ЛЕК. 6. КЛАССИЧЕСКАЯ ИЛИ АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ 1920-1950 - 09.03.2013 Г

ЛЕК. 6. КЛАССИЧЕСКАЯ ИЛИ АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ (1920-1950) - 09.03.2013 Г.

Функциональный подход Анри Файоля.

Классическая теория рациональной бюрократии Макса Вебера.

Работы Лютера Гьюлика и Линдалла Урвика.

Вклад классической школы в теорию менеджмента.

Домашнее задание:

Представить (в письменной форме) к практическому занятию № 7 ответы на тренировочный тест № 2 «Этапы и школы в истории менеджмента».

 

ВВЕДЕНИЕ

Представители школы научного управления пытались рационализировать труд отдельного работника и концентрировали свое внимание на цеховом уровне (см. рис. 1).

Рис.1. Школа научной организации управления

В отличие представителей школы научного управления сторонники административной школы рассматривали проблемы управления организацией в целом (см. рис. 2).

Рис. 2. Школа административного управления

 

Еще одно отличие: представители административной школы занимали довольно значимые посты, тогда как представители школы научного управления (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет и др.) начинали свою трудовую деятельность простыми рабочими. Так, во Франции, Анри Файоль руководил крупной горно-металлургической компанией «Комамболь». ЛиндалУрвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Муни и Алан Рейли являлись руководителями крупнейшей американской автомобильной корпорации «Дженерал Моторс».Возможно, именно это обстоятельство повлияло на формирование теорий административной школы управления.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД АНРИ ФАЙОЛЯ

ПРОЦЕСС (от лат. processus — продвижение) - последовательная смена явлений, состояний в развитии чего-нибудь.

Рис. 3. Анри Файоль (1841 —1925) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления

Рис. 4. Процессный подход к управлению

 

Свою дорогу по служебной лестнице Файоль проложил сам. В 1886 г. он стал управляющим директором корпорации «Комамболь» и обнаружил, что компания фактически обанкротилась. К тому времени компания разрослась. И слилась воедино как по вертикали, так и по горизонтали. Она добывала железную руду и выплавляла сталь. Файоль перестроил ее организационную структуру, и к 1900 году компания превратилась в прибыльную корпорацию.

Файоль был инженером по образованию, предпринимателем по социальному положению и менеджером по личным качествам.

В 1916 г. А. Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (Administration Industrielle et Générale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

С 1918 года оставляет работу в частном секторе (горнодобывающая промышленность) и пытается применить свои идеи в реорганизации государственного и общественного управления. Они освещены в другой его книге - «Административная теория государства» (1923).

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой США, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики. Напротив, для Франции, термин «администрация» означает деятельность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.

В теории администрирования А. Файоля две части. Первая часть теории администрирования связана с пониманием функций управления, вторая часть - с пониманием его принципов.

У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Принцип отвечает на вопрос: какруководитель делает это.

Различие между функциями и принципами заключается в следующем.

Принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться в зависимости от… Использующийся в работах А. Файоля термин «administration» часто переводится… Понятие «управление», по мнению А. Файоля, объединяет в себе шесть основных видов деятельности (шесть основных…

Рис. 6. Функции администрирования по Анри Файолю

1. предвидеть, учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

2. организовывать, т.е. строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;

3. распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать, поддерживать активность в среде персонала;

4. координировать, т.е. увязывать работу различных частей организации для того, чтобы не было дублирования работ, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

5. контролировать, т.е. проверять выполнение работы в соответствии с утвержденным планом, изданными приказами и установленными правилами.

Как видим, по Файолю, первым элементом управления является предвидение (прогнозирование, планирование).

Вспомним, что еще недавно Адам Смит подчеркивал значение управления, но никак не дифференцировал управленческие функции. Единственная функция… Файоль не только перечислил основные функции, он еще и заложил основы особого… Организационное проектирование Файоль начинает с простейшей организации. В ней руководитель сочетает функции и…

Рис. 7. Принципы управления по Анри Файолю

 

1) Структурные принципы обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений цепью целевых команд.

2) Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными.

3) Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.

I. Структурные принципы

2. Полномочия (власть) и ответственность. — Полномочия есть право отдавать приказ, и требовать их выполнения, а ответственность есть ее составляющая… 3. Централизация. — Как и разделение труда, централизация является… 4. Единоначалие. — Работники не должны получать потенциально противоречащие друг другу распоряжения из двух разных…

II. Принципы процесса

Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По мнению Файоля, переход от индивидуальных соглашении к коллективным… 8. Вознаграждение персонала. — Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать…

III. Принципы конечного результата

13. Постоянство (стабильность) состава персонала. — Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Организации должны стремиться к… Файоль считал, что высокая текучесть кадров представляет собой одновременно и… Файоль подчеркивает, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания…

КЛАССИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ РАЦИОНАЛЬНОЙ БЮРОКРАТИИ МАКСА ВЕБЕРА

Изменения в производственных процессах привели к необходимости создания новых организаций. Немецкий социолог Макс Вебер и его последователи признали, что создание больших организаций требует структурных изменений. В новой среде традиционная модель управления предприятием не работала. Без разветвленного бюрократического аппарата, по М. Веберу, крупное капиталистическое производство вообще не в состоянии функционировать. Бизнес, которым управляет его владелец, обязательно отражает его личность. Личности, в которых превалирует предпринимательский элемент, подчас принимают решения под влиянием необоснованных целей, неспособности отдать четкие распоряжения подчиненным, неравномерного делегирования полномочий, к тому же не тем, кому следует. При данном подходе к управлению должности в управленческой иерархии могут быть отданы знакомым или членам семьи, которые не обладают достаточной квалификацией для эффективного выполнения своих обязанностей.

Рис. 8. Макс Вебер

 

Макс Вебер (1864-1920 гг.) внес значительный вклад в разработку концепции идеальной бюрократии. Так называли организацию, которой правилине личности, а законы. Слово бюрократия сейчас используется в нарицательном значении. Однако М. Вебер, писавший о бюрократии в начале ХХ в., использовал это слово в его точном значении – правление государственных служащих.

Согласно теории М. Вебера существуют 3 идеальных типа власти:

1) харизматический тип власти, основанный на исключительной одаренности личности;

2) традиционный тип власти, основанный на обычаях и признании законности статуса тех, кто имеет власть в соответствии с этими обычаями;

3) рационально-правовой тип власти, основанный на «законности», представленном праве отдельным лицам «давать команды».

Анализируя эти типы власти, М. Вебер пришел к выводу, что именно механизм передачи власти обусловливает возникновение бюрократии: если власть передается по наследству, организация принимает традиционную форму; если передача власти определена правилами, развивается бюрократическая организация. Власть – обязательное условие существования организации. Без того или иного вида власти организация не может быть управляема на пути достижения ее целей. Без власти движение будет хаотичным.

Харизматическая власть, утверждал ученый, основывается на вере в священные или экстраординарные характеристики отдающего приказ индивида. Во главе харизматических организаций обычно находятся люди, которые могут предположительно быть сильными личностями и вдохновлять других людей эффективно работать. Некоторые великие политические деятели, полководцы, а также предприниматели обладали такой харизмой.

Однако харизматические организации имеют слабую структуру и управление. Они работают скорее на основе интуиции, чем управления. Их лидеры стимулируют работу, но одновременно вызывают у своих сотрудников беспокойство, соперничество и неуверенность. Такой организации не хватает управленческой перспективы, поэтому уход харизматического лидера может вызвать серьезный кризис преемственности, от которого организация может никогда не оправиться.

При традиционных формах власти приказам подчинялись в силу уверенности людей в том, что отдающий их индивид издавна имеет права распоряжаться (например, король или князь). В традиционных организациях лидеры занимают свои посты не в результате личных достижений, а по традиции. Самым распространенным примером является переход фирмы от отца к сыну независимо от его таланта или способностей.

Рационально-правовой вид власти имеет следующие преимущества:

– обеспечивает условия для последовательности действий администрации;

– «рационален», так как личность, которая занимает определенную административную должность, получила ее в результате конкуренции с другими претендентами;

– означает, что руководитель использовал законные методы для достижения занимаемого уровня власти;

– приводит к тому, что все уровни власти четко определены и соответствуют тем функциям, которые необходимы для достижения цели организации.

М. Вебер предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Он высказал мысль, что если каждый работающий в организации будет точно знать, что он должен делать, как он должен это делать, и будет при этом четко исполнять все по инструкции, то вся организация будет работать как хорошо заведенный часовой механизм.

На рис. 9, 10 представлены:

- характеристики рациональной бюрократической организации М. Вебора;

- сущность теории бюрократического построения организации, разработанной М. Вебором.

Рис. 9. Характеристики рациональной бюрократической организации М. Вебора

Рис. 10. Сущность теории бюрократического построения организации, разработанной М. Вебором

Основные характеристики рациональной бюрократии М Вебера:

1. Четкое разделение труда.Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции (специализированные работы), выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями, что приводит к появлению высокоспециализированных специалистов на каждом уровне управления, создает условия для четкого определения ответственности каждого члена организации за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Иерархичность уровней управления.Каждый сотрудник или отдельное звено отвечает перед руководителем за свои действия или действия своих подчиненных, т.е. каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, таким образом, создается цепь команд. Для того чтобы нести ответственность за работу подчиненных, руководитель должен иметь авторитет, власть над ним и давать приказания, которым он должен подчиняться. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена.

Права и ответственность любого должностного лица являются составной частью иерархии прав. Должностям более высокого уровня предписана обязанность руководить; должностям более низкого уровня – обязанность подчиняться.

3. Выполнение заданий в соответствии с постоянной системой общих правил. Для того чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации, разрабатываются регламентации: четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации. Введение регламентаций обеспечивает однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Должностные лица назначаются по договору или контракту, а не избираются; работают за фиксированную плату в денежной форме и имеют право на пенсию; должностное лицо не может присвоить должность и доходы, которые с ней связаны; исполнение должности является единственным и главным занятием чиновника.

5. Формалистическая безличность руководителя. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

Идеальный руководитель управляет организацией в соответствии с инструкциями и должностными обязанностями, что исключает вмешательство личных соображений и эмоций. Складывающееся у руководителя особое (позитивное или негативное) отношение к подчиненному, либо к клиенту, неизбежно повлияет на его официальные решения и, чаще всего, в ущерб делу. Следовательно, устранение личных отношений в служебных делах является необходимой предпосылкой их эффективности. Беспристрастность способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам в организации.

6. Соответствие занимаемой должности технической квалификации.Все члены организации подбираются согласно их технической квалификации, подкрепленной дипломом, посредством формальных экзаменов или путем обучения. Любой служащий огражден от произвольного увольнения. Продвижение по службе основывается на достижениях и стаже работы или же с учетом обоих факторов. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них высокую степень лояльности к организации.

Вообще принцип соответствия работника своему рабочему месту сформулировал еще Ф. Тейлор, который предлагал вначале описать основные характеристики рабочего места (какая требуется на этом месте квалификация, выносливость, скорость работы, психологические нагрузки и т.д.), т.е. составить портрет рабочего места, а затем под этот «стандарт» подбирать рабочего, который удовлетворяет требуемым характеристикам.

Члены служебного персонала лично свободны и подчинены власти лишь в отношении безличных официальных обязанностей.

Отбор и пребывание в должности бюрократа основаны, по Веберу, на компетентности: значение имеет ЧТО, а не КОГО он знает. Правила, процедуры и… Вебер также полагал, что его «рациональная, зависимая и предсказуемая система»… Согласно М. Веберу, идеальный тип бюрократии включает в себя формальный контроль, подробно описанный в правилах и…

М. Вебер так же разработал концепцию понимающей социологии.

Вебер выделяет четыре типа социального действия в порядке убывания их осмысленности и осмысляемости (см. рис. 11):

Рис. 11. Четыре типа социального действия М. Вебора

Четыре типа социального действия М. Вебора:

§ целерациональное — когда предметы или люди трактуются как средства для достижения собственных рациональных целей. Субъект точно представляет цель и выбирает оптимальный вариант ее достижения. Это чистая модель формально-инструментальной жизненной ориентации, такие действия чаще всего встречаются в сфере экономической практики.

§ ценностно-рациональное — определяется осознанной верой в ценность определённого действия независимо от его успеха, совершается во имя какой-либо ценности, причем ее достижение оказывается важнее побочных последствий (например, капитан последним покидает тонущий корабль);

§ традиционное — определяется традицией или привычкой. Индивид просто воспроизводит тот шаблон социальной активности, который использовался в подобных ситуациях ранее им или окружающими (крестьянин едет на ярмарку в то же время, что и его отцы и деды).

§ аффективное — определяется эмоциями.

Социальное отношение по Веберу является системой социальных действий, к социальным отношениям относятся такие понятия как борьба, любовь, дружба, конкуренция, обмен и т. д. Социальное отношение, воспринимаемое индивидом как обязательное, обретает статус законного социального порядка. В соответствии с видами социальных действий выделяются четыре типа законного (легитимного) порядка: традиционный, аффективный, ценностно-рациональный и легальный.

М. Вебер вводит понятие, названное им «тремя чистыми типами законной власти» (см. рис. 12):

 

Рис. 12. Три чистых типа законной власти М. Вебера

 

На рис. 13 отражен подход М. Вебера к управлению кадрами государственных организаций.

Рис. 13. Подход М. Вебера к управлению кадрами государственных организаций

РАБОТЫ ЛЮТЕРА ГЬЮЛИКА И ЛИНДАЛЛА УРВИКА

Рис. 14. Гьюлик, Лютер– одна из самых выдающихся фигур в истории развития…  

Рис. 15. Линдалл Урвик

Линдалл Урвик – основной европейский сторонник научного менеджмента Ф. Тейлора, представитель административной теории управления, автор принципов построения формальной организации.

Линдалл Урвик закончил Оксфорд был директором Международного института по управлению, вице-президентом Британского института по управлению. Он автор более 40 научных трудов в области менеджмента

В своих работах Урвик развил основные положения учения А. Файоля.

В работе «Элементы администрирования» (1943 г.) он сформулировал ряд принципов построения формальной организации:

1. Соответствие людей структуре.Сначала необходимо детально разработать структуру, а уже затем «под нее» подбирать специалистов, в наибольшей степени соответствующих требованиям структуры.

2. Создание специального и генерального штаба. Вместе с ростом организаций растет, и объем, и масштаб организационной деятельности. Высшие менеджеры все больше «утопают» в потоках информации и дел, и поэтому все более нуждаются в помощи различных экспертов и специалистов. Урвик предложил создать две формы экспертной поддержки высшего руководства – специальный и генеральный штабы. Специальные штабы консультируют высшую администрацию, обладая экспертной властью в организации. Цель генерального штаба – оказание помощи руководству в осуществлении его главных задач. Сотрудники генерального штаба могут готовить и передавать приказы, контролировать текущую работу, оказывать помощь в координации деятельности специального штаба. При этом генеральный штаб действует как исполнительный орган высшего руководства организации. Штаб избавляет руководителя от мелочей административной деятельности, предоставляя ему возможность осуществлять контроль в более широком диапазоне и сосредоточиться на самых важных делах.

3. Сопоставимость прав и ответственности.Недостаточно возлагать на линейных руководителей только ответственность за какую-либо деятельность, необходимо также делегировать им власть, соответствующую и равную ответственности.

4. Диапазон контроля.Есть определенное количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Это то количество лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась Урвиком в количестве не более 5–6 чел., причем особо подчеркивалось, что норма в каждом конкретном случае зависит от индивидуальных качеств руководителя.

5. Специализация.В организации выделяется три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операции, типу потребителя или географическому признаку.

Специализация дает ряд выгод:

а) обеспечивает реализацию природных способностей и дает возможность людям следовать их естественным склонностям;

б) ограничивает круг выполняемых видов деятельности, увеличивает возможности развития трудовых навыков;

в) обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появляется стимул, как можно больше сузить специализацию, с тем, чтобы сделать необходимую подготовку минимальной;

г) затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. Когда человек принимается за новую работу, он редко проявляет сразу большое усердие и внимание. Его голова занята еще другим, некоторое время он смотрит по сторонам и не работает, как следует;

д) специализация облегчает механизацию и нормирование.

6. Определенность.Права, обязанности, ответственность, взаимоотношения и взаимосвязи с другими лицами должны быть письменно определены в организации для каждой должности.

Гьюлик и Урвик попытались обобщить то, что излагали Тейлор, Вебер и Файоль и усилить гуманитарную составляющую их представлений.

Подход Урвика и Гьюлика заключался в расширении числа управленческих функций и принципов.

Файоль выделил 5 функций менеджмента, которые и сегодня лежат в основе этой науки (рис. 16):

 

Рис. 16. Пять функций менеджмента (по А. Файолю)

 

Если у Файоля было 5 управленческих функций и 14 принципов, то Гьюлик сформулировал 7 таких функций (планирование, организация, кадры, руководство, координация, отчетность, составление бюджета), а у Урвика появляется 29 принципов управления.

Гьюлик и Урвик не внесли ничего принципиально нового, но им удалось придать теории менеджмента научный и систематизированный вид.

Гьюлик считал необходимым разработать эффективный «диапазон контроля». Он считал, что один начальник не может эффективно руководить большим числом людей. Количественную меру диапазона контроля определяли представители классической школы А. Файоль, Л. Урвик. Они установили, что руководитель крупной организации не должен иметь в непосредственном подчинении более 3 – 6 человек.

Для снижения нагрузки на руководителя Урвик рекомендовал максимально делегировать часть его полномочий своим заместителям и помощникам.

Гьюлик и Урвик считали, что менеджерам в своей работе необходимо придерживаться «принципа соответствия», который гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать. А в рамках своих полномочий руководитель несет полную ответственность за действия своих подчиненных.

А. Файоль, Л. Гьюлик и Л. Урвик предложили формализованное описание работы управляющих в организациях, сформулировали принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнений функций менеджера, создали представление о процессе управления, состоящем из взаимосвязанных функций, из которых основные – планирование и организация.

Таким образом, усилиями Тейлора, Вебера и Файоля еще в первой четверти ХХ века был заложен фундамент классической школы менеджмента. Гьюлик, Урвик и ряд других ученых продолжили работу в этом направлении, и теория классической школы приобрела, наконец, законченный вид. Представители классической школы упоминали о роли человеческого фактора, однако, должное внимание ему было уделено уже сторонниками другой школы – «школы человеческих отношений».

ВКЛАД КЛАССИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ В ТЕОРИЮ МЕНЕДЖМЕНТА

Вклад классической школы в теорию менеджмента заключается в том, что она сформулировала четкие принципы управления и показала, что произвол в управлении можно устранить формальными процедурами. Основная ее черта заключается в том, что, как считали ее представители, существует только один способ достижения эффективности работы.Поэтому цель менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления.

Однако, формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, пройдя определенные этапы развития, оказалась в итоге недостаточно связанной с реальными проблемами управления из-за игнорирования проблемы человеческого фактора. В отличие от Тейлора, который стремился повысить эффективность работы организации за счет личной заинтересованности работников, последователи классической школы управления осознавали это не в полной мере. Они стремились поднять эффективность организации за счет соблюдения и выполнения административных процедур управления, разработанных на основе научных принципов управления.

Авторы школы научного управления и классической школы признавали значение человеческого фактора, однако, в своих работах ограничивались рассмотрением таких вопросов, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений.

Социологи называли бюрократическую форму организации управления бесчеловечной и безразличной к человеческим нуждам, она формировала тенденцию нивелировки людей. Статус работника и его вознаграждение зависели не от результатов его труда, а от занимаемой должности. Не уделялось должного внимания совмещению личных целей работников с задачами организации. Поэтому практически отсутствовала личная заинтересованность работников в результатах своего труда. Формальные административные структуры к тому же оказались инертными, неповоротливыми и неспособными в короткий срок адаптироваться к условиям изменения динамичной внешней среды.