Основы менеджмента

Министерство образования и науки украины

Донецкий государственный університет экономики и торговли

Им. М. ТУГАН-БАРАНОВСЬКОГО

Кафедра маркетингового менеджмента

 

 

Савельева Е.В.

 

Основы менеджмента

Курс лекции для студентов дневной и заочной формы специальностей “Товароведение и коммерческая деятельность”, „Товароведение и экспертиза в таможенном деле”

Менеджмент как разновидность хозяйственного управления.

Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», однако «управление» понятие намного более широкое, поскольку применяется к… Само слово «менеджмент» («management») пришло к нам из английского языка. Его… Понятие «менеджмент» можно рассматривать с разных точек зрения, каждая из которых открывает новые направления…

Эволюция развития менеджмента.

Необходимость в управленческой деятельности возникла еще в самом начале развития человечества. Как только люди стали объединяться для осуществления… Достижения крупных организаций в древности, например Римской империи,… В древнем Шумерском государстве в III тысячелетии до нашей эры существовал определенный регламент управленческой…

Подход на основе выделения различные школ.

  В возрасте 22 лет Ф.Тейлор поступил чернорабочим на завод Мидвельской сталелитейной компании в Филадельфии. Через 6 лет, пройдя…   1.2. Административная (классическая) школа. 1920 – 1950. (А.Файоль (1841 - 1925) – «отец менеджмента», Линдалл Урвик,…

Организации и их признаки.

Организация – группа лиц, взаимодействующих друг с другом посредством материальных, правовых и других условий для достижения поставленных целей… Честер Бернард дает следующее определение: Организация – это группа людей,…  

Виды организаций.

Различают следующие виды организаций: І. По отношению к своим участникам: первичные и вторичные организации. Первичная организация выступает:

Жизненный цикл организаций.

1) рождение – небольшие масштабы деятельности, новизна продукции/услуг, высокая работоспособность и готовность рисковать; 2) детство – рост масштабов деятельности, стабилизация расходов и… 3) юность – стабилизация деятельности, управляющей структуры, повышение роли специалистов и в то же время осложнение…

Менеджмент с позиции взаимодействия с внешней средой.

Среда косвенного воздействия (макросреда) – факторы, которые могут не показывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее,… Анализ макросреды предприятия предполагает изучение и оценку следующих… - политико–правовых (законодательство);

Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда предприятия представляет собой совокупность всех внутренних переменных предприятия, которые определяют процессы его… - Оценка действующей стратегии - Анализ использования потенциала предприятия

Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Профиль деятельности содержит обобщённую оценку внутренней среды предприятия, которая может быть сопоставлена с такой же оценкой основных… Сравнительная оценка конкурентных преимуществ осуществляется посредством… « - » - слабые стороны

Система менеджмента организаций.

По определению проф. Р.А. Фатхутдинова в книге "Система менеджмента", система менеджмента - это система взаимосвязанных науч­ных подходов… С точки зрения менеджмента система состоит из двух частей: - управляемой системы;

Закрытая

Проблемы организации

ПУ

Решение проблем

 

Открытая

  Входы информация, капитал, материалы доля рынка, рост, удовлетворенность работников Преобразования обработка и…   Свойства системы:

Миссия предприятия

Предприятие не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если оно не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему оно… Миссия – генеральное направление деятельности предприятия, объясняющее… Значение миссии:

Таблица 3.1 - Примеры формулировок миссии

Предприятие	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.
Компания, производящая оборудо-вание для офисов	Наша цель – это решение ваших проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда.
«Дженерал моторс»	Предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения
«Шевролет»	Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков
«Макдональдс»	Чистота, качество, сервис, быстрота
Железнодорожная компания	Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям

Цели предприятия и их классификация.

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения.

Цель – это желаемое состояние объекта управления.

В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:

1. Цели отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности.

3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников.

4. Цели сплачивают вокруг себя людей.

5. Цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельности вызывает неблагоприятные последствия. Так, сооружение АЭС связывается с обеспечением населения электроэнергией.

Требования, предъявляемые к целям менеджмента:

1. Конкретность и измеримость. Цели должны по возможности быть представленными в количественных и качественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними конфликты, они являются хорошей основой для составления планов.

2. Реальность, достижимость целей. Установление целей, которые превышает возможности предприятия из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям.

В одной из западных фирм менеджер подсчитал, что для выполнения всех предложенных руководством задач, рабочая неделя его и его подчиненных должна составлять не менее 100 часов. Единственный результат изначально недосягаемой цели – ухудшение морального состояния сотрудников.

При этом следует иметь в виду, что постановка простых целей ведет к снижению мотивации работников по их достижению.

3. Четко определенный период времени. Постановка целей предполагает указание периода времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, лат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

4. Гибкость, способность к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно изменяющимися условиями деятельности организации.

5. Проверяемость, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

6. Совместимость целей друг с другом во временном и пространственном отношении, не ориентирующих работников на действия противоречащие между собой.

 

Таблица 3.2. - Классификация целей менеджмента

Критерии классификации	Группы целей	Характеристика целей
1. Степень важности	Стратегические	Ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно изменяющих деятельность предприятия (выход на международные рынки, диверсификация)
Тактические	Промежуточные по отношению к стратегическим целям, отражающие отдельные этапы их достижения
Оперативные
2. Содержание	Маркетинговые	Завоевание тех или иных рынков сбыта, привлечение новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров, достижение лидерства в ценах
Кадровые	Рост производительности труда, сокращение текучести кадров
Производственные	Выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости
Финансовые	Укрепление финансовой устойчивости, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала
Административные	Достижение высокой управляемости предприятием, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе
Технологические	Компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий
Социальные	Создание благоприятных условий труда работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, обеспечение работников высококачественным медицинским обслуживанием
Научно-технические	Создание и внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов продукции, доведение их до уровня мировых стандартов
3. Среда	Внутренние	Создание системы мотивации труда, повышение рентабельности, создание службы маркетинга
Внешние	Выход на новые рынки сбыта, поиск новых поставщиков
4. Форма выражения	Количественные	Рост товарооборота на 5%
Качественные	Достижение благоприятного психологического климата, повышение культуры обслуживания
5. Уровень управления	Предприятия
Подразделений
Работника
6. Повторяемость	Постоянные
Разовые
7. Период времени	Долгосрочные	Свыше 5 лет
Среднесрочные	От 1 до 5 лет
Краткосрочные	До 1 года

 

 

3. «Дерево целей» и методика его построения.

 

Для отображения целей используется комплексный подход, который позволяет создать систему целей, отражающую потребности предприятия с точки зрения как внутренней и внешней среды.

«Дерево целей» – это наглядное, графическое изображение подчиненности и взаимосвязи целей, которое демонстрирует разбиение общей (генеральной) цели предприятия на подцели, задачи или отдельные мероприятия.

В основе метода упорядочения целей находятся следующие характеристики, присущие целям управления:

- соподчиненность означает, что одни цели обусловливают другие;

- развертываемость – это способность изображения какой-либо общей цели несколькими конкретными целями;

- соотносительная важность состоит в том, что различные цели имеют разное значение. Это позволяет ранжировать цели, выделяя среди них более или менее важные.

Дерево целей состоит из нескольких уровней, которые изображаются в виде иерархии: нулевой уровень, 1-й уровень, 2-й уровень, 3-й уровень сверху вниз.

Значение методики построения дерева целей заключается в следующем:

1. Позволяет систематизировать запись всех этапов достижения главной цели.

2. Позволяет выявить необходимые пути достижения целей и избежать лишних мероприятий.

3. Позволяет оценить возможность достижения целей, учитывая имеющиеся ресурсы.

4. Позволяет установить приоритет целей.

5. Помогает определить конкретных исполнителей, характер и размер их работы.

Общие методические приемы построения дерева целей:

1. Цели каждого уровня должны быть сравнимы по масштабу и значению.

2. Формулировка целей должна обеспечивать возможность количественной и качественной оценки достижения цели.

3. Основным принципом построения дерева целей является полнота редукции, т.е. каждая цель определенного уровня должна быть изображена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность подцелей давала полное представление о начальной цели.

4. Формулируя цели различных уровней необходимо описать желаемые результаты, а не способы их получения.

5. Подцели каждого уровня должны быть независимы одна от другой и не должны выходить одна из другой.

6. Признаком завершения построения дерева целей является формулирование таких понятий, которые определяют альтернативные способы достижения целей. Сами они не являются целями, это мероприятия по достижению целей более высокого уровня.

Конъюнкция описывает совокупность подцелей одного уровня, которые можно объединить словом «и».

Дизъюнкция описывает совокупность подцелей одного уровня, которые можно объединить словом «или».

В основе построения «дерева целей» лежит ранжирование целей. Ранжирование целей – это определение значимости отдельных целей менеджмента. Некоторые цели невозможно измерить или их показатели не сравниваются друг с другом. Однако оценка целей необходима, поскольку она служит ориентиром установления важности достижения той или другой цели.

Проведение оценки целей необходимо во время установления целей и при выборе программы действий по достижения поставленных целей и распределении необходимых для этого ресурсов.

При распределении ресурсов по целям учитывается два аспекта:

- - необходимо поступиться одними целями для достижения других;

- взаимная поддержка целей – выполнение одной цели способствует достижению другой.

 

 

Тема: Функции менеджмента

 

1. Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.

2. Сущность, назначение и характеристика функций менеджмента

3. Матрица распределения функций и методика ее построения.

 

 

Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.

 

Управление – процесс, направленный на достижение целей предприятия. Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы. Эти действия получили название управленческих функций. Слово «функция» латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом. (4, с. 68).

 

Под функцией менеджмента понимается вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации труда, характеризующийся, определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления (1, с.36).

Функции менеджмента имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга.

 

Информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функции мотивации и организации).

 

Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

В современной теории менеджмента выделяется два подхода к классификации функций управления.

Первый подход предусматривает выделение общих функций управления - функций, типичных для любого управленческого процесса, выполняемых органами управления всех организаций независимо от их назначения, форм собственности. Общие функции выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К ним относятся: планирование; организация; контроль; регулирование; мотивация.

Второй подход основывается на критерии особенности объекта управления. В этом случае выделяется целая система частных функций управления, которые характеризуются особенностями реализации общих функций управления, и выполняются специалистами исходя из особенностей сферы деятельности и масштабов управления. Количество частных функций управления и их разновидности обуславливаются объемом функциональной деятельности, ее конечными и промежуточными результатами, глубиной разделения труда. К частным функциям относятся: управление коммерческой деятельностью, управление маркетингом, управление закупками, управление сбытом, управление персоналом и т.д.

Процесс управления можно представить в виде совокупности как общих, так и частных функций управления. Каждую общую функцию управления можно представить как совокупность частных функций и наоборот.

 

 

Сущность, назначение и характеристика функций менеджмента

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с разработкой комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей… Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых,… Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

Виды планов.

2. Постоянные планы – используются для координации повторяющихся рабочих заданий (проведение рекламной кампании, выход на новый рынок сбыта,… 3. Ситуационные планы определяют порядок действий сотрудников предприятия в… Все цели и планы предприятия имеют определенный временной горизонт. Планы могут быть долгосрочными (период до 5 лет);…

Матрица распределения функций и методика ее построения.

Матрица функцийимеет вид таблицы, по горизонтали которой размещаются структурные подразделения предприятий, а по вертикали – общие функции… Построение матрицы функций позволяет: - провести анализ распределения функциональных обязанностей между подразделениями и работниками;

Сущность и общая характеристика организационных структур.

Организационная структура – совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение… В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни… Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его…

Характеристика механистических организационных структур.

Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий…  

Характеристика органических организационных структур.

Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры. Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения… Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации…

Цели и содержание анализа организационных структур управления

 

Анализ действующей организационной структуры проводится для:

- оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности;

- оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия.

Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура.

При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления.

Направления анализа:

- изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней;

- выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий;

- определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию;

- информационное обеспечение управленческой деятельности.

Штатное расписание – сводная таблица, в которой указаны наименования должностей, количество работников, оклад. Этот документ разрабатывается ежегодно. На основании штатного расписания оставляется организационная структура управления.

База для анализа – положения о функциональных подразделений и должностные инструкции специалистов.

Анализ функциональной структуры направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда.

Направления анализа:

1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов;

2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ.

3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.

 

 

Таблица 5.2 - Оценка целесообразности организационной структуры предприятия

Наименование функционального подразделения	Кол-во работников	Подчиненность подразделения	Результативность работы подразделения	Оценка целесообразности подразделения
По назначению	По численности	По подчиненности	По результативности
Кому подчиняется	Кто ему подчиняется
1.Коммерческий отдел		Зам. директора	Продавцы	Обеспечение необходимого объема ресурсов в соответствии с ассортиментом и спросом	+	+	+	----
2. Отдел цен					----	+	----	+
3. Отдел кадров					+	+	+	+
4. Централизованная бухгалтерия					+	----	+	+

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ:

 

Коэффициент полноты охвата функций

Кпо = Рф / Рн   Рф – перечень фактически выполняемых работ

Коэффициент оперативности организационной структуры.

 

К_оп = Р_нар / Р_общ

 

Р_нар – количество работ, выполненных с нарушением срока

Р_общ – общее количество работ за период

 

Коэффициент надежности организационной структуры

Кн = Ур / Уп   Ур – управленческие решения реализованные

Сущность и классификация методов управления

 

В процессе управления субъект управления воздействует на управляемый объект для достижения определенных целей. При этом даже для достижения одной и той же цели вид и характер воздействия могут существенно различаться. Так, если перед торговым предприятием поставлена задача увеличить объем товарооборота, то решение может быть обеспечено различными способами: путем внедрения прогрессивных форм торгового обслуживания и оказания дополнительных услуг покупателям, расширения ассортимента и повышения цен на товары и услуги, путем материального и морального поощрения работников и другое.

Метод управления – способ воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей.

Большое значение имеет оптимальное сочетание методов управления в каждой конкретной ситуации, так как практически невозможно достичь желаемых результатов, применяя какой-либо один метод. Чаще всего применяется их совокупность, в которой один метод дополняется, усиливается другим или группой методов.

Важно отметить, что роль методов управления состоит в том, что они позволяют создавать наиболее благоприятные условия для развития предприятия, эффективно воздействовать на экономические процессы, развивать инициативу трудового коллектива, заинтересованность его в повышении эффективности работы, максимальном использовании материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Классификация методов управления:

1. По характеру воздействия:

- методы прямого воздействия – подчиненный получает конкретные указания (приказ, распоряжение);

- методы непрямого воздействия – создание комплекса условий для достижения конечного результата.

2. По временной характеристике: долгосрочные и краткосрочные, периодические и разовые, стратегические и тактические.

3. По способу выработки воздействия: единоличные, коллективные, коллегиальные.

4. По содержанию: экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические.

5. По масштабу использования:

- методы воздействия на организацию в целом;

- методы воздействия на группу людей или отдельного работника;

Наиболее важное значение имеет классификация методов управления на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда, по характеру воздействия. Эта классификация предполагает деление методов на группы в зависимости от того, на какие рычаги и стимулы они опираются при побуждении объекта управления к действию, соответственно на экономические, организационно-распорядительные и социально психологические методы.

Экономические методы – совокупность средств и инструментов, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.

Главная особенность экономических методов состоит в том, что они обладают обязательным характером исполнения, но нарушение установленный условий не сопровождается для исполнителя прямым взысканием (что характерно для административных методов), а может лишь привести к отрицательным последствиям в работе и, как следствие, к материальной ответственности.

Экономические методы включают: планирование, коммерческий расчет, материальное стимулирование, экономические рычаги.

Планирование является основным звеном в системе экономических методов управления, с помощью которого определяются цели, задачи и содержание деятельности предприятия, количественные и качественные показатели конечных результатов, потребности в ресурсах, соотношение результатов и затрат.

Бизнес-план – это подробный, четко структурированный документ, описывающий, к чему стремится фирма, как она предполагает добиться поставленных целей и как она будет выглядеть после их достижения.

Составление бизнес-плана необходимо в следующих ситуациях:

- предприятию необходим капитал для дальнейшего развития;

- при создании новой фирмы или смене собственника;

- значительные изменения на предприятии: реконструкция, переход на выпуск новой продукции, покупка оборудования и т.д.

Коммерческий расчет - основной метод ведения хозяйственной деятельности. Он обязательно предполагает самофинансирование предприятий, то есть возмещение их текущих и капитальных затрат исключительно за счет собственных средств и банковских кредитов, полную самостоятельность в принятии решений, эффективную материальную заинтересованность, материальную ответственность за результаты всей текущей, хозяйственной и инвестиционной деятельности. Его определяющая черта раскрывается в ориентации всех хозяйственных звеньев не на сконструированный "вверху" план, а на обозначившиеся требования рынка, за которыми стоят потребители.

Ведущее место в материальном стимулировании занимает заработная плата, ставящая размер вознаграждения в зависимости от личного вклада каждого работника. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме выражения она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени (применяется в отношении руководителей и специалистов), и сдельной, определяемой объемом выполненной работы (применяется по отношению к рабочим).

Организационно-распорядительные методы представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций.

Характерные особенности: прямое воздействие на управляемый объект; обязательный характер выполнения указаний, распоряжений, приказов руководителя; строго определенная ответственность за их выполнение.

Организационно-распорядительные методы включают методы организационного, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Методы организационного воздействия отражают статику процесса управления и предполагают установление устойчивых организационных связей между элементами системы посредством закрепления за ними определенных обязанностей перед системой и перед отдельными ее звеньями. Они включают организационное регламентирование, нормирование и инструктирование.

Организационное регламентирование – установление основоположных правил, регулирующих создание и деятельность предприятий, отдельных подразделений и должностных лиц (устав, штатное расписание, положения о функциональных подразделениях).

Организационноенормирование заключается в установлении нормативов, определяющих допустимые границы деятельности.

В практике деятельности торгового предприятия выделяют следующие виды нормативов:

ü трудовые нормы и нормативы (тарифные ставки и коэффициенты к ним, нормы выработки, нормы длительности рабочего дня, нормы управляемости);

ü финансовые и кредитные нормативы (нормативы собственных основных и оборотных средств, товарных запасов);

ü стоимостные нормативы, содержащиеся в прейскурантах, инструкциях и других нормативных актах и определяющие удельные затраты предприятия, связанные с осуществлением торгово-оперативной, хозяйственной и управленческой деятельности (оптовые и розничные цены на товары и услуги, оказываемые предприятием, нормы естественной убыли, нормы амортизации, нормативы отчислений);

ü технические (стандарты).

Организационно-методическое инструктирование представляет собой разработку и практическое использование инструктивных материалов, определяющих порядок и методы выполнения управленческих работ (инструкции и правила).

Цель методического инструктирования состоит в том, чтобы, обучив работников правильному выполнению обязанностей, обеспечить такое протекание процессов управления на предприятии, которое бы не зависело от индивидуальных особенностей сотрудников, а определялось бы потребностями предприятия, системы управления.

Различают:

1. Устное инструктирование: телефонная связь; личные контакты; совещания; устный инструктаж при приеме на работу; инструктирование в связи с выполнением новых заданий.

2. Письменное инструктирование:

- должностные инструкции, определяющие порядок деятельности специалиста в соответствии с обязанностями, соответствующими занимаемой должности;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс (инструкция о работе с документами содержит указания по оформлению, обработке, использованию и хранению конкретных документов);

- правила, которое в ряде случаев выступают составными частями инструкций: правила внутреннего распорядка, правила эксплуатации служебных помещений, правила оформления исходящих и обработки входящих документов.

3. Наглядное инструктирование - оформление помещений необходимой организационной документацией об условиях работы: стенды с наименованиями организационных подразделений, схемы их расположения, порядок работы предприятия, стенды по технике безопасности и т.д.

Методы распорядительного воздействия отражают динамику процесса управления и представляют собой прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, и адресуется управляемым объектам или лицам (приказ, распоряжение, постановление, резолюция, предписание).

Методы дисциплинарного воздействия - обязательное для каждого работника соблюдение законов, правил, режима работы и т.д. Различают производственную, плановую, финансовую, договорную и трудовые дисциплины.

- производственная дисциплина - это восприятие правил и стандартов работы, а также выполнение работниками приказов и распоряжений.

- плановая дисциплина - это выполнение работниками предприятия намеченных планов.

- финансовая дисциплина представляет собой выполнение предприятием финансовых обязательств перед бюджетом, поставщиками, покупателями, работниками.

- договорная дисциплина - соблюдение условий между сторонами в заключенных договорах между предприятиями, между предприятиями и работниками коллектива и др.

- трудовая дисциплина представляет собой отношения взаимной ответственности работников, основанные на добровольном выполнении предусмотренных действующими и законодательными нормативными актами о труде правил поведения в соответствии с их трудовыми функциями и обязанностями.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на межличностные отношения и связи, возникающие в производственных коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Социально-психологические методы используются для решения следующих задач: оптимального побора и расстановки кадров; наиболее рационального формирования персонала; регулирования межличностных отношений в коллективе; повышения эффективности стимулирования деятельности работников; повышения эффективности воспитательной работы в коллективе; укрепления дисциплины.

Особенность социально-психологических методов управления состоит в том, что единоличное воздействие, предпринятое руководителем, нередко превращается в коллективное в зависимости от того, одобряет или не одобряет его коллектив. В первом случае он его усиливает, во втором - ослабляет, а иногда и вовсе сводит на нет.

Социально-психологические методы подразделяются на социальные и психологические методы.

Социальные методы управления используются для воздействия на внутри- и межколлективные отношения и индивидуально-личностное поведение на рассматриваемом предприятии. Это обеспечивается посредством управления социальной активностью, социальным нормированием, социальным регулированием, пропагандой и агитацией, использованием метода ориентирующих условий.

Методы управления социальной активностью используются для решения социальных вопросов благодаря развитию инициативы и творчества отдельных работников, их групп и коллективов. Основными методами управления социальной активностью является поддержка руководителями рационализаторских и новаторских предложений; обмен и распространение передового опыта, использованием различных форм морального стимулирования (благодарности, грамоты, повышение квалификации и др.).

Методы социального нормирования определяют и закрепляют социальные отношения в производственном коллективе и между отдельными работниками предприятия, обеспечивая тем самым благоприятные условия для достижения поставленных целей. К социальным нормам относятся правила внутреннего распорядка, нормы этикета, традиции, ритуалы.

Методы социального регулирования направлены на упорядочение отношений между предприятием, его коллективом и отдельными сотрудниками на основе выявления их общих целей и интересов. К этим методам относят разработку и реализацию уставов предприятия, договоров о сотрудничестве, включающих взаимные обязательства сотрудничающих сторон, установление порядка, распределение благ, очередности их получения и так далее.

Методы пропаганды и агитации состоят в распространении экономических, правовых, эстетических и других знаний, а также передового опыта.

Метод ориентирующих условий состоит в создании обстановки или ситуации, ориентирующих человека в необходимом направлении. В этом случае работник самостоятельно принимает решения о том, что и как он должен сделать для достижения цели.

Психологические методы управления призваны обеспечить формирование первичного коллектива соответственно индивидуальным способностям, наклонностям, интересам и с соблюдением психологической совместимости путем регулирования отношений между людьми, воздействия на индивидуальную психологию отдельных работников.

Трудовой коллектив – это социальная группа людей, объединенная общими целями, ценностями, нормами поведения.

В каждом трудовом коллективе существуют формальная и неформальная структуры.

Формальная структура коллектива обусловлена официальным распределением труда на предприятии, правами и обязанностями его членов.

Неформальная структура – это система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, которые основываются на личных и деловых отношениях, не регламентируемых официальным распределением труда и не оформленных документально. Неформальные отношения обусловлены взаимными симпатиями, общими взглядами, интересами, привычками.

Эффективность работы коллектива определяется степенью близости формальной и неформальной структуры.

Психологические методы предполагают использование психологической мотивации (воздействие на коллектив или отдельную личность с целью активизации производственной и общественной деятельности). Различают косвенные и прямые виды мотиваций.

К прямым видам мотивации относят следующие :

ü убеждение (аргументированное активное воздействие с помощью логических средств со снятием предубеждений и других психологических барьеров);

ü внушение (целенаправленное воздействие руководителя на подчиненного путем сосредоточенного влияния на его психику с помощью обращения к формальным актам, инструкциям и другому)

ü подражание (воздействие на работника или группу личным примером) ;

ü вовлечение (психологический прием, с помощью которого все сотрудники становятся непосредственными участниками подготавливаемых решений и других мероприятий);

ü побуждение (высказывания, подчеркивающие положительные качества работников, их квалификацию и опыт, выражающие уверенность в решении ими поставленных задач);

ü принуждение (воздействия, обязывающие выполнять возлагаемые поручения против воли или желания работника, обусловленные производственной необходимостью);

Косвенные виды мотивации различают по формам опосредования:

ü условиями труда (ритмичность, степень нагрузки, сменность, наличие элементов творчества и так далее);

ü элементами системы управления (формы стимулирования, контроля, организационные структуры, положения, должностные инструкции);

ü личностными, социальными и социально-психологическими факторами (психологический климат, характер традиций и т.д.)

Рис.6.1 Классификация организационно-распорядительных методов управления

 

Сущность и содержание процесса управления

 

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления».

Процесс управления – это последовательная реализация функций управления, направленная на достижение оставленных целей.

Наряду с этим в литературе широко используется определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческие решения, на разработку, принятие и выполнение которых направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. При этом сам процесс управления рассматривается как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Процесс управления в простейшем своем виде представляет собой деятельность руководителя в подчиненном ему коллективе, посредством чего происходит соединение труда в коллективе. Такое соединение достигается не единичными актами, а непрерывным процессом управленческой деятельности, включающей не только текущие распоряжения руководителя, но и постоянные действующие регламенты и нормативы, с помощью которых он также осуществляет свое воздействие.

При увеличении масштабов управления и объема управленческой работы управленческий труд разделяется по функциям и полномочиям, формируется разветвленная система управления. Процесс управления разделяется по ее звеньям и становится не только процессом воздействия управляющей системы на управляемую, но и процессом воздействия на отдельные части управляемой системы, взаимодействия звеньев системы управления между собой. Разделение процесса управления способствует повышению его качества и оперативности, так как специализируется выполнение отдельных операций.

Процесс управления обладает общими чертами с процессами, происходящими в социально-экономической системе. Он определяется объективными законами функционирования и развития этой системы и в то же время зависит в определенной мере от субъективных факторов. Он овеществляется в результатах совместного труда людей и лежит в основе установления между людьми специфического вида отношений - отношений управления.

Процесс управления обладает специфическими свойствами, каждое из которых оказывает влияние на формирование и развитие системы управления.

1. Динамичность проявляется в постоянном изменении процесса управления по направленности, проблематике, характеру течения, а также в динамичности взаимодействия его различных этапов и операций.

2. Устойчивость проявляется в возникновении определенных каналов протекания процесса управления, которые образуют естественную структуру системы менеджмента, закрепляемую в организационных актах.

3. Непрерывность отражает необходимость непрерывного осуществления деятельности по управлению торговым предприятием.

4. Цикличность проявляется в том, что процесс управления – это закономерная повторяемость основных этапов и стадий его непрерывного осуществления.

5. Дискретность проявляется в том, что во внутренних своих особенностях процесс управления протекает неравномерно.

 

В отличие от структуры, которая характеризует статику управления, процесс управления характеризует его динамику. Важной характеристикой процесса управления является его содержание.

Содержание процесса управления тесно связано с характером объекта управления, зависит от уровня управления и проявляется в деятельности руководителя и подчинённых ему работников.

Можно выделить методологическое, функциональное, экономическое, организационное и социальное содержание процесса управления.

Методологическое содержание процессауправления обусловлено характером основных стадий и обязательных его этапов.

Основные стадии процесса управления реализуют общие функции управления. Каждая стадия включает в себя ряд этапов, а в свою очередь этап процесса управления представляет собой совокупность управленческих работ.

Стадия - это временной интервал, отличающийся от предыдущего (и последующего) содержанием управленческой деятельности необходимой для реализации функций управления. Основными стадиями являются те, на которых реализуются общие функции управления - планирование, организация, учет, анализ, контроль и регулирование. В отдельных случаях стадии и этапы могут совпадать.

Этап - это совокупность управленческих работ, отличающихся качественной определенностью и однородностью и отражающих закономерную последовательность их осуществления.

Основными этапами процесса управления являются: целеполагание; оценка ситуации; определение проблемы; выработка и принятие управленческого решения;

1. Целеполагание - это наиболее ответственный этап процесса управления, который определяет цели управления предприятием.

2. Оценка ситуации. Ситуация - это состояние управляемой системы, оцениваемой относительно цели. Под ситуацией было бы неправильно понимать отклонение от программы либо конфликтные случаи работы. Управление осуществляется независимо от того, есть отклонение или нет, конфликта или неконфликтна обстановка. На этом этапе происходит сбор, обработка, и анализ информации, необходимой для принятия решения.

3. Определение проблемы. Проблема - это один из этапов процесса управления, основанный на противоречии ситуации и цели и в то же время являющиеся основным связующим звеном при изменении сложившейся ситуации в направлении выбранной цели. Без определения проблемы невозможно принятие управленческого решения.

4. Управленческое решение как заключительный этап процесса управления представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому ее разрешению в управляемой системе. На этом этапе происходит разработка различных вариантов решения и группировка их по степени привлекательности, так как критерий - это правило, в соответствии с которым альтернативы располагаются в порядке их привлекательности.

Экономическое содержание процесса управления обусловлено использованием, трудовых, материальных и финансовых ресурсов в процессе управления. Исходя из этого, экономическое содержание можно представить как этапы использования ресурсов, движения фондов, которое осуществляется в управляемой системе, но определяется деятельностью управляющей системы. При этом присутствуют следующие этапы: установление экономических потребностей, оценка наличия ресурсов, распределение ресурсов, использование ресурсов.

Функциональное содержание процесса управления проявляется в установлении последовательной реализации основных функций управления. Функциональный аспект предусматривает обеспечение процесса управления информацией, технической и нормативной базой, организацией процесса делопроизводства, а также соблюдение технологии подготовки и принятия решений. Здесь можно выделить следующие этапы: этап планирования, организации, контроля и регулирования.

Организационное содержание процесса управления заключается в установлении порядка взаимодействия между различными звеньями и ступенями в организационной структуре управления. При этом характерно использование организационных рычагов воздействия: регламентирования, нормирования, инструктирования, ответственности.

Социальное содержание процесса управления отражает роль человеческого фактора на каждом этапе процесса управления, поскольку каждый этап предполагает непременное участие человека.

 

 

Управленческие решения и требования, которые предъявляются к ним

Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциями, обязанностями и правами руководителей. Понимание природы… Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности… Таким образом, основой принятия любого управленческого решения является наличие проблемы или проблемной ситуации.

Классификация управленческих решений

 

На предприятиях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений.

Классификация управленческих решений:

1. По длительности действия:

- стратегические – касаются коренных проблем предприятия и рассчитаны на длительный период действия, решение перспективных задач;

- тактические – обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

- оперативные – связаны с достижением текущих целей и по времени рассчитаны на период, не превышающий месяца или квартала.

2. В зависимости от числа участников:

- индивидуальные – принимаются руководителем единолично;

- коллегиальные – принимаются коллективным органом управления;

- коллективные – принимаются всем коллективом предприятия.

3. По степени обязательности исполнения:

- директивные – разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

- рекомендательные – готовятся совещательными органами – различного рода комитетами. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает;

- ориентирующие – предназначены для низших уровней управления, действующих в условиях относительной свободы от центра управления.

4. По способам принятия

- интуитивное решение – имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. Это решение основывается на неформальной информации и интуиции «шестом чувстве» руководителя. Однако при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы. При принятии таких решений очень велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайних случаях, скорее как исключение, а не правило.

- решение, основанное на суждениях – это выбор альтернативного варианта, сделанный на основе знаний и накопленного опыта. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую информацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

Преимущества: простота и оперативность принятия

Недостатки: субъективность суждения руководителя; необходимость использовать предшествующий опыт иногда приводит к тому, что данный способ не применим в новых ситуациях или руководитель может упустить новую альтернативу, которая может быть более эффективной, чем имеющиеся варианты;

- рациональное решение основывается на объективном анализе условий, в которых действует предприятие в настоящий момент

5. По степени предопределенности:

- программируемые решения – связаны с достаточно часто возникающими в деятельности предприятия ситуациями, что позволяет менеджеру разработать правила принятия решений в будущем;

- непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и не структурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности предприятия.

6. По широте охвата:

- общие – касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениями организации;

- специальные – относятся к узким проблемам, присущим одному подразделению или группе работающих в нем людей.

7. В зависимости от уровня определенности:

- решения, принимаемые в условиях определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта;

- решения, принимаемые в условиях риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;

- решения, принимаемые в условиях неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов

 

 

Характеристика этапов процесса принятия решения

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс решения обычно включает в себя четыре… 1. Диагностика проблемы. 2. Подготовка решения.

Разработка вариантов решения.

Цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решения поставленной задачи, т.е. способов достижения поставленных в решении целей.

Вместе с тем на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов, кроме того, большое количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководители предпочитают сначала на основе здравого смысла и интуиции отобрать несколько наиболее реалистичных альтернатив, а затем тщательно их анализировать. Однако если руководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой, он заинтересован в наработке как можно большего числа альтернатив.

Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций:

1. Определение возможной области и характера решения. Область – это конкретная подсистема управления деятельностью предприятия: управление финансами, управление персоналом, оперативное управление, управление маркетингом, управление материальными ресурсами.

Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответственно характер решения может быть технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и т.п.

2. Определение типа решения. Все множество решений можно условно подразделить на два типа: стандартные, применяемые в типовых проблемных ситуациях, и оригинальные решения.

Если данная проблемная ситуация встречалась в прошлом, то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. Но, как правило, эти проблемные ситуации не являются идентичными, каждая из них имеет свои особенности. Следовательно, стандартное решение нужно конкретизировать, «привязать» с учетом особенностей сложившейся ситуации. Такое повторное использование готовых решений требует учета новых факторов и в значительной степени является творческим процессом.

Оригинальные решения аналогов в прошлом не имеют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблемной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта.

3. Поиск «крайних» вариантов решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений. С их помощью можно дать предварительную оценку выдвигаемым решениям с точки зрения степени достижения целей и выполнения ограничений, что позволяет сразу исключить явно непригодные варианты, оставляя лишь те, которые можно рассматривать в дальнейшем.

4. Формулирование альтернативных вариантов решения, расположенных между «крайними» вариантами. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:

- количество альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение (если в оперативном управлении время действия решения часы или сутки, то в стратегическом – годы, поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения);

- количество альтернативных вариантов должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках располагаемого времени и ресурсов;

- необходимо учитывать соотношение полученного эффекта от реализации решения с затратами на его поиск.

 

Здесь имеет место правило 80 / 20 (принцип Парето). Если человек рассыпал стопку из 100 копеечных монет, то 80 монет он соберет быстро, а на поиск же каждой из оставшихся у него будет уходить все больше времени и наступит момент, когда поиск остальных монет будет уже невыгоден. Выполняя другую работу за то же время, можно заработать больше, чем собирая монеты. При принятии решения имеет место тот же эффект: не стоит затрачивать 100 руб. на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 руб.

Применительно к управленческой деятельности он формулируется следующим образом: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений:

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций.

Бинарный вариант решения принимается при наличии двух противоположных подходов к нему (по принципу «или-или»).

Многовариантное решение содержит достаточно большое число способов достижения целей.

Инновационное решение представляет собой искусственное комбинирование отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих решений, которые в целом были отклонены.

Эта ситуация описана Н.В.Гоголем в комедии «Женитьба». Ее героиня Агафья Тихоновна конструировала модель идеального жениха следующим образом: «Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязанности, какая у Балтазара Балтазарыча, да пожалуй, прибавить к этому еще дородности Ивана Павловича, - я бы тогда тотчас бы решилась».

III этап. Формирование решения включает в себя следующие процедуры:

- оценка альтернатив;

- выбор единственной альтернативы;

- утверждение и документальное оформление решения.

Оценка альтернатив предполагает определение достоинств и недостатков каждой идеи по заданным критериям принятия решения.

Определенными затруднениями, которые могут возникнуть на этом этапе, являются:

1) недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;

2) имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оцени альтернатив можно выделить следующие операции:

1. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Предполагает предварительную оценку решений исходя из степени достижения целей, ограничений и возможностей реализации с учетом обусловленных проблемной ситуацией объективных и субъективных факторов.

На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффективными, а порой и вредными, из-за несущественных на первый взгляд причин.

2. Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий.

Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений; степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях (объем сбыта, прибыль)

3. Сравнительная оценка альтернативных вариантов решения проводится на основе относительной ценности решения (сравнительной эффективности предложенных альтернатив решений).

Относительная ценность может быть выражена:

- в порядковой форме (лучше – хуже, более важно – менее важно);

- в количественной форме - сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет трудностей. Однако если проблема сложна и информация в большей мере субъективна, то выбор решения производится на основании ранжирования, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив.

Утверждение и документальное оформление решения. Принятое управленческое решение может быть выражено в письменной или устной форме. В большинстве случаев решения оформляются в письменной форме: приказы, распоряжения, инструкции и т.д. В этих документах должна быть отражена цель и выработана программа действий для выполнения решения.

IV этап. Реализация решения предполагает выполнение следующих действий:

- организация исполнения решения;

- контроль хода реализации решения;

- оценка решения проблемы.

Основная цель организации исполнения решения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий исполнителей в процессе реализации решения.

Организация исполнения решения должна удовлетворять следующим требованиям:

- своевременное обнаружение и нейтрализация помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;

- возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения;

2) конкретизация целей в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

3) разработка планов достижения целей;

4) определение исполнителей планов;

5) закрепление за исполнителями определенных ресурсов и полномочий;

6) определение коммуникаций между исполнителями.

Сущность контроля за ходом реализации решения заключается в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений

Правильно организованный на стадии реализации решения контроль позволяет:

- стимулировать работу исполнителей без недостатков;

- оперативно устранить возникающие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

- принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

- оценить потенциальные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности, которые могу быть использованы в последующих решениях;

- проанализировать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В результате контроля может появиться необходимость внесения в принятое решение корректив, а иногда и принятия нового решения. Причинами этих изменений могут быть объективные (изменения во внешней среде) и субъективные (недоработка самого решения, плохая организация выполнения решения) факторы. Корректировка выполняемого или принятие нового решения может иметь как позитивные, так и негативные последствия (таблица 2.).

Таблица 6.1 - Последствия корректировки решений

Негативные последствия	Позитивные последствия
v Разлад в работе коллектива v Нарушение отраженного ритма работы v Порождение сомнений в компетентности руководства	v Избежание материальных потерь v Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить внешнее и внутреннее вознаграждение v Работники не совершают ненужной работы

 

Завершается этап реализации решения оценкой решения проблемы, которая предполагает сравнение результатов решения с теми, которые руководитель хотел получить. В процессе оценки решения проблемы следует:

- оценить достижение поставленных целей;

- проанализировать все этапы процесса принятия решения;

- оценить положительные и отрицательные последствия принятого решения.

Эффективность управленческих решений.

1. Соблюдение иерархии в принятии решения. 2. Делегирование полномочий по принятию решения на тот уровень, на котором оно… 3. Формирование временных творческих коллективов из специалистов разного профиля, которые отбираются из различных…

Методы принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В… Методы принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре… 1. Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. В…

Информационное обеспечение управления

Владения информацией означает владения реальной властью - ведь нехватка информации, как и излишек ненужной, дезориентирует любую хозяйственную… Информационное обеспечение процесса управленияпредставляет собой совокупность… Понятия «информация» отличается от понятия «даны».

Основы власти и ее источники

Средства влияния в организации – от просьбы на ухо до приставленного к горлу ножа («Нож», например, угроза увольнения), идеи (К. Маркс). Условия эффективного использования влияния в управлении: 1) потребность, к которой апеллируют должна быть активной и актуальной;

Руководство и лидерство в организации

Лидер – ведет за собой, выдвигается, стихийно окружающими в следствие их признания таковым. Функции: - универсальный эксперт;

Понятия стиля управления и их виды

Стиль управления (Мескон) – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказания на них влияния и побуждения к… Стиль управления – совокупность конкретных способов, методов и форм… Стиль – это система постоянно применяемых методов управления.

Конфликтология, как средство управления

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и… Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что они не только… Конфликт в менеджменте– это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях,…

Выделяется несколько стратегий поведения участников конфликта.

При объективном конфликте «болезнь загоняется внутрь» и это может иметь негативные последствия, как для участников конфликта, так и для… 2. Если сторона, имеющая более высокий ранг, в предмете конфликта не очень… 3. Если сторона, имеющая более высокий ранг, заинтересована в предмете конфликта, она может использовать стратегию…

Особенности управленческого труда, его составляющие

К какому-нибудь менеджеру (не ввиду его уровня) предъявляются высокие требования, в частности: · существование общих знаний в области управления предприятием; · компетентность в вопросах, которые касаются специфики деятельности предприятия;

Функциональный анализ деятельности менеджера

 

Управленческая деятельность допускает распределение функций, полномочий, ответственности. Менеджер выполняет следующие функции:

1. административную,

2. стратегическую,

3. экспертно-консультативную,

4. представительскую,

5. воспитательную,

6. психотерапевтическую,

7. коммуникативно-регулирующую,

8. инновационную,

9. дисциплинарную.

Административная функция

Выполняя административную функцию менеджер разрабатывает и реализует кадровую политику, комплектуе штаты. К тому ж, менеджер реализует все функции управления. В основе функции планирования лежит прогноз возможных событий.

Стратегическая функция

В основе стратегической функции заключаются планирования и прогноз возможных событий как в сфере деятельности конкретного менеджера, так и относительно организации в целом. Реализация этой функции связана, с одной стороны, с установлением ближайших планов, из другого – определением работы на перспективу.

Експертно-консультативна функция

· реализация профессиональной компетентности. Профессиональная компетентность менеджера обусловливает эффективность его… · делегирование полномочий – передача менеджером отдельным подчиненным некоторых своих прав и ответственности, что…

Представительская функция

Основу воспитательной функции составляют: a) принцип единственной морали, который означает признание менеджером того… b) единство слова и дела менеджера;

Этика бизнеса и культура организации

Культура корпорации (Мескон) – атмосфера или соц. климат от организации. Культура управления (КУ) – это совокупность достижений в организации и… Факторы, влияющие на рост культуры управления:

Показатели культуры управления.

В этом случае м. исполнитель общесистемные показатели, важнейшими из которых является: 1. Целеустремленность - способность системы достигать своих целей. 2. Целостность – наличие и исполнение системой свойств, отсутствующих у отдельных алиментов системы.

Эффективность управления

Эффективность управления определяется путем соотношения результатов и затрат. Результаты управления деятельности: товарооборот, прибыль (основные), ВД и… Затраты на управление: расходы на оплату труда управления работников, а так же на предметы и средства труда, этих же…