Контрольные вопросы по дисциплине Управление инновационными проектами

Контрольные вопросы по дисциплине

«Управление инновационными проектами»

1. Дайте определение понятиям «инновация», «управление», «проект».

 

Проект – это что-либо, что задумывается или планируется.

Толковый словарь Webster`s

 

Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

«Свод знаний по управлению проектами», США

 

Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающая требования по времени, стоимости и качества достигаемых результатов.

Английская ассоциация менеджеров проекта

 

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями.

Мировой банк

 

Варианты понятий «инновация» представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

 

Источники	Определение
Гвишиани Д.М. Диалектико-материалистические основания системных исследований// Диалектика и системный анализ. – М.: Наука, 1986	Инновация – комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой (или лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности: одновременно это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл
Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. // www.ru / books /	Инновация – результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства и управления
Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник. – Юнити, 1997	Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получение экономического/, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта

Окончание табл. 1.1

 

Источники	Определение
Концепция инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 гг. // Постановление Правительства РФ от 24.07.98 № 832	Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового и усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности
Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2002	Под инновацией подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.
Раппорт В. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. – М.: Экономика, 1988	Инновация – практическое осуществление качественно новых решений, суть стратегии и содержание стратегии предприятия
Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М.: Прогресс, 1990	Инновации – общественный, технический, экономический процесс, практическое использование идей, изобретений, которое приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, ориентировано на экономическую выгоду, прибыль, добавочный доход, охватывает весь спектр видов деятельности – от исследований и разработок до маркетинга
Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2004	Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получение экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта
Шумпетер Дж. Теория экономического развития. – М.: Прогресс, 1982	Инновация – изменения с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности

 

Управление проектом или Project Management – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. (США, Свод знаний по управлению проектами, (PMI)).

Управление проектами – это управленческая задача по завершению проекта во время, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Проект-менеджер является ответственным за достижение этих результатов. (Английская ассоциация проект-менеджеров).

Управление проектом – это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта. (Германия – DIN 69901)

 

2. Приведите классификацию проектов.

Классификация проектов

Классификационные признаки Вид проекта Параметры проекта Характеристика По главной цели реализации Коммерческие Разнообразные проекты Основной целью является получение прибыли Некоммерческие Разнообразные проекты Цель – достижение социального эффекта По характеру изменений Оперативные Малые, простые проекты Проекты, связанные с текущей деятельностью объекта инвестирования Стратегические Средние, более сложные и затратные проекты Проекты, влияющие на концептуальные позиции объекта инвестирования По масштабу (размеру) Малые Стоимостью до 10 млн долл. и трудозатратами до 40-50 тыс. чел.-час. Небольшие по размеру, простые проекты с ограниченными ресурсными возможностями Средние Стоимостью 10-50 млн долл. Стратегические проекты предприятия, региональные проекты Значительные Стоимостью 50 -100 млн долл. Многофункциональные проекты регионального или национального масштаба, мультипроекты Сверхзначительные Стоимостью свыше 100 млн долл. и трудозатратами до 20 млн чел.-час. Целевые программы, состоящие из нескольких взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и временем По длительности (срокам реализации) Краткосрочные Длительностью до 3 лет Оперативные проекты предприятия Среднесрочные Длительностью 3 -5 лет Стратегические проекты предприятия, региональные проекты Долгосрочные Длительностью свыше 5 лет Мегапроекты различной направленности По отраслевой принадлежности Промышленные Разнообразные проекты Проекты, связанные с введением в эксплуатацию промышленного объекта Строительные Разнообразные проекты Проекты строительства зданий и сооружений промышленного, жилищного, социально-культурного назначения ТранспортныеСтратегические Разнообразные проектыСтратегические Проекты, связанные с созданием, покупкой, обслуживанием транспортных средств, расширением транспортной инфраструктуры В сфере образования Краткосрочные проекты социальной направленности Проекты, связанные с комплексом предоставления образовательных услуг, включая профессиональное обучение и переквалификацию персонала В сфере торговли Разнообразные коммерческие проекты Проекты, связанные с созданием и функционированием торговой инфраструктуры Комплексные Разнообразные многофункциональные проекты Наиболее распространенная группа проектов, учитывающих комплекс мероприятий разно отраслевого направления По специфике конечного продукта (по типу проекта, по основной сфере деятельности) Экономические Разнообразные коммерческие проекты Проекты, основная цель которых – достижение целевой (наибольшей) суммы прибыли; проекты макроэкономических преобразований Организационные Разнообразные Проекты, связанные с созданием (реорганизацией) инфраструктурных элементов внешней или внутренней среды субъекта инвестирования Технические Разнообразные проекты Проекты, связанные с разработкой новых технологий, техническими усовершенствованиями, модернизацией и т.д. Социальные Разнообразные некоммерческие проекты Проекты, основная цель которых – достижение социального эффекта; проекты реформирования системы социальной защитыинвестирования Смешанные Разнообразные многофункциональные проекты Проекты, направленные на достижение комплексного результата По функциональному направлению Производственные Разнообразные проекты Проекты производственной направленности Технологические Разнообразные проекты Проекты создания и усовершенствования технологий Финансовые Разнообразные проекты Проекты, связанные с финансированием объектов, осуществлением разнообразных финансовых операций (кредитных, валютных и т.д.) Исследования и развития Разнообразные проекты Проекты, связанные с проведением рыночных исследований с целью разработки направлений дальнейшего развития; научно-исследовательская деятельность Маркетинговые Ограничены бюджетом маркетинга предприятия Проекты, связанные с внедрением маркетинговых мероприятий По управлению персоналом Малые некоммерческие проекты Проекты организационной направленности, связанные с созданием микроклимата и улучшением организационной структуры предприятия Комбинированные Разнообразные многофункциональные проекты Проекты комплексной направленности, учитывающие на разных стадиях своего цикла перечисленные проекты По характеру привлеченных сторон Международные (совместные) Сложные, масштабные проекты Проекты с привлечением международных организаций (МБРР, ЮНИДО) или иностранных участников Национальные, межрегиональные Сложные, средние проекты Проекты, связанные с развитием национальной экономики Территориальные, региональные Средние проекты Проекты региональной значимости Местные Малые проекты Проекты развития местной экономики, ее отдельных субъектов Отраслевые Разнообразные многофункциональные проекты Проекты, охватывающие интересы одной отрасли Ведомственные Разнообразные многофункциональные проекты Проекты, осуществляемые в рамках одного ведомства Корпоративные Разнообразные проекты Проекты, направленные на достижение корпоративного эффекта Проекты одного предприятия Малые и средние проекты Разнообразные проекты, осуществляемые одним предприятием По степени сложности (по классу) Монопроекты Простые проекты Отдельные проекты определенного вида Мультипроекты Сложные (организационно, технически, ресурсно) проекты Комплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов и требующие многогранного проектного управления Мегапроекты Стоимостью свыше 1 млрд долл. и длительностью 5-7 и более лет Целевые программы развития регионов, отраслей, включающие ряд моно- и мультипроектов По составу и структуре привлеченных организаций Однофункциональные Малые и средние проекты предприятия Проекты с участниками одной функциональной направленности Многофункциональные Значительные проекты Проекты с расширенным составом участников многофункциональной направленности По требованиям к качеству проекта Стандартные Среднерыночная стоимость Проекты со стандартными требованиями к качеству проекта Модульные Рост стоимости Повышенные требования к качеству в рамках конкретного блока (модуля) и соблюдение соответствия нормам качества по другим объектам проекта Бездефектные Значительная стоимость Проекты с чрезвычайными (повышенными) требованиями к качеству По степени взаимного влияния Взаимоисключающие (альтернативные) Разнообразные проекты Проекты, реализация которых нецелесообразна при принятии решения об осуществлении другого проекта, поскольку их прибыльность снижается до нуля Замещающие Разнообразные проекты Проекты, рентабельность одного из которых зависит от реализации другого, поскольку доходность первого снижается при принятии второго проекта Взаимодополняющие Разнообразные проекты Проекты, успешная реализация которых возможна при одновременном их осуществлении Независимые Разнообразные проекты Проекты, реализация или отказ от которых не влияют на прибыльность других проектов Синергетические Разнообразные проекты Проекты, увеличивающие прибыльность друг друга

 

3. Сформулируйте цели проектного управления, цели инвесторов проекта.

Отвечая на вопрос «Что дает проектное управление бизнесу?», можно предложить следующие варианты:

· экономию времени и денег (~20–30 %);

· качественный скачок в развитии;

· снижение субъективности принятия решений до 80 %;

· четкое разделение полномочий собственников и топ-менеджеров;

· выделение бизнес-процессов из отдельных проектов;

· создание новых товаров, услуг, структур, процессов.

 

В успешном завершении проекта заинтересованы все участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы:

· инвесторы в этом случае возвращают вложенные капиталы и получают установленные дивиденды;

 

4. Дайте характеристику областей знаний (подсистем) проектного управления.

К подсистемам управления проектами относятся:

- управление содержанием и объемами работ (Scope Management);

- управление стоимостью (Cost Management);

- управление качеством (Quality Management);

- управление закупками и поставками (Procurement and Supply Management);

- управление ресурсами (Resource Management);

- управление персоналом (HRM);

- управление изменениями (Change Management);

- управление рисками (Risk Management);

- управление запасами (Inventory Management);

- интеграционное управление (Integration Management);

- управление информацией и коммуникациями (Information and Communication Management).

Управление осуществляется на всех стадиях проектного цикла.

 

5. Назовите этапы жизненного цикла инновационного проекта.

Первая фаза жизненного цикла проекта называется концепция, вторая – разработка, третья – реализация, четвертая – завершение (демонтаж).

Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ (работы). Полная структуризация «фаза – стадия – этап – работа» не обязательна. Все определяется спецификой проекта. Главное – обеспечить наилучшую управляемость.

Отметим особо, что на фазе концепции решается «быть или не быть проекту». Если идея оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т.д.), то переходят ко второй фазе.

Если проект касается какого-либо продукта, то необходимо учитывать его жизненный цикл, приведенный на рис. 1.10.

 

Рис. 1.10. Жизненный цикл продукта

Жизненные циклы проекта и продукта связаны между собой.

Рис. 1.11. Фазы жизненного цикла проекта

6. Дайте оценку объёма затрат (в %) по этапам жизненного цикла проекта. Определение затрат по стадиям жизненного цикла нового продукта требует соблюдения следующих условий:

 полнота расчета, т.е. учет затрат по всем стадиям жизненного цикла;

 учет всех потребляемых ресурсов;

 использование единой методологии определения этапов цикла и единой классификации состава и содержания затрат;

 использование соответствующих стадиям жизненного цикла методов расчета затрат.

Под суммарными затратами ресурсов на жизненный цикл продукции понимают затраты, связанные с потреблением всех видов ресурсов в стоимостном выражении за период с начала НИОКР до окончания эксплуатации и утилизации.

Укрупненный состав затрат, учитываемых на стадиях экономического жизненного цикла продукции, характеризует табл. 4.2.

Объем затрат на отдельных стадиях жизненного цикла зависит от характера продукции, ее технической сложности и новизны. Принципиально новая, технически сложная и наукоемкая продукция требует больших затрат на НИОКР, порой во много раз превышающих затраты на всех остальных стадиях жизненного цикла.

Стадии жизненного цикла налагают определенные особенности на методику расчета затрат.

Так, на стадии НИОКР затраты исчисляют укрупненно по этапам работ. На этапе НИР затраты устанавливают как лимитные, т.е. как ориентировочную границу, определяемую конкурентоспособной ценой. При выполнении технического задания на разработку продукции точность определения суммарных затрат увеличивается: конкретизируются расходы на ОКР и затраты на подготовку производства, лимитные затраты в производстве дополняются расчетами удельных показателей трудоемкости и материалоемкости. На этапе создания и испытания опытного образца (партии) продукта достигается такая степень дета­лизации затрат ресурсов, которая позволяет принять их в качестве укрупненных плановых норм и нормативов на стадии изготовления продукции.

На стадии производства точность определения затрат зависит от масштабов выпуска продукции: чем он больше, тем точнее должны быть нормы и нормативы, используемые для определения затрат.

На стадии реализации методика исчисления затрат зависит от конструктивных особенностей продукции, условий ее транспортировки, хранения и сбыта. Реализация малогабаритных, простых по конструкции изделий, выполненных из материала, который не требует особых условий транспортировки и хранения, обходится дешевле. Однако независимо от характера продукции (работ, услуг) в затраты на реализацию включают расходы на маркетинг, которые зависят от рыночной стратегии предприятия.

На стадии эксплуатации степень детализации и точности норм и нормативов, на основании которых рассчитывают затраты, обусловливается сроком эксплуатации продукции.

Таблица 4.2

Постадийный состав затрат

Затраты на утилизацию предопределяются характером продукции, тем вредным влиянием, которое она способна оказать на окружающую среду. Так, при…    

Функциональная организационная структура

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким…  

Линейно-штабная структура управления

   

Многолинейная структура управления

   

Посредники (LIAISON ROLES) в рамках функциональных структур.

Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Во многих организациях большое число людей используют в своей повседневной… Примером использования механизма в интеграции проектной и «материнской»…  

Матричные организационные структуры

3. Матричная структура управления.Матричная структура управления (рис. 2.11) используется для решения важных целевых проблем. Например, когда… Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные… Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации, назначается руководитель программы, ранг…

Проектно-целевые организационные структуры

По сути представленная на рис. 2.12 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур,… Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур…  

Объяснение

Ценность денежных средств изменяется со временем. 100 рублей, полученные через пять лет, имеют иную (в большинстве случаев, меньшую) ценность чем 100 рублей, которые имеются в наличии. Имеющиеся в наличии денежные средства можно инвестировать в банковский депозит или любой другой инвестиционный инструмент, что обеспечит процентный доход. То есть 100 руб. сегодня, дают 100 руб. плюс процентный доход через пять лет. Кроме того, на имеющиеся в наличии 100 руб. можно приобрести товар, который через пять лет будет иметь более высокую цену вследствие инфляции. Следовательно 100 руб. через пять лет не позволят приобрести тот же товар. В данном примере показатель дисконтированной стоимости позволяет вычислить сколько на сегодняшний день стоят 100 руб., которые будут получены через пять лет.

Вычисление

где - поток платежей полученный через лет, - ставка дисконтирования определенная исходя из вышеперечисленных факторов, - дисконтированная… Для того чтобы получить через лет сумму равную , при том что инфляция, риск и… В табличных процессорах в состав финансовых функций входит функция для вычисления дисконтированной стоимости. В…

Задача

 

Инвестору предлагают вложить 280 млн. в реализацию проекта по постройке гостиничного комплекса. В течение 8-ми лет планируется получать по 80 млн. чистого дохода. Определить оправдано ли будет данное вложение, если ставка дисконта составляет 12%.

Индекс рентабельности инвестиций (англ. PI от англ. Profitability Index) — рассчитывается как отношение суммы дисконтированных денежных потоков к первоначальным инвестициям

PI = ∑ NCF/I

NCF(net cash flow)-чистые денежные потоки(дисконтированные) I-инвестиции где NCF=CF_n/(1+r)^n

Несложно заметить, что при оценке проектов, предусматривающих одинаковый объем первоначальных инвестиций, критерий PI полностью согласован с критерием NPV.

Таким образом, критерий РI имеет преимущество при выборе одного проекта из ряда имеющих примерно одинаковые значения NPV, но разные объемы требуемых инвестиций. В данном случае выгоднее тот из них, который обеспечивает большую эффективность вложений. В связи с этим данный показатель позволяет ранжировать проекты при ограниченных инвестиционных ресурсах.

К недостаткам метода можно отнести его неоднозначность при дисконтировании отдельно денежных притоков и оттоков.

PI > 1 — проект следует принять PI < 1 — отвергнуть PI = 1 — ни прибыли ни убытков

 

40. Внутренняя норма доходности (ВНД): цели определения.

Внутренняя норма доходности - норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0,

Ее значение находят из следующего уравнения:

NPV(IRR) - чистая текущая стоимость, рассчитанная по ставке IRR,
CFt - приток денежных средств в период t;
It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;
n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.

Определяется: как норма прибыли, при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю.

Характеризует: наименее точно, эффективность инвестиции, в относительных значениях.

Синонимы: внутренняя норма прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return.

Акроним: IRR

Недостатки: не учитывается уровень реинвестиций, не показывает результат инвестиции в абсолютном значении, при знакопеременных потоках может быть рассчитан неправильно.

Критерий приемлемости: IRR > R бар ef (чем больше, тем лучше)

Условия сравнения: любой срок действия инвестиции и размер.

Экономический смысл данного показателя заключается в том, что он показывает ожидаемую норму доходности (рентабельность инвестиций) или максимально допустимый уровень инвестиционных затрат в оцениваемый проект. IRR должен быть выше средневзвешенной цены инвестиционных ресурсов:

IRR > Rбар eff (CC)

Если это условие выдерживается, инвестор может принять проект, в противном случае он должен быть отклонен.

Достоинства показателя внутренняя норма доходности (IRR) состоят в том, что кроме определения уровня рентабельности инвестиции, есть возможность сравнить проекты разного масштаба и различной длительности.

Показатель эффективности инвестиций внутренняя норма доходности (IRR) имеет три основных недостатка.

Во-первых, по умолчанию предполагается, что положительные денежные потоки реинвестируются по ставке, равной внутренней норме доходности. В случае, если IRR близко к уровню реинвестиций фирмы, то этой проблемы не возникает; когда IRR, особенно привлекательного инвестиционного проекта равен, к примеру 80%, то имеется в виду, что все денежные поступления должны реинвестироваться при ставке 80%. Однако маловероятно, что предприятие обладает ежегодными инвестиционными возможностями, которые обеспечивают рентабельность в 80%. В данной ситуации показатель внутренней нормы доходности (IRR) завышает эффект от инвестиций (в показателе MIRR модифицированная внутренняя норма доходности данная проблема устранена).

Во-вторых, нет возможности определить, сколько принесет денег инвестиция в абсолютных значениях (рублях, долларах).

В-третьих, в ситуации со знакопеременными денежными потоками может рассчитываться несколько значений IRR или возможно определение неправильного значения (в программе "Альтаир Инвестиционный анализ 1.хх" эта проблема устранена программным способом, будет и в "Альтаир Инвестиционный анализ 2.01).

 

 

41. Определите графическим способом период окупаемости проекта.

Рис. 1.1. Определение срока окупаемости без учета дисконтированием.

 

42. Поясните принцип расчёта точки безубыточности.

Принцип безубыточности

Этот метод является другим примером модели, что помогает менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой - убытки. Принцип безубыточности заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие расходы равняются общим доходам.

Чтобы использовать этот метод, необходимы данные трех видов: постоянные расходы операций, переменные расходы производства и цена единицы продукции.

Постоянные расходы - это такие расходы, которые не изменяются в коротком периоде, не зависят от уровня производства и продаж. Например, машина, что прострачивает ботинки, стоит одинаково, независимо от того 2000, 3000 или 4000 пар ботинков она обработала.

Переменные расходы - такие расходы, которые изменяются с увеличением или уменьшением объема произведенной продукции. Например, если мы увеличиваем объем производства ботинок, то нам будет нужно больше кожи, и наши расходы на кожу увеличатся.

Общие расходы - это сумма постоянных и переменных расходов.

 

 

43. Назовите типы управленческих команд и их особенности.

Отличия проектных от других типов управленческих команд

Традиционная команда это стабильный коллектив людей, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, который решает тактические и стратегические задачи структурного подразделения.

Проектная команда – состоит из сотрудников различных структурных подразделений и предприятий (партнеров и заказчиков), объединенных в рамках проекта. Команда существует, пока не реализован проект. При достижении целей проекта команда расформировывается.

Неформальная команда состоит из сотрудников различных подразделений, находящихся на различных уровнях иерархии, объединившихся добровольно, и позволяет решать тактические и стратегические задачи, стоящие перед лидером.

Формальная группа – это будущая команда или неудачная попытка формирования управленческой команды. В формальной группе существуют выраженные признаки проблемной команды, сотрудники занимают психологические, а не управленческие ниши.

 

Тип команды	Добровольность объединения	Формальная регламентация деятельности	Временность, стабильность	Единство целей и задач	Лидерство
Традиционная команда	Нет	Да	Стабильная	Среднее	Руководитель подразделения
Проектная команда	Нет	Да	Временная	Зависит от мотивированности	Руководитель проекта
Неформальная команда	Да	Нет	Стабильная	Высокое	Неформальный лидер, имеющий реальные рычаги власти
Формальная группа	Нет	Да	Стабильная	Отсутствует или не согласовано	Формальное лидерство

 

Таким образом, команда проекта это временная, формально регламентированная группа специалистов, созданная для осуществления замысла проекта и подчиненная руководителю проекта (табл. 9.1).

 

44. Перечислите факторы возникновения синергетического эффекта.

Формирование синергетического эффекта в команде

Синергетический («син» – со, совместно; «эргия» – действие) эффект – потенцирование усилий членов команды за счет слаженной творческой совместной работы, эффективно координируемой лидером (2 + 2 = 5).

Синергетический эффект возникает за счет следующих факторов:

1. Роль лидера – «разумный хозяин», четкая координация деятельности членов команды проекта.

2. Согласование целей членов команды проекта с целями проекта – четкое осознание членами команды своих мотивов участия в проекте.

3. Распределение функций, позиционирование ролей членов команды проекта.

4. Командный дух, атмосфера доверия и открытости.

Энергетические роли членов команды:

♦ Энтузиаст – использует в работе обычные методы, но с необычной самоотдачей.

♦ Рационализатор – совершенствует и рационализирует отдельные элементы и используемые методики.

♦ Изобретатель – предлагает принципиально новые приемы, способы, методы, формы учета и контроля, формы взаимодействия, правила и т.д.

♦ Ответственный исполнитель – член команды с высоким чувством ответственности, способный детально и кропотливо прорабатывать до мелочей задачу, доводить начатое до конца. Это «рабочая лошадь» команды.

Очень велика роль лидера в возникновении синергетического эффекта. Он должен вносить в команду энергию «разумного хозяина» в управлении человеческими и материальными ресурсами. Он также должен оставлять свободными от себя другие позитивные энергетические роли, для занятия их членами команды, даже если он может сам эффективно их выполнять. Это очень важный элемент управления активностью в команде. Каждая роль позволяет членам команды зарабатывать положительные «поглаживания» при эффективном ее исполнении. Возможна даже разумная конкуренция за эти роли, кроме позиции «разумного хозяина».

В команде должно быть гармоничное сочетание энтузиастов, рационализаторов, изобретателей и ответственных исполнителей. Эти роли несут на себе различные по качеству позитивные для командного духа энергетические стимулы. Обычно один и тот же человек не может эффективно играть более одной роли. По мере деятельности команды происходит выделение сотрудников, претендующих на одну роль.

Схема формирования синергетического эффекта в команде показана на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Схема формирования синергетического эффекта

в управленческой команде

 

 

45. Что в себя включают функции лидера?

Принципы лидерства:

♦ лучше быть, чем казаться;

♦ лучше быть способным, чем быть.

Составляющие лидерства – сферы деятельности лидера, реализация которых позволяет ему эффективно воздействовать на людей и обстоятельства.

Лидерство – это, прежде всего, ответственность. Не взяв на себя ответственность, не можешь ее делегировать.

 

 

Рис. 9.2. Функции лидера

 

Обозначим основные функции лидера (рис. 9.2):

I. Лидер формирует видение проекта, определяет долгосрочные и ближайшие цели деятельности команды, разрабатывает стратегии развития проекта с использованием интеллектуального потенциала команды. Из сумбурных мыслей, идей и предложений членов команды должна сложиться мозаика видения, конечный образ замысла проекта, к которому будет идти команда все время своего существования. Этот образ может корректироваться и пересматриваться, но именно он является основным управляющим и мотивирующим фактором в командном взаимодействии. Лидер команды дает ведомым ощущение сопричастности к разработке и осуществлению видения, но никогда не делегирует функцию формирования видения одному из членов команды. Эту функцию он оставляет обычно себе. Аналогичным образом лидер определяет приоритетность целей и выбор стратегий достижения.

II. Лидер контролирует реальные рычаги власти. Рычаги власти – реальные механизмы внедрения управленческих решений. К рычагам власти относят:

♦ Наличие лобби. Лидер должен иметь свободный вход к вышестоящим руководителям, влияние на команду, широкие связи во внешней среде. При наличии у ведомого влиятельного знакомого во внешней среде или в руководстве лидеру необходимо установить личный контакт с центром власти с использованием ведомого или без. При использовании ведомого в установлении контакта с влиятельным лицом, лидер занимает позицию «хозяина», а ведомый – позицию «гостя». Если это условие не выполнено, то авторитет теряет вся управленческая команда. Чем шире активные контакты лидера с центрами власти, тем большим влиянием он обладает.

♦ Управление финансами. Лидер обладает не только правом подписи под финансовыми документами, но и держит руку на пульсе финансовых потоков. Делегируя своему ведомому управление финансами, желательно оговорить:

− зону самостоятельного принятия решений ведомым с последующей

отчетностью,

− зону контроля, где лидер ставится в известность о результатах,

− зону согласования,

− зону, где решение остается за лидером.

♦ Управление информацией. Информация позволяет иметь собственное мнение в управленческой ситуации, делать оценки и принимать решения. Кто владеет информацией, тот правит миром. К лидеру стекается вся систематизированная и переработанная информация от всех членов управленческой команды по их сферам компетентности и хаотическая информация из внешней среды от центров власти и других источников. Лидер в своей системе мира перерабатывает эту информацию. Далее он может ее оставить при себе для самостоятельного принятия решения или поделиться со всей командой для дальнейшей командной выработки решения или с одним членом команды, чью сферу ответственности она затрагивает, тем самым, делегировав ему ответственность принятия решения.

Контроль сбыта и снабжения. Тот, кто построил систему сбыта или снабжения проекта, является незаменимой личностью, у которой существуют жизненно важные для команды внешние связи. Следовательно, лидер команды должен «на плечах» своего коммерсанта сам заключать стратегически важные договора, подключаясь к процессу сразу после выхода ведомым на лицо, которое принимает решения и соответствует по рангу руководителю проекта. Руководителю проекта провести первую встречу с ответственным лицом желательно вместе с членом команды, нашедшим на него выход.

Наличие непререкаемого авторитета. Некоторые руководители стараются избегать брать в свою команду авторитетных подчиненных. Сила лидера определяется тем, насколько он может управлять высококлассными специалистами. Лидер команды может эффективно использовать высокий авторитет своего ведомого, «включая» и «выключая» его влияние при командном взаимодействии. Для этого нужно четко ограничить сферу ответственности ведомого, чтобы все члены команды знали, в какой области авторитетный ведомый является экспертом. Если ведомый в иллюзиях членов команды является экспертом во всех областях, то это серьезная проблема руководителя проекта. Необходимо управлять этими иллюзиями, иногда даже искусственно определяя авторитетному ведомому его неформальную роль, совпадающую с формальной. Задача номер один у лидера – в короткий срок создать из других членов команды образы экспертов в различных сферах командного взаимодействия. Нужно внимательно слушать мнение авторитетного ведомого, когда оно касается его сферы деятельности, и рассеяно слушать или перебивать, когда он заползает в другие области, при этом обращаться к мнению нового эксперта в этой области. Постепенно новые эксперты члены команды займут свои ниши и ни при каких обстоятельствах не будут запускать туда старого «авторитета». В этом они заинтересованы сами. В команде появятся несколько сильных специалистов наряду со старым авторитетным ведомым. Каждый из них станет активно самосовершенствоваться, чтобы выдержать конкуренцию с влиянием «авторитета» старого эксперта во многих областях.

Таким образом, решаются следующие задачи:

1. Устраняется конкурентное влияние авторитета ведомого на позиции лидера.

2. Формируется эффективное внутрикомандное взаимодействие.

3. В команде закладывается хорошая почва под профессиональный рост высококлассных «молодых» специалистов­­ – экспертов в своих областях.

4. Лидер становится самым авторитетным экспертом за счет эффективного управления имиджем своих ведомых.

Способность брать на себя ответственность в критических ситуациях.

Критические ситуации – это возможность перехвата управления. Лидер в таких ситуациях должен находится вне круга, и брать управление на себя, когда готов принять ответственность. Для этого можно оставить команду «поломать копья» между собой, чтобы не включаться в борьбу с отдельными ведомыми, а затем, когда команда устанет от дезорганизации, придти и взять управление на себя. Если уйти некуда, то лидеру достаточно отключиться от обсуждения, не отвечая ни на какие вопросы, занять позицию наблюдателя и оценщика.

III. Лидер обладает состоянием хозяина. В психологическом взаимодействии людей можно выделить два состояния: «Хозяин» и «Гость». Внешние отличия, связанные с этими внутренними процессами представлены в табл. 9.2.

 

Внутренние состояния личности «Хозяин» и «Гость»

Хозяин	Гость
Хозяин тот, кто устанавливает правила игры	Гость готов выполнять установленные правила игры
Хозяин владеет информацией и имеет право на ее получение	Гость выдает информацию, необходимую Хозяину

Окончание табл. 9.2

Хозяин	Гость
Хозяин может поделиться информацией, а может и не поделиться	Гость может получить информацию от Хозяина, а может и не получить
Хозяин ставит свои цели	Гость выполняет распоряжения хозяина
Хозяин принимает ответственность на себя	Гость избегает ответственности
Хозяин имеет права	Гость имеет обязанности
Хозяин сберегает энергию	Гость расходует энергию
Хозяин устанавливает регламент, хозяин задерживается	Гость следует установленному регламенту, гость опаздывает
Хозяин имеет право не знать и не уметь	Гостя лишают права на незнание

 

 

На все эти внешние действия должно быть внутреннее право. Дает или не дает себе это право сам человек. Эффективный лидер обладает этим правом во взаимодействии с членами команды. Члены команды в здоровой системе избегают состояния хозяина в присутствии руководителя, иначе начинается управленческая борьба.

Перехват управления и удержание власти. Перехват управления – это перехват ответственности.

Способы перехвата управления:

Задавать вопросы. Кто задает вопросы и получает на них ответы, тот хозяин. Как только человек начал отвечать на вопрос, так он становится гостем. Иногда люди спрашивают не для того, чтобы получить ответ, а для того, чтобы перехватить ответственность и завладеть инициативой. Кто больше выдал информации, тот гость.

Хвалить – критиковать, выдавать оценки. Как только человек кого-то похвалил, он тут же получает психологическое право его критиковать. Некоторых людей с выраженным состоянием хозяина бывает психологически трудно похвалить. Такие люди внутренне отказываются от похвалы, не желая попадать под влияние того, кто хвалит. Как только принял похвалу, то сразу оказался в состоянии ребенка, над которым есть родитель, оценивающий его действия. Таким образом, хозяин хвалит и критикует гостя, а гость принимает оценки.

Держать паузу, вести темпоритм беседы. Кто может держать паузу в разговоре, тот способен устанавливать регламент общения, получает право перебить своего собеседника, когда захочет. Кто первым сорвался в паузе – тот стал гостем. Вести темпоритм беседы означает замедлять и убыстрять темп разговора по своему желанию, заставляя собеседника следовать за собой, тем самым, диктуя энергетику взаимодействия. Это довольно незаметный для собеседника перехват управления, но очень эффективный.

Разговоры о чувствах, о здоровье, о семье. Когда с человеком говорят о его семье, здоровье или чувствах, он запускает своего собеседника в свою интимную зону и становится гостем. Здесь не идет речь о равных откровенных разговорах – это большое искусство. Лидер обычно говорит со своими ведомыми об их семьях, здоровье и чувствах.

Право на мелкие уступки. Сначала нужно заработать право на мелкие уступки, если хочешь, чтобы уступили в чем–то большом. По мере уступок повышается психологическая свобода того, кто заработал это право. Чем больше мелких уступок сделано, тем сложнее уступившему настоять на своей позиции.

(Закройте, пожалуйста, дверь; пересядьте, пожалуйста, вот сюда; давайте начнем не с этого).

Пространственная, психологическая и ментальная территория.

Пространственная территория. На чьей территории происходит взаимодействие, тот имеет преимущество. Кресло руководителя и пространство вокруг стола является территорией хозяина. Выраженные перехватчики управления неосознанно стремятся глубоко вторгнуться на эту территорию.

Кроме того, в пространстве кабинета существует много зон, откуда удобно начать перехватывать управление. Как правило, такие зоны находятся у окна, возле двери, дальние углы от кресла руководителя, а также свободные пространства от мебели и других людей. Перехватчики управления стремятся не садиться в общий строй, предпочитая места на отшибе, или противоположном конце стола. Пока перехватчик управления находится в этой зоне, он является «оппозицией» и может зарабатывать себе лишь очки для дальнейшего продвижения и для изменения регламента. Как только почувствует, что добился необходимого внимания со стороны коллег, он начнет движение к территории хозяина. Здесь позиции руководителя и перехватчика управления уравниваются.

Для предотвращения перехватов управления необходимо людей, склонных к перехвату управления и оказавшихся в удобных для этого зонах, пересаживать в общий строй. Много времени и сил сохранит регламентирование мест посадки на совещаниях.

На нейтральной территории необходимо:

♦ занимать место, откуда всех видно и удобно обращаться ко всем, не повышая голоса. Если есть микрофон, то следует иметь к нему свободный доступ или держать у себя;

♦ никого не садить за спиной, кроме лиц, к которым есть большое доверие. Они не должны оказывать лидеру поддержку, когда ему этого не нужно. Публичное оказание лидеру поддержки является скрытым перехватом управления;

♦ занимать место, имея вокруг себя свободное пространство для передвижения;

♦ занимать место, откуда видны дверь и/или окна;

♦ не повторять за ведомым его действий и фраз, даже если они очень удачны. Лучше его похвалить за успешный ход. Желательно быть непохожим на всех присутствующих, чтобы у них была возможность копировать лидера;

♦ следовать правилу: кто платит или угощает по своей инициативе, тот хозяин;

♦ вовремя уходить по своей инициативе.

Психологическая территория. В эмоциональных взаимодействиях с положительным или отрицательным фоном побеждают люди с эмоциональным складом мышления (Юг). При ровном спокойном состоянии преимущество у логиков (Север). При волевом столкновении благоприятны условия для сенсорных типов (Запад). Для интуитивных типов (Восток) удобным является обсуждение перспектив, абстрактно – теоретической информации, скрытых потенций развития.

Ментальная территория. Образование, сфера ответственности, опыт работы формируют ментальную территорию личности. Мнение, высказанное с позиции своей ментальной территории, является наиболее компетентным. Если обсуждение проекта ведется преимущественно в терминах маркетинга, то самое большое влияние на принятие управленческого решения окажет маркетолог, если в терминах бухучета – то бухгалтер и т.д. Формирование общекомандного языка взаимодействия должно идти от руководителя. Он принимает или не принимает термины, осуществляет выбор ментальной территории исходя из стратегических целей. Любое профессиональное сообщение при хорошем знании ситуации можно сделать на чистейшем русском языке без терминологических изысков.

Право на перемещение предметов. Хозяин имеет право на перемещение предметов, начиная от стен и мебели до канцелярских принадлежностей. Перехватчики управления часто приносят с собой много вещей, помечая ими территорию и захватывая пространство.

Право на свободу передвижения в пространстве. Кто обладает большей

внутренней потенциальной свободой к передвижению – тот и хозяин. Тело хозяина более раскрепощено, чем у гостя, мышцы не должны быть скованы. Желательно избегать статического напряжения. Хозяин стоит – все сидят. Хозяин сидит – все стоят. Хозяин движется – остальные сохраняют минимальную подвижность. Хозяин неподвижен, когда вокруг происходит движение.

Право на незнание. Хозяин имеет право не знать и не уметь. Но он лишает гостя такого права. Руководитель должен иметь лишь необходимые знания из сферы компетентности своих подчиненных. Быть лучшим маркетологом, снабженцем, бухгалтером, финансистом, экономистом, производственником и т.д. в одном лице невозможно. Лучше иметь лучших финансистов, бухгалтеров, производственников и т.д. в своей команде и быть лучшим управляющим, хотя отличное знание этих сфер, безусловно, делает руководителя профессионально сильнее. Необходимо сохранять зону своей компетентности, не становясь у себя экономистом, производственником и т.д., забирая эти управленческие ниши у своих подчиненных.

 

10. «Милтон» – «Метамодели»

Хозяин имеет психологическое право говорить в Милтон – модели и «метамоделировать» гостя.

Милтон – модель – генерализованное (обобщенное) сообщение, использующее специальные неясные обороты речи для присоединения к опыту другого человека и получения доступа к неосознаваемым ресурсам. В обобщенной речи скрываются различия в картах реальности людей. Милтон – модель снижает критику восприятия у слушателя речевого сообщения. Речевые сообщения в этой модели невозможно оспорить, так как они не несут никакой конкретной информации. Их можно лишь уточнять.

Например: существуют определенные трудности (каждый слушающий думает о своих трудностях) в осуществлении проекта, но я хотел бы, чтобы каждый из Вас нашел в себе способности (думают о своих способностях), которые помогли бы нашей команде достаточно эффективно (у всех свое понятие эффективности) решать поставленные задачи (задачи у всех свои). Необходимо (неизвестно кому это необходимо, а значит всем) повысить эффективность (каждый исследует свой опыт) внутрикомандного взаимодействия (образ идеальной команды у всех свой), создать благоприятные условия (каждый думает, что он должен сделать) для достижения нашего всеобщего успеха (каждый может вложить свое понимание успеха).

Метамодель – модель языка, уточняющая, восстанавливающая смысл слов. Восполняет утраченную информацию, упущения, искажения и обобщения языка с помощью конкретных вопросов. Восстанавливает связь слов с сенсорным опытом. Метамоделью также называются сообщения, содержащие конкретные факты и цифры, не содержащие обобщений.

Например: в 5–м цехе завершен монтаж первого и второго модуля, третий модуль – 60 % готовности. Первый и второй блоки установлены, ведутся сварочные работы по третьему блоку. Закончим к пятому августа в соответствии с графиком.

Мета – моделирование – процесс перевода Милтон – модели в мета – модель (табл. 9.3).

 

Таблица 9.3

Речевые модели

Милтон-модель	Мета-модель
Номинализации (любовь, дружба, производительность, продуктивность, воспитание и др.) Это существительные, которые «нельзя положить в тележку»	Что это такое? Что Вы имеете в виду? Что именно? Что конкретно?

 

Окончание табл. 9.3

Милтон-модель	Мета-модель
Неспецифические глаголы (любить, ненавидеть, воспитывать, дружить, знать, понимать)	Как именно? Как конкретно? Как любить?..
Неконкретные сравнения (лучше, хуже, больше)	Сравнительно с чем? Хуже кого и насколько?
Универсалии (все, никто, каждый, никогда)	Все? Никто? Каждый? Никогда?
Модальные глаголы (должен, обязан, следует, необходимо, могу, не могу)	Что будет, если...? Что произойдет, если вы это не сделаете? Что препятствует вам?

 

Например: какие именно трудности у нас возникли? О каких способностях вы говорите, и кто должен их проявить? Что значит эффективно? Кому это необходимо? Что означает повысить эффективность и в чем именно? Какие условия мы должны создать? Кто их должен создавать? Что вы понимаете под нашим всеобщим успехом?

IV. Лидер захватывает уровни управления людьми.

Уровни управления людьми – это сферы влияния на поведение людей, их мышление, эмоциональное состояние и систему ценностей. Эти сферы влияния имеют четкую иерархию. Более высокие уровни оказывают преимущественное влияние на более низкие. Захват уровней управления начинается с нижних к верхним.

Уровни управления людьми

дохода (см. раздел «Типологические особенности людей»). ♦ Приближение и удаление от себя и от информации.Приближение к… ♦ Улыбками – не улыбками. Ведомые, при захвате лидером двух нижних уровней управления, будут стремиться вызвать…

V. Лидер устанавливает реальный порядок.

С позиции лидерства порядок – это соответствие поведения ведомых правилам, установленным лидером. Существует формальный и неформальный порядки. Формальный порядок регламентируется приказами и инструкциями. Неформальный порядок устанавливается при личном…

Временное упрощенное правление – форма управления, при котором действует минимум самых необходимых для выживания команды правил.

Все вышеперечисленное позволяет использовать различные стили управления – попустительский, демократический, авторитарный в зависимости от

управленческой ситуации.

♦ Лидером нельзя быть на 99 %.

♦ Лидер в команде всегда один.

♦ Лидер управляет лидерской активностью ведомых.

Жестко сформулируем вопрос: кто лидер в команде?

Тот, кто устанавливает реальный порядок, правила игры, по которым

♦ это реальный закон жизни для членов управленческой команды; ♦ он предусматривает правила формального и неформального… ♦ лидер лишь по собственной инициативе может что – то поменять;

Воплощение замысла проекта. В идеале в команду проекта лучше всего подбирать людей, которые в определенной степени мечтали бы о достижении целей проекта, были бы движимы его замыслом, осознавая его полезность для себя, предприятия, региона и так далее. На практике трудноосуществимо сформировать команду, где у всех людей среди основных мотивов участия в проекте будет именно этот. Такая команда – мечта любого руководителя проекта. Воплощение замысла проекта в обычной текучке жизни – весьма серьезное событие, воспоминания о работе в проекте остаются. Руководитель проекта должен сделать все, чтобы в значимые моменты (осуществление этапа проекта, завершение проекта) у членов команды и активных участников была удовлетворена потребность в признании и самоуважении.

Существует проблема второстепенных проектов, когда результаты осуществления замысла кажутся малозначимыми в глазах руководителей предприятия. Это серьезная проблема для команды и, в первую очередь, для управляющего проектом. Целесообразно расписать график встреч влиятельных уважаемых лиц предприятия с командами «второстепенных» проектов, а также выработать систему внутреннего PR о ходе деятельности по проекту (статьи в корпоративной прессе, информация на стендах и т.д.).

Dream team». Иногда для реализации проектов в команду приглашаются ведущие специалисты и влиятельные лица. Само по себе участие в таком проекте является престижным, возможен даже конкурсный отбор. Для менеджеров в такой команде престижным должно быть полное принятие ответственности за результаты своего бизнес-процесса и высокий профессионализм. В таких командах есть чему поучиться друг у друга, а плодотворное участие сказывается на будущей карьере. Можно действительно создать «команду мечты», которая бы занималась только самыми ключевыми и сложными проектами, состояла бы из лучших специалистов предприятия или предприятий. Каждый член команды делом должен доказывать право быть участником проекта.

Целесообразно проект – менеджеру с момента начала формирования команды постепенно формировать иллюзию у подчиненных, что они являются членами исключительной, уникальной команды. Такую иллюзию можно сформировать за 3 – 6 месяцев. Для этого на фоне очередной достигнутой победы необходимо отмечать уникальные профессиональные навыки отличившихся членов команды. Постепенно, при следующих достижениях, можно переходить от уникальных личностей к уникальности команды в целом. Люди должны искренне поверить в то, что они работают в лучшей команде, только тогда будут достигнуты эффект «команды мечты» и полная самоотдача.

3. Материальное стимулирование. Материальные стимулы для многих менеджеров являются ведущим мотивом участия в проекте. Рассмотрим возможные варианты:

а) Материальное вознаграждение участника проекта жестко увязано с результатами труда, и потенциально превышает (иногда в разы) обычную заработную плату. Менеджер освобождается или не освобождается от текущих функциональных обязанностей. Цели такого шага:

♦ привлечь лучших из лучших специалистов;

♦ обозначить высокую значимость проекта для руководства;

♦ наделить высокой ответственностью участников проекта;

♦ высокая потребность завершить проект в кратчайшие сроки;

♦ потребовать отдачи профессиональных и личных качеств участников;

♦ решать сложные и нестандартные задачи.

Если на предприятии не внедрена система проектного управления, и каждый проект считается из ряда вон выходящим событием, то менеджеры часто ожидают значительных материальных вознаграждений за свое участие, превышающих их обычную заработную плату, мотивируя огромной ответственностью за результаты, которой нет при обычной работе. Часто претензии бывают несколько завышенными. Иногда и руководство занижает значимость результатов, стараясь не выползать за размеры обычной зарплаты. Объективным можно считать то, сколько в среднем на рынке труда стоит специалист требуемой квалификации.

б) Доплата за участие в проекте. Менеджер не освобождается от текущих функциональных обязанностей. В таком случае:

♦ сумма доплаты должна быть значимой, иначе стимул не будет эффектив-ным. Например, 30 тыс. зарплата 1 тыс. доплата (5 тыс. и 200 рублей) – лучше выплатить деньги премией один раз в полгода – год или ценным подарком, а материальное стимулирование не делать фигурой для мотивирования работника. Премировать на фоне достигнутого результата, завершения этапа проекта. А фигурой лучше сделать другие стимулы;

♦ иногда более эффективным, чем доплата может быть выделение мобильного телефона (повышение оплачиваемого предприятием лимита разговоров), выдача талонов на питание, оплата обучения, ссуда на приобретение жилья или автомобиля и т.д.

в) Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату, но освобождается от текущих функциональных обязанностей. В этом случае действуют:

♦ нематериальные стимулы;

♦ освобождение от текущих обязанностей;

♦ присвоение статуса проекта многим текущим процессам, внедрение проектной формы управления на предприятии.

г) Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату, не освобождается от выполнения текущих функциональных обязанностей:

♦ на первый план выступают нематериальные стимулы. При эффективном нематериальном симулировании были случаи, когда люди работали с полной самоотдачей в проектной команде за меньшую зарплату, чем на основном рабочем месте;

♦ добровольность участия в проекте;

♦ внедрение на предприятии проектной формы управления, когда многим процессам придается статус проекта;

♦ опасность – снижение ответственности как за текущие обязанности, так и за участие в проекте.

4. Обучение:

а) участие в проекте является хорошей возможностью для повышения профессионального мастерства. Многие, особенно молодые менеджеры готовы для такого шага. Иногда работа в команде проекта является вызовом самолюбию специалиста;

б) корпоративные программы обучения членов команды проекта. Такое обучение повышает потенциальную стоимость работника на рынке труда;

в) индивидуальный план обучения. Возможность самостоятельного выбора бизнес – школ и программ обучения;

г) оплата предприятием переподготовки или обучения в вузе.

Расширение контактов. Участие в проекте резко расширяет привычный круг общения менеджера. В этот круг могут попасть лучшие специалисты других предприятий, иностранные партнеры, топ – менеджеры, представители администрации и т.д.

6. Повышение авторитета и статуса менеджера:

а) персональный автомобиль с водителем или без водителя;

б) отдельный кабинет (близко или далеко от кабинетов топ менеджеров) с секретарем или без секретаря, выделение отдельного здания под аппарат управления проектом, выдача зарплаты на рабочем месте, а не в общей очереди;

в) персональный компьютер или ноутбук, доступ в Интернет, индивидуальный стационарный и мобильный телефоны, E&mail;

г) расширение доступа к информации, к базам данных, к помещениям, недоступным работникам с обычными пропусками;

д) персональное место на автостоянке для личного автомобиля;

е) статусные подарки с символикой предприятия: ежедневники, ручки, папки, брелки, часы, значки, вымпелы и т.д.;

ж) должность на визитке как участника проекта, например, «Коммерческий директор проекта» вместо «Начальник отдела сбыта»;

з) участие в корпоративных праздниках в таком составе;

и) присутствие или выступление на совещаниях вышестоящих руководителей;

к) поездки на выставки, обмен опытом, участие в конференциях в составе делегаций от предприятия, зарубежные командировки;

л) корпоративная карточка;

м) вольная форма одежды, свободный график работы;

н) доска почета;

о) интервью в корпоративной прессе;

п) защита диссертации, опубликование монографий и печатных работ в профессиональных изданиях.

Возможность карьерного роста. У члена команды проекта существует масса возможностей быть замеченным кем – то из вышестоящих руководителей и после завершения проекта получить повышение. Иногда участие в проекте – единственная возможность выделить себя среди десятков, сотен, а может быть, и тысяч менеджеров. Кроме того, должности в рамках проекта по статусу могут превышать занимаемые должности в организационной структуре управления предприятием.

Самостоятельность принятия решений, повышение сложности решаемых задач. Расширение области самостоятельного принятия решений, властных полномочий, уменьшение отчетности, согласований, простого исполнения, возможность для применения творческих подходов. В управленческой системе нужно заслужить право называться творческой личностью в положительном контексте.

Соучастие в управлении. Менеджер должен чувствовать, что к его предложениям руководство проявляет интерес, и, как минимум, он удостаивается обратной связи. Как максимум, его предложение становится основой для управленческого решения. Руководитель может устраивать совещания, где члены команды могли бы высказывать свои предложения по повышению эффективности командной работы.

Возможность для профессиональной самореализации. Менеджер лишь сам может удовлетворять свои потребности в самореализации. Руководитель лишь может предоставлять ему такие возможности.

 

47. Сформулируйте принципы делегирования ответственности.

Делегирование ответственности

Делегирование – передача полномочий, ответственности, контроля над рычагами власти руководителем своему подчиненному.

Делегирование также:

♦ предусматривает взаимную готовность к этому процессу руководителя, подчиненного и всей управленческой команды;

♦ увеличивает энергетику как руководителя (высвобождает время и силы), так и подчиненного (получает состояние хозяина как владелец процесса или субпроцесса, а не как функциональный исполнитель);

♦ является основой для профессионального роста члена команды;

♦ является основой для профессионального роста руководителя управленческой команды;

♦ создает почву для внутрикомандного взаимодействия.

Эффективное делегирование – это помещение члена команды «в местность смерти», где никто не может помочь и где «убивает» не руководитель, а ситуация (справился – не справился) (рис. 9.3).

 

Делегирование обращения с информацией 1. Информация, требующая принятия решения руководителем. 2. Информация, требующая согласования с руководителем. 3. Информация, за которую несет ответственность сам подчиненный, но требуется отчет перед руководителем. 4. Информация, не требующая отчета перед руководителем.

Делегирование контроля над ресурсами 1. Принятие решения остается за руководителем (сумма более…, перечень ресурсов). 2. Решение согласуется подчиненным с руководителем. 3. Подчиненный ставит в известность руководителя о принятом решении. 4. Подчиненный принимает решение полностью самостоятельно.

Делегирование контроля над бизнес – процессами 1. Бизнес"процесс контролируется руководителем, подчиненный является исполнителем или участником. 2. Подчиненный согласует решение с руководителем. 3. Подчиненный отчитывается о состоянии бизнес процесса или заносит сведения в базу данных. 4. Подчиненный имеет полный контроль над бизнес – процессом.

 

Рис. 9.3. Делегирование ответственности

Готовность руководителя к делегированию определяется следующими факторами:

1.Доверие к самому себе. Оно определяется готовностью руководителя самому соблюдать установленный порядок делегирования. Иначе можно похоронить управленческий смысл всего процесса, и делегирование из поощрения для подчиненного превратится в бремя и наказание.

2.Доверие к подчиненному. Объективная оценка его потенциальных возможностей, наличие соответствующего опыта, знание его сильных и слабых сторон (см. раздел «Типологические особенности людей»), отношение к нему других членов управленческой команды.

3.Готовность передать властные полномочия. Необходимо определить:

♦ ответственность, которую нельзя делегировать никому;

♦ действия, требующие согласованности решения члена команды с решением руководителя;

♦ действия члена команды, требующие информированности руководителя

и предоставление отчетности за результаты;

♦ решения, которые может принимать сам подчиненный, отчитываясь за результаты через определенный промежуток времени;

♦ зону полной самостоятельности подчиненного.

4.Наличие эффективной системы контроля. Наиболее эффективен кон-троль ключевых результатов с текущей отчетностью о выполнении этапов. Критика члена команды в присутствии его подчиненных снижает авторитет обоих руководителей и управленческой системы в целом, так как неизвестно, как он оправдается перед подчиненными за этот ход своего руководителя. Низкоэффективен контроль, когда требуется вмешательство в ход процесса.

5.Готовность команды к делегированию. Желательно, чтобы делегирова-ние ответственности происходило сразу для всех членов команды, каждому в соответствии с его сферой компетентности и его готовностью. При низкой готовности отдельных членов команды возможны лишь закладка почвы под их новые властные полномочия, подготовка к поэтапному делегированию ответственности. Наиболее продвинутые члены команды будут стимулировать менее продвинутых к переходу «в местность смерти», к принятию полной ответственности Главное, чтобы не происходил горизонтальный перехват управления, когда более слабый член команды при принятии решений полностью попадает под влияние более сильного члена команды. Благодетель фактически получает право распоряжаться рычагами власти более слабого коллеги, тормозит его профессиональный рост и приобретает большее влияние в команде.

Фазы готовности подчиненного к делегированию:

1. Стажер. Новый член команды, незнакомый с ее ценностями, корпоративной культурой, еще не установивший неформальных отношений с коллегами.

2. Исполнитель. Влившийся в коллектив, но нет готовности к самостоятельному принятию решений, низкий авторитет у коллег.

3.Продвинутый. Готовность к самостоятельному принятию решений, ответственность. Необходимость в корректировке и контроле.

4.Мастер. Полная ответственность за сферу деятельности. Контроль ключевых результатов. Полная самостоятельность решений в сфере своей компетенции.

 

48. Назовите мотивирующие факторы членов проектной команды, побуждающие людей к действиям.

49. Перечислите критерии эффективно работающей команды.

Критерии эффективно работающей команды

1. Вся управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий,… 2. Все члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и… Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов…

Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие и ответственность за выполнение своих обязательств.

В начале процесса формирования команды можно предложить участникам по кругу (по 1 – 2 минуты на человека, нельзя его перебивать) высказатьсяна тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте».Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления,иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнутвыдавать то, что хочет слышать руководитель или команда.

На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить членам команды высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и, что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя.

Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде выдавать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти перехват управления. Целесообразно в такой ситуации предложить членам команды высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему», а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

Существует единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек имеет право обладать своей системой ценностей, но в команде должна существовать своя ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это есть непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что нас объединяет и что разделяет» и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии – общекомандными.

Существует единый, признанный командой лидер. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет лидерской активностью остальных членов команды. Лидер должен расти и развиваться с опережением других членов команды, а не тормозить их рост и развитие. Иногда необходимо дать членам команды возможность высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что ты ожидаешь от лидера команды», и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает твои ожидания». Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

Существует четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделенные функциональных обязанности. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать совместно со всей командой графическую модель «Как есть» распределения ответственности в команде с указанием «перехватов управления» и «уходов от ответственности» каждого члена команды. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем изобразить командное взаимодействие с позиции сфер личной ответственности. Здесь нельзя никого жалеть и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи – то действия как хорошие или плохие. Затем надо проанализировать проблемы и нарисовать новую модель «Как должно быть», перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, очень гуманна по своей сути, хорошо ликвидирует самообманы и устаревшие иллюзии.