краткий курс по менеджменту

краткий курс

МЕНЕДЖМЕНТ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ......................................................................................................................... 3

1.1. Понятие «организация»..................................................................................................................................................... 3

1.2. Организация как большая открытая система............................................................................................... 3

1.3. Свойства больших систем............................................................................................................................................ 3

1.4. Внутренняя и внешняя среда организации..................................................................................................... 6

1.5. Понятия «управление» и «менеджмент».............................................................................................................. 7

1.6. Необходимые для управления организациями ресурсы....................................................................... 7

1.7. Стратегическое управление организациями................................................................................................. 7

1.8. Оперативное управление................................................................................................................................................ 9

1.9. Адаптивное управление.................................................................................................................................................. 9

1.10. Организация взаимодействий............................................................................................................................... 10

1.11. Конкурентное преимущество организации................................................................................................ 11

1.12. Критические факторы успеха организации................................................................................................. 13

1.13. Научные подходы в управлении организациями................................................................................... 13

1.14. Основные школы научного менеджмента................................................................................................. 14

ГЛАВА 2. ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ.................................................................................................. 18

2.1. Постановка оперативных целей............................................................................................................................. 18

2.2. Соотношение цели и достигнутых результатов........................................................................................ 18

2.3. Принципы менеджмента............................................................................................................................................... 19

2.4. Задачи управления............................................................................................................................................................ 19

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА.......................................................................................................... 21

3.1. Постановка целей и задач........................................................................................................................................... 21

3.2. Анализ.......................................................................................................................................................................................... 21

3.3. Прогнозирование................................................................................................................................................................. 24

3.4. Планирование........................................................................................................................................................................ 25

3.5. Принятие решений.............................................................................................................................................................. 27

3.6. Мотивация труда................................................................................................................................................................. 27

3.7. Организация и руководство....................................................................................................................................... 31

3.8. Регулирование и разрешение конфликтов в организации................................................................. 44

3.9. Контроль, учет и мониторинг.................................................................................................................................... 47

3.10. Формирование организационной культуры................................................................................................ 47

ГЛАВА 4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ................................................................................................................................................... 52

4.1. Основные определения.................................................................................................................................................. 52

4.2. Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды...................................................................................................................................................................... 55

4.3. Типы организаций по взаимодействию подразделений..................................................................... 56

4.4. Типы организаций по взаимодействию с человеком............................................................................ 59

4.5. Новые типы организаций.............................................................................................................................................. 60

ГЛАВА 5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.............................................................................................................................................. 64

5.1. Экономические и экономико-математические методы.................................................................... 64

5.2. Организационно-распорядительные методы............................................................................................... 65

5.3. Социально-психологические методы................................................................................................................ 65

5.4. Лидерство и стили руководства в коллективе........................................................................................... 67

5.5. Автоматизированные методы.................................................................................................................................. 73

5.6. Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы..................................................... 75

5.7. Новые технологии управления............................................................................................................................... 75

ГЛАВА 6. ИНТЕНСИВНЫЙ И ЭКСТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.......................................... 83

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА............................................................................................................................................... 86

 

 

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1. Понятие «организация»

Организация (от позднелат. organize» — сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совмест­ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

• совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

• внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

• промышленных или малых предприятий;

• фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

• заводов;

• автоматизированных или автоматических производств;

• подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

• групп исполнителей каких-либо работ;

• систем управления и др.

Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирова­на предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.

 

Организация как большая открытая система

Системы бывают открытыми и закрытыми.Открытая система — это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурса­ми.Закрытая система имеет… Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для…  

Свойства больших систем

Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внеш­них условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее… Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы груп­пы из 7 человек… ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель…

Внутренняя и внешняя среда организации

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее… • в соответствии с целями и задачами организации; • в соответствии с возможностями организации (финансовы­ми, материальными).

Необходимые для управления организациями ресурсы

К ресурсам, необходимым для управления организациями, относятся:

• материальные ресурсы (земля, здания, помещения, обору­дование, оргтехника, транспорт, коммуникации) и т.д.;

• финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

• людские ресурсы (персонал);

• информационные ресурсы;

• временные ресурсы.

 

Стратегическое управление организациями

Стратегическое управление предусматриваетпланирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом… Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: • анализ внешней и внутренней среды;

Оперативное управление

Оперативное управление осуществляется по пяти основным на­правлениям: • финансы (финансовое планирование); • материально-техническое снабжение и сбыт продук­ции;

Адаптивное управление

Основной фактор эффективности адаптивного управления — вре­мя. От умения менеджера управлять своим рабочим временем и ра­бочим временем подчиненных,… Роль адаптивного управления возрастает в следующих ситуациях: • в период выхода организациииз кризиса (антикризисное управление);

Организация взаимодействий

Организационные взаимодействия осуществляются посредством: • полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах); … • делегирования (передачи) ответственности (закреплен­ной также в должностных инструкциях или других докумен­тах);

Конкурентное преимущество организации

При прочих равных условиях конкурентное преимущество органи­зации возникает: • при разработке организациейноу-хау в области технологий, организации… • приграмотной и оперативной работе с поставщиками, кли­ентами (покупателями), дистрибьюторами и государственны­ми…

Критические факторы успеха организации

Организация должна постоянно исследовать влияние различных фак­торов (прибыли, рентабельности, производительности труда и т.д.) на конечные… Приведем некоторые примеры критических факторов успеха орга­низаций: • автомобильная промышленность экономия топлива, ди­зайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая…

Научные подходы в управлении организациями

Существует четыре основных подхода к управлению организациями: • классический, или традиционный подход; • процессный подход;

Основные школы научного менеджмента

Классическая (традиционная) школа управления: Ф. У. Тейлор (1856-1915), Х. Эмерсон (1853-1931), Г. Гант (1861-1919), Л. Гилбрет (1878-1972), Ф.… Основное внимание исследователей этой научной школы привлека­ли вопросы… • повышения производительности и эффективности труда;

ГЛАВА 2. ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ

Постановка оперативных целей

Целенаправленность управления предполагает осознанное движе­ние к четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее время… Примеры правильно поставленных целей: • повышение объемов продаж на 10 %;

Соотношение цели и достигнутых результатов

Часто встречаются три варианта. 1. Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не… 2. Конечный результат уступает поставленной цели.

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обес­печить такие условия… Основные принципы менеджмента включают в себя: • принципнаучности (важно понимать причины несовпаде­ния целей и результатов, видеть противоречия между теорией и…

Задачи управления

К основным задачам управления можно отнести: • управление персоналом (коллективом, кадрами); • управление качеством продукции;

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Можно выделить 10 основных функций менеджмента.

1. Постановка целей и задач.

2. Анализ.

3. Прогнозирование.

4. Планирование.

5. Принятие решений.

6. Мотивация труда.

7. Организация и руководство.

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

9. Контроль, учет и мониторинг.

10. Организационная культура.

 

Постановка целей и задач

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показа­тельной форме. Этап… Как видно из рис.7, изначально поставленные цели и задачи в процес­се труда могут подвергаться корректировке. На…

Анализ

Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанали­зированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентатив­ной), качественной и минимальной по объему (информация по су­ществу). Необходимо знать, что выгоды от использования информа­ции могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис.8).

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

• однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный резуль­тат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);

• корреляционный анализ (выявление статистической взаи­мозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);

• кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внут­ренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредствен­ного окружения.Анализ макроокружения включает в себя:

• анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки на­логов, показатели производительности труда и др.);

• анализ правового регулирования;

• анализ политических факторов;

• анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уро­вень образования, уровень жизни, верования, обычаи, тради­ции, жизненные ценности);

• анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения предполагает:

• анализ покупателей (составляется профиль покупателей);

• анализ поставщиков;

• анализ конкурентов;

• анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды предусматривает:

• анализ кадрового состава;

• анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);

• анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рын­ков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);

• анализ финансового состояния.

В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:

• матрица SWOT;

• матрица возможностей;

• матрица угроз;

• профиль среды.

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угро­зы) имеет следующую структуру (рис.9).

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разра­ботке стратегии организации.

ПолеСИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

ПолеСЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытатьсяпреодолеть имею­щиеся в организации слабости.

ПолеСИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации дляустранения угроз.

ПолеСЛУ: организация должна выработать такую стратегию, кото­рая бы позволила ейизбавиться от слабости ипредотвратить на­висшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис.10):

Если возможность попала на поляВС, ВУ, СС, обязательно исполь­зуйте ее.

Возможности, попадающие на поляСМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.

Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организа­ция имеет достаточный объем ресурсов.

Матрица угроз имеет следующую структуру (рис.11).

Если угроза попадает на поляВР, ВК и СР, она должна быть обяза­тельно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поляВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.

Профиль среды формируется следующим образом.

• Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:

• оценивается их важность в баллах:

3 — сильное значение,

2 — умеренное значение,

1 — слабое значение;

• оценивается влияние каждого фактора на организацию в бал­лах:

3 — сильное влияние,

2 — умеренное влияние,

1 — слабое влияние;

• дается оценка направленности влияния:

+1 — позитивная направленность,

– 1 — негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается ин­тегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.

Прогнозирование

• до начала процесса планирования (например, на основе из­вестной предыстории продаж делается прогноз будущих объе­мов продаж, после этих прогнозов… • параллельно с процессом планирования (например, прогно­зирование… • по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других…

Планирование

• стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финан­совых показателей и т.д., от… • стратегия ограниченного роста во времени (от достигну­того плюс прирост на… • стратегия снижения во времени (себестоимости продук­ции, финансовых показателей и т.д.).

Принятие решений

Принятие решений — основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руково­дители, специалисты, эксперты,… • организационные (ведущие к изменениям в работе подразде­лений организации… • волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

Мотивация труда

1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, на­пример политика «кнута и пряника». Их приверженцы придер­живаются мнения о том, что человек… 2. Содержательные теории мотивации (в качестве побуди­тельных мотивов к труду… 3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возника­ет в процессе труда).

Организация и руководство

Организация как понятие включает в себя три основные составляю­щие: • организация (проектирование) работ; • построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

Сложность работы

Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить. Сложность работы отражает степень самостоятельности в приня­тии решений и… Виды деятельности подразделяются на:

Сложность работы

Взаимозависимость работ может быть: • складывающейся (когда не требуется взаимодействие с дру­гими работниками),…

Регулирование и разрешение конфликтов в организации

• производственной системы; • технологической дисциплины; • трудовой дисциплины;

Контроль, учет и мониторинг

На производстве обычно контролируют: • объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции; • технологические процессы изготовления продукции (техно­логическую дисциплину);

Формирование организационной культуры

Один из основных резервов повышения эффективности организа­ции — организационная культура. Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, ви­дений, ожиданий,… Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

ГЛАВА 4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

Основные определения

1.Субъект хозяйствования — юридическое лицо (предприя­тие, акционерное общество, товарищество, кооператив, банк, компания, биржа, ассоциация и… 2.Фирма — экономически и юридически самостоятельный субъ­ект хозяйствования.… 3. Компания — объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения экономической…

Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды

По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа: • механистические организации; • органические организации.

Типы организаций по взаимодействию подразделений

 

По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа:

• традиционные организации;

• дивизиональные организации;

• матричные организации;

• комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех).

Традиционные организации могут иметь:

• линейную структуру управления (рис.32);

• линейно-функциональную структуру управления (рис.33);

• линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления (рис.34).

В принципе, в дивизионах (рис.35) могут быть объединены и финан­сы, кадры, НИОКР, маркетинг и другие службы.

Дивизионы могут строиться:

• по продукту (дивизионально-продуктовые структуры);

• по региону (дивизионально-региональные структуры);

• по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры);

• по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры).

Матричные организации — это организации, использующие ра­боту автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организа­ции своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда (рис.36).

Преимущества матричных организаций:

• упрощение иерархии дивизиональных схем;

• динамичность управления;

• органичность рабочих групп (их высокая адаптивность).

Недостатки матричных организаций:

• сложность реализации;

• необходимость в высококвалифицированной рабочей силе;

• тенденции к анархии и групповщине;

• борьба за власть между проектными и функциональными руко­водителями;

• сложность перестройки матрицы на выпуск принципиально новых заказов;

• высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.);

• конфликты между частями организации;

• низкая скорость реакции и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях.

Типы организаций по взаимодействию с человеком

По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы: • корпоративные организации; • индивидуалистические организации.

Новые типы организаций

• Эдхократические организации; • многомерные организации; • партисипативные организации;

ГЛАВА 5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Экономические и экономико-математические методы

• интересы государства; • интересы отрасли; • интересы коллектива (организации);

Организационно-распорядительные методы

• регламентировать деятельность (всей организации, струк­турных подразделений, должностей, функций); • обеспечивать организацию нормативами (времени, численно­сти персонала,… • поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

Социально-психологические методы

• на уровне всего общества (государства); • на уровне коллектива (организации); • на уровне рабочей группы;

Лидерство и стили руководства в коллективе

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения органи­зационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет… Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздей­ствия в направлении… Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех ос­новных переменных:

Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта

1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только ут­верждает их; 2) делегирует группам право принимать решения по определен­ным вопросам; 3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам прини­мает решения;

Ситуационная модель Фидлера

Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е.… Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благо­приятности) лучших результатов добиваются лидеры с…

Модель Херсея и Бланшарда

• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко; • З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать; • З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

Ситуационная модель Стинсона—Джонсона

• качества подчиненных (их потребность в достижении ре­зультатов, их знания и опыт); • структурированность работы (высокая и низкая). Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отно­шениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в…

Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго

где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз — уровень… Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР,

Автоматизированные методы

Построение автоматизированной системы управления организаци­ей (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компо­нент: • разработку модели организации, сетевого обеспечения АСУО; • информационного обеспечения АСУО;

Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

В программно-целевых методах управления используется специаль­ная матрица программно-целевого управления (см. табл.): Мероприятия …   Проблемы:

Новые технологии управления

В основе новых управленческих технологий лежат концепцииин­жиниринга и реинжиниринга бизнеса. Общее управление деловыми (бизнес) процессами называютинжи­нирингом бизнеса,… На современном этапе развития компьютерных и телекоммуника­ционных технологий правомерно говорить и о принципиально…

Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ

 

ГЛАВА 6. ИНТЕНСИВНЫЙ И ЭКСТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Современный менеджмент устремлен в будущее, одна из основных его задач — создание предпосылок и условий экономического роста организации. На первый взгляд представляется, что усилия руко­водства должны быть направлены на увеличение объемов выпуска, выручки, прибыли организации. Но этого недостаточно. Необходи­мо учитывать и расходы организации.

Как определить уровень издержек, позволяющий добиться макси­мальной эффективности производства? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия?

Каждая организация имеет возможность оценить эффективность своей деятельности, используя оптимизационную кривую (рис.54).

По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях); по оси ординат — результаты деятельности организации (в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности). Например, временно приостановившая производство фирма продолжает хранить запасы, платит некоторые виды налогов и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае отсутствует, но имеются определенные затраты на поддержание жизнедеятельности. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурс­ного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффективность ее деятельности возрастает и фирма сме­щается в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ, очевидно, приведет фирму к максимальной эффективности Э_макс (точка 3) и оптимальному расходу ресурсов Р_опт .

Предположим, что ресурсное обеспечение работ необдуманно уве­личивается. Очевидно, что в этой ситуации будет возрастать и рас­ходная часть бюджета фирмы, а прибыль будет уменьшаться Эф­фективность ее деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательной (точка 5).

Чем уже оптимизационная кривая, тем выше сложность уп­равления фирмой, тем труднее поддерживать ее максимальную эффективность. Работа в области экстремальной эффективности (Э_макс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к ми­нимуму.

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможно­сти и периодически пересматривать оптимизационные кривые. Информационной базой для такого рода деятельности являются биз­нес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные пла­ны, балансы, аналитические материалы.

Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (см. рис.55). Такой мониторинг позволит увидеть, как разви­вается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. На­пример, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t₁), фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Очевидно, ей требуются до­полнительные ресурсы, что может привести к снижению эффекта на прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд качественно-новых организационных и тех­нологических изменений, позволяющих сместить максимум опти­мизационной кривой вправо вверх (t₂) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения DР_опт должно выра­зиться в приросте эффективности DЭ_макс.

Из графика видно, что возможны следующие соотношения прира­щений DР_опт и DЭ_макс, которые и обусловливают направления эконо­мического роста.

Если DЭ_макс > DР_опт, то организация развивается по интен­сивному пути.

Если DЭ_макс < DР_опт, то организация развивается по экстен­сивному пути.

Если DЭ_макс = DР_опт, то возникла пограничная ситуация.

Таким образом,оптимальное управление предполагает целена­правленное (планомерное) перемещение организации из точки А в точку В с условием DЭ_макс > DР_опт.

В относительных координатах это будет выглядеть следующим об­разом (см рис.56).

• кривая 1 показывает, что организация развивается по экстен­сивному пути (прирост эффекта меньше, чем наращивание ре­сурсного обеспечения работ);

• кривая 3 показывает, что организация развивается по интен­сивному пути (прирост эффекта больше, чем наращивание ре­сурсного обеспечения работ);

• прямая 2 — пограничная ситуация (равномерные прирост эф­фекта и ресурсов).

Все кривые, расположенные под второй прямой, определяют вари­анты экстенсивного развития организации. Все кривые, расположенные над второй прямой, определяют варианты интенсивного развития организации.

Менеджеры высшего звена должны постоянно отслеживать дина­мику этих приращений и в случае получения отрицательных резуль­татов оперативно предпринимать комплекс экономико-организаци­онных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

1. Мескон. М. и др. Основы менеджмента — М.: Дело, 1997.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для ву­зов. — М.: Гардарика,1998.

3. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента / Учеб­ное пособие. — СПб.: ИД «МиМ», 1997.

4. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 1998.

5. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менджмента. — СПб.: ОЛБИС, 1998.

6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 1998.

7. Армстронг М. Основы менеджмента — Ростов-на-Дону: Фе­никс, 1998.

8. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. — М.: ЮНИТИ, 1998.

9. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ре­дакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 1996.

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1998.

11. История менеджмента / Уч. пособие / Под ред. Д. В. Валового — М.: ИНФА, 1997.

12. Э. А. Уткин. История менеджмента. — ЭКНОС, 1997.

13. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.

14. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. —М.: «Интел-Синтез», 1998.

15. Инновационный менеджмент / Справочное пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.: Центр исследований и статистики науки, 1998.

16. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999.