ЭКОНОМИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

 

Экономический факультет

 

ЭКОНОМИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Курс лекций дисциплины

Направление подготовки

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» - 080400.62

 

 

Профиль подготовки

АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА

 

Квалификация (степень) выпускника

БАКАЛАВР

 

Форма обучения

Очная, очная сокращенная

 

 

Красноярск 2012

 

Экономика управления персоналом: Курс лекций учебной дисциплины для бакалавров направления 080400.62 – «Управление персоналом» профиль подготовки «Аудит и контроллинг персонала» очной, очной сокращенной форм обучения / сост. Кутузова А.В - Красноярск.: СибГТУ, 2012. - 148 с.

 

Составитель курса:

Старший преподаватель кафедры Управления персоналом Кутузова А.В.

 

Курс лекций составлен в соответствии с требованиями ФГОС ВПО с учетом рекомендаций и ООП ВПО по направлению подготовки 080400.62 – «Управление персоналом» и профилю подготовки «Аудит и контроллинг персонала».

 

Курс лекций содержит теоретические основы экономического аспекта управления персоналом, который в целом способствует повышению эффективности деятельности всей организации.

 

 

Курс лекций обсужден и одобрен на заседании кафедры Управления персоналом «30» мая 2012 г. протокол № 5.

 

Рецензент: канд.эконом.наук, доцент Е.В. Мельникова (член научно-методического Совета СибГТУ)

 

 

© А.В. Кутузова, 2012

© ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический

университет», 2012

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение. 4

Модуль 1- Теоретические основы экономики управления персоналом (4 часа) 6

Лекция 1. Теоретические основы формирования экономических и эффективных систем управления персоналом (2 часа). 6

Лекция 2. Экономический механизм управления персоналом (2 часа). 21

Модуль 2- Прикладные технологии экономики управления персоналом (10 часов) 32

Лекция 3. Экономическая оценка трудового потенциала организации (2 часа) 32

Лекция 4. Управление кадровыми рисками (2 часа) 51

Лекция 5. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) деятельности персонала (2 часа) 74

Лекция 6. Управление расходами на персонал (2 часа) 83

Лекция 7. Аудит и контроллинг персонала (2 часа) 108

Модуль 3- Эффективность управления персоналом (4 часа). 123

Лекция 8. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом (4 часа) 123

Заключение. 146

Библиографический список. 147

Приложение А (справочное) Перечень ключевых слов. 148

 

Введение

 

Дисциплина «Экономика управления персоналом» представляет собой область знаний, опирающуюся на теоретические разработки, исследования, систематизацию экономических закономерностей в области управления персоналом: экономическая оценка трудового потенциала организации, управление кадровыми рисками и расходами на персонал, анализ, аудит и контроллинг деятельности персонала, оценка экономической эффективности управления персоналом.

Настоящий курс лекций имеет свой целью изучить экономические основы управления персоналом, обеспечивающие эффективную работу организации.

Задача изучаемого курса — становление профессиональной компетенции бакалавра в области управления персоналом посредством освоения знаний о теоретических основах формирования экономического механизма и определения эффективности управления персоналом, развитие навыков анализа, управления и оценки деятельности в сфере управления персоналом.

В результате освоения дисциплины студенты:

- получат представления об основах оценки результатов деятельности персонала организации;

- изучат бизнес-процессы в сфере управления персоналом и роль в них линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом;

- получат навыки оценивания рисков, социальной и экономической эффективности принимаемых решений в управлении персоналом;

- получат навыки участия в разработке инвестиционных проектов направленных на совершенствование системы и технологий управления персоналом и проводить их оценку;

- изучат методы анализа экономической и социальной эффективности деятельности подразделений по управлению персоналом; методы оценки экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Приобретенные знания и практические навыки должны обеспечить студентам умение самостоятельно и на достаточно высоком теоретическом уровне решать экономические задачи управления персоналом.

В результате освоения дисциплины «Экономика управления персоналом» формируются профессиональные компетенции обучающегося, такие как: владеет навыками анализа экономических показателей деятельности организации и показателей по труду (в т.ч. производительности труда), а также навыками разработки и экономического обоснования мероприятий по их улучшению (ПК-40); способен проводить анализ рыночных и специфических рисков, связанных с деятельностью по реализации функций управления персоналом, использовать его результаты для принятия управленческих решений (ПК-58); владеет важнейшими методами экономического и статистическо­го анализа трудовых показателей (ПК-59); знает основы проведения аудита и контроллинга персонала и умеет применять их на практике (ПК-60); знает основы проведения и методы оценки экономической и социальной эффективности инвестиционных проектов в области управления персоналом при различных схемах и условиях инвестирования и финансирования программ развития персонала (ПК-77).

Модуль 1- Теоретические основы экономики управления персоналом (4 часа)

Лекция 1. Теоретические основы формирования экономических и эффективных систем управления персоналом (2 часа).

План: 1.1 Целеполагание и принципы формирования целей организации и системы… 1.2 Сущность и классификация общих и конкретных функций управления персоналом.

Целеполагание и принципы формирования целей организации и системы управления персоналом.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как… В организации приходится решать многие вопросы. Все эти вопросы в той или иной… Определение места и роли целеполагания в процессе управления – один из наиболее важных вопросов теории, что…

Сущность и классификация общих и конкретных функций управления персоналом.

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода дерева целей. Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны — перехода на рыночные отношения — более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель — обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель — обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию. В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели 1, 2, 3-го и т.д. уровней.

Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.

Например, администрация ставит цель 1-го уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели 2-го уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели 3-го уровня.

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит оттого, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации. Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем. Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей 1-го уровня. Такой подход дает возможность реализовать цели, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно- лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции этого отдела: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих. Функции отдела: организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих правилам техники безопасности и охраны труда; организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучать и обобщать опыт работы лучших работников; организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы — объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. Функции этого отдела:

• разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

• систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

• внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;

• внедрять контрактную форму найма персонала;

• разрабатывать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

• осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

• организовывать работу по аттестации рабочих мест;

• разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

• анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

• составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника. Функции отдела: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда; осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; социальную защиту молодежи; организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности — обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте. Функции отдела: организовывать и координировать работу по охране труда; контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников; совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда; проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда; составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Функции социологической лаборатории: изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения; повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность; повышать эффективность системы социального управления; пропагандировать социологические и психологические знания; разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Общие функции:

Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения в заданном режиме. Понятие «функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. В бизнесе они образуют функции менеджмента и аппарата управления.

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций. Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента:

Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

Организация – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Мотивация и контроль составляют сущность руководства.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

Специализированные функции включают в себя управление:

Производством;

Экономикой и финансами;

Персоналом;

Маркетингом;

Технической политикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны, например для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений.

Конкретные функции службы управления персоналом в организации

Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:

1) Подсистема условий труда:

Ø соблюдение требований психофизиологии

Ø соблюдение требований технической эстетики

Ø охрана труда и техники безопасности

Ø организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

Ø анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Ø анализ и регулирование отношений руководства

Ø управление производственными конфликтами и стрессами

Ø социально-психологическая диагностика

Ø соблюдение этических норм взаимоотношений

Ø управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

Ø оформление и учета приема, увольнений, перемещений

Ø информационное обеспечение системы кадрового управления

Ø профориентация

Ø обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

Ø разработка стратегии управления персоналом

Ø анализ кадрового потенциала

Ø анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Ø планирование кадров

Ø взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

Ø оценка кандидатов на вакантную должность

Ø текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

Ø техническое и экономическое обучение

Ø переподготовка и повышение квалификации

Ø работа с кадровым резервом

Ø профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Ø Нормирование и тарификация трудового процесса

Ø Разработка систем оплаты труда

Ø Использование средств морального поощрения

Ø Разработка форм участия в прибыли и капитале

Ø Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

Ø решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

Ø согласование распорядительных документов по управлению персоналом

Ø решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

Ø организация общественного питания

Ø управление жилищно-бытовым обслуживанием

Ø развитие культуры и физического воспитания

Ø обеспечение охраны здоровья и отдыха

Ø управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

Ø анализ сложившейся оргструктуры управления

Ø проектирование оргструктуры управления

Ø разработка штатного расписания

Ø построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

1) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

2) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

3) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

4) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

 

Функционально-целевая модель системы управления организацией и ее персоналом как основа формирования экономичных и эффективных организационных структур

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (рис. 1).

Рисунок 1 - Функционально-целевая модель системы управления организацией

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непро-изводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.

Функционально-целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления:

Целевые:

1 подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции

2 подсистема управления качеством продукции

3 подсистема управления ресурсами

4 подсистема управления развитием производства

5 подсистема управления развитием управления

6 подсистема управления социальным развитием

7 подсистема управления охраной окружающей среды

функциональные:

1 подсистема управления научно-технической деятельностью

2 подсистема управления производством

3 подсистема управления экономической деятельностью

4 подсистема управления внешне хозяйственной деятельностью

5 подсистема управления персоналом

6 подсистему линейного руководства

7 подсистемы обеспечения управления

8 подсистема правового обеспечения

9 подсистема информационного обеспечения

10 подсистема технического обеспечения

11 подсистема нормативного обеспечения

12 подсистема обеспечения регламентирующей документацией

13 подсистема хозяйственного обеспечения

14 подсистема делопроизводственного обеспечения

Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации.

В состав подсистемы управления персоналом организации входит:

1 стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

2 управление планированием и маркетингом персонала

3 управление наймом и учетом персонала

4 управление трудовыми отношениями

5 управление условиями труда

6 управление развитием персонала

7 управление мотивацией и стимулированием труда персонала

8 управление социальным развитием

9 управление развитием организационных структур управления

10 управление правовым обеспечением

11 управление информационным обеспечением системы управления персоналом

Основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:

1 организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

2 позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

3 уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

4 от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

5 от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.

Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

В настоящее время отделы кадров российских предприятий во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Вопросы для самоконтроля:

1) Раскройте принципы формирования целей организации и системы управления персоналом.

2) В чем заключаются общие и конкретные функции управления персоналом?

 

Лекция 2. Экономический механизм управления персоналом (2 часа).

План: 2.1 Сущность и элементы экономического механизма управления персоналом… 2.2 Система экономических показателей, нормативов и регламентов, используемых в практике управления персоналом, и пути…

Сущность и элементы экономического механизма управления персоналом организации.

Таким образом, экономические методы направлены на экономическую заинтересованность работников, повышение эффективности работы, активизацию… На данном этапе развития менеджмента прямое экономическое воздействие на… Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет…

Система экономических показателей, нормативов и регламентов, используемых в практике управления персоналом и пути их развития в современных условиях.

Система экономических показателей используемых в управлении персоналом: Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на… Ку= Ку1+ Ку2+ Ку3+ Ку4

Классификация и методы расчета показателей, определение нормативов и разработка регламентов.

Практическое значение имеет понимание принципиальных отличий между нормам и труда и нормативам и труда. Так, нормы труда рассчитываются применительно к конкретным условиям выполнения нормируемого процесса для определенных значений факторов; нормативы по труду устанавливаются к различным вариантам типизированных или усредненных организационно-технических условий; норма труда является функцией от нормативных значений, устанавливается для конкретной работы и пересматривается систематически; нормативы по труду многократно используются для расчета норм труда и действуют без пересмотра длительное время, так как изменения организационно-технических и других условий по совокупности работ происходит медленнее, чем на конкретных рабочих местах. Основными признаками классификации нормативов для нормирования труда аналитически расчетным методов являются следующие: вид и назначение; степень укрупнения и зависимость ее от серийности производства, для которых они разрабатываются; формы измерения затрат труда; сфера применения и степень директивности. В зависимости от вида и назначения регламентированных нормативных величин имеют место нормативы по труду и типовые нормы. Нормативы по труду— это регламентированные величины режимов работы оборудования, затрат труда и времени перерывов в работе. Разработка нормативов труда основывается на типизации трудового содержания и организационно-технических условий выполнения операций, работ, функций. Нормативы режимов работы оборудования — это параметры, на основе которых устанавливаются наиболее рациональные режимы технологического процесса, обеспечивающие заданную производительность оборудования. Нормативы затрат труда делятся на нормативы времени и нормативы численности. Нормативы времени — это регламентированные величины затрат времени на выполнение трудового процесса и его элементов, а также оперативного времени, основного и вспомогательного, времени обслуживания рабочего места, подготовительно-заключительного времени, неполного штучного времени. Нормативы численности— это регламентированная численность работников определенного профессионально - квалификационного состава, необходимая для выполнения единицы или общего объема работы. Нормативы времени перерывов в работе — это регламентированные величины времени на отдых и личные надобности, а также перерывов, предусмотренных требованиями технологии и организации производства. Функции нормативов как регламентированных величин выполняют типовые нормы. Типовые нормы — это регламентированные величины затрат времени на работы, выполняемые по типовой технологии, с учетом рациональных (для данного производства) организационно-технических условий. Разрабатываются на типовые детали (изделия) или стандартные (нормализованные). Типовые нормы времени целесообразно применять в промышленности, главным образом в цехах машиностроительных и металлообрабатывающих предприятий мелкосерийного и единичного производства, во вспомогательных цехах предприятий всех типов производства, а также при обработке нормализованных и типовых деталей в серийном производстве. В отличие от укрупненных нормативов типовые нормы определяют затраты труда на технологическую операцию в целом, включая весь комплекс переходов или его большинство. Ст. 161, гл.22 Нормирование труда Трудового кодекса РФ предусматривается разработка и утверждение типовых норм труда в порядке, установленном Правительством РФ. До переходного периода в экономике для однородных работ, осуществляемых на большинстве предприятий, устанавливались единые нормы, обязательные для применения на тех предприятиях и стройках, где имели место предусмотрено ими организационно-технические условия их выполнения. В настоящее время ст. 161 гл.22; Трудового Кодекса предусматривается для однородных работ разработка и установление типовых норм труда. В соответствии с разделением трудового процесса на его структурные составляющие и категории затрат рабочего времени нормативы делятся на дифференцированные и укрупненные. Дифференцированные нормативы времени — это нормативы на выполнение отдельных трудовых приемов, трудовых действий и трудовых движений. Наиболее дифференцированными из них являются микроэлементные нормативы времени на трудовые движения и действия, которые позволяют детально проанализировать трудовой процесс, выбрать оптимальный вариант его осуществления в пространстве и во времени, а также могут быть использованы при разработке нормативов более высокой степени укрупнения. Укрупненные нормативы — нормативы времени на выполнение комплекса технологически и организационно связанных между собой трудовых приемов и их комплексов. Они предназначены для расчета норм в условиях среднесерийного, мелкосерийного и единичного производства. Примером укрупненных нормативов являются нормативы оперативного и неполного штучного времени, нормативы трудоемкости, которые формируются в зависимости от условий и характера производства.

По сфере применения нормативы по труду делятся на межотраслевые, отраслевые и местные (заводские).

Межотраслевые нормативы разрабатываются для одинаковых или сходных организационно-технических условий выполнения работ для предприятий независимо от их ведомственной подчиненности и предназначаются для нормирования труда работников этих предприятий. Разрабатываются Центральным бюро нормативов по труду при участии нормативно-исследовательских организаций отраслей, учреждений, предприятий; утверждаются постановлением Министерства труда и социального развития РФ. Постановления об утверждаемых нормативах и нормах публикуются в Бюллетене Минтруда РФ. Нормативы носят рекомендательный характер, обязательный для бюджетных организаций.

Отраслевые нормативы предназначаются для нормирования работ, специфических для определенной отрасли.

Местные (заводские) нормативы по труду разрабатываются применительно к организационно-техническим условиям данного предприятия, где устарели или отсутствуют нормативные материалы, имеющие более широкую сферу применения.

Совершенствование нормативной базы по труду на каждом предприятии играет важную роль в общем комплексе мер по обеспечению минимальных издержек производства, в том числе рационального использования рабочего времени, единства норм труда, выражающегося в их равной напряженности, а также решения социальных проблем.

При разработке местных нормативов по труду рекомендуется использовать имеющиеся в теории и практике отечественного нормирования методические положения, а также различные виды нормативов по труду (по видам затрат, степени дифференциации, сфере применения и др.). При этом следует учитывать особенности современных условий и методов управления, экономические и социальные проблемы, связанные с использованием ресурсов предприятия, в том числе трудовых, а также возможности самостоятельной разработки нормативов по труду.

Вопросы для самоконтроля:

1) Раскройте элементы экономического механизма управления персоналом организации.

2) Охарактеризуйте экономические показатели, нормативы и регламенты, используемые в практике управления персоналом.

3) Какие вы знаете методы расчета показателей, определения нормативов и разработки регламентов?

 

Модуль 2- Прикладные технологии экономики управления персоналом (10 часов)

Лекция 3. Экономическая оценка трудового потенциала организации (2 часа)

План:

3.1Понятие и сущность трудового потенциала общества, организации, работника.

3.2Взаимосвязь понятий «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «человеческий капитал».

3.3Современная концепция «человеческого капитала».

3.4Методы и инструменты экономической оценки трудового потенциала организации.

Рекомендуемая литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.

2. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.

3. Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.

4. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.

5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.

 

Понятие и сущность трудового потенциала общества, организации, работника.

Трудовой потенциал общества, его характеристики.

Количественные характеристики: численность трудоспособного населения — трудовые ресурсы; количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным… Качественные характеристики: состояние здоровья, развитие и физическая… Структура трудового потенциала общества включает в себя:

Методы и инструменты экономической оценки трудового потенциала организации

Оценка трудового потенциала персонала — довольно сложная в методическом и организационном плане задача. Необходимо отметить, что единая… Методы, применяемые в ходе оценки совокупного трудового потенциала… Для характеристики совокупного трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

Человеческий фактор как источник риска. Понятие и виды кадровых рисков

С психологической позиции, всех людей, которые могут поставить организацию в рисковое положение, можно разделить на пять групп: 1)гиперстеники, условно - психически сильные люди; 2)психастеники, условно - психически слабые люди;

Способы и процедура выявление кадровых рисков. Методика оценки кадровых рисков. Мониторинг и учет кадровых рисков.

Получение несистемных результатов оценки способностей кандидатов на должности, следствием чего является неполное в отношении к требованиям работы… Отсутствие мониторинга способностей работников, что ведет к тому, что бывает… Ошибочность каких-либо заключений о каких-либо возможностях работников, следствием чего может стать их неучтенная…

Методы воздействия на кадровые риски. Система управления кадровыми рисками. Оценка эффективности управления кадровыми рисками.

После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в организацию, которую выполняет кадровая служба, начинается процесс их отбора, для того… В процессе отбора, на кадровую службу оказывают влияние следующие факторы: 1. Тип организации. В процессе отбора персонала необходимо учитывать тип организации — ее размер, сложность и…

Функционально-стоимостной метод - метод анализа, оценки и совершенствования деятельности персонала. Сущность и принципы метода в единстве функционального и стоимостного подходов.

Единство функционального и стоимостного подходов при повышении эффективности систем управления, в том числе системы управления персоналом, достигается посредством применения метода функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Метод ФСА занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства. Так как одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять (наряду с техническими системами) также в области организации труда и систем управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц.

Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган.

Соответствие функций системы управления функциям производственной системы — необходимое условие эффективного построения системы управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.

Функциональный подход имеет большое значение для изучения и построения любой системы управления, в том числе системы управления персоналом. Однако нет функций без их носителей. Функции системы управления «привязаны» к их носителям — системе управления, подразделению, работнику. Ту или иную конкретную функцию в системе может выполнять не любое подразделение или работник, а лишь конкретные подразделения и работники. Поэтому при построении системы управления каждое подразделение формируется под определенные функции. В свою очередь, подразделение или работник влияют на функции, их качество. Хотя функции и определяют структуру системы управления, первичными по отношению к ним являются их носители (компоненты системы), поэтому их взаимосвязь и взаимодействие также влияют на структуру. В то же время и структура системы влияет на компоненты, интегрируя их, и на выполняемые ими функции, изменяя последние.

Каждая функция управления подчинена цели и осуществляется ради достижения цели, которая является объективно обусловленной. Однако функции управления осуществимы только тогда, когда реализуются возможности носителей функций системы управления и внешней среды, которая питает систему управления информацией, финансами и другими необходимыми для функционирования и развития системы ресурсами.

Функциональный подход обязательно должен идти рядом с системным подходом в исследовании. ФСА как метод системных исследований обладает такими свойствами. Изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.

Этот метод позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.

Первая часть ФСА — функциональный анализ системы управления — имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Этого не скажешь о второй части — стоимостном анализе (если говорить о стоимости функций управления). Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем.

Что же такое стоимость функций управления? Это прежде всего затраты, связанные с содержанием носителя функций (система управления, подразделение, работник, аппарат управления). Она включает заработную плату управленческих работников с отчислениями на социальное страхование, стоимость технических средств управления (амортизацию), стоимость канцелярских принадлежностей и т.п. Но так как готовая продукция, которая становится товаром и реализуется на рынке, создается не только трудом управленцев, то эти затраты являются частью себестоимости продукции и входят в состав соответствующих статей затрат. Поэтому правомерно говорить не о стоимости функций управления, а о затратах на их осуществление. Эти затраты возмещаются предприятию вместе с продажей товара — готовой продукции, в себестоимости которой они заложены. Поэтому и оценку степени их общественной необходимости дает рынок, судя по товару в целом в процессе реализации его потребительной стоимости.

Самостоятельно же в общественные отношения при реализации готовой продукции носители функций управления не вступают, а значит, не могут иметь потребительную стоимость в этом смысле. Тогда выражение «потребительная стоимость функций управления» является неточным. Ведь ни функции управления, ни их носители не являются товаром, а значит, и не реализуются на рынке. Функции управления влияют на себестоимость товара, участвуют в ее формировании, участвуют в формировании потребительной стоимости товара, имея некую промежуточную потребительную стоимость, которую лучше называть потребительными свойствами, а еще точнее — качеством функций управления, уровень которого оценивается при помощи системы показателей.

Таким образом, ФСА позволяет посмотреть на систему управления или ее часть (как на товар: со стороны потребительной стоимости и стоимости) с двух сторон: одна сторона — состав и качество осуществления функций управления и вторая — затраты на осуществление функций. При этом обе стороны рассматриваются в единстве, так как являются сторонами одной медали. Поэтому в философском смысле основную задачу ФСА системы управления можно представить как достижение этого единства путем разрешения противоречия между качеством функций управления и затратами на их осуществление.

Следует помнить, что стоимость и затраты — понятия не идентичные. Они находятся на различных уровнях абстрагирования. Стоимость относится к более высокому уровню абстракции. Понятия «затраты», «издержки» близки по содержанию, и их незначительное различие не играет существенной роли для анализа расходов на осуществление функций управления, поэтому в дальнейшем будем использовать термин «затраты».ФСА-это метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.

ФСА метод универсальный и достаточно широко применяемый в мировой практике менеджмента персонала. Он позволяет при его проведении применять систему методов:

1. Оценка деятельности персонала

Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных подходов к оценке эффективности трудовой деятельности:

1)Экономическая эффективность позволяет путем соизмерения экономии (прибыли) и затрат (вложений) экономически обосновать результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнес-планам, инвестициям, мероприятиям).Основные показатели экономической эффективности: коэффициент эффективности затрат; срок окупаемости затрат; приведенные затраты; годовой экономический эффект; дисконтированные затраты.

2)Социальная эффективность создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. Она измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Включает такие показатели, как средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень трудовой дисциплины; текучесть персонала; потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата;

3)Организационная эффективность оценивает уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала, состояние системы управления организации: надежность работы персонала и равномерность загрузки персонала; нормы управляемости; коэффициент прироста сотрудников; качество управленческого труда; уровень управленческого потенциала.

4)Оценка по конечным результатам позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей. Конечные результаты производства могут служить критериальными показателями эффективности трудовой деятельности. К ним относятся показатели: выручка (объем продаж); валовой (хозрасчетный доход); Балансовая (чистая) прибыль; Затрата (себестоимость, издержки); качество готовой продукции

(труда, услуг).

5)Управление производительностью труда – очень важный раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труд и экономики предприятия. Оно создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию – производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям. В перечень основных показателей входят: стоимостная оценка производительности; натуральная выработка на одного работника; темпы роста производительности труда; трудоемкость продукции (работ, услуг); коэффициенты использования рабочего времени.

6)Качество трудовой жизни – важнейшее условие роста производительности труда и должно базироваться на росте материальных показателей и концепции всестороннего развития личности; является современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей. Оно включает следующие группы показателей: трудовой коллектив; оплата труда; рабочее место; руководство предприятия; служебная карьера; социальные гарантии; социальные блага.

7) Балльная оценка эффективности труда позволяет с помощью интегрального показателя оценить итоговые результаты деятельности за определенный период (год, квартал, месяц) организации в целом, а также ее крупных подразделений (т.е. проводить оценку по конечным результатам).Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями-конкурентами.

Состав показателей разбит на три группы: экономические, социальные и организационные.

8)Оценка трудового вклада (участия) является главным инструментом измерения индивидуального вклада в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной оплате труда рабочих и служащих.

Выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) для оценки эффективности трудовой деятельности в организации зависит от ряда факторов:

- модели мотивации труда

- системы и формы оплаты труда

- отрасли экономики, величины организации

- масштаба управления, периода времени

- состояния планирования, системы бухгалтерского учета

- количества структурных подразделений

- общей численности работников

- уровня информатизации и компьютеризации

- уровня корпоративной культуры и т.д.

Оценка эффективности трудовой деятельности тем или иным методом или совокупностью методов является и основой определения степени эффективности управления персоналом в целом

2. Совершенствование деятельности персонала

Функции делятся на:

1. Внешние функции управления - функции по регулированию внешних связей со смежными и вышестоящими организациями.

2. Внутренние функции управления - функции по регулированию внутренних связей организации между функциональными подразделениями как одного уровня, так и разных уровней иерархии.

3. Главная функция управления - функция, для осуществления которой создан аппарат управления или отдельные подразделения.

4. Основная функция управления - функция, без которой не может быть осуществлена главная функция управления.

5. Вспомогательная функция управления - функция, способствующая осуществлению основной функции управления.

Важнейшие задачи по совершенствованию деятельности персонала:

1.Освободить персонал от «ненужных» функций.

Анализируя деятельность персонала, посредством тестов, анкет и т.п. выявить и избавиться от излишних и несвойственных службе персонала функций

2.Правильно организовывать выполнение функций

(Формировать организационную структуру службы персонал, Осуществлять адаптацию персонала, Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, Управлять социальным развитием, Анализировать деятельность службы персонала, Осуществлять маркетинг персонала и т.п.)

3.Сократить затраты на найм, оценку, отбор, аттестацию персонала. Также на осуществление подбора и расстановку персонала

4. Повысить качество выполнения основных функций, таких как:

- Мотивация и стимулирование персонала

- Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

- Формирование трудового коллектива

- Адаптация персонала

- Управление социальными и производственными конфликтами

5. Совершенствовать функциональные взаимосвязи службы персонала с другими функциональными подразделениями организации

6. Компьютеризировать процессы выполнения функций службы персонала и т.п.

Единство функционального и стоимостного подходов при повышении эффективности систем управления, в том числе системы управления персоналом, достигается посредством применения метода функционально-стоимостного анализа (ФСА).

ФСА основывается на принципах:

Функционально-стоимостной подход. Используется для исследования функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство.

Системный подход. Используется для исследования объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, такие как: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения.

Народнохозяйственный подход. Используется для оценки результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации (проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций)

Коллективное творчество. Используется для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления.

Соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.

Основные задачи ФСА:

1.достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;

2.снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;

3.повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

4.улучшение использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

5.сокращение или ликвидация брака.

Таким образом, ФСА позволяет посмотреть на систему управления или ее часть (как на товар: со стороны потребительной стоимости и стоимости) с двух сторон: одна сторона — состав и качество осуществления функций управления и вторая — затраты на осуществление функций. При этом обе стороны рассматриваются в единстве, так как являются сторонами одной медали. Поэтому в философском смысле основную задачу ФСА системы управления можно представить как достижение этого единства путем разрешения противоречия между качеством функций управления и затратами на их осуществление.

Содержание важнейших этапов функционально-стоимостного анализа (ФСА) и практика его использования при развитии систем управления персоналом организаций.

Функционально-стоимостный анализ включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. Они хорошо вписываются в принятую последовательность разработки проекта совершенствования системы управления организацией. Предпроектная подготовка охватывает подготовительный, информационный и аналитический этапы ФСА; проектирование — творческий, исследовательский и рекомендательный этапы ФСА; а внедрение — этап внедрения результатов ФСА.

Наименование этапов ФСА	Содержание этапов	Информация для выполнения этапов	Источники информации	Исполнители
Подготовительный	Комплексное обследование основной деятельности и управления организации, обоснование выбора объекта анализа, определение конкретных задач проведения ФСА, составление рабочего плана проведения ФСА	Цели и задачи организации, организационная структура управления, характер производственных процессов, роль объекта анализа в деятельности организации	Устав организации, бизнес-план, положение о службе персонала организации, штатное расписание, должностные инструкции работников службы персонала	Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом
Информационный	Отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность службы персонала, а также данных по аналогичным подразделениям других организаций	Данные, характеризующие деятельность службы персонала	Должностные инструкции работников службы, схемы документооборота, данные бухотчетности, анкетный и устный опрос работников службы персонала	Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом
Аналитический	Формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между службой персонала и подразделениями аппарата управления организации	Данные, выявляющие основные и вспомогательные функции службы персонала, инструменты ФСА	Должностные инструкции работников службы, схемы документооборота, данные бухотчетности, анкетный и устный опрос работников службы персонала	Начальник отдела по работе с персоналом
Творческий	Выявление способов выполнения функций службы персонала, формирование вариантов функций, предварительная оценка и отбор вариантов с оценкой затрат	Данные, выявляющие функции службы персонала. Методы «мозговой атаки», контрольных вопросов	Типовое положение о службе персонала, штатное расписание, должностные инструкции, схемы документооборота	Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом, эксперт
Исследовательский	Описание каждого варианта, сравнительная технико-экономическая оценка вариантов на основе экспертизы, отбор вариантов	Технико-экономические показатели, характеризующие каждый вариант	Докладная записка по результатам творческого этапа ФСА	Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом. Психолог, работник отдела маркетинга и рекламы, эксперт
Рекомендательный	Рассмотрение и утверждение рекомендаций и принятие решений об их реализации, расчет затрат на реализацию проекта и ожидаемой экономической эффективности	Расчет производится в соответствии с методикой расчета ожидаемой экономической эффективности	Учебная литература по курсу «УП организации»	Начальник службы персонала
Внедрение	Подготовка работников аппарата управления к внедрению и разработка плана-графика внедрения проекта	Информация о проводимых мероприятиях	План-график внедрения проекта	Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом

Как видно из самого общего описания метода ФСА, он весьма сложен и трудоемок. По сути дела, исследуется вся система жизнедеятельности предприятия, а не только, собственно, персонал. ФСА под силу организовать только достаточно крупной организации и, желательно, с привлечением исследовательских сил внешних консалтинговых фирм (как это делают некоторые зарубежные корпорации). Кроме того, внимание к подобным сложным исследованиям должно присутствовать, прежде всего, в управленческой культуре и управленческих стратегиях топ-менеджеров. А еще должны изыскиваться необходимые средства и время, четко планироваться и контролироваться действия групп исследователей – аналитиков, экспертов. Процесс исследований, промежуточные и конечные результаты должны доводиться до всех работников. Очевидно, что подобные исследования должны вписываться в политику демократизации управления, освоения практики «менеджмента тотального качества» и пр. Такие исследования не могут проводиться часто. В промежутках времени между такими системными исследованиями (в три –пять лет) целесообразно проводить более узкие исследования различных аспектов, связанных с эффективностью управления персоналом.

Вопросы для самоконтроля:

1) Раскройте сущность функционально-стоимостного анализа.

2) Охарактеризуйте принципы и основные термины ФСА.

3) Раскройте содержание основных этапов ФСА.

 

Лекция 6. Управление расходами на персонал (2 часа)

План:

6.1 Сущность и классификация расходов на персонал

6.2 Учет и нормирование расходов на персонал

6.3 Анализ и планирование расходов на персонал

6.4 Бюджетирование расходов на персонал

6.5Оценка окупаемости и рентабельности расходов на персонал

 

Рекомендуемая литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009.-848 с.

2. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС, 2010.-416с.

3. Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2009.-447с.

4. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV, 896с.

5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с.

 

Сущность и классификация расходов на персонал

Расходы организации на персонал представляют собой совокупность расходов, связанных с его привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда.

Классификация расходов на персонал

(укрупненная)

1. Основные расходы

1) Заработная плата сдельная и повременная (основные и вспомогательные рабочие)

2) Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, другие служащие)

3) Выплаты внештатным сотрудникам

4) Поощрительные выплаты

5) Прочие выплаты

2. Дополнительные расходы на основании тарифов и законодательства

1) Единый социальный налог (взнос).

2) Платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию от несчастных случаев и т.п.

3) Оплата отпусков

4) Оплата инвалидности, больничных листов

5) Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности

6) Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований

7) Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров

8) Затраты на привлечение персонала (наем, отбор, увольнение)

9) Прочие расходы

3. Дополнительные расходы социального характера

1) Оплата транспортных расходов

2) Оплата жилищно-коммунальных услуг

3) Оплата медико-оздоровительных услуг

4) Оплата за питание

5) Оплата спецодежды

6) Производственный фонд социального обеспечения

7) Прочие расходы

Затраты на персонал связаны в первую очередь с процессом воспроизводства рабочей силы, под которым понимается ее производство (подготовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и использование, а также обеспечение условий и процесса взаимодействия работника, средств и предметов труда.

Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к труду), т.е. подготовки работника к труду, начинается в семье, продолжается в учебных заведениях (школах, колледжах, вузах и т.д.), на рабочем месте, где происходит процесс постоянного повышения его квалификации. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъектов: работодателей, наемных работников и государства; во-вторых, непосредственно в организации: наем, ротация, увольнение и т.п. Использование рабочей силы осуществляется на рабочем месте, в процессе труда, при производстве конкретной общественно полезной продукции или услуг.

Уровень и структура затрат на воспроизводство рабочей силы в различных странах обусловливаются историческими, социально-экономическими, природно-климатическими, культурными и другими особенностями.

Степень удовлетворения основных потребностей, связанных с воспроизводством рабочей силы, относительно других стран или научно обоснованных нормативов — одна из важнейших характеристик социально-экономического прогресса государства. Проблема удовлетворения конкретных потребностей воспроизводства рабочей силы (в питании, жилье, образовании, здравоохранении и т.д.) состоит в том, чтобы установить размеры этих потребностей, а затем определить источники возмещения затрат на них.

Источники возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы и соотношение между ними в каждой стране имеют свои специфические черты, обусловленные составом и структурой расходов на воспроизводство рабочей силы, а также особенностями функционирования экономики, определяемыми социально-экономической политикой государства. Затраты на рабочую силу формируются на постоянной законодательно закрепленной основе. В этом процессе присутствует и рыночная составляющая.

Общими затратами на рабочую силу являются расходы на протяжении жизни человека, обеспечивающие нормальную жизнедеятельность работников и членов их семей. Такие затраты включают в себя расходы на питание, одежду, предметы домашнего обихода и жилье, культурно-бытовое и медицинское обслуживание, образование и профессиональную подготовку, трудоустройство и миграцию рабочей силы, удовлетворение социальных потребностей работников в период трудовой деятельности и после ее окончания, в том числе расходы на содержание детей, пенсионеров, нетрудоспособных, безработных граждан.

Формирование затрат на рабочую силу и их возмещение базируется на системном подходе и определяет: субъекты отношений, основные уровни регулирования, органы управления, принципы взаимодействия, правовую основу, что должно приводить к согласованию интересов всех субъектов отношений.

Субъектами формирования и возмещения затрат на рабочую силу выступают социальные партнеры: Международная организация труда, государство, работодатели, работник.

Общее определение статей затрат на рабочую силу и их типовая классификация базируются на Конвенции Международной организации труда (МОТ) «Об основных целях и нормах социальной политики» № 117, в статье 25 которой провозглашается право человека на жизненный уровень, который необходим для поддержания здоровья и благосостояния его самого и членов его семьи, а также право на социальное обеспечение в случае безработицы, из-за инвалидности, вдовства или в ином случае утраты средств к существованию по не зависящим от него обстоятельствам. Перечень статей затрат на рабочую силу утвержден МОТ в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду. С 1985 г. Конвенцией МОТ № 160 в статистику труда включен специальный раздел по затратам на рабочую силу. Конвенция устанавливает общие принципы создания национальных классификаций затрат работодателей на персонал организации и проведения выборочных периодических статистических обследований в целях оценки уровня и структуры этих затрат.

 

Учет и нормирование расходов на персонал. Анализ и планирование расходов на персонал

- расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), которая рекомендована для средних и малых организаций При составлении этой формы допустимо не… - расчетная ведомость (форма №Т-51), которая применяется для расчета… - платежная ведомость (форма № Т-53), которая применяется для учета выплат заработной платы;

Бюджетирование расходов на персонал

Бюджетирование затрат на персонал — это целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу, обеспечивающий, с одной стороны,… При бюджетировании затрат работодателей на персонал необходимо: - определить задачи такого бюджетирования;

Оценка окупаемости и рентабельности расходов на персонал

Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество… Как справедливо отмечается в литературе, в условиях рыночных отношений срок… К окупаемости средств на рабочую силу можно подходить с различных позиций. С позиций предприятия капиталовложения в…

Сущность, цели, задачи и технология организации аудита персонала

В сегодняшней ситуации практически любой вид бизнеса испытывает воздействие серьезной конкуренции. Для того чтобы выжить и преуспеть в своей… Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки… Аудит персонала включает в себя целый ряд мероприятий, направленных на анализ квалифицированности сотрудников.

Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала

В современных экономических условиях, характеризующихся усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным развитием, все большее… Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в… Необходимость появления в системе управления современных предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом…

Роль контроллинга в организации, кадровом планировании, создании информационной системы, проведении исследований эффективности планов, ведении системы кадровой информации, составлении отчетов по кадрам

 

Для эффективного управления трудом необходимо сформировать систему оперативного учета и анализа кадров, отражающую в конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления на предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволит периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на предприятии; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую работу, согласующуюся с планами социального развития каждого предприятия.

При этом кадровый контроллинг следует понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантии надежности и повышение качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления

персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

В то же время, при формировании системы контроллинга необходимо помнить, что кадровый контроллинг определяется как стратегический инструмент планирования и управления, как основанное на планировании интегративное оценочное мышление и основа для оценки решений кадровой политики, в особенности для оценки экономических и социальных последствий. Возможности и границы решения основных задач в рамках кадрового контроллинга определяются с помощью организационной взаимосвязи, представленной на рисунке.

Планирование человеческих ресурсов, потенциала, успехов и результатов

Приобретение и объединение кадрово-экономических данных

Информационная система кадровых решений, позволяющая накапливать данные, необходимые для разрешения противоречий управления трудом

Определение путей предупреждения и разрешения противоречий управления трудом

Изменение кадровых данных

Контроль с помощью сравнения настоящей ситуации с идеальным вариантом

 

 

Рисунок - Циклограмма кадрового контроллинга предприятия

 

Представленный на рисунке постоянный процесс кадрового контроллинга вносит существенный вклад в достижение целей предприятия, связанных с качеством продукции и услуг, их количеством, затратами ресурсов и временем на производство. Соответственно, кадровый контроллинг отражает последствия экономических мер, принимаемых в сфере труда и трудовых отношений и уточняет тем самым значение социальных и экономических целей для лиц, ответственных за принятие решений.

Таким образом, кадровый контроллинг описывает и одновременно управляет кадровой политикой, трудовыми отношениями и экономическими процессами.

Наименование задач

Создание системы кадрового планирования и контроля: - выбор метода и процедур; - определение порядка проведения планирования; - разработка основных требований по составлению плана и контроля за ним; - определение внешних и внутренних предпосылок план

Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в информации; - участие в создании информационной системы о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - иерархический анализ потребности в информации; - определение получателей информации

Координация кадрового планирования: - подготовка заданий по планированию; - проведение обсуждения плана с руководителями экономических служб; - проверка выполнения заданий, установленных кадровым планом; - обобщение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового планирования с другими планами организации; - проведение контроля выполнения планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов

Проведение исследований эффективности планов

Выполнение функций кадрового аудита: - проверка применения в управлении персоналом, методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической эффективности; - проверка способности руководителей правильно использовать инструменты кадрового управления; - проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации

Введение системы кадровой информации

Составление отчетов по кадрам: - Учет и анализ трудовых ресурсов; - Выявление потребности в новых кадрах; - Отслеживание текучести кадров

Детальный перечень задач кадрового контроллинга

 

6.5 Модель контроллинга персонала

 

Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации

Мероприятие	Содержание	Цели	Метод анализа	Ожидаемый результат	Период
1.Формулирование целей системы УП	1.Анализ миссии и стратегических целей организации в целом. 2. Анализ конкурентной среды с помощью SWOT- и PEST-анализа	Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации.	Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей.	Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом.	28 дней
2. Оценка организационной структуры и диагностика социально- психологического климата в организации	Диагностика организационной структуры организации с использованием модели "Дерево показателей эффективности организационной системы ДПЭ ОС"	Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам.	Функционально-стоимостный анализ, анкетирование, интервьюирование.	Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий.	28 дней
3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга	1. Разработка организационно- регламентирующего обеспечения, согласованного со всеми структурными подразделениями. Автоматизация контроллингового процесса. 2. Выбор варианта формирования системы контроллинга	Разработать нормативно-правовые основы контроллинга персонала в организации, выбрать вариант формирования системы контроллинга персонала.	Основной метод анализа - нормативный (классификация нормативно-методических документов).	Разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты персонала.	14 дней
4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом	Оценка трудового потенциала организации с использованием экспертного метода приведения количественных показателей к качественным	Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных затратах.	Функционально-стоимостный анализ, метод оценки трудового потенциала организации.	Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей.	14 дней
5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями структуры организации	Разработка показателей (факторов) структурных параметров модели контроллинга персонала совместно с представителями структурных подразделений, ответственных за реализацию аспектов кадровой политики, с использованием экспертного метода	Создать интегральную, балльную шкалу показателей.	ССП, бенч-маркинг (проводится как сравнительное исследование для проверки организационных структур и производственных процессов)	Комплексный подход при разработке ключевых показателей эффективности структурных подразделений и ответственных лиц. Нормативно-правовая база	14 дней
6. Мониторинг и анализ результатов	Составление расчетов с помощью рекомендуемых показателей оценки эффективности системы управления персоналом	Проанализировать на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.	Математический аппарат, социально-экономическая статистика.	Получение интегрального результата, анализ составляющих	6 дней
7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций	Сравнительный анализ отклонений для принятия управленческих решений, по возможности автоматизация всех процессов	Оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей.	Экспертный.	Комплексная оценка системы управления персоналом	5 дней
8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений	Расчет интегральной эффективности СУП в организации, анализ "узких мест" и выработка рекомендаций для преодоления	Разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организации путем анализа интегральной эффективности системы управления персоналом.	Ранжирование, системный аудит.	Повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности.	10 дней

Вопросы для самоконтроля:

1) Раскройте сущность и цели аудита персонала.

2) В чем заключается технология организации аудита персонала?

3) Определите сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала.

4) Охарактеризуйте структуру контроллинга персонала.

5) Каковы основные этапы формирования модели контроллинга персонала в организации.

 

Модуль 3- Эффективность управления персоналом (4 часа).

  План: 8.1Сущность и показатели оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом организации.

Сущность и показатели оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом организации.

В экономической теории эффективность определяется как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. Таким образом, говоря об эффективности управления персоналом, следует… 1. Собственно эффективность управления персоналом, складывающаяся из экономической и социальной эффективности…

Оценка экономических результатов и затрат, связанных с совершенствованием управления персоналом.

Оценка экономических результатов совершенствования системы и технологии правления персоналом Расчету экономических результатов в сфере управления должен предшествовать… Такой анализ позволяет определить состояние отдельных подсистем и их элементов, вскрыть резервы по совершенствовованию…

Оценка эффективности деятельности персонала организации

Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и… На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание,…  

Оценка эффективности службы УП

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению… Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на…  

Оценка эффективности проектов по совершенствованию УП

Оценка эффективности проекта совершенствования методов управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их… При оценке эффективности управления следует исходить из поставленных перед… При оценке экономической эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии…

Заключение

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Можно выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства. Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода. При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

 

 

Библиографический список

2. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: КНОРУС,… 3. Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-2-е изд., перераб. И… 4. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-XXIV,…

Приложение А

(справочное)

Перечень ключевых слов

1. Аудит персонала

2. Бюджетирование затрат на персонал

3. Кадровый потенциал

4. Квалификационный потенциал

5. Контроллинг персонала

6. Нормативы времени

7. Нормативы численности

8. Организационный потенциал

9. Профессиональный потенциал

10. Расходы организации на персонал

11. Рентабельность персонала

12. Трудовой потенциал

13. Трудовой потенциал общества

14. Трудовой потенциал организации

15. Трудовой потенциал работника

16. Функционально-стоимостной анализ

17. Целеполагание

18. Цель

19. Человеческий капитал

20. Эффективность