Сторичні аспекти становлення управлінської думки

Організація праці та кооперація, що властиві лише людині та під­носять її на зовсім інший рівень існування, мають великий і насичений історичний шлях. Про початок життя менеджменту можна стверджува­ти з моменту першого розподілу зобов'язань у спільній діяльності. В той самий момент утворилися перші зачатки відношень, котрі зберіга­ються й донині. З'явилися перші лідери і перші виконавці — це був про­образ сучасних концепцій управління. На думку А.І. Кравченка, пере­творень концепцій першопочаткового менеджменту було багато, почи­наючи з шумерської та єгипетської цивілізацій і закінчуючи сьогоден­ням. Класичним прикладом ранніх управлінських моделей є єгипетсь­ка. Чіткий розподіл обов'язків і розроблена система підпорядкування дозволили одній з ранніх цивілізацій не тільки розвиватися й процвіта­ти, а й залишити після себе велику історичну спадщину. При побудові, наприклад, споруджень Древнього Єгипту було виявлене неабияке управлінське мистецтво та вміння планувати й організовувати довго­тривалі роботи, мобілізовувати та використовувати матеріальні, а також людські ресурси.

Дослідження взаємовідносин, взаємодій і взаємовпливів людей у групах відіграють важливе значення при комплексному вивченні люди­ни як особистості та індивіда. Одним з найважливіших аспектів цих дос­ліджень є вивчення психології управління та питань, що стосуються лі­дерства та керівництва як соціально-психологічних явищ. Керівництво та лідерство відносять до важливих способів інтеграції та диференціації групової, колективної і масової діяльності у спілкування людей. На від­міну від часткових механізмів соціально-психологічного впливу і взає­модії вони являють собою персоніфіковані форми соціального контро­лю й інтеграції всіх механізмів і способів соціально-психологічного впливу з метою досягнення максимального ефекту в груповій діяльності та спілкуванні. Це означає, що як стихійно висунутий лідер, так і керів­ник, наділений офіційними повноваженнями, можуть широко варіюва­ти всіма способами і засобами соціально-психологічного впливу, акцен­туючи окремо свою увагу й концентруючи зусилля на тій чи іншій системі засобів залежно від конкретних обставин і специфічних умов діяльності.

Актуальність цієї проблеми, особливо психології керівництва та лі­дерства, має достатньо вагомі причини і пояснюється цілою низкою об­ставин. Одним з основних факторів, який визначає інтерес дослідників до цієї проблеми, є необхідність подальшого вдосконалення практики соціального контролю і регулювання соціальних процесів, потреба в більш точних і надійних засобах соціальної діагностики, соціального прогнозування, проектування і коректування змін у системі суспільних інститутів і відносин.

На важливість вивчення цих феноменів звертали увагу як вітчизня­ні, так і зарубіжні психологи.

Значний емпіричний матеріал з цих проблем накопичений і за кор­доном.

Питання про засоби досягнення ефективності в керуванні завжди розбурхувало розум учених, але не пізнавши історії становлення упра­влінської думки, важко зрозуміти й тим більше усвідомити, чому ті або інші менеджери стають найбільш ефективними при вирішенні різного роду завдань.

Наука управління суспільством виникла одночасно з формуванням філософського знання і в своєму розвитку спиралась на ці знання. Вже в Піфагорійському союзі, створеному відомим мислителем Піфагором, питання керівництва було поставлене на високий рівень. У людських стосунках, вчив Піфагор, завжди існує панування і підкорення. Це яви­ще може мати зовнішній характер, коли воно сформульоване у вигляді ді­ючого, і внутрішній — на рівні відчуття зверхності та підлеглості. Проте і в першому, і в другому випадках, зазначав мислитель, люди, покликані до управління, відчувають необхідність підкорення своєї волі космічно­му порядку, чітко не визначеному, але, поза сумнівом, існуючого. В ос­нові науки управління людьми, вчили піфагорійці, має бути містичне покликання до керівництва з раціональним його обґрунтуванням. Люди не можуть жити, коли вони певним чином не організовані, коли відсут­ні ті, хто бере на себе відповідальність за управління суспільством і його структурами.

Управлінці, вважав Піфагор, складають групу людей, яка вигідно ві­дрізняється від інших і краща не тільки тим, що вона має аристократич­не походження, а й моральними та інтелектуальними якостями. Гера- кліт (близько 544-480 до н.е.), цілком погоджуючись з Піфагором, що керування людьми передбачає у керуючого високі моральні якості, а са­ме: звитяга, інтелект, благородство, заявляв прямо, що керувати сус­пільством повинні аристократи. Вони, стверджував Геракліт, з дитин­ства формувались в атмосфері управління людьми. Аристократи, вважав Геракліт, — це високоякісна верства суспільства, якій з дитинства закла­дають почуття шляхетності, гідності й орієнтації в суспільних ситуаціях. Аристократи — вже готові управлінці, а інших ще потрібно вчити науці керування.

Сократ учить, що управління людьми є «царське мистецтво». До нього можна допускати лише тих, хто оволодів основами всіх знань, добре вихований, має схильність до керівництва і визначається чеснота­ми. Справжніми царями й іншими правителями є не ті, хто тільки но­сить ознаки царської влади, а ті, хто хоче і вміє управляти відповідно до загальноприйнятих норм і принципів не тільки в умовах конкретно взя­того суспільства, а й людства загалом. Управлінець може бути різного рівня від керівника групи з кількох осіб до управителя провінцією і на­віть царством, але загальною рисою всіх ступенів і рангів має бути доб­рочесність, уміння критично оцінити самого себе, прагнення до здій­снення загального блага. Сократ був першим, хто з поняття загального, проголосив принцип універсального управлінського процесу.

Спираючись на принцип загального в управлінському процесі, учень Сократа Платон (428—348 до н.е.) вперше в історії філософії зробив спробу здійснити класифікацію форм державного управління. В своїх пра­цях Платон створює образ ідеальної держави. Управління, вважав він, є спра­вою освічених людей, які оволоділи висотами наукового пізнання, зна­ють причини поведінки людей у господарчому і політичному житті й на основі знань вміють передбачати майбутнє. Люди неосвічені не здатні оцінити ні себе, ні своїх близьких. Відсутність необхідних знань не до­зволяє їм зробити реалістичний та адекватний погляд у майбутнє.

Науки про управління та питань лідерства і керівництва торкалися різні школи античності. Так, Аристотель (384-322 до н.е.) вважає, що керування є мистецтвом. Це мистецтво здобувається роками. Чим вищій інтелект підлеглих, тим більшого вміння управляти вимагається від ке­рівника. Керівник, поставлений зверху або вибраний членами організа­ції, повинен уособлювати в собі вміння, інтелект, справедливість кожної конкретно взятої людини. В основу системи управління, вважав Аристо­тель, слід покласти принцип «середини». Цей принцип у стосунках з людьми дозволяє суб'єкту завжди виглядати витриманим, в міру вимо­гливим і поблажливим до оточуючих, керувати своїми афектами непо­мітно для інших.

Середньовіччя сформувало новий тип культури, нове бачення світу взагалі й суспільства зокрема. Доктрини середньовіччя не відкидали філо­софської думки античності, вони були їх продовженням саме настільки, наскільки цього вимагала феодальна дійсність. Могутність середньовіч­ної церкви спричиняла залежність від неї сфер тогочасного суспільства. Засада першості релігійних сфер життя стосовно світських визначала напрям духовного життя епохи, формувала теологічне розуміння місця індивіда в суспільстві, впливала на створення релігійно-філософських основ науки управління.

У VII ст. ці основи сформулював єпископ Ісидор. У своїх працях він синтезував усе, що було йому відомим про науку управління античності для потреб католицизму. Ісидор вважав, що управлінець усіх рівнів має керуватися системою законів, побудованою на основі строгої ієрархії: а) закони божі; б) загальні закони; в) людські закони. Людина є істотою земною, вона має бути лояльною стосовно керівників, яких над нею по­ставлено вищою владою, але і керівник, і підвладний повинні постійно мати на увазі, що все, що на землі й на небі, підлягає волі божих законів. Праця керівника — це постійний контакт з людьми.

Фома Аквінський (1225—1274), спираючись на вчення Аристотеля про людину як істоту суспільно-політичну, доходить висновку, що як людина є результатом дій суспільства, так і державна влада є результатом опосередкованих божих діянь. У суспільстві, вважав він, кожен нижчий стан є якісно гіршим від вищого, тому з представників дворянства не можна формувати управління для духовенства, а з купців та ремісників — для дворянства. Селяни, а також городяни, які зайняті в ремісництві та дрібній торгівлі, не мають права до виконання управлінських функцій поза сферою своєї професії.

Вчення Фоми Аквінського про науку управління є свідченням май­стерного поєднання релігії та філософії у теологічному вирішенні про­блеми «управлінець — керований» в епоху середньовіччя, обгрунтуван­ням необхідності підпорядкування людини церковній владі.

Для епохи Відродження характерним було швидке зростання кіль­кості людей розумової праці. З'являються нові професії, суть яких пога­но корелює зі змістом теологічних доктрин. Звичайно, мислителі цього періоду не могли ігнорувати Святе Письмо, та центром їхньої уваги, по­руч з Богом, стає людина. Вони рішуче виступили проти релігійно-філо­софських засад управління, проголошених Фомою Аквінським та інши­ми теологами середньовіччя.

Марселій Падунський, ректор паризького університету, стверджу­вав, що система управління не може будуватися лише на релігійних нор­мах і принципах. Управління має дві засади — релігійну та світську.

Той, хто керує людьми, повинен знати, що найдорожчим для них є мир та спокій у суспільстві. Люди є найвищою цінністю. Діяльність управлінця має бути спрямована на забезпечення їхніх потреб. Він, не­залежно від посади, є слугою тих, ким керує.

У своїх філософсько-політичних роботах Ніколо Макіавеллі багато місця відводить управлінню суспільства. Аналізуючи діяльність людини, Макіавеллі доходить висновку, що в ній закладені дві частини. Одна ча­стина - це її доля, фортуна, а друга — здатність до самоорганізації, ак­тивності, енергійності та підприємництва. Філософією справжньої лю­дини, вважав Макіавеллі, має бути впевненість у собі, ініціативність, ри­зик, підприємництво.

Мислителями, які поклали початок філософії нового часу, були ан­глійський філософ Френсіс Бекон та французький - Рене Декарт. Через призму аспектів філософії людини Бекон у своїй праці «Нова Атланти- да» докладно визначає місце кожної людини в суспільстві неіснуючого острова Бенсалем. Управління бенсалемцями здійснюється з урахуван­ням індивідуальних особливостей кожного і раціональним використан­ням його здібностей. На цьому острові немає ні чвар, ні війн. Цьому жи­телі завдячують глибоко продуманій організації господарського, полі­тичного і духовного життя.

Заслуга Френсіса Бекона у визначенні основ управлінських струк­тур дуже велика. Спираючись на принцип емпіризму, він уперше в істо­рії зробив спробу розкрити взаємовідносини людей на рівні міжособи- стісних стосунків «людина — людина», «організація — людина», «керів­ник — підлеглий».

Методом, який набув популярності у нові часи і який став другою підвалиною науки управління поряд з емпіризмом, став раціоналізм. Його представники Рене Декарт, Гуго Гроцій, Бенедикт Спіноза та То- мас Гоббс вважали, що достовірні знання - це результат логічних мірку­вань, діяльності розуму. Тож невипадково постулати раціоналізму лягли в основу управлінських рішень суспільства, яке будувалося на ринкових засадах нового типу.

Прийнято вважати, що менеджмент у його сьогоднішньому змісті з'явився на початку XX століття, проте його наукову основу заклав ан­глійський філософ Роберт Оуен. Аналізуючи умови життя людей, Оуен дійшов висновку, який зробив революційний переворот підприємниц­тва. Одночасно з модернізацією технічних засобів він уперше в історії виробництва звернув увагу на людей, вивчив їхню психологію, бажання та потреби. Щоб виховати таких управлінців і їхніх підлеглих спільників, вважав Оуен, необхідно реформувати всю систему людських відносин. Здійснювати виховні заходи потрібно не в масштабі певного підприєм­ства, а на рівні держави.

Аналізуючи суспільство як організацію, Іммануїл Кант доходить висновку, що в ньому є активні та пасивні члени. Пасивними є ті, хто зайняті фізичною роботою. Вони мало придатні до керівництва, бо їхня праця пов'язана з навичками рук. Така людина має обмежений набір операцій, її мислення репродуктивне. Діяльність активних членів сус­пільства має активний характер. Саме вони вміють творчо вирішувати проблеми, які стоять як перед невеликою групою осіб, так і перед сус­пільством у цілому. Активні як найбільш підготовлена частина населен­ня повинні в своїй діяльності керуватися категоричним імперативом, згідно з яким потрібно діяти таким чином, аби максима твоєї волі зав­жди могла відповідати принципу загального законодавства. Другою умовою категоричного імперативу, якої повинні дотримуватися активні члени суспільства, є положення, згідно з яким кожна людина має бути не тільки засобом для здійснення цілі, а й абсолютною ціллю.

Послідовником Канта був Йоганн Готліб Фіхте. В праці «Закрита торгова держава» він закликає до такої організації суспільства, де керу­ють ті, хто знає, що таке праця, які звіряють свої чини з діючим правом, для яких держава є непересічною цінністю.

Значне місце система управління займає в творчості Георга Віль- гельма Фрідріха Гегеля. Керувати людьми, вважав Гегель, - це не тільки благо, а й велика відповідальність. Абсолютизуючи раціональне в упра­влінні, Гегель доходить висновку, що жінки, як вираз чуттєвого, не мо­жуть бути повноцінними керівниками. Як Кант і Фіхте, він вважав, що місце жінки в сім'ї. Навіть якщо жінка освічена, вона може легко підда­тися «чарам серця», а це суперечить принципу раціональності. Відмін­ність між чоловіком і жінкою така сама, як між рослиною і твариною. Коли жінка управляє державою, то така держава у небезпеці.

Такими були думки щодо питання управління мислителів різних часів.

Згодом погляди на управління змінювалися, як і змінювалися по­гляди на ведення господарської діяльності. Одним з найвизначніших етапів розвитку менеджменту був період промислової революції ХУІІ-ХІХ ст., яка спричинила різкий розподіл праці.

За робітниками та робітничими підрозділами були закріплені осо­бливі специфічні функції. Такий розвиток подій у свою чергу призвів до того, що виокремився особливий вид діяльності — зведення діяльності в одне русло, чим і по сьогоднішній день займається менеджмент.

Основи менеджменту на початку XX століття

Найголовнішою віхою розвитку управлінської діяльності є XX ст. Саме в цей період були закладені класичні концепції організації праці, розроблені методики та стратегії управління.

Бурхливий розвиток промисловості був пов'язаний з упроваджен­ням технологічних процесів на виробництві й підвищенням вимог до організації підприємств. Якщо в XIX столітті промисловість розвивала­ся в основному екстенсивним шляхом за рахунок збільшення й концен­трації підприємств, то до початку наступного століття цей шлях став по­ступово себе вичерпувати. Можна сказати, що поштовхом до концепту­ального оформлення менеджменту послужили три фактори:

1. Виснаження екстенсивного шляху розвитку.

2. Загострення конкурентної боротьби.

3. Активізація пошуків підвищення ефективності підприємств за рахунок внутрішніх резервів.

На початку XX століття в європейській і американській науці закла­даються основи менеджменту.

Вивченням прийомів інтенсифікації ведення господарства займа­вся німецький соціолог Макс Вебер (1864-1920). У книгах «Історія гос­подарства» і «Протестантська етика і дух капіталізму» Вебер аналізував духовні джерела підприємництва й етики праці на капіталістичних під­приємствах. Він уважав, що в основу капіталістичної побудови підпри­ємства була закладена ідея раціоналізації трудових дій. Вебер увів понят­тя «ідеальний тип дій» і виділив чотири таких типи:

♦ традиційний;

♦ афективний;

♦ цінностно-раціональний;

♦ цілераціональний.

Останній цілераціональний тип дій, на думку Вебера, домінує на ка­піталістичному підприємстві. Спираючись на поняття раціональності, Вебер розрізняв два типи капіталістів: ірраціональний і раціональний. Історично два типи співіснували одночасно, але для твердження суча­сного творчого капіталізму було необхідно, щоб у суспільстві доміную­чою стала людина раціонального типу з новою етикою й організацією праці. Таким чином, поступово сформувався новий раціональний тип поводження й нові соціальні структури-системи управління, освіти, науки. Ці нові структури Вебер описав у своїй теорії бюрократії. Він вва­жав, що бюрократія - неминучий і найефективніший тип раціональної організації й управління. Службовець скоріше схильний підкорятися ра­ціональним правилам, аніж просто наказам і повелінням керівника. Ад­міністративний апарат, що здійснював раціональну організацію праці, Вебер назвав бюрократією. Він визначив характерні риси бюрократич­них підприємств:

1. Високий ступінь спеціалізації службовців, що обумовлений чіт­ким поділом праці, розподілом офіційних обов'язків, підвищенням ква­ліфікації персоналу.

2. Ієрархічна структура влади, що має форму піраміди, коли чітко розроблена ієрархія повноважень із ясно встановленими границями від­повідальності. Кожний чиновник відповідальний перед вищестоящим як за свої власні рішення й дії, так і за дії своїх підлеглих. Величина вла­ди начальника над підлеглими чітко позначена.

3. Система правил та інструкцій, раціонально сформульованих для ефективного досягнення цілей підприємства. Інструкції забезпечують однаковість і координацію діяльності службовців.

4. Відбір, призначення й розміщення кадрів засновані на заслугах і особистих досягненнях кандидатів на посади.

5. Безособова орієнтація службовців у контактах із клієнтами й ко­легами, що охороняє підприємство від проникнення блату, привілеїв тощо.

Вебер відзначав і негативні наслідки бюрократичної організації під­приємств:

♦ погрозу індивідуальній волі працівника й «придушення» його роз­витку;

♦ вироблення негнучкого, ритуалізованого поводження;

♦ зростання у геометричній професії кількості бюрократів;

♦ збільшення рівня некомпетентності бюрократа.

Ідеї Вебера про раціоналізацію трудових дій і бюрократизацію під­приємств послужили поштовхом для створення школи «наукового упра­вління» і розробки принципів керування.

Класичними вважаються праці великого інженера, вченого й під­приємця Анрі Файоля. Протягом 20 років він був директором-розпоряд- ником гігантської гірничодобувної й металургійної компанії. Завдяки своїм роботам «Загальне й промислове адміністрування» й «Основи ме­неджменту» він завоював репутацію найяскравішої постаті європейсь­кого напряму наукового менеджменту.

Він уперше показав у структурованій формі діяльність підприєм­ства. Всі операції, що здійснюються на підприємстві, він звів до шести видів:

1) виробничі: виробництво конкретних видів продукції, робіт і по­слуг;

2) фінансові: залучення засобів і розпорядження ними;

3) комерційні: купівля, продаж, обмін;

4) страхові: страхування, охорона майна й осіб, гарантування ста­більності й зростання;

5) облікові: бухгалтерія, калькуляція, облік, статистика;

6) управлінські: вироблення загальної програми підприємства, під­бір кадрів, координування зусиль, гармонізація дій.

Файоль пропонував як критерій завантаженості керівника розгля­дати раціональний «діапазон контролю» (кількість підлеглих на одного керівника). Він був першим, хто досить послідовно показав, що вироб­ничий менеджмент просочений психологією. Головним у менеджменті, на його думку, є урахування людських відносин. Предметом особливої турботи Файоль уважав питання про взаємодію керівників і співробіт­ників один з одним і між собою. Він визначав повноваження як «право віддавати накази й вимагати покори» і висвітлив розходження між офі­ційними повноваженнями менеджера, отриманими за посадою, і особи­стим авторитетом, компонентами якого є інтелект, досвід, моральні чес­ноти, здатність бути лідером, колишні заслуги тощо. Одним із перших Файоль звернув увагу на роль індивідуально-психологічних особливо­стей менеджерів з погляду їхнього впливу на успішність функціонування організації. Вчений визначав дві категорії принципів. У першій Файоль виділив п'ять найважливіших функцій управління:

1) передбачення;

2) організація;

3) розпоряджання;

4) координування;

5) контролювання.

А в другій, яка містить і дотепер актуальні ідеї щодо ролі персоналу й окремого робітника, він виокремив 14 принципів менеджменту:

1.Розподіл праці. Метою розподілу є виконання роботи, більшої за обсягом та якістю за однакових зусиль. Це може бути досягнуто завдяки скороченню цілей, на які має бути спрямована увага та зусилля.

2.Влада. Право віддавати накази й одночасно необхідність брати на себе відповідальність, що є рівнозначною даному праву.

3.Дисципліна. Дисципліна є двосторонньою; робітники повинні слідувати тільки тим розпорядженням менеджера, за яких забезпечуєть­ся гарне управління.

4.Єдине джерело наказів. Кожен робітник має бути підлеглим лише одному керівнику, щоб уникнути конфлікту розпоряджень.

5.Єдиний напрям дій. Люди, які задіяні в одних і тих самих сферах діяльності, мають керуватися однаковими цілями при виконанні єдино­го плану.

6.Підкорення індивідуальних інтересів спільним. Керівництво повин­но бачити, що цілі фірми є завжди першочерговими.

7.Винагородження персоналу. Для того щоб забезпечити лояльність і підтримку робітників, вони мають отримувати справедливу заробітну плату.

8.Централізація чи децентралізація. Залежить від умов бізнесу та кваліфікації персоналу.

9.Скалярний ланцюг. Ієрархія необхідна для єдності напрямів дії, але горизонтальні зв'язки теж є дуже важливими.

10.Порядок. Як матеріальний, так і соціальний порядок є абсолют­но необхідними. Перший мінімізує втрати робочого часу та забезпечує раціональне використання матеріалів, а другий досягається завдяки ор­ганізації виробництва та відбору персоналу.

11.Справедливість. Підчас виконання діяльності необхідно поєдну­вати доброту та справедливість щодо персоналу.

12.Стабільність перебування на посаді. Велика мінливість кадрів знижує ефективність організації. Успішний бізнес повинен мати ста­більніші керівні кадри.

13.Ініціатива. Надання можливості персоналу демонструвати свою активність (ініціативу) є джерелом сили організації.

14.Корпоративний дух. Керівник повинен виховувати високий дух моральності у свої підлеглих, адже союз - це сила, а вона і є результатом.

Його підхід ліг в основу сучасної теорії організації. Запропоновані ним 14 принципів містили в собі елементи управління «людськими ре­сурсами» («управління персоналом», як заведено говорити сьогодні), які згодом одержали широке поширення в Америці.

Ім'я польського професора Кароля Адамецки (1866—1933), як пра­вило, не згадується в оглядах з історії менеджменту. Однак було б непра­вильно не помітити великого внеску цього талановитого вченого у ро­звиток науки управління й організації виробництва. Він заснував Польський інститут наукового управління й став першим віце-прези- дентом Міжнародного комітету з наукового управління, заснованого в 1925 році. Він автор концепції «гармонізації» в якій розглядав питання оптимальної організації праці на виробництві на основі хронометруван­ня. Його особлива заслуга полягає в тому, що він не лише виділив кон­троль як один з найважливіших принципів управління, а й створив до­сить чітку теорію контролю щодо організації. На думку Адамецки, пере­вірка ходу виконання наміченого необхідна протягом «всієї дороги», при цьому варто пам'ятати, що контроль є тільки засобом, а не метою. Чим детальніше й точніше розроблений план, тим більш детальним і точним повинен бути контроль. Предметом контролю мають бути всі основні фази протікання організаційних процесів: планування, аналіз інформації й прийняття рішення, виконання ухваленого рішення та ха­рактер результатів, які досягаються.

Дослідження, проведені американським інженером і менеджером Фредериком Уінслоу Тейлором (1856-1915), породили суспільний рух, що згодом одержав назву «науковий менеджмент», або школа «науково­го управління». Він є автором таких книг: «Основи наукового управлін­ня підприємством», «Науковий менеджмент» і «Управління фабрикою».

Тейлором були сформульовані принципи оцінки й раціоналізації трудових витрат, управління виробництвом. Вивчаючи трудові операції, пін знаходив і обґрунтовував засоби їх удосконалювання. За допомогою аналізу трудових рухів і їх хронометражу він розробляв своєрідні проце­дури виконання завдань, а також норми витрат часу на виконання кон­кретного завдання. При цьому вперше для визначення норм часу були використані можливості статистичного аналізу. Відповідно до ідеї сус­пільного поділу праці Тейлор закріпив за менеджером функцію плану­вання, а працівникові приділялася функція виконання. Для наукової організації виробництва Тейлор уводить три принципи:

1. Принцип функціональної диференціації, що полягає в угрупуван- ні завдань для формування індивідуальних робочих місць. Працівникам ви­давалися письмові інструкції (завдання приписання), що являли собою всебічний виклад конкретних виробничих завдань і способів їх виконання.

2. Принцип спеціалізації, котрий обґрунтовує ідею про те, що робо­та кожної людини має бути по можливості обмежена виконанням однієї провідної функції.

3. Принцип матеріальної зацікавленості.

Прийнято вважати, що своїми працями Тейлор заклав основи кон­цепції «економічної людини», в якій принципу матеріальної зацікавле­ності приділяється вирішальна роль. Тейлор вважав, що працівник не повинен одержувати понад того, що зробив, і рекомендував підрядну оплату праці як засіб мотивації. Головне значення робіт Тейлора поля­гає в тому, що він уперше вирішив завдання багаторазового збільшення виробництва продукції не за рахунок розширення самого виробництва, а за допомогою вдосконалювання праці й збільшення її інтенсивності. Тейлор висвітлює це твердження в одному з «великих фундаментальних принципів управління», а саме у «Науковому відборі та прогресивному розвитку робітника»: «Для отримання такої високої заробітної платні має проводитися систематичний відбір робітників для того, щоб переко­натися, що вони володіють фізичними та інтелектуальними якостями, які б дозволили йому досягати такої високої продуктивності».

Згідно з Тейлором, висока заробітна плата й низькі виробничі ви­трати — основа хорошого управління. Саме Тейлор у своїх роботах увів поняття «людський фактор», який одержав згодом широке поширення й більш глибоку психологічну інтерпретацію в працях його послідовників. Разом з тим соціальна природа індивіда не бралася ним до уваги. «При науковому управлінні ми маємо справу з окремими робітниками, а не з бригадами», - говорив Тейлор. Загалом це був «механічний підхід до ро­лі людини в організації, що трактувала працівника як фактор, елемент виробничого процесу, безпосередньо сполучений із засобами праці за принципом «людина — придаток машини».

Ідеї Тейлора одержали послідовний розвиток у роботах американських дослідників подружжя Френка (1868-1924) і Ліліан (1878-1972) Джилберт.

Френк Джилберт по праву став другим керуючим руху за наукову організацію праці. Ґрунтовно вивчивши професію муляра, він зробив переворот в її роботі що, власне, й зумовило його світову популярність. Ф.Джилберту вдалося скоротити кількість рухів при цегельній кладці з 18 до 5, збільшивши тим самим годинне вироблення муляра з 120 до 350 цеглин.

Джилберт першим у США організував систематичну підготовку ін­структорів з наукової організації праці. Був ініціатором уперше органі­зованого в Америці комітету по боротьбі зі стомленням. Джилберт роз­вивав концепцію правильного вибору професії. Був активним прихиль­ником залучення психологів до вирішення виробничих проблем, зокре­ма для забезпечення необхідного співробітництва підприємців і робіт­ників. Таким чином, на відміну від Тейлора у Френка Джилберта про­глядалася більш чітка орієнтація на «людський фактор». Безсумнівний вплив на нього щодо цього зробило співробітництво зі своєю дружиною Ліліан Джилберт, яка стала першою жінкою в Америці, що одержала кваліфікацію доктора психології. На її думку, наукове управління перед­бачало й моральний розвиток працівників, що забезпечувалося культи­вуванням почуття відповідальності за себе й інших, почуття професійної гордості, здатності до самоконтролю, почуття справедливості. Хороша система управління, як уважала Ліліан Джилберт, має не лише орієнту­ватися на професійний, розумовий і моральний розвиток працівників, а й формувати в них прагнення до здорового способу життя.

Відомий організатор і раціоналізатор промисловості інженер Гар- рингтон Емерсон (1835—1931) порушив питання про наукове управлін­ня в ширшому аспекті. Його цікавили питання цілісної організації під­приємства, ефективність функціонування окремих промислових галу­зей, державного управління. Він розробив систему підвищення продук­тивності, яку сам називав «системою доцільностей», а не науковою ор­ганізацією праці. Цю систему Емерсон виклав у книзі «Дванадцять принципів продуктивності», що і принесла йому світову популярність. Всі принципи, на думку автора, переслідують одну кінцеву мету — усу­нення втрат.

Дослідження згаданих авторів, а також їхніх послідовників, визна­чили особливості розвитку досить самостійного етапу в історії менед­жменту.

Особливості розвитку самостійного етапу в історії менеджменту. Най­більш характерні риси цього етапу:

1) були запропоновані якісно нові для того часу шляхи вдосконалю­вання роботи промислових підприємств;

2) розроблено принципи управління виробництвом, які дотепер уважаються фундаментальними основами менеджменту;

3) у науковому управлінні акцент робився, як правило, на підви­щенні індивідуальної продуктивності праці, оптимізації «наглядової» і «розпорядницької» функції адміністрації;

4) рекомендації мали жорстко нормативний характер.

З кінця 1930-х років у закордонних роботах частіше почали з'явля­тися критичні зауваження на адресу представників школи «наукового управління». Критикувалися механічні погляди на людину, включену у виробництво, переважна орієнтація на економічні питання організації. Думки психологів про те, що забезпечити мотивацію людини до більш продуктивної праці можна не лише матеріальними винагородами, зна­ходило все більше розуміння. В 1940-х роках формується школа «людсь­ких відносин» як альтернатива менеджменту, орієнтованому головним чином на кінцевий результат. Не заперечуючи все те корисне, що ство­рили Тейлор і його послідовники в раціоналізації виробництва, при­хильники цього напряму намагалися наповнити їхні методи гуманним змістом.

Біля джерел школи «людських відносин» стояв видатний німецький психолог Гуго Мюнстерберг (1863—1916). Особливо велика його роль у розвитку такого напряму, як вибір професії та професійний відбір. Йо­му належить пріоритет у чіткому формулюванні двох завдань професій­ної придатності:

1) психологічний аналіз професії й виявлення професійно важливих якостей;

2) психодіагностика, тобто встановлення ступеня виразності необхідних професійно важливих якостей у претендента за допомогою відповідних тестів.

Сам Мюнстерберг причетний до розробки цілої низки тестів, які він використовував у відборі на роботу вагоноводів, телефоністок, морських штурманів та ін.

Своєю чергою американка Мері Паркер Фоллет (1868-1933) вияви­ла спеціальну цікавість до питань психології менеджменту, роблячи осо­бливий акцент на вивченні сфери людських відносин. їй належить спро­ба встановити органічний зв'язок етапів еволюції менеджменту: науко­вого й адміністративного управління, школи людських відносин.

Але найбільшу популярність як представник школи «людських від­носин» одержав американський соціолог і психолог Елтон Мейо (1880-1949). Він уважається одним з основоположників індустріальної соціології та соціальної психології. Мейо приділяв багато уваги вивчен­ню проблеми підвищення продуктивності праці. Його дослідження ля­гли в основу формування доктрини людських відносин і відкрили нові обрії в області управління. Переоцінка ролі та значення індивідуально- психологічних особливостей робітників і взагалі людського компоненту в структурі організації виробництва була ключовою ідеєю при створенні нових управлінських систем і теорій.

Під час відомих Хоторнських експериментів (1926—1932 рр.) Мейо дійшов висновків, які здивували багатьох учених. Дані перших дослі­джень свідчили про те, що існують певні невідомі чинники, які вплива­ють на продуктивність праці більше, ніж фізичне оточення. Монотон­ність праці, зменшення втомлюваності, навіть підвищення заробітної платні, хоч і мали значення для покращення продуктивності, але не бу­ли ключовими. Подальші дослідження встановили, що ключовим чин­ником виступали згуртованість групи, її високий корпоративний дух то­що. Було також встановлено, що на поведінку людей впливають не стільки самі зміни фізичного середовища, скільки його соціальне сприйняття та інтерпретація. Відповідно, зміна продуктивності праці є наслідком загальної адаптації робітників до зміни ситуації як вони її ро­зуміють.

Завдяки Мейо з'явилися поняття «неформальна група», «згуртова­ність групи», «сприятлива атмосфера на робочому місці», «задоволеність працівника своєю працею» тощо. Пізніші дослідження виявили ще й чинники, що впливають на ефективність виробництва. А. Маслоу вста­новив, що мотивами вчинків людей є здебільшого не економічні сили, а різні потреби, які можуть бути лише частково й опосередковано задово­лені завдяки грошовим виплатам. Базуючись на цих висновках, дослід­ники вважали, що якщо керівництво більше піклуватиметься про своїх робітників, то й рівень задоволеності зростатиме, що своєю чергою призводитиме до зростання продуктивності виробництва. Вони реко­мендували використовувати техніки управління людськими відносина­ми, які би включали ефективніші дії керівників, консультації з праців­никами та надання їм більш широких можливостей взаємного спілку­вання на роботі.

Отже, можна сказати, що праці Мейо та Маслоу кардинально змі­нили напрями розвитку наукового менеджменту. Дедалі більше індиві­дуально-психологічних характеристик робітника входять у сферу дослі­джень науковців. Мотивація до праці та задоволеність нею постають на­самперед як функції взаємин працівника з його колегами та з командою (на той час ще колективом) загалом. У концепції Мейо робітник більше не є виключно функцією виробництва, як це було в теоріях Тейлора і Файоля, а постає людською істотою зі своїми почуттями, прагненнями, настроями тощо. Мотивація праці робітника вже не обмежується лише матеріальними цінностями, а й розширюється цінностями соціально- психологічними: суспільне визнання важливості роботи кожного члена колективу, позитивний командний клімат, піклування з боку керівниц­тва, відсутність жорсткої регламентації виробничих процесів, можли­вість підтримки неформальних стосунків тощо. Відносини «людина - людина», «людина — група» стають ключовими для розуміння трудової поведінки і продуктивності праці. Представники школи «людських від­носин» зуміли показати важливу роль неформальних відносин у діяль­ності організацій. Той факт, що продуктивність праці поряд з іншими факторами може регулюватися неформальними відносинами членів групи між собою й менеджером, змусили переглянути сформовані функ­ціональні вимоги до менеджера й адміністрації. Виникло розуміння то­го, що лише поєднуючи технічну й соціальну складову процесу вироб­ництва можна досягти бажаного успіху. Школа «людських відносин» збагатила теорію та практику менеджменту, звернувши увагу на вищі со­ціальні потреби людини, одночасно покликавши до зняття негативних ефектів спеціалізації праці й до відмови від твердого структурування влади.

Такими були загальні тенденції розвитку менеджменту в першій по­ловині XX століття. У наступні десятиліття в окремих країнах у цьому процесі позначилися принципові розбіжності.

Найбільш яскраво, надто у царині практики менеджменту, вони виявилися в США та Японії.

Відомий американський фахівець в галузі менеджменту Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), якого небезпідставно відносять до плеяди найвидатніших представників школи «людських відносин», розробив дві теоретичні концепції управління, позначивши їх символами X и У.

Передумови теорії X (за якою людина виступає як фактор вироб­ництва, позбавлений будь-якої індивідуальності) полягають, на думку автора, в такому:

1. Звичайна людина не любить працювати й намагається уникати роботи — настільки, наскільки це уявляється можливим.

2. Керівництву належить вдаватися до погроз або покарання для то­го, аби змусити більшість працівників виконувати свої обов'язки.

3. Пересічний працівник, як правило, пасивний і воліє, щоб ним управляли; він схильний іти на ризик і брати відповідальність на себе; вище за все він ставить особисту безпеку.

Передумови теорії X Мак-Грегора мають і відповідні принципи:

1. Тверде та безпосереднє управління організацією.

2. Централізація офіційних законних повноважень.

3. Мінімальна участь працівників у процесі прийняття рішень.

Передумови теорії У мають принципово інший характер:

1. Робота так само природна для людини, як гра та відпочинок.

2. Саме мотивація й відповідне задоволення від роботи матимуть місце в тих випадках, коли працівник поділяє мету організації й бере ак­тивну участь в її досягненні.

3. Одним з найважливіших факторів мотивації стає участь у загаль­ній діяльності, прийняття на себе зобов'язань.

4. За наявності відповідних умов навколишнього середовища й ви­конуваної діяльності людина, як правило, не боїться взяти відповідаль­ність на себе й навіть шукає її.

5. Здатність до творчості й новаторства при вирішенні організацій­них проблем властива не вузькому колу людей, а великій кількості пра­цівників.

З урахуванням викладених передумов Мак-Грегор трактує й самі принципи теорії Y:

Вільне й більш загальне управління організацією.

Децентралізація офіційних повноважень.

Менший розрахунок на примус і контроль; більший акцент на ін­дивідуальну активність і самоконтроль.

Демократичний стиль управління.

Більш активна участь рядових працівників у процесі прийняття рішень.

Проблема психології управління вже протягом багатьох років вив­чається закордонними дослідниками й представниками союзної психо­логічної школи. Попри те, що випущено величезну кількість робіт з тео­рії організації й управління, вчені, дослідники, експерти в цій галузі до­ходять висновку, що жодна з них не є універсальною. Найавторитетні­шими закордонними дослідниками в цій галузі менеджменту вважають­ся Анрі Файоль, Генрі Мінцберг і Розмарі Стюарт і багато інших. Слід також зазначити, що деякі питання у галузі психології управління або менеджменту досліджувалися й представниками колишньої радянської школи (A.JI. Журавльов, Л.М. Карамушка, В.П. Казмиренко, Н.Л. Коломінський, А.І. Китов, Л.Д. Кудряшова, B.C. Лазарєв, М.М. Обозов, В.Н. Панферов, В.Ф. Рубахін, В.В. Третьяченко, М.К. Тутушкіна Л.І.Уманський, A.B. Філіппов, Р.Х. Шакуров).

Методологія ефективної діяльності керівника. Пошук шляхів активі­зації людського фактора усередині якої-небудь організації й облік соціально-психологічних особливостей персоналу, безсумнівно, є однією з вирішальних умов підвищення ефективності діяльності кожної органі­зації. У будь-якій діяльності проявляються різноманіття й особливості психіки людини, але разом з тим ці прояви мають різний характер. Бага­топлановість і складність взаємозв'язків особистості й діяльності обумо­влені особливостями психологічної регуляції поведінки людини.

Цією проблематикою (психологією праці) займався один із провід­них радянських учених Є.О. Клімов. Виходячи з результатів своїх дослі­джень, він утворив класифікацію професій на основі чотирьох позицій:

1. Предмет праці.

2. Умови праці.

3. Засоби праці.

4. Цілі праці.

Завдяки цим складовим можна описати будь-яку професію та виз­начити певні якості, які будуть необхідні для виконання певного виду діяльності. Але цей підхід був створений, по-перше, для профорієнта­ційних цілей і, по-друге, визначені Клімовим характерні риси майбут­нього робітника мають значення для створення повноцінного профілю спеціаліста сучасної організації, оскільки умови та принципи виконання діяльності з моменту проведення досліджень зазнали вагомих, але все ж таки не кардинальних змін.

Отже, за предметом діяльності професії поділяються на:

1. Людина - природа: зоотехнік, агроном, кінолог тощо, тобто про­фесії, пов'язані з рослинними та тваринними організмами, мікроорга­нізмами тощо.

Характерні риси:

♦ необхідні ініціатива, самостійність при розв'язанні завдань, здат­ність до прогнозування, дбайливість.

2. Людина — техніка: інженер-механік, наладчик, сантехнік, радіо- механік тощо.

Характерні риси:

♦ необхідні точність дій, високий рівень дисципліни, а також здат­ність до новаторства, креативності тощо.

♦ професії, пов'язані з ремонтом, технічною обробкою, монтажем, гірничодобувними роботами тощо.

3. Людина — людина: менеджер, керівник, лікар, психолог, вчитель тощо.

Характерні риси:

♦ гарні комунікативні навички, вміння розбиратися у взаємовідно­синах між людьми, а також швидко встановлювати контакти тощо.

♦ професії, пов'язані з навчанням, управлінням людьми, обслугову­ванням тощо.

4. Людина — знакова система: програміст, топограф, перекладач тощо.

Характерні риси:

♦ необхідні вміння аналізувати, структурувати інформацію у вигля­ді знаків; навички контролю, обробки даних, створення знакових си­стем.

♦ професії, пов'язані з оформленням документів, аналізом текстів, перекодуванням тощо.

5. Людина — художній образ: музикант, літератор, художник, дизай­нер тощо.

Характерні риси:

♦ креативність, новаторство, здатність до самозаглиблення, ре­флексії тощо.

♦ професії, пов'язані з літературною, образотворчою, музичною діяльністю тощо.

Ця система аналізу трудової діяльності може обслуговувати не лише профорієнтаційні цілі, а й за умов модифікації та адаптації до сучасних обставин завдання сучасних менеджерів у роботі з персоналом. Є.О. Клімов урахував у своєму підході не лише зовнішні чинники трудової діяльності, а й їх взаємозв'язок з індивідуально-психологічними особли­востями людини.

Вивчення проблеми особистості й діяльності керівника показує, що проблема індивідуально-психологічних особливостей займає в ній не останнє місце. Підтримка нормального функціонування, забезпечення життєдіяльності, цільове регулювання системи, чи то соціотехнична, со- ціокультурна, економічна, чи будь-яка інша здійснюється або безпосе­редньо людиною, або за допомогою створених нею машин. Однак у то­му й у другому випадку в основі реалізації цих функцій лежить одна з найскладніших форм діяльності - діяльність управління. Навряд чи хто- небудь заперечуватиме те, що управління - це спрямований вплив на якийсь об'єкт з метою зміни його стану й додання йому нових якостей. Але численні уточнення, пошук специфіки цього феномена в різних науках надто ускладнюють вихід за межі наведеного вище більш ніж за­гального визначення. Успіхи й досягнення в різних науках дозволяють глибше зрозуміти фактори виробництва, що впливають на ефектив­ність, а відповідно, й на ефективність діяльності менеджера-керівника. Протягом часу по-різному оцінювали роль цих факторів, а відповідно, з цим і формувалися різні підходи до теорії та практики управління.

Розмарі Стюарт, одна із сучасних провідних спеціалістів у галузі ме­неджменту, писала про ефективність діяльності менеджерів, розділивши поняття на власну результативність і власну ефективність. Результатив­ність означає здатність «робити правильні речі», а ефективність — здат­ність «робити речі правильно», тобто одержувати результати з наймен­шими витратами ресурсів. Р. Стюарт відзначає, що результативність більш важлива, ніж ефективність, тому що менеджер насамперед пови­нен виконувати дійсно потрібну роботу. Тільки за цих умов має значен­ня ощадливе й ефективне виконання роботи.

Ще в 1916 році Анрі Файоль наголошував, що управлінська діяль­ність універсальна для будь-якої організації.

Генрі Мінцберг також запропонував класифікацію різноманітних видів діяльності менеджера й дав інше пояснення. Ми вже згадували про п'ять управлінських функцій, описаних Файолем. На відміну від Файоля

Мінцберг виділив десять ролей менеджера, і в межах цих десяти ролей він зумів «вписати» досить різноманітну діяльність менеджерів. Мінц­берг згрупував десять ролей у три основні на підставі такого зауваження: хоч би що робили менеджери, вони неминуче займаються однією з трьох «речей» — або прийняттям рішень, або пошуком і обробкою інформації, або міжособистісною взаємодією. Можна припустити, що дослідник узяв за основу створення такої класифікації: когнітивну (інформаційну), емоційну (міжособистісну) та регулятивну (прийняття рішень) сфери психіки.

І. Міжособистісні ролі.

1. Голова організації.

♦ Описання дій: символічний голова організації, який виконує обов'язки соціального та правового характеру.

Приклади з практики управління, які потребують активізації відповідної ролі: церемоніали, проведення прийомів, презентацій, всі дії, проведення яких зобов'язує посада.

2. Лідер.

♦ Описання дій: мотивація підлеглих, взаємодія з ними, підбір та підготовка робітників.

♦ Приклади з практики управління, які потребують активізації від­повідної ролі: майже всі дії пов'язані з персоналом.

3. Сполучна ланка.

♦ Описання дій: встановлення мережі контактів з керівниками ін­ших підрозділів та організацій, а також інформування підлеглих про та­кі зв'язки.

Приклади з практики управління, які потребують активізації відповідної ролі: ділове листування, участь у нарадах, з представниками інших підрозділів (організацій).

II. Інформаційні ролі.

4. Приймач інформації.

♦ Описання дій: цілеспрямований пошук, отримання та накопичен­ня різноманітної інформації, необхідної для роботи.

♦ Приклади з практики управління, які потребують активізації від­повідної ролі: обробка кореспонденції, періодичні огляди, ознайомлю- вальні подорожі, відвідування інформаційних семінарів і виставок.

5. Розповсюджувач інформації.

♦ Описання дій: передача інформації, отриманої як із зовнішніх дже­рел, так і від підлеглих, усім зацікавленим особам всередині організації.

♦ Приклади з практики управління, які потребують активізації від­повідної ролі: розповсюдження інформаційних довідок, дайджестів, ви­ступів з оглядами, проведення бесід, інформування підлеглих про досяг­нуті домовленості.

6. Представник.

♦ Описання дій: передача інформацію про плани, нинішній стан, результати роботи підрозділів зовнішнім особам та органам.

♦ Приклади з практики управління, які потребують активізації від­повідної ролі: підготовка та розсилка інформаційних листів, участь у за­сіданнях з доповідями про виконану роботу.

III. Управлінські ролі (прийняття рішень).

7. Ініціатор.

♦ Описання дій: пошук можливостей для модифікації як процесів усередині організації, так і системи взаємозв'язків з іншими підрозділа­ми та структурами, ініціювання введення новацій, спрямованих на по­кращення стану справ і робітників.

♦ Приклади з практики управління, які потребують активізації від­повідної ролі: участь у засіданнях з обговоренням та прийняттям перс­пективних рішень, нарадах, присвячених введенню новацій.

8. Стабілізатор (усунення проблем).

♦ Описання дій: піклування про організацію, внесення коректив в дії, відповідальність при виникненні факторів, які загрожують існуван­ню та нормальному функціонуванню організації.

♦ Приклади з практики управління, які потребують активізації від­повідної ролі: обговорення та прийняття рішень зі стратегічних питань, пов'язаних з виходом із кризових ситуацій.

9. Розповсюджувач ресурсів.

♦ Описання дій: визначення шляхів витрат матеріальних, фінансо­вих і трудових ресурсів організації.

♦ Приклади з практики управління, які потребують активізації від­повідної ролі: складання та утвердження графіків, планів, бюджетів і контроль за їх виконанням.

10. Посередник (проведення переговорів).

♦ Описання дій: представлення організації на всіх значимих перего­ворах.

♦ Приклади з практики управління, які потребують активізації від­повідної ролі: проведення переговорів, встановлення офіційних контак­тів між організацією та іншими фірмами.

Ця ідея Мінцберга, висунута на початку 80-х років XX століття, ду­же тісно переплітається з ідеями, висунутими нашими психологами. Ба­зуючись на визначенні трьох основних типів особистості («мислитель», «співрозмовник» і «практик») і на тому, що в кожному з них домінує од­на з відповідних соціальних функцій (когнітивна, емоційно-комуніка- тивна або практична), своєрідність прояву яких детермінована особи- стісним профілем, залежатиме ефективність рішення того чи іншого завдання.

Поряд із класифікацією Г. Мінцберга особливе місце займає робота Г. Юкла, який теж займався проблематикою управлінською діяльності й розробив 19 вимірів управлінської поведінки. Голова організації Увага до дисципліни Рольовий розподіл Представник Представництво Лідер Натхнення Увага Схвалення Ініціатор Вирішення проблем Сполучна ланка Сприяння спілкуванню Планування Координація Стабілізатор Управління конфліктом Участь у рішеннях Приймач інформації Сприяння роботі Акцентування ефективності Розповсюджувач ресурсів Можливість варіювання винагород Делегування повноважень Розповсюджувач інформації Підготовка Розповсюдження інформації Посередник Представництво

 

Ми можемо поділяти думку різних дослідників про те, що менедже­ри — це люди, які насамперед приймають рішення, і цій головній функ­ції підпорядковані всі інші. Можна також припустити, що менеджер — це головний оброблювач інформації, обов'язок якого полягає в одержанні інформації для прийняття рішень і подальшого поширення. Ще одна думка зводиться до того, що люди - це найважливіший ресурс менедже­ра і найважливішими завданнями менеджера є розвиток персоналу й управління ним, а також створення мережі міжособистісних взаємодій для поліпшення умов роботи своєї команди. Ми знаємо, що набір домі­нуючих ролей залежить від виду діяльності й, зокрема, може змінювати­ся згодом. Але ми не повинні забувати, що всі три категорії ролей завжди взаємозалежні. З плином часу дослідники дійшли висновків, що одна людина (навіть найталановитіший і здібний менеджер) не може забезпечи­ти досягнення найвищих результатів. Злагоджена діяльність усіх членів колективу є визначальним фактором. Але згодом змінилося функціо­нальне значення колективу. На його місце виникло поняття команди.

З кожним роком структура та функції робочих команд зазнають пози­тивних змін і трансформацій. Змін зазнають і визначення терміна «команда».

Так, наприклад, за визначенням М. Армстронга: «Команда — це не­велика кількість людей із взаємодоповнюючими вміннями, які зібрані для спільного рішення завдань з метою підвищення продуктивності від­повідно до підходів, за допомогою яких вони підтримують взаємну від­повідальність».

Але все ж таки ближчим до сучасних реалій і тенденцій є визначен­ня І. Саласа, Р. Берда и С. Таненбаум, які називають командою невели­ку кількість людей (частіше 5-7, рідше 15-20), котрі поділяють цілі, цін­ності та загальні підходи до реалізації спільної діяльності й обопільно визначають відповідність свою та своїх партнерів цій групі. Крім того, вони наголошують, що члени команди мають взаємодоповнюючі вмін­ня та знання, беруть на себе відповідальність за кінцевий результат і здатні приймати будь-які внутрішньогрупові ролі.

Думка А. Іванової підтверджує ті самі позиції, але з погляду вітчиз­няного менеджменту. Вона стверджує, що характерною особливістю ко­манди (і своєю чергою відмінністю від колективу) є саме існування спільної мети, яка розділяється всіма членами групи і кожен несе відпо­відальність за її виконання. Також важливими особливостями команди є зміщення окремих, особистісних інтересів її членів до загальних, наяв­ність лідера і розуміння (а отже, і виконання) командних ролей.

Звичайно, кожна команда створюється для певних цілей, коротко- чи довготривалих, з певними особливостями, але все ж таки загальні, спільні риси для формування групи та розподілу функціональних ролей існують. І найбільш чітко вони сформовані в роботі доктора психологіч­них наук Мередіта Белбіна, дослідження котрого в Школі управління (Хенлі, Велика Британія) стали відомими всьому бізнес-світу.

М. Белбін зі своїми колегами на початку 1990-х рр. створили концеп­цію командоутворення та рольового розподілу. Вчений стверджує, що для створення збалансованої, ефективної команди потрібен набір і взаємодія певних видів функціональних ролей. Кожна роль несе в собі певні особли­вості, й кількість людей, які приймають ці обов'язки, має бути обмежена.

Види командних ролей за М. Белбіном Роль Характеристика Недоліки Генератор ідей Створює ідеї. Вирішує надважкі завдання. Інтроверт Занадто замислюється. Може бути нетовариським Дослідник ресурсів Шукає можливості за межами групи. Найкращий для переговорів. Екстраверт Може бути надмірно ентузіастом. Може швидко втратити інтерес Координатор Поважний, зрілий менеджер. Уміє розподіляти обов'язки та контролювати їх виконання Маніпулюючий. Може присвоїти досягнення команди

 

Продовження 1 Шейпер Активний, агресивний менеджер. Любить працювати і постійно підштовхує команду Може бути занадто агресивним і зачепити почуття когось із партнерів Аналітик Бачить повну картину ситуації. Вміє аналізувати та знаходити помилки Може бути скептичним і нудним Командний гравець М'який, толерантний, готовий завжди допомогти. Нейтралізує конфлікти Може бути невпевненим при прийнятті рішень Реалізатор Добре організований та обережний. Втілює ідеї в життя Повільно адаптується до всього нового Завершувач Завершує розпочаті проекти. Методичний, організований Не має схильності до делегування повноважень Спеціаліст Експерт своєї справи. Знає та вміє допомогти команді в скрутній ситуації Обмеженість інтересів своєю професіональною сферою

 

Для балансу та гармонічної співпраці в команді має бути такий роз­поділ ролей:

♦ один координатор чи шейпер (не обидва одночасно) для ролі лідера;

♦ один (рідко - 2) генератор ідей для продукування проектів, рі­шень тощо. Якщо буде більше, то можуть виникати конфлікти;

♦ один аналітик для вироблення загальної стратегії та контролюван­ня робочих процесів;

♦ один або більше реалізаторів, командних гравців, завершувачів, дослідників ресурсів і спеціалістів для продуктивної роботи команди.

У сучасній літературі чимало місця приділяється особистості й діяль­ності керівника. Розглядаючи психологічні теорії управління, ми відзна­чаємо, що жодна з них не може бути побудована без звертання до особи­стості керівника. Кітов А.І. відзначає, що для побудови психологічної теорії управління потрібний уважний підхід до особистості керівника. Дослідження слід починати не з особистості, а з її діяльності. Що ж стосу­ється особистості керівника, то діяльнісний підхід дозволяє виділити дві групи найбільш діяльних характеристик: перша група позначена як індивідуально-управлінська концепція особистості, а друга як її профе­сійна майстерність. Підвищена увага до психології управління, інтерес до її наукової та практичної новизни обумовили динамічне зростання у цій галузі знань. Різні способи розгляду її як феномена, під різними ку­тами зору й у різних площинах обумовило формування несхожих науко­вих підходів і шкіл. Це могли бути інженерно-психологічний підхід, со- ціально-психологічний, суб'єкт-об'єктний, організаційно-психологіч- ний та ін.

За справедливим зауваженням Б.Ф. Ломова, у психології має місце неправомірне ототожнення діяльності індивіда й діяльності суспільства. Це має відношення й до робіт із психології управління. «Оскільки інди­відуальна діяльність є лише складовою частиною діяльності суспільства, — вважав Б.Ф. Ломов, — ясно, що й аналіз її має починатися з вивчення функцій цієї індивідуальної діяльності в системі громадського життя, у системі взаємодії даного індивіда з іншими людьми, у тім «соціальному контексті», в який ця діяльність включена. Функції виражають соціаль- но-змістовний бік діяльності, її зв'язки з економічною структурою сус­пільства, з його потребами й інтересами.

Отже, нам слід пам'ятати, що певні види діяльності, які нам можуть здатися такими, що не входять до основного виду діяльності менеджера, насправді є невід'ємною частиною цієї діяльності. Тут можна говорити про дві сторони управлінської діяльності: безпосереднє управління людьми, колективами й управлінням соціальною інформацією. Інфор­маційний процес є неодмінним атрибутом управлінської діяльності на всіх стадіях і в усіх його ланках, причому в управлінні системами со­ціального порядку йдеться про людську, соціальну за своєю природою інформацію, відзначає В.Г. Афанасьєв. Соціальна інформація стосуєть­ся відносин людей, їхньої взаємодії, потреб, інтересів. Ми вже уточню­вали, що сучасна управлінська діяльність характеризується високим сту­пенем поділу функцій, що означає надання відносної самостійності окремим групам функцій управління в процесі їх реалізації.

Запитання для самоконтролю

1. Визначте історичні аспекти становлення управлінської думки.

2. Охарактеризуйте розвиток менеджменту на початку XX століття.

3. Визначте особливості розвитку самостійного етапу в історії менеджменту

4. Які особистісні якості сприяють ефективній діяльності керівника?

Використана і рекомендована література

1. Алифанов С.А. Основные направления анализа лідерства // Вопросы психологии. — 1991. — № 3.

2. Армстронг M. Основы менеджмента. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1998

3. Герасимчук A.A., Тимошенко 3.I., Шейко C.B. Філософські основи менед­жменту і бізнесу. - К.: УФІМБ, 1999.

4. Иванова А. «Колектив или Команда» // Элитный Персонал. — 2005. — 10.08.

5. Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М., 1988.

6. Коллектив. Личность. Общение. Словарь социально-психологических по­нятий / Под ред. Кузьмина Е.С. и Семенова В.Е. — Л.: Лениздат, 1987.

7. Короткий психологічний словник / За ред. проф. ВЛ.Войтка. — К.: Вища школа, 1976.

8. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие. — М., 2000.

9. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. — М., 1991.

10. Кудашев А.Р. Ролевой тренинг менеджеров в Интернете. — М., 1999.

11. Хараш А.У. Руководитель, его личность и деятельность. — М.: Знание, 1981

12. Позняк Д. Мак'явелістичний тип лідерства // Соціальна психологія. — 2003. - № 2.

13. Решетников A.B., Шамшурин В.И., Шамшурина Н.Г. / Социально-исто­рический портрет лидера организации // СОЦИС. — 2001. — № 10.

14. Руководитель и колектив / H.И. Курочки, H.A. Максимов. — М.: Экономи­ка, 1979.

15. Руководитель коллектива / Под ред. Михалева В.М. и Пружинина С.Ш. — М.: Политиздат, 1974.

16. Руководство и лидерство / Под ред. Парыгина Б.Д. — Л.: Ленинград, 1973.

17. Трофімов А.Ю. Соціально-психологічні особливості формування керівної ланки. Збірник наукових праць. — К.: НПУ ім. М.П.Драгоманова, 2006.

18. Шульц Д., Шульц С. Психология и Работа. — M., 1998.

19. D.S. Pugh & D.J. Hickson. Writers on Organizations, 1989.