусы:

o значительное усложнение связей внутри предприятия;

o появление большого количества новых информационных каналов;

o появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

o затруднение координации деятельности организации;

o появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т. е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис. 5), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Рис. 5. Дивизионная ОСУ

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

1. Плюсы:
• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
2. Минусы:
• появление дублирующих функций в дивизионах:
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричные организационные структуры управления (рис. 6) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Рис. 6. Матричная ОСУ

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

1. Плюсы:
• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
2. Минусы:
• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
• большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических типов структур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.

Таким образом, организационная структура промышленного предприятия является основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику организации системы мониторинга промышленного предприятия (СМПП), а также устанавливает определенные требования к информационным системам промышленного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга промышленного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния промышленного предприятия.

Основные свойства организаций будущего

Главным качеством организации будущего, обеспечивающим её выживание, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамично изменяющейся окружающей среде. Поэтому в качестве основных свойств организаций будущего можно предположить следующие:

Организационная гибкость.

Организация будущего должна быть гибкой, мобильной, с готовностью принимать изменения. Динамика организационных изменений будет зависеть от развития техники и технологий бизнеса. Тенденции к исчерпанию ресурсов будут усиливаться, поэтому гибкость должна стать элементом организационной культуры.

Культ индивидуума.

Главное условие развития индивидуума предполагает рост оплаты труда, профессиональный рост, участие в решении проблем, гарантии безопасности. Требования к организации состоят в том, чтобы она это обеспечивала, инвестируя капитал в развитие персонала.

Преимущественное использование команд.

Все более заметное место занимает умение работать в командах, так как самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Состав команд меняется в зависимости от решаемых задач. При самоуправлении снижаются управляющие функции организации. Ответственность и подотчетность, совмещение профессий, улучшение информированности, взаимное доверие и партнерство – успех работы команд. Работники должны быть целеустремленными и способными работать в команде.

Внутренняя конкурентоспособность.

Сила организации заключается в ее внутренней конкурентоспособности. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, ключевой момент здесь – умение строить отношения между работниками.

Рассмотрим основные виды организаций будущего.

1. Организация с «внутренними рынками»

Организационная структура организации с «внутренними рынками» представлена ниже (рис. 6.1.4).

Рис. 6.1.4.

Наиболее сложной проблемой в организациях разного масштаба является иерархическое построение управленческой деятельности. Система управления, при которой все решения спускаются сверху вниз, уходит в прошлое. Современная волна реорганизации ведет к созданию сети самоуправляемых предприятий, которые работают как отлаженная рыночная система. Многие предприятия преобразованы в группы малого бизнеса, действующие как «внутренние рынки» т.е. рынок должен заходить в каждый уголок фирмы.

Эта структура резко отличается от иерархической и достаточно противоречива, так как фактически является предпринимательством внутри предпринимательства. По-существу она представляет собой «внутренние предприятия», которые продают и покупают товары и услуги, участвуют во внутри- и внефирменных связях и объединены в общие информационные сети и финансовую систему. Функционирование такой организаций базируется на следующих основных принципах:

· преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения (подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия» которые несут ответственность за результаты собственной деятельности);

· создание экономической инфраструктуры (создаются системы коммуникаций, отчетности, стимулирования, контроля и т. д.);

· целенаправленное стимулирование синергии (достигается за счет кооперации, совместного использования технологий и т. д.);

· поощрение творческого предпринимательства (предоставление свободы подразделениям при проведении деловых операций).

К особенностям «внутреннего рынка» относится:

· индивидуальность, предпринимательская свобода;

· пирамида власти превращается в сеть подразделений, координируемых из единого центра, который осуществляет минимум функций;

· персонал осваивает роль предпринимателей.

Чтобы реорганизовать компанию во «внутреннюю рыночную систему» необходимо изучить концепцию внутреннего рынка, обучить менеджеров данному методу, изменения планировать коллективно, формировать предпринимательскую культуру.

В организациях с «внутренними рынками» информационные технологии обеспечивают связь, а рынки создают их экономическую базу. Подобные организации получают развитие, поскольку «внутренние рынки» обеспечивают такие преимущества, как возможность личных достижений, внедрение творческих новаций, свобода от иерархии, предпринимательская инициатива, быстрая адаптация и гибкость в политике организационных изменений.

2. Сетевые организации

В последние десятилетия ответом управленцев во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно-координируемой, многоуровневой иерархии к разнообразным гибким структурам, напоминающим сети. Сетевые организации – такой вид организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции. Сети – это совокупность фирм или специализированных подразделений, деятельность которых координируется рыночными механизмами.

Эволюция организаций и возникновение их сетевых форм происходило следующим образом:

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX века, активно развивалась в начале ХХ века и позволяла многим фирмам достигать высокой эффективности в своём функционировании.

Дивизиональная организация распространилась в 1940-1950 годы и руководствовалась в своей деятельности принципом: «каждому рынку – свой продукт». Их продуктовые подразделения работали автономно, производя продукцию для своих клиентов.

Матричная организация возникла в 1960-1970 годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она создавалась в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании новых продуктов к потребностям рынка.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда в связи с глобализацией ужесточившаяся международная конкуренция потребовала реструктуризации всех отраслей.

В качестве примеров действующих сетевых организаций можно привести их следующие формы: сетевые организации при осуществлении крупных проектов, требующие создания временных творческих коллективов; сетевые организации в районах с небольшими производственными фирмами; ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему; стратегические альянсы, распространенные среди всех типов компаний.

Сетевые организации могут иметь внутреннюю сеть, стабильную сеть и динамическую сеть (рис. 6.1.5, 6.1.6, 6.1.7).

Рис. 6.1.5. Внутренняя сеть

Рис. 6.1.6. Стабильная сеть

Рис. 6.1.7. Динамическая сеть

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации используют общие активы нескольких фирм. Во-вторых, они ориентируются на рыночные механизмы. В-третьих, добровольное активное поведение участников способствует улучшению конечных результатов. В-четвертых, в последнее время появились сети, объединяющие участников на основе кооперации и взаимном владении акциями. Сопоставление разных моделей организации приведено в таблице 6.1.2.

Таблица 6.1.2.

Ключевые факторы	Модели
Иерархическая организация	Сетевая организация
Нормативная база	Служебные взаимоотношения	Договорные отношения
Средство связи	Стандартные	Многообразные информационные технологии
Степень гибкости	Низкая	Высокая
Климат в организации	Формальный	Открытость

 

Рассмотрим характеристики каждого из видов сетевых организаций в отдельности:

· Стабильная сеть:

Особенности организации: крупная фирма с центром, создающая рыночно-ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз.

Сферы применения: добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений, поэтому объединение собственности побуждает к полному использованию ресурсов.

Недостатки: излишняя зависимость поставщиков и продавцов от центра фирмы.

· Внутренняя сеть:

Особенности организации: совместное владение, распределение ресурсов по рыночному принципу.

Сферы применения: добывающие отрасли, рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделений.

Недостатки: для управления внутренними операциями используются административные методы.

· Динамическая сеть

Особенности организации: формирование временных объединений.

Сферы применения: отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом (электроника, биотехнологии и др.)

Недостатки: ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими организациями.

Исследования подтверждают, что большие и сложные организации в настоящее время испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Переход их к сетевым структурам должен существенно повысить их конкурентоспособность.

3. Виртуальные корпорации

В последнее время широко обсуждается вопрос о виртуальной продукции. Идеальный виртуальный продукт производится моментально и адресно, он доступен в любое время, в любом месте, в любом числе вариантов и оплачивается потребителем мгновенно. Для производства такой продукции создаются виртуальные организации, основные принципы образования которых следующие:

- упразднение отношений преимущественного подчинения;

- создание центров прибыли;

- географическое рассредоточение;

- отделение политики от принятия решений;

- использование информационных технологий;

- свобода доступа к информации;

- объединение ключевых технологий;

- ускоренное производство и обслуживание;

- совместная работа заказчиков, исполнителей, поставщиков,

государственных органов и др.

Виртуальная организация зародилась и превратилась в необходимый элемент экономики. Это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией услуг и продуктов с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление управленческих воздействий на основе информационных

технологий;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенных с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, находясь в разных местах мира. Это делает расплывчатым понятие организации. Современная техника позволяет мгновенно преодолевать огромные расстояния, и эти организации имеют возможность существенно снижать затраты на основные и оборотные средства.

В структурах виртуального характера необходимо способствовать развитию нового элемента – управления знаниями, для чего создаются специальные компьютерные системы. Это создает предпосылки формирования обучающейся организации, т. к. постоянно меняются полномочия, требования к сотрудникам виртуальной корпорации существенно меняются, т. к. корпорациям необходим штат высококвалифицированных и надежных работников – людей, применяющих новые информационные технологии, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с другими рыночными агентами.

4. Интеллектуальные организации

Интеллектуальные организации, как одна из современных форм стали создаваться там, где преобладает свобода слова, право свободной коммуникации. Такого рода новые организационные формы будут в большей степени опираться на рабочие группы, ориентированные на результат, формируемые вокруг предпринимательской идеи. Архитектура интеллектуальной организации является гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач. Именно управленческие решения работников среднего и низшего уровней управления сделают организацию адаптивной.

Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля к прямой ответственности исполнителей. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей. В них обычно утаивается часть информации, поэтому сотрудники безразличны к успехам организации.

Обобщение накопленного опыта позволяет выявить ключевые условия деятельности интеллектуальной организации. Данные условия взаимозависимы, свобода выбора сочетается с ответственностью (табл. 6.1.3).

Таблица 6.1.3.

Свобода выбора	Общая ответственность
Широкий доступ к информации	Равенство и разнообразие
Свобода предпринимательства	Система добровольного обучения
Либерализация рабочих групп	Демократическое самоуправление
Ограниченное корпоративное правление

 

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использоваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний. Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать. В будущем свобода и коллективизм будут иметь такое же основополагающее значение, какое имели бюрократия и иерархия в организациях ХХ века.

4. Обучающиеся организации

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как путь повышения эффективности организаций. Организации, которые не обучаются в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Средняя продолжительность жизни большинства компаний – около 40 лет, они рано умирают из-за неспособности обучаться, а значит адаптироваться к внешней среде.

Обучение в действии, то есть организационное обучение, базируется на обсуждении путей решения проблем. Процесс «обучения в действии» достаточно прост, так как это просьба к участникам работать в команде и штурмовать проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяя то, чему научились, затем учатся на собственном опыте. Основные шаги обучения в действии:

- организуйтесь в команду для решения определенных проблем.

- привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов.

- используйте небольшое число плановых входящих данных.

- встречайтесь регулярно для обсуждения хода решения проблем.

- когда проблемы решены, встречайтесь на обдумывании ходов их решения.

- завершайте обучение, когда изучены все детали проблемы.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями – это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие требуются навыки решения проблем. Для этого практика деятельности обучающихся организаций выработала определенные принципы:

- обучаться быстрее, чем конкуренты.

- обучаться друг у друга.

- обучаться у поставщиков и потребителей.

- задавать правильные вопросы.

- прогнозировать будущее.

- применять то, чему научились

- обучаться быстрее, чем меняется окружающая среда.

Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, понимание необходимости решения проблем, чем это было ещё совсем недавно. Поэтому им необходимы подготовленные работники, открыто высказывающие свое мнение, стремящиеся объединить свои усилия для общей творческой работы.

 

Корпоративные и индивидуалистские организации. Этапы и принципы проектирования оргструктуры.

Как правило, остается в стороне взаимодействие на уровне “индивид-организация”.Именно об этом сейчас пойдет речь. Для напоминания ниже приведен… Этот тип взаимодействия зависит от организационной культуры данного учреждения, которая может придать организации…

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность.

Характеристики и условия эффективного применения корпоративного или индивидуалистского подходов в проектировании организации приведены в таблице ниже.

Корпоративная организация.В данном контексте корпоративная организация, или проще - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Иначе говоря, в данном случае корпорация понимается как особый социальный тип организации в отличие от понимания корпорации как определенного субъекта права - юридического лица.
Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, которые противопоставляют себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
Корпорация - это древнейшая форма человеческого объединения, которая использовалась еще охотничьими группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы. Позже корпорациями стали хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии.
Объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным и другим признакам. Важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и, главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для корпорации внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры.
Субъектом в корпорации является сама группа или вся организация. Поэтому в корпорациях преимущественное значение имеют коллективные, а не индивидуальные цели. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы и цели, но чтобы находиться в корпорации, индивид должен подчинять свои цели общим.
Принятие решения в корпорации строится по принципу большинства или старшинства.
В корпоративной организации интересы производства или любой другой деятельности определяют интересы воспроизводства работника, то есть отношения к этому работнику.

Индивидуалистская организация.Индивидуалистская организация это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и состоящее из совокупности полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.
Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам организации.
Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках одной организации. В такого типа организациях создаются условия для свободного поиска возможностей развития каждого и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях создает дополнительные условия для таких возможностей.
Субъектом деятельности в индивидуалистских организациях становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и потребности проектируется или создается работа.
В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что, хотя таких организаций и очень мало, но их конкурентоспособность зачастую очень высока.
В таких организациях человек начинает отвечать сам за себя. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.
Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов организации или хотя бы один. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умение слушать и убеждать других.

 

Организационная структура: сущность, принципы формирования и ее проектирование

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура управления это — целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности): иерархическая; линейная; линейно-штабная; функциональная; упрощённая матричная; сбалансированная матричная; усиленная матричная; проектная; процессная; дивизиональная

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.
Принципы формирования организационной структуры:

 

• Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
• Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
• Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
• Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
• Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
• Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

 

Процесс формирования организационной структуры состоит из 3 основных этапов:

1. Исследовательский. Формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя:

- определение целей производственно-хозяйственной данной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем;

-определение числа уровней в системе управления;
- определение специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;

- определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

- определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей;

- определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению;

2. Технический. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Включает в себя:

-формирование базовых подразделений аппарата управления;

-распределение конкретных задач между ними;

-построение внутриорганизационных связей.

Базовыми подразделениями называют управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории, на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Причём базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы, а коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел.

3. Рабочий. Регламентация организационной структуры. Включает в себя:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей)

- определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей
- распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение

- разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях
- разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ
- расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления.

 

Содержательные и процессуальные теории мотивации, их роль в теории и практике управления.

Трудовая деятельность определенным образом связана с системой мотивационных сил. Наиболее полное представление об этом можно получить из общепризнанных теорий трудовой мотивации. Кратко остановимся на основных положениях некоторых, – наиболее важных, с нашей точки зрения, теориях. В психологии известны различные теории мотивации, принадлежащие как западным, так и отечественным ученым. Однако положение дел таково, что теории западных ученых превосходят работы наших отечественных исследователей. Этим и объясняется то, что в настоящей работе мы рассматриваем в большей степени теории мотивации зарубежных ученых. Признавая несовершенство некоторых теорий, считаем, что выявленные в них особенности мотивации трудовой деятельности и связанные с ними закономерности могут быть использованы дня объяснения поведения работающих и в наших условиях.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Новые взгляды на сущность процессов возникновения положительного отношения к работе связывают с появлением в 1943 г. в журнале “Психологическое… Абрахам Маслоу – американский психолог. Начало научной карьеры А. Маслоу было… Много лет спустя Маслоу написал книгу “Эвпсихическое управление” (1966 г.), в основу которой положен был опыт,…

Теория Клейтона Альдерфера

Это относительно молодая теория, имеющая небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Он предпринял попытку уточнить и творчески… Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что… Принципиальное отличие теории Альдерфера от теории Маслоу заключается в том, что у Маслоу происходит движение от…

Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда

Д. Макклелланд, профессор Гарвардского университета, вошел в историю психологии открытием феномена потребности в достижении цели . Он утверждал, что… 1. желанием избежать поражения и неудачи; 2. стремлением к успеху.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Модель Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных… Соглашаясь с системой потребностей и основными выводами теории Маслоу,… Таблица 3.2

Процессуальные теории мотивации Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей, социальном контексте занимаются ученые, которые… Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотивации Д.… Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств…

Теория ожидания Врума

Теория ожидания Врума разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими… Суть теории ожидания – как много человек хочет получить и насколько возможно… Врум рассматривал мотивацию как процесс управления выбором. Согласно теории Врума, люди работают наиболее эффективно,…

Теория справедливости Адамса

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х гг.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством в сравнении с другими работниками [25].

Если работник считает, что к нему относятся так же, как к другим, то он ощущает справедливое к себе отношение и чувствует себя удовлетворенным.

Если же равенство нарушается, и другие получают незаслуженно высокие оценки, то человек чувствует себя обиженным и возникает чувство неудовлетворенности.

Теория постановки целей Лока

Исходя из этой теории, предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс. Ведущим разработчиком этой теории был Эдвин Лок. Первым трудом этой теории была статья “О теории мотивирования и стимулирования… Теория постановки целей утверждает, что усилия, затраченные работником, зависят от характеристики целей:

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет… Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть…

Концепция партисипативного управления

Партисипативное управление открывает работнику доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления. Принято считать, что: 1. партисипативное управление мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы (так как оно позволяет работнику…

Теория Портера-Лоулера

Психологи Л. Портер и Э. Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и… Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных… Теория Портера-Лоулера содержит пять переменных:

Функция контроля в экономическом механизме менеджмента.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы,… Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной… Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый(как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным,или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль — децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

 

Менеджер и стиль руководства. Исследование стилей управления организацией. Власть и влияние.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении…

Стиль руководства _ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Таким образом, каждый руководитель является носителем индивидуального стиля управления, который он применяет на практике. При этом должны учитываться множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

13. Управление конфликтом: уровни и стратегии поведения в конфликте.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.²

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

· внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

· структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

· межличностные методы или стили поведения в конфликте;

· переговоры;

· ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. "Я - высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждений.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

• приспособление, уступчивость;

• уклонение;

• противоборство;

• сотрудничество;

• компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

· степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

· уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

Как метод решения конфликтов, переговоры, представляющие собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, широко используется на определенных этапах его развития. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать.

 

Коммуникационный процесс. Организационные и межличностные коммуникации.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Чтобы осуществить обмен эффективно, руководитель должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться… В виде идеи в коммуникационном процессе могу выступать управленческие решения.… Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки…

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.

Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.

Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.

В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

Таким образом, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, то есть менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.

Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами).

Различают коммуникационные барьеры макро -- и микро уровня.

Макро барьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.

К таким барьерам относятся:

- перегрузка информационных сетей и искажение информации;

- потребность во всё более сложной информации;

- интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микро барьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним относятся:

- отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);

- отношение адресата к источнику информации;

- восприятие получателем информации многозначных слов;

- отсутствие обратной связи.

Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).

В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.

Российские менеджеры выделяют десять заповедей успешной коммуникации:

- перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание;

- проанализируйте истинную цель каждой коммуникации;

- проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации;

- проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации;

- обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения;

- воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя;

- постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация;

- устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра;

- добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам;

- учитесь умению слушать другого.

 

Стратегическое управление и его характеристики.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в… Для решения первого вопроса необходима информационная основа с… Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и…

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

. выработку и постановку цели;

. изучение проблемы на основе получаемой информации;

. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы

(задачи);

. выбор и формулирование оптимального решения;

. принятие решения;

. конкретизацию решения для его исполнителей.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции.
Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

Сущность процесса принятия управленческого решения

Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию

(план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы.

Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

 

Основные функции управления персоналом в организации.

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

определение целей и основных направлений работы с персоналом;

определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

организацию работы по выполнению принятых решений;

координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Цель — те конечные рубежи, на достижение которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.

Основными функциями управления организацией являются:

организация;

нормирование;

планирование;

координация;

мотивация;

контроль;

регулирование.

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

 

Сущность, цели и принципы маркетинга. Концепции управления маркетингом.

Маркетинг- это такая система хозяйствования, которая ориентирована на рынок, на потребителя, на изучение его запросов и интересов.

Слово market в английском языке как глагол переводится продавать, сбывать, торговать, то есть покупать или продавать на рынке.

Существует более 2 тысяч определения слова маркетинг.

Маркетинг определяет:

1. Науку изучающую рынок.

2. Практическую деятельность предприятия по созданию и продвижению товаров и услуг.

3. Как систему управления предприятием, вид менеджмента.

Менеджмент- управление предприятием:

1) Управление производством;

2) Управления финансами;

3) Управление персоналом;

4) Управление рынком маркетинга.

Маркетинг-это вид человеческой деятельности, направленной на продвижение товаров и услуг от того кто их производит к тому кто в них нуждается по средствам обмена. (ф. Котлер)

Маркетинг- это наука по управлению рынком, соединяющая практический опыт лучших предприятий мира с достижением математики, статистики, психологии, социологии и менеджмента.

Маркетинг- это управление деятельности фирмы на рынке по планированию и реализации товарами, ценовой коммуникативной политики распределения и товарного движения.

Маркетинг- процесс планирования и осуществления замысла, ценообразования, продвижения реализации идей товаров и услуг по средствам обмена удовлетворяющими ценами отдельных лиц и организаций.

Маркетинг- социальный процесс, по средствам которого отдельный индивидуумы и группы получают то, в чем нуждаются и чего желают на основе создания обмена одних товаров и стоимости на другие.(Котлер)

Сущность маркетинга заключается в том, чтобы производить то, что будет продано.

Принципы маркетинга и бизнеса формируется на основе основных понятий: нужда, потребность, спрос, обмен, сделка, рынок.

Нужда- чувство ощущаемое человеком в нехватке чего-либо.

Потребность- это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью человека.

1)Идеологические потребности первого порядка;

2)Психологические потребности второго порядка;

Задача маркетинга: удовлетворить разнообразные потребности людей в соответствии с законом возрастания потребностей.

Товар- это все, что может удовлетворить потребность или нужду, и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

Многообразные потребности требуют многообразных товаров. В условиях товарного производства между потребностью и товаром есть связывающее звено – деньги. Поэтому потребность трансформируется в категории спроса.

Спрос- это платежеспособная потребность , то есть потребность на определенной покупательной способности.

В условиях товарного спрос удовлетворяется путем обмена.

Обмен- акт получения от кого-либо желаемого объекта, с предложением чего-либо взамен.

Для совершения договора обмена необходимо совершение следующих условий:

1. Сторон должно быть как минимум 2.

2. Каждая сторона должна располагать чем-то имеющим ценность для другой стороны.

3. Каждая сторона должна быть способна осуществлять взаимосвязь и доставку своего товара.

4. Каждая сторона должна быть экономически свободной в принятии решения об обмене.

5. Каждая сторона должна быть уверена в целесообразности иметь дело с другой стороной.

Сделка- коммерческий обмен ценностями между двумя сторонами сделки предполагает 4 условия, которые поддерживаются и охраняются законом:

1. Наличие минимум 2 ценностных объектов;

2. Согласование условий осуществления

3. Согласование время осуществления сделки;

4. Согласование места проведения сделки.

Рынок с точки зрения маркетинга- совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

Маркетинговый рынок- рынок покупателя, где предложение превышает спрос и покупатель выбирает продавца и его товар, а в современных условиях чаще всего продавец имеет покупателей.

Рынок продавца- это рынок, когда спрос больше предложения, когда на рынке дефицит, а у покупателя нет выбора.

 

Процесс управления маркетингом. Организация маркетинговой деятельности на предприятии.( этот вопрос я не нашла в лекциях, искала в интернете, не уверена в правильности)

Предприятия функционируют в условиях сложной, изменчивой, с высокой степенью неопределенности, маркетинговой среды, поэтому управление маркетинговой деятельностью приобретает для них особую значимость. Только предложение потребителям ценностно значимой продукции может быть залогом выживания в конкурентной борьбе, так как в обмен на произведенные товары и услуги фирма получает средства для своего существования и деятельности.

Управление маркетингом - это совокупность мероприятий по анализу, разработке, реализации и контролю над установлением, укреплением и поддержанием выгодных обменов с целевыми рынками и достижению целей организации.

Оно реализуется специальной службой и представляет собой цепочку взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 2.1.

Анализ рыночных возможностей : 1. Анализ маркетинговой среды 2. Изучение рынков индивидуальных потребителей и организаций

Выбор целевых рынков : 1. Определение объемов спроса 2. Сегментирование рынка 3. Выбор целевых сегментов 4. Позиционирование товара на рынке

Разработка комплекса маркетинга : 1. Разработка товаров 2. Установление цен на товары 3. Определение методов распространения товаров 4. Стимулирование сбыта

Реализация маркетинговых мероприятий : 1. Организация выполнения мероприятий 2. Контроль

Рис. 2.1. Процесс управления маркетингом

Анализ рыночных возможностей предприятия осуществляемый службой маркетинга на основе маркетинговых исследований экономического, политического и правового климата, должен дать конкретные рекомендации, связанные с перспективами деятельности и наиболее привлекательными инвестиционными проектами. Какие рынки для фирмы могут стать основными? Каким сегментам рынка следует отдать предпочтение? Какова их емкость и конъюнктура?

Изучение конкурентной среды позволяет выявить основных конкурентов фирмы, определить методы конкурентной борьбы, провести сравнительный анализ качества товаров, цены ми т.д.

Очень важным моментом является определение своих покупателей, их потребностей, уровень их удовлетворения продукцией фирмы, выявление мотивов покупок времени их совершения.

Следующий круг проблем связан с выбором наиболее перспективных целевых рынков. Отбор целевых рынков создает базу для разработки комплекса маркетинга.

Комплекс маркетинга - это совокупность поддающихся контролю переменных факторов, которые используются организацией для получения желаемой ответной реакции со стороны субъектов целевого рынка (рис. 2.2.).

Комплекс маркетинга часто обозначают как 4Р, по первым буквам английских

слов: продукт (product), цена (price), место (place), продвижение (promotion).

Рис. 2.2. Составляющие комплекса маркетинга

Товар в маркетинге - это изделие или услуга, предлагаемые целевому рынку. За этим определением скрывается набор товаров и услуг, их качество, количество, дизайн, прочие характеристики, которые привлекают внимание потребителей целевого рынка. Служба маркетинга должна отслеживать и своевременно вносить коррективы в товарную политику: определять основные товары фирмы на текущий момент, их конкурентоспособность, жизненный цикл товаров, на какие рынки необходимо и возможно внедрение новых товаров и т.д.

От степени соответствия товара потребностям покупателей, спроса на товар, целей фирмы на рынке, ценовой политики конкурентов, издержек на изготовление и сбыт товара, его уникальности, доходов населения, времени реализации, зависит и цена предлагаемого фирмой товара. Она может изменяться в процессе его разработки и реализации.

Место продажи товара обеспечивается системой сбыта, т.е. деятельностью, благодаря которой он становится доступным для целевых потребителей. Вот почему часто в литературе место продажи и методы распространения рассматриваются как своего рода синонимы. Сюда входит выбор каналов сбыта и системы товародвижения (выбор места хранения запасов и системы складирования, системы управления запасами, обработки заказов, выбор способов транспортировки и т.д.).

Продвижение /стимулирование продаж - деятельность по распространению положительных сведений о фирме и товаре с целью убеждения целевых потребителей покупать его. Это достигается средствами рекламы, личных продаж, участия в выставках и ярмарках, предоставлением льгот покупателям, посредникам и т.д.

Выявление новых рыночных возможностей на основе комплекса маркетинга может происходить с различной степенью регулярности и использованием самых разных приемов, в том числе и таких формальных как сетка развития товара и рынка (рис. 2.3.).

Существующие товары Новые товары

Существующие товары	1. Более глубокое проникновение на рынок . снижение цен расширение сети сбытовых точек активизация рекламы	3. Разработка товара o новая расфасовка и упаковка старого товара o модернизация старого товара o совершенно новый товар
Новые товары	2. Расширение границ рынка изучение демографических рынков изучение географических рынков изучение рынков организаций	4. Диверсификация · покупка или открытие нового производства, не связанного с традиционным рынком

Рис. 2.3. Сетка развития товара и рынка

Завершающим звеном процесса управления маркетингом является планирование и контроль. Эффективность этого процесса во многом зависит от того, какие цели фирма преследует, насколько они взаимосвязаны в текущих и перспективных планах, каковы процедуры наблюдения, контроля и оценки осуществляемых маркетинговых мероприятий, гарантирующих достижение поставленных целей.

Одной из важнейших функций управления является организация деятельности подразделений, призванных осуществлять принятые плановые решения. Поэтому применительно к маркетинговой деятельности, фирма должна разработать и внедрить такую организационную структуру службы маркетинга, которая была бы в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование маркетинговых мероприятий и их осуществление. Небольшие фирмы могут для обеспечения указанной деятельности обращаться в специализированные маркетинговые центры или агенства (исследовательские, рекламные, консалтинговые), а планирование и реализацию конкретных мероприятий возложить на одного-двух сотрудников.

Организация маркетинга – внутренняя структура службы маркетинга на предприятии, устанавливающая подчиненность и ответственность за вы­полнение функций. Как известно из основ маркетинга, жесткой рег­ламента­ции организации маркетинга не существует. Наиболее широко распростра­нены следующие органи­зационные формы, которые могут быть положены в основу создания конкретной структуры в зависимости от особенностей предприятия: функциональная схема (основана на создании подразделений по функциям маркетинга, например: маркетинговые исследования, товар­ная политика, сбыт); товарно-функциональная схема; рыночно-функциональная схема.

Организационная структура маркетинговой деятельности опреде­ляется как конструкция организации, на основе которой осуществ­ляется управление маркетингом, т.е. это есть совокупность служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся разнообразной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура любой организации как целостная со­вокупность взаимосвязанных элементов должна быть подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, доступным и результативным механизмом управления.

Маркетинговая служба действует по следующим основным направлениям:

1) обеспечение высшего руководства продуманными рекоменда­циями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных возможностей компании;

2) разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерар­хии управления для поступательного развития, сервисного обслу­живания клиентов идостижения коммерческого успеха;

3) формирование на базе маркетинговых стратегий оптимально­го товарного ассортимента за счет своевременного снятия устарев­ших образцов и привлечения «новинок»;

4) создание в целях эффективного управления материальными потоками надежной системы товародвижения за счет мобильного транспорта, использования оптимального режима хранения и отпус­ка продукции, контроля использования материальных ресурсов;

5) комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение произ­водственного процесса в результате организации закупок матери­альных ресурсов, оборудования, комплектующих изделий;

6) управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системы стимулирования про­даж; обоснование дистрибьюции и каналов продвижения грузов до конечных потребителей;

7) разработка системы управления маркетинговыми коммуника­циями организации рекламных кампаний, PR-акций, результатив­ного участия в ярмарках, выставках, аукционах;

8) осуществление руководства и контроля маркетинговой дея­тельностью по основным направлениям в целях корректировки управленческих решений по диверсификации и реструктуризации организационного построения, повышению качества обслужива­ния клиентов;

9) управление персоналом по формированию единой команды маркетологов как классных специалистов, владеющих управленчес­кими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, кор­поративной ответственностью за результаты труда, приемами антикри­зисного управления для достижения миссии фирмы (предприятия).

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться. Реструктуризация— это целенаправленное преобразование системы управления компанией, основанное на различных изменениях про­изводственной, организационной, информационной структуры для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Создание организационных структур управления должно сопро­вождаться соблюдением принципов:

• ориентации на рыночные проблемы;

• снижения до минимума уровней управления;

• соответствия прав и обязанностей;

• координации управленческих решений; постоянного контроля за сроком и качеством исполнения;

• поддержания и развития организационной культуры, персо­нальной ответственности, самодисциплины и творчества. [14, с. 396-397]

План маркетинга является основополагающим организационно-методическим документом маркетинговой деятельности предприятия. В нем с предельной конкретностью должны быть определены задачи, время (сроки и продолжительность), место и методы осуществления мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей и задач предприятия. План маркетинга служит также средством объединения в целостную систему различных частных планов – сбыта и распределения, рекламы и стимулирования сбыта и т.д. При этом планы маркетинга часто делят на стратегические и тактические (годовые) планы. Иногда их объединяют в единый план. Выгоды для предприятия при разработке таких планов следующие:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой действии.

3. В результате планирования устанавливаются показатели деятельности для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

Важное место в системе управления маркетингом предприятия (фирмы) занимает контроль за результатами рыночной деятельности.

^Маркетинговый контроллинг – управленческий процесс наблюдения проверки, учета и анализа по корректировке принятых маркетинговых решений для достижения миссии фирмы.

Маркетинг-аудит – деятельность теоретико-прикладного характера по обнаружению недостатков в маркетин­говой деятельности. Он имеет ха­рактер ревизии. Примеры такой аудиторской деятельности: анализ правиль­ности поставленных целей и выявление причин возникновения проблем, ус­тановление факта и причин от­клонения от стандартов и положений руково­дящих документов, контроль состояния информационной базы, оценка эффективности конкретных мероприятий маркетинга

Маркетинговый контроль осуществляется в трех формах: стратегический контроль, ежегодный плановый контроль, кон­троль прибыльности. Стратегический контроль — это периоди­ческая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия в целях выявления выбранной стра­тегии реальным процессам, протекающим на рынке.

жегодный плановый контроль означает проверку достижения намеченных целей (объемы продаж, доля занимаемого рынка, отношение потребителей к товарам и др.). Контроль прибыльности прово­дится на основе баланса прибыли и убытков, соотношения за­трат и полученных результатов.

Информационная система маркетинга .Процесс маркетингового исследования.

Система маркетинговой информации- постоянно действующая система взаимодействия людей, оборудования, метод приемов, предназначенная для сбора, анализа, оценки и распространения информации.

В систему маркетинговой информации входит 4 блока:

1. Система внутренней отчетности фирмы- это система, отражающая показатели работы фирмы: объемы сбыта, размер издержек, материальные запасы, движение денежной наличности, дебиторскую и кредиторскую задолженности.

Система сбора внешней текущей информации- источники и методические приемы по средствам которых руководители ежегодно получают информацию о событиях на рынке.

Система маркетинговых исследований -периодичное определение группы данных по конкретной маркетинговой информации, их сбор, анализ и отчет.

Система анализа маркетинговой информации- набор методик и математических моделей для анализа данных маркетинга.

Процесс маркетингового исследования.

Исследование рынка исл. Конкурентов иссл. потребителей                 …  

Поисковые цели- сбор данных для выработки гипотезы- направления решения проблемы.

Описательные цели- цель описать проблему и все ее аспекты.

Эксперементальные цели- проверка выдвинутых гипотез.

Комплексные цели- сочетание ранее названых целей.

Анализ вторичной информации.

Вторичная информация- информация, которая уже существует и была собрана кем-то для других целей.

Маркетинговые исследования для сбора вторичной информации называется вторичными или кабинетными.

Источники вторичной информации:

1. Внутренние источники- отчетность фирмы;

2. Внешние источники (статистические ежегодники, системы интернета, периодика книг. Коммерческая вторичная информация)

Достоинства вторичной информации:

- можно быстро собрать и обработать;

- разные источники;

- возможность использования нескольких источников;

Недостатки:

- информация может быть устаревшей, противоречивой

Процесс получения первичной информации. Техническая разработка анкеты.

Первичная информация – это информация, собранная впервые, для конкретных маркетинговых целей, имеющая высокую надежность.

Недостатки первичных исследований: требуют иного времени и больших затрат.

Процесс сбора первичных данных протекает по следующим этапам:

1.Выбор метода исследования;

2.Выбор орудий исследования

3.План составления выборки

4.Выбор способа связи аудиторий

5.Обработка и анализ информации

Основные методы полевых (первичных) исследований:

- наблюдение;

- опрос;

- эксперимент;

- имитация;

- панели.

Наблюдение- описательное исследование, при котором действие респондентов отслеживается без контакта с ними. В наблюдение задействуют людей и электронные средства.

Преимущества наблюдения:

1.Независимость респондентов сотрудничать;

2.Возможность анализировать неосознанное поведение покупателей

3.Возможность объективного учета окружающей ситуации.

Недостатки:

1.Требуются специальные условия

2.Субъективность восприятия без прибора

3.«Эффект» наблюдения- искажение поведения респондента, если наблюдение замечено.

Опрос- выявление позиции людей или получение от них справок по каким-либо воспроизвести 90% маркетинговых исследований использует метод опроса.

Эксперимент- исследование, при котором устанавливается как изменение одной или нескольких независимых переменных влияет на объем продаж. Эксперименты очень дороги.

Имитация- метод, предполагающий использование математических моделей , имитирующих реальную ситуацию в лабораторных условиях (дорого, требуется специальное оборудование)

Панели- опрос одной и той же потребительской группы, повторяется через разные промежутки времени.

Недостаки: дорогой, смертность панели (людям надоедает и они выбывают).

2 этап: Выбор орудий исследований

К выбору орудий исследования относится анкета и мех. Средства.

Анкета- ряд вопросов, на которые опрашиваемый респондент должен дать ответы.

Анкета состоит из 2 частей:

1) Избрание и описание продукции с ценовым листом;

2) Вопросник состоит из 3 частей:

- введение;

- основная часть;

- заключение.

Введение: обращение респондента, в котором называется фирма, продукция и цели исследования, а также дается расшифровка специальных терминов.

Основная часть: ряд вопросов различного типа.

Орудия исследования: к орудиям исследования помимо анкеты относятся следующие механические устройства: гальванометр - одевается на руку и фиксируется повышенное внимание респондента через пота выделение.

Аудиометр- прибор подключенный к телевизору и фиксирующий переключение канала и длительность телепередачи.

Аппарат для фиксирования движения глаз- фиксирует движение глаз во время рекламы.

План составления выборки.

В процессе первичного количественного исследования решается 3 проблемы:

1. Кого опрашивать- выделение генеральной совокупности.

2. Какое количество респондентов опрашивать

3. Какой метод выборки использовать: вероятностную или не вероятностную.

Генеральная совокупность- полная совокупность объектов для изучения которых проводятся исследования.

Выборка- минимум 1 % генеральной совокупности.

Вероятностная выборка- метод выборки, позволяющий использовать законы и компоненты программы теории вероятности. Она дает самый вероятный результат.

Неслучайная выборка- нельзя использовать теорию вероятности.

 

Сегментирование и выбор целевых сегментов рынка. Три варианта охвата рынка.

Процесс сегментации- разбиение рынка на потенциальные сегменты по признакам. Результат макросегментации- определение общего количества потенциальных сегментов, в которых в принципе может работать фирма.

Сегмент- это особая группа клиентов на рынке, обладающие сходными характерами и одинаково реагирующие на комплекс маркетинга.

Для сегментации рынка потребительских, основными признаками сегментации являются: географические, демографические, психографические, поведенческие.

1. Географический признак:

- расположение региона;

- численность и плотность населения;

- структура коммерческой деятельности ( ориентирована на рабочих, на туристов)

- динамика развития региона (рост, стабильность, спад)

2. Демографический признак:

- возраст

- пол

- размер семьи

- этапы жизненного цикла семьи

- уровень образования

-дифференциация доходов

- религиозные убеждения

Психографический признак

Он определяет понятие «образ жизни», увлечение, поступки, интересы, отношения с другими людьми, иерархия потребностей, тип личностей.

По одной из классификаций по образу жизни, выделяют следующие группы людей:

- оплачиваемые- люди, живущие без смысла жизни, стремящиеся удалится от общества (4%)

- поддерживающие

- принадлежащие- консервативные люди, нелюбящие эксперименты

Поведенческий признак.

- по признакам символизма - по соотношению цена-качество - по восприятию нового товара

Особенности сегментирования промышленных потребителей.

Для макросегментации промышленных потребителей используют в первую очередь основные признаки сегментирования конкретных потребителей:

- географический

- демографический

Для промышленной сегментации используют также и специфический признаки:

- промышленная специализация заказчика

- Объемы производства

- Платежеспособность заказчика

- весомость заказчика

- соответствие требования качества продукции заказчика с поставщиком

Выбор стратегии охвата рынка

После выбора целевого сегмента фирма может воспользоваться 3 подходами к рынку или 3 стратегиями охвата рынка: недифференцированный, дифференцированный, концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг -одна из стратегий охвата рынка, при котором компания входит на весь рынок с единым предложением, инф. Различие между сегментами рынка.

Дифференцированный маркетинг- одна из стратегий охвата рынка , при которой компания принимает решение ориентироваться на несколько сегментов и разрабатывает дл каждого из них отдельные предложения.

Концентрированный маркетинг- одна из стратегий охвата рынка, при которой компания стремится к охвату наиболее крупной части одноного или нескольких субрынков.

Анализ пяти конкурентных сил. Позиционирование товара на рынке .Выбор конкурентной стратегии предприятия.

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть… Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и предложили еще и… Значение шестого фактора в современном бизнесе неуклонно возрастает. Хорошим примером такой синергии может служить…

Угроза появления конкурентов

Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру вам нужно просмотреть следующие моменты:

· Экономия от масштаба.

· Требования к капиталу/инвестициям.

· Затраты от перехода клиентов.

· Доступ к каналам сбыта на рынке.

· Доступ к технологиям.

· Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?

· Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.

· Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза появления продуктов-заменителей

· Качество. Лучше ли продукты-заменители? · Готовы ли покупатели к замене? · Каково соотношение относительной цена и эффективности продукта-заменителя?

Рыночная власть поставщиков

Обладая властью над вами, они будут повышать цены, что плохо скажется на вашей прибыльности. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

· Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?

· Брендинг. Силен ли бренд поставщика?

· Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

· Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?

· Покупатели не угрожают обратной интеграцией?

· Какова роль качества и услуг на рынке?

· Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков?

· Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Уровень конкуренции

· Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если… · Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют… · Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например,…

Поведение покупателей на потребительских рынках и на рынках предприятий.

На поведение конечных потребителей оказывают влияние 4 группы факторов: 1.факторы культурного уровня: а) культура – базовый набор ценностей, предпочтений, поступков, характерный для человека и его семьи;

Мультиатрибутивная модель создания товара. Жизненный цикл товара. Выбор товарной стратегии.

По классификации Ф. Котлера товар воспринима­ется потребителем в трех измерениях (т. е. имеет три группы ат­рибутов): • товар по замыслу (ядро товара) – это набор функциональ­ных характеристик… • товар в реальном исполнении – внешний вид, материал, эр­гономика, эстетические свойства (например, габариты, вес и…

Стратегические решения в области ценообразования. Формирование цен на товары в условиях рынка.

Процесс формирования цены включает 6 этапов: 1)Постановка задач ценообразования. Выбор цели ценообразования предполагает… üобеспечение сбыта – главная цель фирм в условиях жесткой конкуренции (используют заниженные цены (цены…

Распределение и товародвижение в маркетинге. Маркетинговые решения в оптовой и розничной торговле.

В политике распределения принимаются 2 маркетинговых решения: 1) выбор между прямым сбытом и сбытом с включением промежуточных посредников… 2) выбор оптимальных каналов сбыта, сколько и каких торговых точек привлечь к сотрудничеству.

Вопрос 26. Процесс маркетинговой коммуникации. Инструменты системы продвижения

Коммуникативная политика – процесс взаимодействия субъектов маркетинговой системы с помощью маркетинговых коммуникаций.

Маркетинговые коммуникации осуществляются с помощью медиа-средств – каналов коммуникации, позволяющих реализовать сообщения от коммуникатора к коммуниканту.

Эффективная коммуникация характеризуется тем, что переданная информация должна быть понята в соответствии с ее первоначальным значением. Она заключает двойную ответственность как за передачу, так и за понимание (восприятие) значения информации.

Процесс маркетинговых коммуникаций

Коммуникатор – это источник (отправитель), создатель сообщений. В его качестве может выступать как человек, так и организация.

Сообщение – это информация, идея, ради которых и осуществляется коммуникация. Сообщение формируется с помощью символов и может быть письменным, визуальным или устным.

Канал – путь физической передачи сообщения, средство, с помощью которого оно передается. Каналы разделяются на каналы средств массовой информации (СМИ) и межличностные.

Коммуникант (приемник, получатель) – субъект (объект), которому передается сообщение. Результаты коммуникаций – изменения, которые вызывают у коммуниканта принятые сообщения. Они могут быть следующих видов: изменения в знаниях получателя; изменения установок получателя; изменения явного поведения коммуниканта.

Обратная связь – реакция получателя на сообщение источника. Учет обратной связи предполагает ориентацию на получателя, что особенно актуально в системе маркетинга (признание товара, оценка преимуществ товара, покупка, вторичная покупка, отказ от товара).

Коммуникации фирмы могут носить как временный, эпизодический, так и постоянный характер. Распространение информации основано на убеждении. При этом используются такие методы, как:

- риторический (обращение к аудитории, с тем чтобы использовать свою репутацию для вызова доверия, возбуждения желаемых эмоций, доказательства своей правоты);

- пропагандистский (используется фирмой для убеждения потребителя в правильности своих взглядов и действий);

- переговоры (их эффективность достигается в том случае, если каждая из сторон считает себя удовлетворенной в рамках поставленных целей).

Медиа - канал коммуникаций
Средства передачи сообщения (носители коммуникаций) - фонографические - бумажные - магнитные - электронные - конструкционные	Средства представления сообщения (способы изображения) - лексико-графические - графические - шрифтовые – знаковые - аппликационные - аудио и видео

Различают 2 вида маркетинговых коммуникаций:

1. коммуникации, связанные с разработкой, совершенствованием и поведением товара на рынке;

2. коммуникации, связанные с продвижением товара в зависимости от фазы его жизненного цикла.

Механизм продвижения товара осуществляется с помощью инструментов, входящих в коммуникационный микс:

1)реклама – любая платная форма неличного предложения и представления идей товаров и услуг от имени спонсора с коммерческой целью;

2)стимулирование сбыта – кратковременные меры по продвижению товара, стимулирующие резкое увеличение объема продаж (стимулирование потребителя и стимулирование торговых посредников);

3)личная продажа – вид продвижения, который предполагает личный контакт продавца с покупателем, взаимодействие, общение, в процессе которого устно представляются потребительские характеристики товара и принимается совместное решение о возможности или невозможности купли-продажи товара;

4)public relations (связи с общественностью) – формирование и поддержание благоприятного имиджа фирмы, убеждение общественности в необходимости деятельности фирмы и ее благотворном влиянии на жизнь общества;

5)прямой маркетинг – искусство и наука непосредственного воздействия на потребителя с целью реализации товара или услуги и развития прямых отношений с клиентами (прямой маркетинг по почте, прямой маркетинг по каталогам, телемаркетинг, телевизионный маркетинг, электронная торговля);

6)спонсоринг – деятельность фирмы, осуществляемая как интерактивная форма отношений с использованием рекламы, личной продажи, PR, стимулирования сбыта (в области спорта, культуры, в социальной и экологической сферах);

7)product-placement – такая форма продвижения и размещения товара, которая осуществляется засчет эффективной интеграции функций рекламы с продуктом в медиа – программе (разовый placement – представление семейства товаров, где отдельная марка товара неразличима; имиджевый placement – средства рекламы, согласующиеся с определенной продукцией или маркой, которые в центре внимания содержания сюжета; инновационный placement – новый товар или услуга);

8)branding – деятельность по разработке, реализации и управлению брэндом (образ марки данного товара, соединение впечатлений о товаре в яркую устойчивую картину и на этой основе выделение товара из товаров-конкурентов.

Вопрос 27. Международный маркетинг: формы выхода и особенности формирования комплекса маркетинга на международных рынках

Значение международного маркетинга необходимо рассматривать не только с позиций общерыночных представлений, но в большей мере с позиции интернационализации национальной экономики. Интернационализация экономических процессов становится в настоящее время самостоятельной силой, имея ярко выраженную тенденцию к возрастанию. Решив заняться сбытом в той или иной стране, фирма должна выбрать наилучший способ выхода на избранный рынок. При этом возможны следующие варианты:

1.Экспорт. Экспорт – самый простой способ вступления в деятельность на международном рынке.

Нерегулярный экспорт – пассивный уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы.

Активный экспорт – имеет место в тех случаях, когда фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке.

В обоих случаях фирма производит все свои товары в собственной стране. На экспорт она может предлагать их как в модифицированном, так и в немодифицированном виде. Экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности. Фирма может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт).

2.совместная предпринимательская деятельность. Это соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. Совместная деятельность отличается от экспорта тем, что формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются те или иные производственные мощности. А от прямого инвестирования ее отличает то, что в стране-партнере формируется объединение с какой-либо местной организацией. Существуют 4 типа совместных предприятий:

1) Лицензирование. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, т.к. он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя. Недостатки: фирма располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием; если лицензиат крупно преуспеет, прибыли пойдут ему, а по окончании срока контракта фирма может обнаружить, что создала себе конкурента.

2) Подрядное производство. Заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Оно дает фирме возможность развернуть деятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия. Недостаток: меньший контроль фирмы за процессом производства, потеря связанных с этим производством потенциальных прибылей.

3) Управление по контракту. Фирма предоставляет зарубежному партнеру ноу-хау в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Т.о., фирма экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги. Это способ выхода на зарубежный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Недостаток: управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие.

4) Предприятия совместного владения. Это объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Предприятие совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. У фирмы может недоставать финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Или совместное владение является условием, которым иностранное правительство оговаривает допуск на рынок своей страны. Недостатки: партнеры могут разойтись во мнениях относительно капиталовложений, маркетинга и прочих принципов деятельности; совместное владение может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь конкретных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.

3.Прямое инвестирование. Это помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий. По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка производственные предприятия за границей сулят ей явные выгоды:

- фирма может сэкономить деньги засчет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, засчет льгот зарубежным вкладчикам, засчет сокращения транспортных расходов и т.д.;

- создавая рабочие места, фирма обеспечивает себе более благоприятный образ в стране-партнере;

- у фирмы устанавливаются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что дает возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде;

- фирма сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе.

Особенности формирования комплекса маркетинга на международных рынках

Принимая решение, адаптировать свой комплекс маркетинга к местным условиям или нет, фирма может выбрать один из двух вариантов:

1.стандартизированный комплекс маркетинга – стандартизация товара, рекламы, каналов распределения и прочих элементов комплекса маркетинга сулит наименьшие издержки, поскольку в эти элементы не вносится никаких крупных изменений;

2.индивидуализированный комплекс маркетинга – производитель специально приспосабливает элементы комплекса маркетинга к специфике каждого отдельного целевого рынка, неся дополнительные издержки, но надеясь завоевать для себя более высокую долю рынка и получить более высокую прибыль.

Возможные варианты адаптации элементов комплекса маркетинга при выходе фирмы на международные рынки:

Товар

Стратегии стимулирования товара и его адаптации к зарубежному рынку (Киган)

		ТОВАР
СТИМУЛИРОВАНИЕ		Сохранение неизменным товара	Адаптация товара	Разработка нового товара
Сохранение неизменной стратегии стимулирования	1. Распространение в неизменном виде	3. Приспособление товара	5. Изобретение новинки
Адаптация стратегии стимулирования	2. Адаптация коммуникации	4. Двойная адаптация

1. Распространение в неизменном виде - при выпуске товара на зарубежные рынки в него не вносят никаких изменений. Однако, прежде всего необходимо выяснить, пользуются ли зарубежные заказчики этим товаром вообще. Привлекательно, потому что не требует дополнительных затрат на НИОКР, переоснащения производства или внесения изменений в практику стимулирования, но в долговременном плане оно может оказаться делом дорогостоящим.

2. Приспособление товара – внесение в товар изменений в соответствии с местными условиями или предпочтениями.

3. Изобретение новинки – создание чего-либо совсем нового. Процесс этот может выступать в 2-х разновидностях:

- регрессивное изобретение – возобновление выпуска товара в его ранее существовавших формах, которые оказываются хорошо приспособленными для удовлетворения нужд той или иной страны;

- прогрессивное изобретение – создание совершенно нового товара для удовлетворения нужды, существующей в другой стране.

Стимулирование

Фирма может либо повсеместно пользоваться стратегией стимулирования, применяемой ею на отечественном рынке, либо менять эту стратегию в расчете на каждый местный рынок. Возможны следующие варианты:

1.единая стандартная тема рекламы во всех странах мира («Эксон»);

2.варьирование рекламы в мелочах (изменение цвета, названия);

3.фирмы поощряют свои международные отделения на создание собственной рекламы;

4.адаптирование средств рекламы в международном масштабе.

Цена

Нередко производители запрашивают на зарубежных рынках более низкую цену за свои товары. Прибыль оказывается более низкой, но невысокая цена нужна для организации сбыта товара. Производитель может назначить низкую цену, чтобы отвоевать себе долю рынка или сбыть по бросовым ценам товары, для которых нет рынка в собственной стране. Практика, когда на зарубежном рынке производитель берет за товар меньше, чем на отечественном, называется демпингом.

Каналы распределения

Фирма, выступающая на международном рынке, должна обязательно комплексно рассматривать проблемы доведения своих товаров до конечных потребителей.

Общая структура канала распределения при международном маркетинге

 

Внутригосударственные каналы распределения разных стран во многом отличаются друг от друга. Существуют большие различия в численности и типах посредников, обслуживающих каждый отдельный зарубежный рынок. Еще одно различие состоит в величине и характере розничных предприятий за рубежом.

Вопрос 28. Маркетинг услуг: классификация, характеристики услуги, маркетинговые решения

Под услугой понимают:

1) любое мероприятие или выгоду, которое одна сторона может предложить другой;

2) неосязаемые действия, не приводящие к владению чем-либо.

Классификация услуг:

1. услуги, предоставляемые на основе использования оборудования или труда. Услуги, предоставляемые на основе использования труда, группируются в соответствии с необходимой для их предоставления квалификацией работников: неквалифицированные, квалифицированные, профессиональные; основанные на физическом и умственном труде.

2. услуги, которые требуют присутствия клиента;

3. услуги, удовлетворяющие личные потребности клиента (персональные) и нужды бизнеса (деловые);

4. по целям, которые преследуют продавцы, различают: коммерческие и некоммерческие услуги;

5. по форме собственности продавца различают: частные и государственные услуги;

6. по степени контактности с человеком различают: услуги высокой и низкой контактности.

Характеристики услуги:

1) неосязаемость (услуги неосязаемы, их невозможно увидеть, попробовать на вкус, услышать или понюхать до момента приобретения);

2) неотделимость от источника (услуга неотделима от своего источника, будь то человек или машина);

3) непостоянство качества (качество услуг колеблется в широких пределах в зависимости от их поставщиков, а также от времени и места оказания);

4) несохраняемость (услугу невозможно хранить).

Маркетинговые решения в сфере услуг: Менеджер по услугам обязан разработать комплекс маркетинга, направленный на доведение услуги до целевого сегмента и состоящий из тех же элементов, что и комплекс маркетинга товара: идентификации марки, обеспечении рекламы услуги для целевого сегмента, обеспечении распределения через личные продажи и установлении цены.

Идентификация марки

Услуги, как и товары, имеют наименования марок. Часто услуги идентифицируют по названиям корпорации («Federal Express», AT & T и др.). Но часто отдельным услугам присваивают собственное наименование («McDonald’s» создала «Leaps & Bounds», а «Holiday» образовала сеть гостиниц «Crowne Plaza»). В отличие от товаров услуги невозможно идентифицировать по физическим признакам, как, например, красно-бело-голубая упаковка «Pepsi-Cola». Тем важнее для компании присвоить своим услугам наименование и символ – это делает услугу более осязаемой в представлении потребителя.

Реклама

Неосязаемый характер услуг затрудняет сознание потребителями их рекламируемых достоинств. Один из способов решения этой проблемы заключается в стремлении как можно полнее охарактеризовать услугу с помощью информативной рекламы («American Express», реклама для поколения «бэби-бумерс»). Другой способ – образование символов и образов с целью внушить представление о достоинствах услуги (персонажи комиксов Snoopy и Peanuts в рекламе программ охраны здоровья фирмы «Metropolitan»).

Личные продажи и распределение

Так как большинство услуг производится и потребляется одновременно, тот, кто оказывает их, производит и предоставляет услугу посредством личной продажи. Поэтому персонал фирм услуг играет более важную роль, чем персонал фирм, выпускающих товары. Контакт между оказывающим услугу и ее потребителем – это потенциально самый слабый элемент комплекса маркетинга. Одной из наиболее трудных задач менеджера по услугам является обеспечение мотивации работников для того, чтобы они оказывали более качественные услуги, были внимательны к потребителям, добивались их доверия, интересовались степенью удовлетворенности клиентов услугами и тем самым создавали у них ощущение профессионализма работников фирмы. Хотя канал доставки услуг обычно ограничен покупателем и продавцом, иногда требуются посредники, которыми, в частности, могут быть туристические агентства. Фирмы услуг могут добиться преимуществ в конкуренции, обеспечивая более удобный доступ к услугам. Еще одна стратегия увеличения числа лиц, пользующихся услугами фирмы, - создание дополнительных пунктов обслуживания и пунктов комплексного обслуживания.

Ценообразование

Цены на услуги можно устанавливать на основе накидки к себестоимости, определяя связанные с услугой затраты и добавляя фиксированную наценку, или на основе метода расчетной прибыли, при котором цена должна обеспечить расчетную рентабельность инвестиций. Для услуг, основанных преимущественно на труде человека, оба названных метода применить сложно, т.к. определить издержки предоставления услуги человеком труднее, чем издержки предоставления услуги машиной. В результате многие фирмы прибегают к ценообразованию с учетом ценности услуги, при котором цена основана на том, сколько потребитель склонен уплатить.

Вопрос 29. Система маркетинговых стратегий предприятия

Маркетинговая стратегия отдельных фирм отличается индивидуализмом и оригинальностью. В результате анализа и учета многообразных внешних условий развития они стремятся применять формы и методы управленческой деятельности и работы на рынке, не используемые другими фирмами. В современных условиях маркетинговая стратегия фирм приобретает комплексный характер, охватывая все направления ее деятельности, и рассчитывается на долгосрочный период. Если ранее фирмы могли обходиться планами на 3-5 лет, то сейчас они вынуждены ориентироваться на 10-20 лет вперед. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов фирмы, т.е. маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы. Разработка и принятие стратегических решений происходит ныне в условиях крайней нестабильности и неопределенности развития рынка и маркетинговой среды.

Факторы формирования маркетинговой стратегии:

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т.д.).

2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т.д.), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

4. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

Общая стратегия. Общая стратегия базируется на основной концепции развития предпринимательской деятельности фирмы, которая, в свою очередь, основывается на определении главного профиля работы и стратегических зон хозяйствования и учитывает соответствующие направления общегосударственных программ экономического и социального развития страны. Далее формируются стратегии по различным отраслям деятельности фирмы, товарам, рынкам, а также функциональные виды стратегий. В общую стратегию включаются прежде всего товарно-рыночные стратегии, нацеленные на распределение управленческих ресурсов по таким направлениям, как проникновение на рынок, освоение рынка, диверсификация рынка и т.д. Также в общую стратегию фирмы входят стратегии комплектования важнейших зон хозяйствования (так называемая портфельная стратегия), назначение которой - эффективное сбалансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж. Проблемой является и то, как в каждой такой стратегической зоне хозяйствования решать вопросы функционального распределения ресурсов и функциональной политики: производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой и т.д.

Стратегия и организационная структура. Маркетологи, разрабатывая маркетинговую стратегию и заботясь об эффективной ее реализации, большое внимание уделяют именно организационной структуре фирмы. Обычно организационная структура более консервативна, чем другие составляющие внутрифирменного управления, менее гибка и слабо подвержена изменениям. В ряде случаев фирмы осуществляют «подгонку» основной стратегической линии под уже сложившуюся организационную структуру и не идут по пути ее ломки. При этом преследуется цель добиться взаимоувязки стратегического направления деятельности и организационного построения фирмы. Признавая важность приведения организационной структуры в соответствие разработанной стратегии, передовые фирмы стремятся учесть в стратегии управления объективные и субъективные возможности преобразований организационного построения фирмы.

Этапы разработки маркетинговой стратегии:

1 этап. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшему существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе - спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкретным товарам и услугам, т.е. выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.

2 этап. Фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.

3 этап. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.

4 этап. Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.

Основные направления маркетинговой стратегии. Глобальные направления маркетинговой стратегии. В зависимости от рыночных условий функционирования фирмы т быть выбраны различные глобальные направления маркетинговой стратегии:

Стратегия географического расширения рынка - освоение новых, в том числе и зарубежных, рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, заводы и фабрики, выпускающие товары на местах, в бывших странах-импортерах, минуя ограничительные торговые барьеры и используя преимущества дешевой рабочей силы и местного сырья.

Стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, товарных рынков, а также видов услуг, включая не только дифференциацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области.

Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

Векторы расширения рыночной активности И. Ансоффа

Матрица деловой активности фирмы     Товар     Старый Новый … «Старый рынок - старый товар» (стратегия глубокого внедрения на рынок).… «Старый рынок - новый товар» (стратегия разработки нового товара). Предполагается расширение предпринимательской…