рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ - раздел Менеджмент, Высшее Образование ...

ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ

В.Д. ДОРОФЕЕВА.Н. ШМЕЛЕВАН.Ю. ШЕСТОПАЛ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Глава 3

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент как управление в условиях рынка и рыночной экономики означает: ♦ ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, запро­сы потребителей и… ♦ постоянное стремление к повышению эффективности про­изводства, с минимальными затратами;

Кнопки управления

Административно-правовые методы являются способами осуще­ствления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях,… Организационное воздействие основано на действии утвержден­ных внутренних… Распорядительное воздействие направлено на достижение по­ставленных целей управления, соблюдение требований внутренних…

Взаимосвязь методов управления

В свою очередь административные методы связаны с социаль­но-психологическими. Исходя из принципа единоначалия, руко­водитель имеет право издавать… Опыт работ по управлению персоналом показал, что роль… а) повышением образовательного и культурного уровня работ­ников, что вызывает с их стороны ожидание в применении…

Глава 4

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Организационные процессы начинаются с момента создания организации предприятия. Для того чтобы эффективно управлять организацией, необходимо знать,… 4.1. ОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 4.1.1. Признаки организации и организационныепроцессы

Генеральный руководитель

Исполнительный комитет Заместитель по НИОКР Заместитель по маркетингу Заместитель по производству и снабжению Президент отделения Б Президент отделения…

Модели временных рядов

К этому классу относятся модели:

тренда: y(t) = T(t) + е;

сезонности: y(t) = S(t) + et;

тренда и сезонности: y(t) = T(t) + S(t) + et (аддитивная);

y(t) = T(t)S(t) + et (мультипликативная),

где T(t) — временной тренд заданного параметрического вида (например, линейный T(t) = a + b(t)), S(t) — периодическая (сезонная) компонента, et — случайная (стохастическая) ком­понента.

К моделям временных рядов относится множество более слож­ных моделей, таких, как модели адаптивного прогноза, модели ав­торегрессии и скользящего среднего (ARIMA) и др. Их общей чер­той является то, что они объясняют поведение временного ряда, исходя только из его предыдущих значений. Такие модели могут применяться, например, для изучения и прогнозирования объема продаж билетов, спроса на мороженое, краткосрочного прогноза процентных ставок и т.п.

Регрессионные модели с одним уравнением

В таких моделях зависимая переменная у представляется в виде функции:

f(x, Р) = f(xv ..., хк , Рр ... рр, где Xj, ..., хк — независимые переменные, а Р, ..., bp — параметры.

В зависимости от вида функции fx, Р) модели делятся на линей­ные и нелинейные. Например, можно исследовать спрос на моро­женое как функцию от времени, температуры воздуха, среднего уровня доходов или зависимость зарплаты от возраста, уровня образования, стажа работы и т.п. Область применения таких мо­делей, даже линейных, значительно шире, чем моделей временных рядов.

Системы одновременных уравнений

Пример: модель спроса и предложения. Пусть Q°t — спрос на товар в момент времени t, Q(s — предложение товара в момент вре­мени t, Pf — цена товара в… Составим следующую систему уравнений «спрос—предложе­ние»: s

Планирование — это процесс предвидения и выработки менедже­рами рациональных решений, для осуществления действий, направ­ленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функ­ционирование организации, ее развитие и конкурентные преимущества в будущем.

В узком смысле планирование — это составление специальных документов — планов. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрез­вычайных обстоятельств.

По срокам планы принято делить на:

♦ долгосрочные — свыше пяти лет, ориентированные на пла­ны целей. Они представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объ­екта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определен­ным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Пла­ны-цели используются там, где очень велика неопределен­ность будущего;

♦ среднесрочные — от года до пяти лет, ориентированные на разработку программ;

♦ краткосрочные — до года, ориентированные на разработку бюджетов (сетевых графиков и т.д.). Разновидностью крат­косрочных планов являются также оперативные планы, со­ставляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов или правил, ко­торые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них является привлечение максимального числа со­трудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Этот психологический принцип обуслов­лен тем, что люди лучше и охотнее работают в русле тех задач, в разработке которых они принимали участие, чем тех задач и пла­нов, которые «спущены сверху».

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная тем, что планирование рассматривается не как еди­ничный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Поэтому все планы должны разрабатываться с учетом того, что каждый пос­ледующий базируется на предыдущем.

Непрерывность планирования не может быть реализована без использования такого принципа, как гибкость. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», обес­печивающие свободу (до определенных пределов) маневра.

Единство отдельных частей организации требует при ее струк­турных преобразованиях отражения в планах вопросов координации (по горизонтали) и интеграции (по вертикали).

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколь­ко это возможно, найти при данных условиях и ресурсах рацио­нальное решение задач, стоящих перед организацией.

При разработке планов могут быть использованы различные способы: балансовые, нормативные, оптимизационные.

Балансовые способы основываются на взаимной увязке ресур­сов организации. Они реализуются через составление системы ба­лансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Нормативные способы в основу плановых заданий за определен­ный период закладывают нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Эти способы используют как самостоятельно, так и в качестве вспомогательных к балансовым.

Оптимизационные способы используются при разработке планов исходя из целей, а не ресурсов и строятся на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. С их помощью можно, с определенной степенью вероятности, про­гнозировать будущие доходы, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статисти­ческие модели находят наиболее широкое применение. Модели, основанные на использовании методов линейного программиро­вания, помогают по заданному критерию выбрать наиболее опти­мальный вариант. Поиск оптимального решения задач осуществля­ется также путем итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, улучшающему предыдущее.

Планирование и составление планов строятся на определенной стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу стратегического планирования.

5.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ5.3.1. Миссия организации

Стратегическое планирование характеризуется так же, как и планирование, с той лишь разницей, что в основе процесса при­нятия решений лежат четко сформулированная стратегия и стра­тегические цели функционирования и развития организации. Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в определенную технологическую цепочку, схематично представлен­ную на рис. 5.1.

Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации.

Миссия — это предназначение и смысл существования организа­ции для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых парт­
неров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем форми­руется и реализуется в стратегии ее функционирования и разви­тия.

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

♦ целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;

♦ сфера деятельности и рынок, на котором организация осу­ществляет реализацию своего продукта;

♦ философия организации, выраженная в принятых ею цен­ностях и верованиях.

Эти характеристики формируют имидж организации, ее орга­низационную культуру и способность к выживанию в конкурент­ной среде.

 

Рис. 5.1. Технология процесса стратегического планирования
Миссия   Цели   Анализ внешней среды
организации   организации  

Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее пред­ставление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает воз­можность для более эффективного управления организацией, по­
скольку является базой для установления ее целей и стратегии, рас­пределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.

Ниже приведен один из примеров формулировки миссии аме­риканской компании «Сан Бэнкс».

«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компани­ей, путем предоставления гражданам и предприятиям качествен­ных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандар­там обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акци­онерам компании и справедливого отношения к сотрудникам ком­пании».

А вот как может быть сформулирована миссия кафедры выс­шего учебного заведения, выпускающая менеджеров: «Наша мис­сия заключается в том, чтобы восполнить пробел в подготовке менеджерских кадров для предприятий, производящих продукцию или работающих в сфере услуг, образованный сменой функций управления в развивающейся системе рыночных — конкурентных отношений, путем внедрения учебных технологий, обеспечива­ющих непрерывное творческое и практическое развитие, явля­ющихся гарантом получения выпускниками достойной работы и адекватного финансового вознаграждения, а также создания инф­раструктуры непрерывного бизнес-образования и управленческого консалтинга, в котором найдут удовлетворение не только сотруд­ники кафедры, студенты и ее выпускники, а также общество дело­вых людей».

Многие руководители не обременяют себя выработкой и фор­мулированием миссии организации, считая ее для себя очевидной. Часто под миссией понимается необходимость получения при­были, которая скорее является внутренней проблемой организа­ций. Г. Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление обществу дешевого транспорта, считая, что при такой постановке прибыль едва ли пройдет мимо.

В свое время американские железные дороги не смогли сохра­нить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что руководство этих компаний определило свою миссию в рамках же­лезнодорожных, а не транспортных перевозок.

Совершенно противоположный пример формирования миссии в сфере бизнеса транспортных перевозок связан с именем одного из студентов Йельского университета. Миссия организации, сфор­мулированная им в 1960-е гг. в дипломной работе, звучала как обе­спечение доставки маленьких посылок и бандеролей по террито­рии страны в пределах суток. Поскольку реализацию такой миссии можно было обеспечить исключительно путем создания авиали­ний, стоимость перевозок возрастала в 40 раз. Можно ли было на­деяться в будущем на успешный бизнес с такой постановкой мис­сии и напрямую конкурировать с такими могущественными в то время компаниями, как «Ю Пи Эс» и «Американская почтовая служба»? Однако автор той «странной» работы, Фредерик У. Смит в сформулированной им миссии интуитивно предвидел потребно­сти общества в быстрой доставке небольших бандеролей. За корот­кий период после создания им корпорации «Федерал экспресс» она приносила в год 600 млн долл., а президент в первый же год управления этой компанией имел зарплату 58 млн долл. в год.

Миссия организации должна соизмеряться с ее размерами. Применительно к малым предприятиям она должна быть реалис­тичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как поставщика будет вписываться в миссию более крупной материн­ской компании.

На формулирование миссии, а следовательно, и стратегическое поведение накладывают большой отпечаток ценностные ориента­ции высшего руководства (теоретические, экономические, поли­тические, социальные, эстетические и религиозные). Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф утверждает: «...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации прояв­ляют предпочтение к определенным типам стратегического пове­дения, даже если это означает потери с точки зрения результа­тов».

«Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» — та­ков лозунг японской корпорации «Омрон». «Мы не продаем свою продукцию, мы удовлетворяем потребности общества». Однако необходимо помнить, что за блестящим фасадом компании от глаз непосвященных кроются такие приоритеты, как выживание, рост и развитие во имя главного фактора мотивации — прибыли.

Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпо­ративное кредо». Кредо означает убеждение, взгляды, основы ми­ровоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратеги­ческой цели и системы ценностей корпорации, включающей ин­тересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней сред, к которым относятся потребители, нужды которых органи­зация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акци­онеры и инвесторы; сотрудники организации, контактные аудито­рии, в том числе все общество как широкая публика.

Кроме того, возможно толкование миссии в широком и узком смыслах.

Миссия в широком понимании — это сформулированная филосо­фия, предназначение и смысл существования организации. Фило­софия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.

Предназначение позволяет сформировать тип организации (коммерческая, некоммерческая, государственная или муници­пальная унитарная) и разрабатывать конкретные мероприятия, которые система управления планирует реализовать для воплоще­ния философских идей и замыслов в реальную действительность рыночных отношений в долговременный период существования, составляющий не менее пяти лет.

Миссия в узком понимании — это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рас­сматривается как утверждение, раскрывающее смысл существова­ния организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

Отличие данных толкований заключается в том, что в первом случае, хотя и отражается общий философский смысл, более кон­кретно характеризуются отличительные особенности организации, степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках по сравнению с конкурентами.

5.3.2. Цели организации, оценка условий

функционирования организации и определениеее производственно-коммерческого потенциала

После разработки миссии организации в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение ко­торого является желательным в ее настоящем и будущем.

Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулиро­вать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В дол­госрочной перспективе каждое предприятие выделяет определен­ные направления, по отношению к которым управленческая ко­манда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направ­лениям:

♦ положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;

♦ финансовые показатели организации отражаются показате­лями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;

♦ производство выражается в таких показателях, как произво­дительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;

♦ научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией произ­водственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;

♦ потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акцио­неров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.;

♦ социальная роль организации может быть реализована учас­тием в муниципальных социальных программах, благотво­рительностью, поддержкой прогрессивных общественно- политических акций и др.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как уста­навливает структуру организации и обеспечивает ориентацию дея­тельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

Цели организации устанавливаются для ее успешного функци­онирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потен­циала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкрет­ность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при поста­новке целей является соблюдение норм этики и благородства.

После определения целей организации необходимо переходить к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна без анализа внешней среды и диагностики организации, направлен­ных на получение необходимой информации на пути реализации конкретных целей.

Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагности­рование ситуации в среде окружения и внутри организации.

Под условиями окружающей среды понимаются те ее характе­ристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на:

♦ экономические;

♦ политические;

♦ рыночные;

♦ технологические;

♦ конкурентные;

♦ социальные;

♦ международные.

При анализе этих факторов производится измерение силы их воздействия на организацию и ранжирование в определении стра­тегических направлений.

Для успешного планирования необходимо также иметь пред­ставление о сильных и слабых внутренних сторонах организации, позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и сла­бые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточ­ность наличных ресурсов для намечаемых стратегических дей­ствий. Это обеспечивается проведением управленческого обследо­вания функциональных зон организации, наиболее главными из которых являются:

♦ маркетинг;

♦ финансы;

♦ производство;

♦ трудовые ресурсы;

♦ организационная культура;

♦ имидж организации.

Полученная информация, первоначально представляющая со­бой массив первичных сведений, в результате обработки превра­щается в базу стратегических данных.

Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее силь­ных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиа­тура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть ис­пользованы для формулирования стратегии организации.

На рис. 5.2 приведена матрица SWOT-анализа. Слева от матри­цы выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху — возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются че­тыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛУ (слабость и угрозы) и СЛВ (слабость и возможности). Для каждых пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответ­ствующая стратегия организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза мо­жет создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

  Возможности 1................................ Угрозы 1...
2.............................. 2..............................
3.............................. 3..............................
   
Сильные стороны 1.............................. 2.............................. 3.............................. Поле «СИВ» Поле «СИУ»
Слабые стороны 1.............................. 2.............................. 3.............................. Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»
Рис. 5.2. Матрица БШГ-анализа внешней среды и организации

 

Стратегия, в особенности генеральная, разрабатывается на не­сколько лет вперед и формулируется в достаточно общих выраже­ниях, например в завоевании рынков сбыта, повышении имиджа и деловой репутации и т.д. Специфические цели конкретизируют­ся специальными или функциональными планами.

Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования организации и ее развития.

Стратегия функционирования, по мнению американского иссле­дователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует органи­зацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии для конкурентов.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий ор­ганизации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант связан со значительными затратами.

Стратегия фокусирования основывается на достижении конку­рентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рын­ка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.

Организация, не сумевшая направить свою стратегию функци­онирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в стратегическом отношении.

Стратегия развития связана с потенциалом организации и суще­ствует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, ком­бинирования.

Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. В качестве примера можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разра­боткой и производством компьютерных программ.

Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению, многие фирмы необдуманно впадают в краткосрочный рост, по­лучая взамен долгосрочное разорение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо сто­ящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.

Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды пере­стройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту
стратегию часто называют стратегией последнего средства, и для многих фирм она означает здравый путь переориентации произ­водства.

Комбинированная стратегия использует различные варианты, в результате чего одни подразделения организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвер­тые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависи­мости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятель­ности.

Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих со­стояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продук­ции и сущности стратегических альтернатив.

На рис. 5.3 приведена матрица А. Томпсона и А. Стрикленда для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на про­дукцию и конкурентной позиции организации.

Быстрый рост рынка


 

 


II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр страегий концентрации

2. Горизонтальная интеграция или слияние

3. Сокращение

Сильная 4. Ликвидация

конкурентная ---------------------------------------

позиция III КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Концентрация

2. Вертикальная интеграция

Слабая конкурентная позиция

3. Центрированная диверсификация

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная диверсификация

2. Конгломеративная диверсификация

3. Совместное предприятие в новой области


 

 


Медленный рост рынка

Рис. 5.3. Матрица выбора стратегии в зависимости от роста рынка и конкуренции (стратегии выписаны в порядке возможного предпочтения)

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (табл. 5.1), в которой по трехбалльной системе отражаются эксперт­ная количественная оценка вероятности использования конкрет­ной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов производственно-хозяйственной, финансово-экономи­ческой, коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта.

Таблица 5.1 Матрица количественных оценок вероятности использования потенциала и степени его влияния на будущие результаты деятельности хозяйствующего субъекта
Вероятность Степень влияния потенциала на результаты
использования сильная умеренная слабая
потенциала (3 балла) (2 балла) (1 балл)
Высокая (3 балла)
Средняя (2 балла)
Низкая (1 балл)

 

Как видно из табл. 5.1, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятности реали­зации в будущем и соответственно сильное и среднее влияния на экономические результаты деятельности (квадранты 1, 2, 4). Не­перспективные возможности отражены в квадрантах 6, 8, 9, а 3, 5, 7 являются нейтральными.

Необходимо обратить внимание, что для каждой возможности следует строить свою матрицу. Аналогичная матрица заполняется для рисков, или угроз, которые приводят либо к ликвидации хо­зяйствующего субъекта, либо к его критическому или тяжелому состоянию, либо незначительно изменяют степень достижения поставленных результатов.

На заключительном этапе анализа строится профиль среды, включающий экспертные количественные оценки степени важно­сти и влияния каждого элемента внешней среды, а также внутрен­него потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в буду­щем (табл. 5.2). При этом качественные характеристики важности и степени влияния соответствуют следующим баллам: 3 — сильная, 2 — средняя, 1 — низкая.

Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете под­чинена одной задаче — определить, приведет ли выбранная стра­тегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия

Таблица 5.2 Оценка влияния профиля среды на деятельность хозяйствующего субъекта
Элемент (фактор) Оценка степени важности влияния, балл Оценка степени влияния, балл Суммарная оценка с учетом направлен­ности (+,-), балл
1. Внешняя среда 1.1. Макро­уровень 1.1.1.................              
1.2. Микро­уровень 1.2.1...
2. Внутренняя среда 2.1.........
 

 

соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:

♦ соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани­ям делового окружения, рынка и конкурентных преиму­ществ;

♦ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возмож­ностям организации, а также ее увязки с другими стратеги­ями;

♦ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

После изучения стратегических альтернатив и выбора прием­лемой стратегии руководство организации переходит к ее реализа­ции, т.е. формальному стратегическому планированию.

Основными инструментами формального стратегического пла­нирования являются: политика, тактика, процедура, правила.

Политика формулируется высшим управляющим и представля­ет собой общее руководство. Политику можно рассматривать как «Кодекс законов», определяющий направление действий на дости­жение целей. Например, политика корпорации «Дженерал моторс» при разработке новых моделей направлена на снижение новой ос­настки. Одной политики часто бывает недостаточно, и руководство вынуждено разрабатывать процедуры.

Тактика представляет собой краткосрочную стратегию и раз­рабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и соотносят­ся с конкретными действиями.

Процедура описывает действия, которые следует принять в кон­кретной ситуации. По сути, процедура представляет собой запро­граммированное решение с малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правило в отличие от процедуры точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила пол­ностью исключают свободу выбора. Правила отличаются от про­цедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на ситуацию.

США

В табл. 5.3 приведены отличительные особенности правил и процедур, которых придерживаются предприятия Японии и США.

Таблица 5.3

Япония


 

 


Пожизненный наем Принцип старшинства при оплате Неформальный контроль Нечеткое описание задания Коллективная ответственность Координация и сотрудничество Согласованное решение Обучение без отрыва от производства Долгосрочная ориентация

Краткосрочная работа по найму Оплата по результатам работы Формальный контроль Четкое описание задания Индивидуальная ответственность Эффективность и результаты Индивидуальное решение Программы повышения квалификации Внимание к текущим результатам


 

 


5.3.3. Управление по целям

При управлении реализацией стратегического плана, про­цесса контроля и обеспечения высокой степени согласованности используются бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, ис­пользуемый для достижения целей, охарактеризованный количе­ственно.

Планирование тесно увязывается с контролем. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Популярным методом управления, облада­ющим потенциальными возможностями объединить планирование
и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (management by objectives — сокращенно МВО). Управление по целям — это еще и способ мотивации, который по­зволяет преодолеть отрицательное воздействие контроля на пове­дение работника. Этот метод дает возможность оценивать руково­дителей на основе результатов, а не личных качеств. Если подчи­ненному сообщить, что он малоинициативен, то это не является полезной формой обратной связи. Но если подчиненному сообща­ют, что его производительность упала на 10%, то это дает четкую систему координат для обсуждения возникших проблем.

Формальное стратегическое планирование связано с проведе­нием необходимых изменений, которые являются ключом к реа­лизации стратегии. Проведение стратегических изменений в орга­низации является сложной задачей и поэтому неизбежно связано с преодолением сопротивления. Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди, которые боятся, что изменения затронут их статус-кво. Поэтому они внутренне сопро­тивляются изменениям, опасаясь попасть в новую, не совсем яс­ную для них ситуацию. Отношение сотрудников к изменениям может проявляться от явного и пассивного одобрения до открыто­го и скрытого неприятия вводимых изменений. Руководство и ме­неджеры должны выявить реакцию и принять максимум усилий для уменьшения сопротивления, проявляя при этом уверенность и последовательность, а также различные стили управления (де­монстрация, компромисс, сотрудничество, приспособление, само­устранение и др.).

Наряду с изменениями и созданием в организации необходи­мого климата важной задачей, которую приходится решать руко­водству организации на стадии реализации стратегии, являются формирование и мобилизация ресурсов организации и ее челове­ческого потенциала, развитие чувства приверженности и устойчи­вого восприятия к проводимым изменениям.

Заключительным этапом реализации стратегии является ее оценка, которая включает ряд количественных и качественных по­казателей.

В качестве примера количественных показателей можно на­звать: долю рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффек­тивность производства, текучесть кадров, прибыль, норму диви­дендов и др. В качестве примера качественных показателей можно привести: расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возмож­ностей.

Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве меха­низма обратной связи для корректировки стратегии. Для того что­бы оценка процесса стратегического планирования была эффек­тивной, необходимо больше внимания уделять стандартизирован­ным критериям.

После выбора стратегии и разработки последующего плана ру­ководство должно провести тщательную проверку структуры орга­низации, чтобы выявить, соответствует ли она достижению обще­фирменных целей.

5.3.4. Бизнес-план как основа стратегическогопланирования

Специфической формой стратегического плана, основыва­ясь на котором можно осуществлять стратегическое планирование, является бизнес-план, сочетающий в себе черты стратегических и обычных долгосрочных и среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ. Этот план обычно разрабатывается при создании организации, при расширении масштабов ее деятельно­сти, привлечении крупных займов и т.п.

Деятельность предпринимателя обычно связана с проведением отдельных сделок, успешность реализации которых диктует необ­ходимость тщательной предварительной подготовки. Принятая у нас последовательность разработки проектов начинается с форми­рования технико-экономического обоснования и плана реализа­ции. Нацеленность предпринимательских проектов на получение дохода и прибыли предопределяет целесообразность усиления их финансово-экономической стороны как предпосылки достижения успеха. Можно полагать, что именно это объясняет причину обще­принятого использования термина «бизнес-план». Как план он представляет собой обусловленную последовательность действий предпринимателя для достижения поставленных целей. Обуслов­ленность действий объясняется тем, что предпринимательский проект реализуется в условиях внешней и внутренней среды, ко­торая не остается постоянной. Поэтому действия предпринимате­ля в одной и той же ситуации, но при различных состояниях среды не будут одинаковыми.

При разработке бизнес-плана необходимо решить следующие основные задачи.

1. Изложить в сжатом виде основной замысел проекта произ­водства изделия, произвести предварительную оценку его конку­рентоспособности, емкости рынка, оценить затраты на реализацию проекта и его эффективность.

2. Прогнозировать риск на всех этапах выполнения проекта и попытаться определить пути выхода из возникших проблемных ситуаций.

3. Убедить инвестора в целесообразности финансовых вло­жений в предлагаемый проект.

Естественно, что при подготовке предпринимательских проек­тов ставятся и другие задачи, часть из которых обычно не деклари­руется. Это может быть повышение статуса предпринимателя в обществе, его имиджа и т.д.

Унифицированная структура типового бизнес-плана имеет сле­дующий вид:

A. Обобщенное резюме;

B. Описание товара (услуги);

C. Конкуренты и конкурентоспособность товара;

D. Изучение рынка товара;

E. План маркетинга;

F. План производства товара;

G. Инвестирование и финансовый план;

H. Приложения к бизнес-плану.

Рассмотрим содержание и задачи, решаемые при формировании приведенных разделов бизнес-плана.

Обобщенное резюме дает общее представление о разрабатывае­мом проекте. В условиях дефицита времени ознакомление с резю­ме позволяет сразу выделить основной замысел проекта, его пара­дигму, дающую ответ на вопрос: «За счет чего будет обеспечено получение прибыли?» В обобщенном резюме приводятся данные о фирме, ее владельцах или учредителях; описание товара (услуги), являющегося основным объектом разрабатываемого проекта, его преимущества; краткая характеристика производства, если оно уже существует, или параметры планируемого производства и др.

Описание товара или услуги — основа предпринимательского проекта. Потребность в товарах обычно является следствием того, что общество не удовлетворено потребительскими свойствами имеющихся товаров данного вида или их полным отсутствием. Ис­ходя из этого, можно говорить об организации производства име­ющихся в продаже товаров, но обладающих более высокими пот­ребительскими свойствами, или о производстве принципиально новых уникальных товаров. В любом случае очень полезно знать причины спроса на интересующий нас товар. Это позволяет более уверенно прогнозировать перспективы его разработки, инвести­рования и производства. Чаще всего мы имеем дело с производ­ством товаров, аналоги которых уже имеются на рынке. Привле­кательность товара для покупателей, его узнаваемость среди других подобных товаров можно обеспечить различными способами, в частности за счет качества товара, совершенства внешнего оформ­ления и стоимости.

Конкуренты и конкурентоспособность товара в условиях зарож­дающегося рынка имеют большое значение. Успех или неудача предпринимателя во многом зависят от того, насколько его товар сможет успешно соперничать с аналогичными товарами конкурен­тов. Оценивая конкурентоспособность изделия, мы не только фик­сируем его основные показатели на некоторых качественных и стоимостных шкалах измерений, но и реально определяем его по­ложение на рынке аналогичных товаров. Для оценки конкуренто­способности товара можно использовать два показателя: его рей­тинг, фиксирующий степень качественного совершенства товара, подразумевая под ним отработанность конструкции изделия, его новизну, широкий диапазон функциональных свойств и др., но не учитывая при этом ценовых показателей товара; показатель кон­курентоспособности товара, интегрально учитывающий не только его качественное состояние (как при определении рейтинга), но и ценовые показатели. При оценке конкурентоспособности изделия, в частности при определении его рейтинга, учитывается не каче­ство изготовления изделия, удостоверяемое соответствующим сер­тификатом, а степень технического совершенства товара на момент его продажи. То, что товар изготовлен качественно и соответствует сертификационным требованиям, подразумевается само собой.

Изучение рынка товаров показывает в сжатом виде, за счет чего можно добиться успеха, работая на нем. Рынок состоит из клиен­тов, для которых покупка товаров, подобных предлагаемому нами, является привычным делом, и потенциальных клиентов, которых мы могли бы привлечь к покупке, заинтересовав их как самим то­варом, так и выгодами сделки по продаже. Успех или неудача пред­принимательского проекта в целом зависит от того, сумеем ли мы привлечь внимание клиентов к предлагаемому рынком товару и осуществить его продажу в минимально необходимом объеме, что позволит покрыть издержки на его производство и получить при­быль.

Другой не менее важной задачей изучения рынка является опре­деление возможной суммы продаж своего товара. В данном случае речь идет не о возможностях производства товара, а о возможно­стях его потребления рынком. Первоначально оценивается доля рынка, которую мы сможем захватить и которая равна емкости нашего сегмента. Основой такой оценки являются хорошее знание рынка, трезво оцениваемые возможности своего товара и реальные возможности планируемого маркетинга.

Следующим шагом является прогнозирование объема продаж с учетом всех аспектов своей деятельности: постепенности развер­тывания выпуска товара в соответствии с возможностями произ­водственной базы, затратами на рекламу, на продвижение товара к продаже. Для такого прогнозирования могут быть использованы различные методы, предполагающие обработку больших массивов информации, использование компьютерных технологий, в основу которых заложены математические модели функционирования рынка.

План маркетинга тесно связан внутренним содержанием с двумя предыдущими разделами. Его содержание по крайней мере должно давать ответы на следующие вопросы: выбор рыночных стратегий, политика ценообразования, определение схемы распространения (продвижения) товаров, организация рекламы, разработка меро­приятий по стимулированию продаж, организация послепродаж­ного сервиса.

План производства товара раскрывает реальность организации производства товара в необходимом количестве, требуемого качества и в планируемые сроки. Одним из центральных является вопрос о том, на каком предприятии будет выпускаться продукция — на име­ющемся или на вновь создаваемом? Если это имеющееся производ­ство, то дается его описание. Указываются организационно-право­вая форма предприятия, дата его создания и месторасположение, профильность, т.е. под выпуск какой продукции оно создавалось. Приводится информация о структуре предприятия, применявших­ся схемах производственных потоков, структуре технологического оборудования, источниках снабжения материалами и исходным сы­рьем, источниках энергоснабжения. Первым вопросом, который возникает у предпринимателя при создании нового производства на базе имеющегося предприятия, является вопрос о необходимости его перепрофилирования или реструктуризации.

Естественно, что при написании бизнес-плана работы по пере­профилированию или реструктуризации чрезмерно не детализи­руются, но в формируемых этапах производственного плана (этапы проекта) они приводятся с указанием объема финансирования. На эти работы обращается особое внимание, так как от них будут за­висеть качество производимого товара, трудоемкость его изготов­ления и себестоимость.

Инвестирование и финансовый план с самого начала требуют от­вета на вопросы о стоимости реализации проекта, формах, источ­никах и условиях предоставления инвестиций. Следует помнить, что капитал должен привлекаться только тогда, когда это необхо­димо, условия его привлечения должны быть разумными и должны учитывать текущую ситуацию на рынках.

На момент разработки бизнес-плана в принципе должен быть решен вопрос с будущими инвесторами о предоставлении капита­ла и условиях его получения. Стоимость капитала должна учиты­вать стоимость гарантий или страхования капитала, а также воз­можные затраты на проведение рекламной кампании для привле­чения капитала.

Как правило, практикуются два основных варианта привлече­ния капитала: а) собственный капитал — вклад инвестора в виде акционерного капитала; б) заемный капитал — кредит, предостав­ляемый кредитным банком или другой финансовой организацией под определенные проценты.

В финансовом плане оцениваются прямые издержки (затраты на сырье, материалы и заработную плату), величина которых зави­сит от объема выпуска продукции. Обычно их величина соответ­ствует издержкам, приходящимся на единицу продукции. В про­изводственном плане определялись затраты сырья и материалов в пересчете на единицу продукции. Зная их цену и принимая опре­деленный процент потерь, можно определить сами затраты. Цены на материал, приобретаемый на внутреннем рынке, указываются в основной валюте или в долларах США в случае его приобретения за рубежом.

Приложения к бизнес-плану включают документы, позволяющие подтвердить или дать более детальное представление об информа­ции, приведенной в бизнес-плане.

5.3.5. Способы привлечения капиталовложенийв инвестиционные проекты

По способу привлечения капиталовложений в различные ин­вестиционные проекты инвестиции можно сгруппировать следу­ющим образом:

1. Государственное финансирование. Обычно такое инвестиро­вание осуществляется в форме кредитования (в большинстве слу­чаев льготного).

Существует четыре основных вида финансирования в рамках государственных программ федерального и муниципального уров­ней, осуществляющих поддержку предпринимательства:

♦ прямое (целевое) кредитование — выделение государствен­ной ссуды непосредственно предприятию с условием воз­вратности денежных средств. В этом случае государство, как и коммерческий банк, устанавливает процентные став­ки, срок и механизм возврата;

♦ гранты и дотации — субсидии на конкретный проект (обычно выделяются безвозмездно);

♦ долевое участие — государство через делегированные орга­ны выступает долевым вкладчиком в проект, остальная часть вклада осуществляется обычно коммерческими структурами;

♦ гарантии по кредитам — в этом случае предприятие полу­чает кредит от коммерческой структуры, а правительство через аффилированные организации (министерства, спе­циально созданные фонды) выступает гарантом предпри­ятия и выплачивает сумму кредита коммерческой структуре в случае невозврата.

2. Кредитование — этот способ привлечения инвестиций может осуществляться в двух вариантах: предоставления в долг денег (ссу­да) или товаров (товарный кредит). Кредитованием занимаются коммерческие банки, транснациональные банки, финансово-про­мышленные группы, которые продают облигации, предоставляют займы и кредиты.

3. Финансирование, связанное с изменением акционерного капи­тала. Продавая часть своих акций инвестору, предприятие продает ему часть своей собственности, а вместе с тем в зависимости от доли инвестора и контроль над предприятием.

Реализация данного вида финансирования может осуще­ствляться в виде венчурных и целевых (стратегических) инвести­ций:

♦ венчурные инвестиции — это вложение средств в реализа­цию проектов, ориентированных на практическое исполь­зование технических и технологических новинок, результа­тов научных достижений, еще не отработанных на практи­ке. Этот вид инвестиций связан с высоким риском, но и большими доходами в случае удачи. Реализация инвестиро­вания осуществляется по принципу: инвестиции в обмен на акции. Необходимо отметить, что венчурный инвестор вкладывает деньги в большое количество не связанных между собой проектов в различных сферах деятельности, тем самым, диверсифицируя свои вклады, добивается сни­жения общего риска. Венчурный инвестор осуществляет долгосрочные инвестиции, ожидая, что вложенные сред­ства окупятся через 5—10 лет. Осуществляя инвестирование путем приобретения доли собственности предприятия, венчурный инвестор не стремится контролировать финан­сируемое предприятие.

В настоящее время в России существуют два источника венчур­ного капитала:

♦ венчурные инвестиционные фонды;

♦ индивидуальные инвесторы частного капитала (ими могут быть российские и зарубежные физические лица);

♦ целевые (стратегические) инвестиции — капиталовложения с вполне конкретной задачей: ориентация на целевые сек­торы (пищевая, легкая промышленность, строительство и т.д.), и путем покупки пакета акций предприятия, актив­ное участие в управлении.

Актуальной задачей большинства российских предприятий яв­ляется выбор наилучшей формы финансирования. Под формой финансирования понимается способ привлечения инициатором проекта финансовых ресурсов на определенные цели.

Основными формами финансирования проектов в отечествен­ной и мировой практике считаются:

♦ собственное финансирование за счет прибыли, амортизи­рованных отчислений и других источников;

♦ заемное финансирование за счет облигационных займов, банковских кредитов, займов других организаций;

♦ централизованное финансирование за счет средств госу­дарственного бюджета;

♦ акционерное финансирование за счет вкладов учредителей и стратегических инвесторов;

♦ лизинговое финансирование за счет вкладов лизингодате­лей.

В связи с переходом к рыночной экономике расширяется круг инвесторов в России. Помимо государства и хозяйствующих субъ­ектов (АО, ЗАО, ООО и других юридических лиц) инвесторами стали и неюридические лица — ассоциации, физические лица. В то же время сократились возможности инвестирования для неком­мерческих организаций — предприятий и организаций потреби­тельской кооперации, которые за годы рыночных преобразований понесли серьезные экономические потери.

Дефицит внутренних инвестиционных ресурсов компенсирует­ся притоком иностранного капитала. Иностранный капитал вы­полняет еще одну новую функцию в реформируемых странах: шире мобилизует инвестиционные ресурсы на международных рынках капиталов. Иностранные банки активнее осуществляют операции на рынках финансирования частных корпораций в этих странах.

5.4. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

5.4.1. формы текущего планирования

Основным объектом текущего планирования в организации являются производственная деятельность и все те процессы, кото­рые обеспечивают нормальные условия ее функционирования.

Текущее планирование представляется краткосрочными и опе­ративными планами.

Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разра­батываются на уровне предприятия в виде производственной про­граммы на основе поступивших заказов, после чего конкретизиру­ются для отдельных цехов на год, квартал или месяц.

В сущности, такие планы содержат решения о том, как загру­жать производственные мощности организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса. Конкретно речь идет о планиро­вании и привлечении необходимого количества работников, эф­фективном использовании производственных мощностей и пла­нирования, материальных затрат. Поскольку для годичного пе­риода производственные мощности постоянны, на первый план выдвигается планирование материально-технического обеспече­ния производства и численности занятых в нем рабочих.

Цели текущего планирования (ТП) наглядно представлены на рис. 5.4.

Кроме того, составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, по повыше­нию квалификации работников, проведения социальных меропри­ятий и т.д.

  Рис. 5.4. Цели и задачи текущего оперативного планирования

 

5.4.2. Оперативное планирование

В широком понимании оперативное планирование включает календарное планирование, организацию процесса реализации крат­косрочных и оперативных планов и диспетчеризацию.

В узком — только два последних, осуществляемых путем рас­пределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в ход технологического процесса, маневрирования запасами, конт­роля за качеством и сроками выполнения текущих задач. Иными словами, оперативное управление сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Оперативные планы разрабатываются поэтапно по общей ме­тодологии составления бизнес-планов, но решают конкретные вопросы организации производства (рис. 5.5).

В составлении и разработке участвуют технологи, организаторы производства, плановики, экономисты, маркетологи и менеджеры по закупкам. В задачу руководства входит сопоставление проблем, координация их решения и организация выполнения всего ком­плекса работ.

—► Анализ бизнес-плана (тактического плана или производственной программы организации на будущий год) на предмет его полноты, достоверности, обоснованности и эффективности выполнения при необходимости — уточнение показателей плана    
  , Нет    
  Изучение конструкторской, технологической и плановой документации, условий производства, методик, структуры и квалификации персонала организации и т.п. -  
     
  Выполнение календарно-плановых расчетов и разработка нормативов организации процессов, загрузки производственных мощностей и рабочих, потребности в материальных ресурсах и т.д.  
     
  Разработка номенклатурно-календарных планов запуска (выпуска) продукции подразделениями организации, составление сменно-суточных заданий, их оформление и утверждение  
     
  Оперативное управление выполнением оперативно-календарных планов (учет, контроль, анализ, стимулирование, регулирование)  
         
Рис. 5.5. Этапы оперативно-календарного планирования

 

Цели, задачи и этапы ОКП являются общими для всех органи­заций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы собственности, типа производства и других факторов. Объем работ по ОКП определяется только уровнем анализа плановых показа­телей.

В настоящее время в ряде стран основной упор делается не на выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предуп­реждение их возникновения. В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимулирования, создаются кружки каче­ства и др.

Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение своевременного принятия мер по предотвращению и ликвидации сбоев, вызванных нарушением технологий, поломка­ми, несвоевременным снабжением сырьем, материалами, отсут­ствием работников и т.п. Оно основывается на постоянных наблю­дениях и контроле за подготовкой и осуществлением производ­ственного процесса, наличием запасов и их своевременного поступления на рабочие места, выполнением плана по номенкла­туре, соблюдением режимов работы технологического оборудова­ния и параметров технологических процессов.

Диспетчерские службы предприятия и подразделений осуще­ствляют текущий контроль, выдают указания об устранении воз­никших нарушений и отклонений, проводят оперативные совеща­ния, знакомят руководство с информацией, по которой требуется их решение. В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основной упор делается не на выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предупреждение их возникновения. В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимули­рования, создания кружков качества и др.

В оперативном управлении важное место занимает управление материальными запасами. Выделяют три типа запасов:

♦ сырье, материалы, полуфабрикаты и пр., образующие ис­ходный момент производственного процесса;

♦ запасы незавершенного производства между технологиче­скими операциями;

♦ запасы готовой продукции.

Первый тип предназначен для смягчения негативных послед­ствий неравномерных поставок, второй — для устранения нерит­мичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях, третий — для покрытия неожиданного увеличения спроса. Все это гарантирует гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта.

Контрольные вопросы

1. Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает планирова­ние для предприятия?

2. На что может быть ориентировано планирование по срокам?

3. Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при разработке планов?

4. В каких случаях можно использовать те или иные способы планирования в фирме (например, при существенной ограниченности в ресурсах или, наобо­рот, при достаточной финансовой обеспеченности и т.д.)?

5. Сформулируйте миссию фирмы и покажите характеристики организации, ко­торые вошли в ее определение. Для чего разрабатывается миссия фирмы?

6. По каким направлениям деятельности фирмы следует разрабатывать систему долгосрочных целей? Какие при этом используются показатели?

7. Сформулируйте одну из стратегий функционирования и развития фирмы и возможные угрозы при ее выполнении. Какие функциональные зоны фирмы


можно было бы включить при ее управленческом обследовании с целью выяв­ления возможностей реализации стратегии?

8. Приведите по одному примеру политики, тактики, процедуры и правила при реализации выбранной стратегии.

9. Со стороны кого на фирме можно ожидать сопротивление стратегическим изменениям?

10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценки страте­гии?

11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы?

12. Приведите пример оперативного планирования в производственном цехе фирмы.

Литература

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001.

3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

5. Паршин Н.М., Подмолодина И.М., Паршин А.Н. Способы при­влечения капиталовложений в инвестиционные проекты. Сов­ременное состояние и перспективы развития экономики России: Сборник статей III Всероссийской научно-практической конфе­ренции. — Пенза, 2005.

6. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.

7. Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А. Оценка иннова­ционных возможностей предприятия и их использование при фор­мировании долгосрочных планов развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 6.

8. Санталайнен Т. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993.

9. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Глава 6

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

Поиск эффективных методов управления современным про­мышленным предприятием в условиях смены управленческих па­радигм становится одной из… Исторически российский бухгалтерский учет ориентирован на интересы… Однако развитие рыночных отношений в нашей стране и появ­ление большого числа негосударственных (коммерческих)…

Бухгалтерский учет

Управленческий учет     Финансовый учет

МЕТОДОЛОГИЯ ПОСТАНОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Процесс постановки управленческого учета можно предста­вить в виде последовательных шагов, состоящих из трех крупных блоков (рис. 6.4).

При описании будем использовать следующие два термина:

As Is — означает «как есть», т.е. в том виде, в котором процесс существует в настоящее время;

To Be — как «должно быть», т.е. измененный процесс, в том виде, в котором он должен существовать.

  Рис. 6.4. Шаги постановки управленческого учета

 

Анализ существующей системы (As Is)

Построение бизнес-процесса (As Is). Основой постановки систе­мы управленческого учета является производственный бизнес-про­цесс предприятия.… Данный шаг зачастую игнорируется, так как специалистам ка­жется, что они… В ходе построения бизнес-процесса основной деятельности должны обязательно принимать участие производственники.

Постановка требований к системе управленческого учета

Сначала необходимо определить основную цель постановки учета, например: корректный расчет себестоимости видов продук­ции, поступление качественной… Необходимо определить потребителей управленческой инфор­мации и оценить их… ♦ степень детализации учета затрат по видам продукции;

Построение системы управленческого учета (Го Be)

Три следующие задачи должны осуществляться параллельно и итерационно, так как являются взаимозависимыми: доработка пер­вичных документов, создание… Доработка первичных документов (To Be). В процессе доработки документов… Документооборот анализируется с точки зрения следующих ха­рактеристик: достаточности вносимых данных, работников,…

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ИЗДЕРЖЕК

Классификация издержек

Понятие «издержки» (они же расходы, затраты) является доста­точно емким, требующим отдельного рассмотрения. В целом, когда говорится об издержках, мы понимаем широкий круг вопросов, свя­занных с причинами, которые, с одной стороны, создают необходи­мые условия существования бизнеса, а с другой — уменьшают при­быль, так как имеют тенденцию к росту. Далее представлена доста­точно распространенная классификация-описание, демонстрирующая общий взгляд на феномен издержек в целом (рис. 6.5).

Основные фрагменты представленной классификации не тре­буют каких-либо комментариев. Остановимся только на послед­ней — классификации издержек для принятия решений.

Релевантными называются те издержки, которые меняются в результате принятия решения. Такое понятие появляется, к при­меру, когда нет строгой привязки ни к системе с полным распре­делением затрат (Absorption Costing), ни к системе по переменным затратам (Direct Costing).

В некоторых случаях при калькуляции себестоимости включа­ются только переменные затраты, в других — и переменные, и по­стоянные. Таким образом, решение о том, какие издержки вклю­чать в себестоимость продукции, является нечетким и зависит от конкретной ситуации.

Понятие понесенных издержек (Sunk Costs) используется для вы­ражения факта, что какой-либо вид издержек был обусловлен ранее принятым решением, и в процессе текущей деятельности приходится мириться с этим. Задача состоит в том, чтобы макси­мально использовать понесенные издержки, а если это невозмож­но — стремиться к постепенному избавлению от них.

Наконец, стоимость возможностей (Opportunity Costs) — это за­траты, измеряющие возможность, которая потеряна или которой пожертвовали в результате выбора одного из вариантов действий. При этом от остальных вариантов приходится отказаться. Это по­нятие по существу обозначает сумму потерь, которые пришлось понести вследствие принятия какого-либо альтернативного реше­ния. Данное понятие можно использовать в более конструктивном плане. К примеру, менеджер анализирует стоимость сырья, пред­ложенного новым поставщиком, с позиции существующих у него альтернативных возможностей. И это может служить аргументом в переговорах о назначении цены за сырье.


Характер поведения

Отношение к объекту:


Прямые Косвенные
Переменные Постоянные Смешанные

 

 


По отношению к P&L:

Производственные издержки:


 

 


Прямые материалы Прямой труд Накладные
ИЗДЕРЖКИ

Себестоимость проданных товаров Операционные Финансовые Фискальные


 

 


Функциональные области:

Производственные издержки Сервисные издержки Маркетинговые издержки Общие и административные издержки НИР-издержки

Принятие решений:

Релевантные издержки Понесенные издержки Стоимость возможностей

Сервисные издержки:

Прямой труд Материалы Оборудование и технология

Аренда Прочие накладные издержки


 

 


Рис. 6.5. Классификация-описание издержек


Таксономия учета издержек

Первый предполагает утилитарное отношение к вопросам управленческого учета — условно назовем этот вариант «измере­нием издержек» (на рис. 6.6 он… Второй вариант предполагает более основательное отношение к управленческому… Мы будем трактовать управленческий учет в широком понима­нии, как совокупность всех пяти функций: A, B, C, D, E.

А. Сбор данных об издержках

Отсутствие методической проблемы сбора данных не означает автоматического решения всех организационных проблем. Как раз УЧЕТ I--------------------------------------------------- 1-------------------------------------------- 1

B. Разделение издержек

Процесс разделения издержек по направлениям деятельности и по продуктам является серьезной методической задачей и требу­ет формализованного описания. Прежде всего отметим, что из­держки могут быть периодическими и непериодическими. Для периодических издержек характерны следующие свойства:

♦ они рассчитываются для некоторого объема продукции и определенного календарного периода;

♦ момент появления издержек внутри периода не играет роли;

♦ жизненный цикл продукта играет второстепенную роль.

Для непериодических издержек все эти понятия проявляются с

точностью до наоборот:

♦ они рассчитываются для специфического проекта или про­дукта и приписываются к адекватному (некалендарному) периоду;

♦ момент появления и исчезновения издержек имеет реша­ющее значение;

♦ жизненный цикл продукта играет важную роль.

Следующей важной проблемой является разделение издержек,

преследующее цель адекватного описания себестоимости готовой продукции и себестоимости продукции реализованных товаров. Общий состав методов и подходов представлен на рис. 6.7.

В качестве ключевых здесь рассматриваются следующие во­просы:

♦ на какой тип производственного процесса ориентировано предприятие — выполнение работ по заказам или непре­рывное производство на склад с последующей продажей (показная и процессная себестоимость);

♦ каким образом разделяются косвенные (накладные из­держки) по видам продукции и/или направлениям деятель­ности (подход на основе базовых показателей или АВС-ме- тод);

  Рис. 6.7. Системы и методы расчета себестоимости

 

♦ какой период выбирается для отнесения производственных накладных затрат на себестоимость проданных товаров — период, когда затраты понесены, или период, в котором происходит реализация продукции (метод полных затрат или директ-костинг);

♦ как устроить процесс управления затратами на основе себе­стоимости — собирать издержки по мере их появления и затем их уменьшать либо сразу же установить стандартные нормы издержек и управлять себестоимостью по отклоне­ниям.

На этом завершается первый блок системы управленческого учета издержек (сбор данных и их распределение по продуктам). Более важным с управленческой точки зрения является использо­вание этой информации для принятия решений. Следует отметить, что истинное назначение системы управленческого учета заклю­чается в том, что она должна стать системой поддержки принятия управленческих решений. Другими словами, в понятии «управлен­ческий учет» ключевым словом является «управленческий», а не «учет».

Блок «Использование информации об издержках» начинается с задачи построения системы обратной связи, призванной обеспе­чить единый процесс планирования и контроля издержек. Здесь необходимо пояснить использованную на рис. 6.6 последователь­ность: 1) контроль; 2) оценка, как понимание и обучение; 3) пла­нирование. Обычная последовательность такова: планирование — контроль — оценка. Дело в том, что в действительности мы обос­новываем последовательность построения такой системы тем, что­бы она работала «по жизни»: прежде, чем планировать, нужно обеспечить сопоставление плана с фактом, т.е. контролировать, затем научиться делать из этого выводы, т.е. производить оценку, и только после этого можно приступать к планированию. Далее представлена краткая характеристика модулей C, D, E как напол­нение второго блока системы управленческого учета издержек.

C. Система контроля

Первый — это тип контролируемых параметров. С одной сто­роны, система должна содержать стоимостные характеристики, которые планируются и измеряются… Второй фокус внимания — организационная процедура плани­рования и контроля.… ♦ АВС (Activity Based Costing) — расчет издержек по процес­сам;

D. Оценка результатов

♦ экономическая добавленная стоимость; ♦ суммарный денежный поток; ♦ рентабельность активов (ROA);

Е. Планирование издержек

Теперь задача состоит в том, чтобы оценить себестоимость до­ставки продукта/услуги клиенту и соответствующую прибыль при условии, что принято… Данная задача решается при помощи: ♦ сравнения альтернатив;

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Бюджет представляет собой финансовый документ, отражаю­щий смету будущих доходов и расходов, и капитал, который необ­ходимо привлечь для достижения… В текущей деятельности функциями бюджета являются: ♦ планирование операций, обеспечивающих достижение це­лей;

ПОВЕДЕНИЕ ЗАТРАТ ПРИ ИЗМЕНЕНИИ УРОВНЯ ДЕЛОВОЙ

Уровень деловой активности можно проанализировать на соотношении затрат, прибыли и объема производства. В конеч­ном счете это позволяет определить… Пересечение линий суммарных расходов и суммарных доходов (выручки) показывает… Реальная жизнь преподносит различные ситуации, и критичес­кая точка показывает, до какого предела может упасть…

Контрольные вопросы

1. Что включает в себя управленческий учет?

2. Что представляет собой система атрибутов управленческого учета?

3. Какая информация должна интересовать менеджера из сводок, получаемых по управленческому учету?

4. На кого в первую очередь ориентирован бухгалтерский и управленческий учет?

5. Какие наиболее важные управленческие решения могут приниматься менед­жером при получении информации о затратах и себестоимости? По каким признакам классифицируются затраты?

6. Какой экономический смысл характеризует критическая точка рентабельно­сти?

7. Что определяет оптимальная цена продажи, рассчитываемая исходя из спро­са на продукцию?

8. Как рассчитывается себестоимость продукции?

9. Что представляет собой общий бюджет и из каких компонентов он складыва­ется?

10. Что понимается под оптимальной ценой продукции?

11. Какие факторы учитываются при формировании ценовой политики предпри­ятия? Какие методы используются при расчетах цены на продукцию?

Литература

1. Аверчев И. Управленческий учет // Московский бухгалтер. — 2003. — № 12.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

3. Валиулова А.Р., Приходько В.И. О концепции управленческого учета. Современное состояние и перспективы развития экономики России: Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. — Пенза, 2005.

4. Грибановский В.М. Концепция управленческого учета на совре­менном этапе развития экономики России // Управленческий учет. — 2005. — № 1.

5. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

6. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. — М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001.

7. Керимов В.Э., Селиванов П.В., Минина Е.В. Концепция управ­ленческого учета на современном этапе развития экономики // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4.


8. Мурынов А.А., Романенко А.В., Баринова И.Л. Постановка и рес­труктуризация управленческого учета в организации. По материа­лам конференции «Роль аналитика в управлении компанией». ИФК «Альт». 28.06.2002.

9. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. — М.: Бератор- Пресс, 2003.

10. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. — СПб.: Питер, 2002.

11. Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2000. — № 19.

12. Попова Л.В., Головина Т.А. Основные концепции управленческого анализа затрат на промышленном предприятии //Управленческий учет. — 2005. — № 1.

13. Савчук В. Управленческий учет издержек // Финансовый дирек­тор. — 2004. — № 7.

14. Скороход А. Методология постановки управленческого учета // Финансовый директор. — 2005. — № 7.

15. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

16. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учеб. пособие. — М.: ФКБ- ПРЕСС, 1999.

17. Cokins G. Activity Based Cost Management: An executive's guide. John Willey & Sons, 2001.

18. Garrison Ray H. Managerial Accounting: concepts of planning, control, decision making. Sixth Edition. IRWIN, 1997.

19. Peter A. Accounting and finance for non-specialists. Pearson education Limited, Third edition, 2001.


Глава 7

контроль и управлениепо отклонениям

Сущность и задачи контроля

♦ выработки стандартов деятельности организации, подле­жащих контролю; ♦ измерения и анализа ее результатов, полученных в резуль­тате… ♦ корректировки хозяйственных, технологических, организа­ционных и других процессов деятельности организации в…

ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных книг) по своему содержанию относится к организационному кон­тролю, в задачу которого… Управленческая система проверяется на соответствие сущест­вующей структуре… Текущий контроль воплощается в формах стратегической и опе­ративной. Стратегический выявляет эффективность…

Внешнийи внутреннийконтроль

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выпол­няют свои обязанности, если… Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во- первых, необходимо… Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших…

УПРАВЛЕНИЕ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ

Управление по отклонениям используется для обучения подчи­ненных, расширения их кругозора, овладения новыми направле­ниями деятельности, подготовки… Однако управление по отклонениям имеет и негативные сторо­ны, а именно оно…

Контрольные вопросы

1. С чего следует начинать при разработке системы контроля?

2. Какая последовательность технологии контроля известна в мировой практи­ке?

3. Какие задачи должен решать контроль в системе управления и какие принципы следует заложить в его систему?

4. Какие объекты следует подвергать стандартизации при разработке системы контроля?

5. Что конкретно можно спланировать в предварительном, текущем и итоговом контроле и что повлияет на оптимальность соотношения в использовании внут­реннего и внешнего контроля?

6. Охарактеризуйте возможность использования управления по отклонениям. Почему незначительные отклонения чаще всего являются причиной кризисных явлений на фирме?

Литература

1. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: Современная те­ория и практика. — СПб.: Бизнес-Пресса, 1999.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета,

1999.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,

2000.

4. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. — М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Лафт Дж. Эффективность менеджмента организации: Учеб. посо­бие. — М.: Русская деловая литература.

6. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Глава 8

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Полномочия — это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отда­вать распоряжения в интересах… По сути, полномочия являются ограниченным правом долж­ностного лица на… В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность…

Делегирование управленческихПолномочий

Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием«делегирование организационных полно­мочий и… Делегирование полномочий реализуется не только на офици­альной, но и на большей частью полуофициальной и даже…

Контрольные вопросы

1. Каким образом происходят расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наде­ление их соответствующими полномочиями?

2. На какие виды в структуре управления подразделяются полномочия? От чего в основном зависит эффективность процесса делегирования полномочий?

3. Может ли быть делегирована ответственность и к чему может привести несо­ответствие полномочий с ответственностью? Опишите основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации.

4. Какими принципами необходимо руководствоваться при делегировании пол­номочий и к чему может привести излишняя централизация или децентрали­зация?

Литература

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. — СПб.: Питер, 2002.

5. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.


Глава 9

моделирование ситуаций,управленческие решенияв условиях неопределенностии риска

Процессы принятия управленческих решений связаны с пол­номочиями, делегированными менеджеру, и занимают централь­ное место в его управленческой деятельности.

Как и при решении большинства управленческих проблем, при принятии решений используют различные области научного зна­ния: математики и философии, психологии и социологии, эконо­мики, юриспруденции и других наук.

Важнейшее место в области принятия решений отводится раз­работке вариантов действий в условиях неопределенности рыноч­ной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы и др. Однако не меньшее значение имеют и стадия осуществления решений, оцен­ка их фактической эффективности, поскольку именно от нее за­висит результативность управления в целом. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия ре­шений, существенно влияющие на их результаты.

9.1. понятие управленческого решения

Принятие решений — составная часть любой управленче­ской функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Процесс управления можно представить в виде последователь­ности следующих действий:

♦ постановка целей и выявления проблем;

♦ разработка и принятие решений;

♦ организация и контроль выполнения решения.

Оценка степени достижения поставленной цели совместно с новой информацией о состоянии внутренней и внешней среды служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений. В ходе итерационного процесса постоянно возобновляет­ся управленческий цикл в принятии решений.

Если смысл управленческой деятельности состоит в обеспече­нии достижения организацией поставленных целей, то содержание управления заключается в выработке определенных мер, направ­ленных на реализацию этих целей, а это достигается только в фор­ме принятия и осуществления решений.

Синтезируя различные компоненты: экономический, инфор­мационный, логический, психологический, организационный, математический, правовой, технический и другой, управленческое решение выступает способом постоянного воздействия управля­ющей подсистемы (субъекта) на управляемую (объект). Это посто­янное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное об­стоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления. С позиции общей теории приня­тия решений, разработанной на основе математических методов и формальной логики, принятие решений — это осмысленный выбор из множества альтернатив наиболее предпочтительной.

Решения являются универсальной формой поведения как от­дельной личности, так и отдельных социальных групп, поскольку любому поступку индивида или действию коллектива предшест­вует предварительно принятое решение.

Для управленческих решений характерны следующие особен­ности:

♦ Цели решения. Субъект управления принимает решение ис­ходя не из своих собственных потребностей, хотя они ока­зывают определенное влияние, а в целях решения проблем организации.

♦ Масштаб последствий. Менеджер выбирает направление действий не только для себя или подразделения, но и для организации в целом, и, следовательно, его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Частный же выбор индивида сказывается прежде всего на его собствен­ной жизни или на немногих близких ему людях.

♦ Разделение труда. В частной жизни человек, принимая ре­шение, обычно сам его и выполняет. В организации суще­ствует разделение труда: одни работники (менеджеры) за­няты выявлением и решением возникающих проблем пу­тем принятия управленческих решений, а другие (исполни­тели — специалисты) их реализацией.

♦ Профессионализм. В частной жизни человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный про­цесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыка­ми, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленче­ского решения.

Управленческое решение — это осознанный выбор альтернати­вы, направленный на достижение целей организации, осуществля­емый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Уп­равленческое решение — комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: ор­ганизационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный.

Организационный аспект проявляется в организации при реали­зации ряда функций управленческих решений, а именно направ­ляющей, координирующей и мотивирующей.

Особенность психологического аспекта заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение проблемы.

В правовом аспекте главное внимание уделяется правовой сто­роне принятия решения, а именно его полномочности и соответ­ствию правовым нормам и юридическим последствиям. Управлен­ческое решение при этом рассматривается прежде всего как орга­низационно-правовой акт, принятый и оформленный субъектом управления в установленном порядке.

Информационный аспект подчеркивает информационную при­роду принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информа­ции в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как обособленная информация, специально подобран­ная, проанализированная и переработанная соответствующим субъектом управления.

Экономический аспект предполагает, что решение строится на знании и использовании объективных экономических законов функционирования и развития, направленных на достижение мак­симальной экономической эффективности в деятельности орга­низации.

Социальный аспект подразумевает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социаль­ном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия.

КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Организации функционируют в различных сферах, пресле­дуют различные цели. Естественно, что в таких рамках принима­ется огромное количество самых разнообразных решений, облада­ющих различными характеристиками. В табл. 9.1 предложена одна из классификаций управленческих решений.

Таблица 9.1 Классификация управленческих решений
Классификационный признак Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы Традиционные Специфические
Значимость цели Стратегические Тактические
Срок реализации Долгосрочные Краткосрочные
Сфера воздействия Глобальные Локальные
Прогнозируемые последствия Обратимые Необратимые
Характер используемой информации Детерминированные Вероятностные
Метод разработки решения Формализованные Неформализованные
Количество критериев выбора Однокритериальные Многокритериальные
Количество целей Одноцелевые Многоцелевые
Форма принятия решений Единоличные Коллегиальные или коллективные
Способ фиксации Документированные Недокументированные

 

Рассмотрим классификацию более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от степени пов­торяемости проблемы можно выделить традиционные решения, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, и спе­цифические — нестандартные решения. В первом случае необходи­мо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, во вто­ром — поиск решений связан с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать соб­ственную — самостоятельную тактическую цель или же быть сред­ством в достижении стратегических целей более высокого порядка.

Срок реализации. Если между принятием решения и завершени­ем его реализации пройдет сравнительно короткий срок (несколь­ких часов, дней или месяцев) — решение будет краткосрочным. Для долгосрочных решений результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на ка­ком-либо сотруднике, одном или нескольких подразделениях ор­ганизации. В этом случае решение можно считать локальным. Ре­шение, принятое с целью повлиять на работу организации в целом, будет глобальным.

Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих ре­шений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются кор­ректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Однако имеют­ся решения, последствия которых необратимы. Такие решения требуют особого внимания и осторожности при их принятии.

Характер используемой информации. В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (при­нятыми в условиях определенности) или вероятностными (приня­тыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия игра­ют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения — это те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. То есть вероятность наступления результата близка к единице.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях опре­деленности. Большинство управленческих решений являются ве­роятностными. Это решения, принимаемые в условиях неопреде­ленности, а следовательно, риска. Вероятность определяется в этом случае как степень возможности свершения данного события и из­меняется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математичес­кими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации и позволя­ющая сделать статистически достоверный прогноз, называется объ­ективной.

В ряде случаев организация не располагает достаточной инфор­мацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может попытать­ся получить дополнительную информацию и еще раз проанализи­ровать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В тех случаях, когда не хватает времени и/или средств на сбор дополни­тельной информации, менеджеру приходится полагаться на свой опыт и интуицию.

Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Недостатком такого подхо­да являются большие затраты труда и времени. Кроме того, резуль­тат полностью зависит от достоверности информации, положенной в основу расчетов.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым ги­потезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к приня­тию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения — это те, авторы которых легко генериру­ют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждают себя их проверкой, уточнением и оценкой. Поэтому решения могут быть недостаточно обоснованными, т.е. принимаемыми «с наскока».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преоблада­ют над генерированием идей, поэтому в таких решениях можно не обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.


Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенной последовательности действий, алгоритму.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления, поскольку снижает вероятность ошибки и экономит время. Поэтому целесообразно формализовать решения для опре­деленных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая со­ответствующие правила, инструкции и нормативы.

Однако в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях боль­шую роль играют способности, талант и личная инициатива менед­жеров.

На практике же большинство решений занимают промежуточ­ное положение между этими двумя крайними ситуациями.

формализованные методы разработки управленческихрешений

Важнейшим признаком является в данном случае степень формализации организационных задач и проблем. По этому при­знаку методы выработки и принятия решений делятся на следу­ющие группы:

1. Формализация содержания организационной задачи и ее ре­шение средствами математики и формальной логики. Прежде всего математические методы позволяют решать производственные за­дачи и проблемы, поддающиеся полной формализации, т.е. пол­ному описанию взаимосвязей и взаимозависимостей их факторов, условий и результатов. Сюда входят: методы множественной кор­реляции, линейного, нелинейного и динамического программи­рования, исследования операций, статистические модели, «дерево решений» и др. На основе этих моделей можно решать такие про­изводственные задачи, как определение объема и структуры вы­пускаемой продукции при данных ресурсах производства, распре­деление маршрутов поставки продукции или внутризаводского транспорта, раскрой материала и др.

2. Формализация на эвристической основе, использующая инту­итивно-логические заключения. Эти методы применяются для ре­шения производственных задач и проблем, которые не поддаются полной формализации. Здесь используются в основном нефор­мальные умозаключения.

Методы этой группы в последние десятилетия получили значи­тельное развитие. Они опираются не столько на фактические вза­имосвязи факторов, условий и результатов, сколько на аналити­ческие способности индивидуума, на его опыт и знания.

При моделировании реальных процессов, протекающих на предприятии, из всей совокупности моделей, используемых в управлении производством, чаще всего применяются экономико- математические модели. Сущность экономико-математического моделирования заключается в построении математических схем, адекватных реальным процессам. Оно предусматривает выполне­ние следующих этапов:

♦ постановка производственной задачи;

♦ разработка формализованной схемы;

♦ формализация производственной задачи в общем виде;

♦ численное представление модели.

Важнейшими элементами экономико-математической модели являются целевая функция и ограничения.

Целевая функция — это логическая модель процесса, в отноше­нии которого вырабатывается решение.

Ограничение представляет собой набор условий, при которых протекает моделируемый процесс или функционирует моделиру­емый объект и которые необходимо учесть при выборе решения. Для однокритериальной производственной задачи один из допус­тимых вариантов решения, соответствующий экстремальному (максимальному или минимальному) значению целевой функции, является оптимальным. Для многокритериальных задач имеется целая «зона» оптимальных решений.

Специфика социально-экономических систем значительно ог­раничивает возможности такого подхода, так как центральное мес­то в этой системе занимает человек с его динамичными социально- психологическими характеристиками. Общий недостаток суще­ствующих теорий моделирования заключается в том, что в настоящее время теоретические положения и рекомендации в ос­новном еще не доведены до конкретных разработок, которые эф­фективно можно было бы применять для практического модели­рования реально существующих социально-экономических систем и процессов управления.

неформальные методы разработки управленческихрешений

Среди неформальных или эвристических, т.е. основанных на опыте и интуиции, средств выработки управленческих решений рас­пространение получили методы экспертных оценок. Эти методы це­лесообразно применять в тех случаях, когда проблема плохо подда­ется количественному анализу и не дает возможности моделирова­ния, а также в сложных ситуациях, когда руководитель не обладает достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика.

Обычно экспертные методы используются для определения це­лей, разработки прогнозов и сценариев развития ситуации, генера­ции альтернатив и формирование рейтингов и оценочных систем.

В общем виде сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного факто­ра обрабатывается при помощи специальных логических и мате­матических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбо­ра решения. В зависимости от используемых процедур и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие: метод комиссий, метод Дельфи, метод «мозгового штурма», метод сценариев.

Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обла­дает недостатками. Прежде всего это отсутствие анонимности, что может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов или, наоборот, публичность высказываний может приводить к не­желанию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность экспертов не всегда связана с их компетентностью.

Сущность метода Дельфи заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:

♦ индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирова­ния или интервьюирования. При этом опрос одних экспер­тов был изолирован от опроса других во избежание взаим­ного влияния мнений авторитетов;

♦ сбор и обработка результатов индивидуального опроса, со­ставление справки;

♦ информирование экспертов о результатах экспертизы — каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;

♦ повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом име­ющихся в справке, т.е. остается при своем мнении или со­глашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его обоснование;

♦ после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое прини­мается в качестве решения данной проблемы.

Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки ре­шения этим методом — четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуется сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка про­блемы. При выдвижении специалистами вариантов решения раз­решается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько они уместны и практически ценны в данный момент, при этом не допускаются критика и эмоциональная оценка выдвинутых други­ми специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвину­тые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их ло­гическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается реше­ние.

Метод сценариев заключается в написании экспертами сцена­риев развития анализируемой ситуации с целью определения тен­денции возможного развития и состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воз­действием тех или иных управленческих решений или при их от­сутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: поли­тике, военном деле, экономике.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтерна­тивы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет прос­тым, однокритериальным. Однако в практике менеджмента подав­ляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объ­ем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень за­нятости, срок реализации и т.п.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют: од- ноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При при­нятии этих решений возникает проблема согласования противо­речивых целей, что значительно усложняет процесс принятия ре­шений.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако сложные ситуации и проблемы требуют всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специа­листов. Такие групповые решения называются коллегиальными. Углубление специализации управления приводит к широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений. Необхо­димо также иметь в виду, что определенные решения и законода­тельно отнесены к группе коллегиальных или даже коллективных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе отнесены к исключительной компетенции общего собрания акци­онеров. Коллегиальная и коллективная формы принятия решений, разумеется, снижают оперативность управления и размывают от­ветственность за его результаты, однако препятствуют грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышают обоснованность вы­бора.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, рас­поряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппа­рате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвы­чайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фикси­роваться документально.

9.3. ПРИНЦИПЫ ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ

В процессе принятия и реализации решений работники ап­парата управления должны руководствоваться основополагающи­ми принципами.

Первый принцип обоснования решений — это объективность. Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах организации, без субъективизма и личной заинтересованности.

Второй принцип — всесторонность рассмотрения. Это позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения, путем движения от абстрактного к конкретному, от простейших отно­шений к сложным и глубинным, от явления к сущности. Принцип всесторонности требует при принятии управленческого решения наличия полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации. Но получение информации свя­зано с определенными затратами, поэтому при оценке информа­ции необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эф­фектом, который она может дать. Переоценка же информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от существа проблемы.

Третий принцип — комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односто­ронним и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.

Четвертый принцип — системный подход. Для обоснования ре­шения этот принцип предполагает:

♦ рассмотрение проблем, возникающих в управлении орга­низационно-экономическими объектами как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем;

♦ рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдель­ных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня;

♦ четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности деятельности сис­темы.

Таким образом, управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше прин­ципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, труд­ностям или даже невозможности его реализации.

9.4. технологияи организация процессаПринятиярешений

Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющих­ся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, опе­раций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой сте­пенью детализации отдельных процедур и операций. Рекомендуе­мые последовательности действий могут включать до нескольких десятков операций и процедур, однако это не является догмой. В связи с большим разнообразием ситуаций и решений, сложности задачи, информационной определенности, срочности разработки, на практике руководители далеко не всегда придерживаются ука­занных действий. Рассмотрим упрощенную последовательность действий при разработке управленческого решения на примере схемы, содержащей только основные стадии.

Цель организации, как правило, достигается не единичным ре­шением, а последовательностью выполнения связанных между собой отдельных этапов, каждое из которых постепенно прибли­жает решение к достижению цели. Таким образом, решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего циклическую структуру (рис. 9.1).

Рассмотрим содержание основных процедур процесса принятия управленческого решения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости в управ­ленческом решении нужен сигнал о внешнем или внутреннем воз­действии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от задан­ного режима функционирования системы. Анализ ситуации тре­бует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль-

  Рис. 9.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческого решения

 

ные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляе­мого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей и путей их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют опре­делить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных причин, вызвавших ее, требует серьезного анализа и изучения.

Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвя­заны и решение какой-либо одной проблемы может вызвать появ­ление других. Поэтому, принимая решение, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом дополнительных проблем было минимальным.

На этом этапе обычно применяются логический инструмента­рий с использованием различных методов (анализа, синтеза, срав­нений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирова­ния) и интуиция разработчиков.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать воз­можные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравне­ние альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии — оценка сте­пени достижения поставленной цели.

Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, наиболее полно отражал результаты решения, был простым и кон­кретным, например цена, производительность, эксплуатационные расходы, эргономичность и т.д. Однако часто приходится пользо­ваться и качественными критериями — например, качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учиты­вать некоторые рекомендации:

♦ критерием может быть как один, так и несколько показате­лей. Однако частные критерии, выбранные для отдельных подсистем предприятия должны быть увязаны с общесис­темными, отражающими интересы предприятия в целом;

♦ в качестве критериев могут быть не только величина значе­ния показателей, но и границы, за пределами которых по­вышение эффективности либо несущественно, либо сопря­жено со значительными трудностями;

♦ если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основ­ной.

Работа по выбору критерия также обычно проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все воз­можные альтернативные пути решения проблемы, однако на прак­тике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каж­дую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно нахо­дят не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволя­ющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы.

При формировании набора вариантов необходимо учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не следует ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более ра­циональных способов решения задач. Может оказаться полезным коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Из массы возможных, на уровне логики и интуиции, отбирают­ся от трех до семи вариантов, в реальности выполнения которых нет сомнений. Большее количество вариантов решения суще­ственно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.

Выбор наилучшей альтернативы. На этом этапе сравнивают до­стоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют ве­роятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов решения используют критерии выбора, установленные на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтерна­тивы.

Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основе несколь­ких критериев, он носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому необходимо учитывать фактор рис­ка, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтерна­тивы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который макси­мизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероят­ности.

Оформление и согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда подготовку и разработку решения выполняют одни работни­ки организации, принимают или утверждают — другие, а выпол­няют — третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов орга­низации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весь­ма существенную роль играет стадия согласования.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют воз­можность высказать свое мнение по поводу принимаемого реше­ния, внести предложения, замечания и т.п. Поэтому лучший спо­соб согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невоз­можно и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к ав­торитарному стилю руководства. Кроме того, действующими пра­вилами может быть предусмотрено утверждение решения и у вы­шестоящего руководителя или организации.

При оформлении решения не следует детально расписывать все работы. Оно должно определять только основные методы, опреде­ляющие получение конечного результата. Выбор методов выпол­нения работы для получения промежуточных результатов является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию реше­ния.

В оформленном решении должны быть установлены подразде­ления, работники и привлеченные организации, которые будут заниматься реализацией решения, а также сроки и ответственные по каждому блоку работ.

Управление реализацией. Для получения реального эффекта при­нятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по ис­полнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных реше­ниях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В программе желательно предусмотреть зоны контроля эффективности реализации решения. В ходе осуществления плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определен­ные коррективы.

Контроль и оценка результатов. После того как решение окон­чательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе произ­водятся измерение и оценка последствий решения или сопостав­ление фактических результатов с теми, которые планировалось получить.

Как уже говорилось, решение всегда носит временный характер. Основная задача контроля — своевременно выявлять снижение эффективности решения и необходимости в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в при­нятии решений. Проблема контроля управленческих решений осо­бенно актуальна для крупных бюрократических организаций. Без рационально организованной системы контроля исполнения ре­шений они могут так и остаться «на бумаге» и не дать ожидаемого эффекта.

Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения, которую можно охарактеризовать как нисходящую, «сверху вниз», характерна для так называемой западной модели управления. Японская модель управления отличается по целому ряду характеристик от рассмотренной. Для нее характерно восхо­дящее, «снизу вверх» движение идеи, которая обычно зарождается в нижнем или среднем звене управления, тщательно согласовыва­ется со всеми заинтересованными подразделениями сначала на своем, затем на более высоких уровнях, и, наконец, утверждается высшим руководством.

К преимуществам японской модели управления можно отнести следующее:

♦ Поскольку используется групповой метод выработки реше­ний, принимаемые решения более обоснованы и продума­ны, тщательно обсуждены все аспекты решаемой пробле­мы. Форма организации процесса способствует примене­нию коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых альтернатив.

♦ Работа по согласованию и организации выполнения реше­ния выполняется еще на предварительной стадии, что обе­спечивает быструю и эффективную реализацию решений.

Однако такой процедуре присущи и недостатки. В частности, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный характер прини­маемых решений может препятствовать развитию организации. Кроме того, в условиях нестабильной среды, многоступенчатая система разработки не обеспечивает оперативность принятия ре­шений.

9.5. реализация РЕШЕНИЙ

9.5.1. организация и контроль исполнения решений

При исследовании процессов принятия решений основное внимание, как правило, уделяется стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального ва­рианта, однако практика управления свидетельствует, что именно реализация решений как наиболее сложный, трудоемкий и дли­тельный этап является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Основными проблемами в этой области являются затягивание сроков и недостаточная эффективность реализованных решений.

Проблема организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, од­новременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадию реализации управлен­ческого решения можно представить в виде последовательности основных процедур, состоящих, в свою очередь, из решения более мелких задач:

1. Разработка плана реализации решения:

♦ Определение комплекса необходимых работ.

♦ Определение необходимого объема ресурсов.

♦ Определение числа исполнителей.

♦ Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объек­там, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения:

♦ Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

♦ Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

♦ Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения:

♦ Контроль за соблюдением основных характеристик реали­зуемого решения.

♦ Контроль за соблюдением сроков реализации.

♦ Контроль за состоянием проблемной ситуации.

♦ Выявление причин отклонений в ходе реализации реше­ния.

♦ Внесение (в случае необходимости) изменений в програм­му реализации решения.

4. Оценка результатов реализации:

♦ Периодическая оценка фактической эффективности реше­ния.

♦ Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

♦ Определение необходимости в корректировке действу­ющего или принятии нового решения.

♦ Накопление, систематизация опыта и разработка алгорит­мов реализации стандартных решений.

Для более эффективного осуществления этапа организации и контроля выполнения решений целесообразно использовать сете­вые и ленточные графики, диаграммы Ганнта, матричные распи­сания и т.д. В связи со сложностью и взаимосвязанностью решае­мых задач немалую помощь менеджеру на этом этапе могут оказать специально разрабатываемые компьютеризованные системы со­провождения управленческого процесса.

9.5.2. оценка эффективности управленческих решений

Понятие эффективности управленческого решения (в отли­чие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации, поскольку эффективность управленческих реше­ний обусловливается как качеством самих решений, так и каче­ством их осуществления.

Эффективность управленческих решений определяется дей­ствием множества факторов технического, организационного, эко­номического и социально-психологического характера, проявля­ющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации ре­шений.

Принято считать, что основными из них являются:

♦ компетентность и опыт работы лиц, принимающих реше­ния;

♦ степень информированности лиц, принимающих решения;

♦ уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

♦ удельный вес контролируемых решений;

♦ степень непосредственного участия руководителей и спе­циалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

♦ мотивация исполнителей;

♦ характер и степень ответственности руководителей за ре­зультаты решения.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализа­ции эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а мно­гокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.

В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критери­ев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рен­табельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъ­ективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).

Таким образом, прибыль — составная величина, которая обра­зуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее труд­ным при использовании данного метода является надежное опре­деление коэффициентов, характеризующих степень вклада каждо­го из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается — вместо многокритери­альной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значе­ния составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты—прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительнос­ти выбрать наиболее предпочтительный.

9.6. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

9.6.1. Понятие и классификация рисков

Ведение дел в рыночных условиях неизбежно вызывает не­обходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия. Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внеш­него окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Понятие «риск» также имеет многофакторную при­роду, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими по­нятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия не­определенности», «условия риска».

Согласно математическим определениям неопределенность проявляется в тех случаях, когда результатом действия является набор возможных альтернатив, вероятность которых неизвестна. Риск имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем вероятность осуществления каждой из них известна. От­сюда следует, что риск есть неопределенность, которую можно квалифицировать. Понятия риска и неопределенности, широко используемые в теории игр и динамическом программировании, нашли не менее широкое применение в экономике, политике, тео­рии управления и менеджмента, в области права и страхования. Формирование рыночных отношений в России активизировало процесс исследования предпринимательского риска, в том числе инвестиционного, страхового и банковского. Вместе с тем пробле­ма рисков остается малоисследованной, нет достаточно ясных по­нятий о сущности предпринимательского риска, его разновиднос­тях, областях использования, средствах управления риском.

Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Неопреде­ленность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата. Часто такая си­туация возникает, когда воздействующие на ситуацию факторы новы и о них нельзя получить достоверную информацию. Поэтому последствия принятия управленческого решения трудно преду­смотреть, особенно в быстроменяющихся условиях (к ним отно­сятся наукоемкая и нововведенческая сферы, ценовая и рыночная конъюнктура). Обычно менеджер, сталкиваясь с неопределеннос­тью, пытается получить дополнительную информацию при помо­щи экспертных методов, а чаще интуиции, определить вероятность достижения результата.

Понятие «определенность» связывается с условиями выработки и принятия управленческих решений, когда руководитель с доста­точной для данной ситуации достоверностью знает потенциальный результат каждого из возможных вариантов развития событий. На­пример, если известна динамика изменения стоимости материала и рабочей силы, арендной платы, то можно рассчитать затраты на производство конкретного изделия и сделать прогноз цены. Сле­дует отметить, что ситуация полной определенности встречается довольно редко.

Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего связывается с инновацион­ной деятельностью.

В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с ха­рактером и сложностью проблем, условиями принятия управлен­ческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффек­тивности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

Размер потерь организации как результата деятельности в усло­виях неопределенности представляет собой цену риска, а величи­на успеха (дополнительной прибыли) — плату за риск. Риск про­является в процессе реализации продукции производственно-хо­зяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер про­явления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.

В практике менеджмента используются следующие характерис­тики риска:

♦ размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидае­мого дополнительного дохода (прибыли) как результат дея­тельности в риск-ситуации;

♦ вероятность риска — степень свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Ина­че говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

♦ уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения, изме­няющийся по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;

♦ степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

♦ приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

♦ правомерность риска — вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сфе­ры деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

Таким образом, риск — это потенциально существующая веро­ятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения.

В кризисных условиях у предприятия велика вероятность ока­заться банкротом, в связи с чем персоналу требуется умение в риск-ситуациях, с одной стороны, избегать неоправданных потерь, с другой — действовать смело и инициативно. Менеджер должен уметь рисковать, т.е. взвешенно, не преувеличивая опасности, до­биваться намеченных целей, естественно, при решении проблем границ правомерности риска.

В практике имеют место случаи, когда выбирается вариант не­большого результата, но при отсутствии риска. Это может привес­ти к снижению результативности и конкурентоспособности орга­низации. При принятии решения с максимальным результатом, но с высоким уровнем риска надо сопоставить ожидаемую экономи­ческую выгоду и возможные потери в связи с рисковыми действи­ями. Если потери превышают выгоду, такое решение не оправдано. Очевидно, что в сложных ситуациях требуется использование со­вокупности критериев, при выборе которых важен комплексный подход, позволяющий оценить ситуацию с учетом разнонаправ­ленных факторов. Приступая к анализу рисковой ситуации и раз­работке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления.

В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.

На схеме (рис. 9.2) отражены взаимосвязь и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов, или источников риска, применительно к менеджменту производственно-хозяй­ственных организаций. Из внешних факторов следует отметить источники риска, связанные с кризисом социально-экономиче­ского развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, связанные с нарушением надежности или трудностями формирования новых отношений с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, матери­альными и другими видами ресурсов.

В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности — произ­водственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным призна­ком выделения рисков является и содержание риска как результа­та рисковой деятельности, главными из которых следует отметить: экономические, социальные, организационные, правовые, инно­вационные.

Среди последствий реализации результатов риск-решений наи­более распространены: экологические, социальные, политические, интеграционные, или факторы взаимодействия, свойственные ме-

  Рис. 9.2. Схема взаимодействия факторов риска

 

неджменту, обеспечивают управление риском как процессом вы­явления источников риска, определения вероятности его проявле­ния в ходе производственного процесса и воздействия на результат и последствия производственно-хозяйственной деятельности ор­ганизации. При использовании средств управления менеджер рис­кует, выбирая цели, стратегии развития, системы мотивации дея­тельности персонала и другие средства управления.

Значительная доля риска кроется и в выборе методов и крите­риев измерения и оценки вероятностей и величин риска, например при проведении экспертизы, при исследовании статистических данных или определении коэффициента дисконтирования при приведении стоимости будущих доходов к настоящему времени.

Рассмотренная логика формирования риска позволяет систем­но оценивать каждый вид риска, что чрезвычайно важно. На рис. 9.3 в укрупненном виде представлена классификация рисков по основным признакам.

Систематизация и детальное исследование рисков позволяют провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода со­бытий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитаци­онного и других видов моделирования. Иначе говоря, классифи­кация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяй­ственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей — сис­тема управления риском.

Как видно из рис. 9.3, в зависимости от возможного экономи­ческого результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательно­го результата (ущерб, убыток) или нулевого. К этой категории рис­ков относятся природные, экологические, политические, транс­портные и часть коммерческих рисков: производственные и тор­говые.

Спекулятивныериски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) ре­зультата. К ним относится другая часть коммерческих рисков — финансовые риски.

Финансовые риски могут быть также классифицированы на риски, связанные с покупательной способностью денег, включающие инфляцию и дефляцию, валютные операции и риски ликвидности, а также инвестиционные риски — упущенной выгоды, снижения доходности (процентные и кредитные) и риски прямых финансо­вых потерь (биржевые, селективные и банкротства).

Оценка риска предполагает обоснование рисков и измерение возможного уровня и вероятности потерь.


РИСКИ
Чистые риски

Спекулятивные риски


Природно- естественные
Экологи­ческие
Полити­ческие
Транс­портные
Производ­ственные
Торговые
Финансовые

 

 


Инвестиционные

Коммерческие

Риски, связанные с покупательной способностью денег

Инфляционные и дефляционные Риски упущенной выгоды Риски снижения доходности

Глава 10

Мотивация деятельности и стимулы в управлении

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные пе­реходным периодом, выдвигают и… Таким образом, и потребности, и мотивация большинства ра­ботников нуждаются в… За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно…

Мотивационные побуждения

  со сл Основные внутренние импульсы индивида дополняются стрем­лением к компетентности, имеющим большое значение для…

Глава 11

ЧЕЛОВЕК КАК ГЛАВНЫЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: взаимодействие человека с органи­зационным окружением (в этом…   ♦ Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулиру­ющие…

Трудовой ПОТЕНЦИАЛ КАК СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

Основные компоненты трудового потенциала

Повышение эффективности производственного процесса не может осуществляться в отрыве от совершенствования системы управления кадрами. Управление… Неоднозначность содержания кадровой составляющей произ­водственного потенциала… ♦ обеспечение потребностей предприятия в персонале необ­ходимого профессионального уровня;

Риск управления трудовым потенциалом

Таким образом, подриском управления трудовым потенциалом понимают опасность потерь и недостижения главной цели пред­приятия, вызванную… При снижении риска управления трудовым потенциалом в ка­честве элемента системы поддержки решений следует иметь в…

Системная модель управления трудовым потенциалом

Под системной моделью управления трудовым потенциалом по­нимают формализованное отображение наиболее важных свойств, взаимосвязей и… Механизм функционирования трудового потенциала представля­ет собой… Состояние трудового потенциала характеризуется совокупнос­тью значений параметров описания компонентов,…

Контрольные вопросы

1. Что является главным национальным богатством страны исходя из неоклас­сической методологии?

2. Опишите модель взаимодействия человека с организацией.

3. Как формируются социально значимые черты человека?

4. Какими тремя элементами можно охарактеризовать личность?

5. Охарактеризуйте типы темпераментов человека.

6. Каким образом тип поведения людей (независимый, зависимый) определяет особенности управления?

7. Охарактеризуйте такие приобретенные свойства человека, как расположение, ценности, верования и принципы.

8. Дайте характеристику трем типам социальных групп — X, У, Z.

9. Опишите влияние на взаимодействие с окружением таких индивидуальных характеристик человека, как любовь и вера, чувствительность, стабильность, самооценка, восприятие риска, догматизм, комплексность, сфера контроля.

10. Дайте характеристику основным типам людей.

11. Каковы основные компоненты трудового потенциала?

Литература

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного уни­верситета, 2003.

4. Радько С.Г. Трудовой потенциал как социально-экономическая система и риски его управления // Управление риском. — 2006. — № 1.

5. Радько С.Г. К вопросу снижения риска управления трудовым по­тенциалом // Управление риском. — 2005. — № 2.

6. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Риски в управлении трудовым по­тенциалом // Человек и труд. — 2003. — № 10.

7. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

8. Хохлов Н.В. Управление риском. — М.: ЮНИТИ, 1999.

Глава 12

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОЙ И ЕЕ ДИНАМИКА

ХАРАКТЕРИСТИКА КОЛЛЕКТИВА

♦ наличие совместной единой цели у всех членов коллектива (посетители у кабинета врача не могут считаться коллекти­вом, поскольку имеют… ♦ психологическое признание и отождествление членами коллектива друг… ♦ практическое взаимодействие людей, основанное на пси­хологическом признании друг друга, в результате которого…

ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА И ОТНОШЕНИЙ ВНУТРИ ЕГО

Другим важным условием успешного формирования коллекти­ва является наличие определенных, пусть даже незначительных, успехов в процессе совместной… Сплоченный коллектив не может существовать без надлежащей совместимости… Для обретения успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а лучше — руководитель-лидер, а…

ПРОГРАММА СОЗДАНИЯ КОЛЛЕКТИВА

Принцип коллективизма являлся одним из важных принципов социалистического образа жизни. Для социализма в 70-80-х гг. XX в. было характерно… В 90-х гг. после проведения приватизации государственных предприятий и… Демократизация общества и рыночная экономика являются составными частями социального общества России XXI в. и будут…

ОГРАНИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА

1. Несоответствие руководителя и коллектива Лидерство и руководство — это самые важные факторы, опре­деляющие качество… 2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники

Низкая результативность работы коллектива

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и… Возможными причинами снижения результативности могут быть: неправильная… Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру, четкого следования принципам…

Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами

С появлением рыночных условий (и в связи с этим — различных противоречий в кадровой работе) возникает необходимость пере­осмысления отечественного… Если с 1929 по 1991 г. в работе с кадрами на отечественных пред­приятиях… Таблица 12.1

Отечественный опыт управления персоналом

оэ CD со О Окончание табл. 12.1  

Социофакторы и этика менеджмента

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опы­та, помогающий жить в своей… Обычно существующая в организациях корпоративная культу­ра — сложный комплекс… Современные руководители и управляющие рассматривают куль­туру своей организации как мощный стратегический инструмент,…

Функции и свойства организационной культуры

♦ охранная — препятствует проникновению в организацию чуждых взглядов, ценностей, норм; ♦ интегрирующая — объединяет действия всех членов орга­низации; ♦ регулирующая — обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

Классификация организационных культур

Культуру организации можно классифицировать по множе­ству признаков. Пожалуй, самую краткую и точную классифика­цию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством сто­имостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником влас­ти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат тради­ции.

Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур дал С. Хонди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации:

♦ культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответ­ствуют линейные структуры;

♦ культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различ­ных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определя­ющим влиянием правил и инструкций, задающим разделе­ние работы, полномочия, способы связи и разрешение кон­фликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти — сила положения;

♦ культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры за­дачи. Основной акцент в этой культуре делается на выпол­нение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходи­мые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи означает способность группы повысить эффективность ра­боты и объединить, отождествить сотрудника с целями ор­ганизации. Результат работы команды ставится выше ин­дивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культу­ра организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении;

♦ культура личности (Диониса). В этой культуре личность на­ходится в центре, человек делает то, что хорошо умеет де­лать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушива­ются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

♦ бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе докумен­тов, четких правил, процедур; оценке персонала по фор­мальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует лю­дям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов;

♦ опекунская культура основывается на благоприятном мо­рально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе со­трудников, их личной активности, взаимопонимании, гар­монии отношений. Культура гарантирует персоналу ста­бильность, развитие, участие в делах организации;

♦ праксиологическая (греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности рабо­ты. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятель­ности работника по результатам.

Главной фигурой является руководитель, власть которого осно­вывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Огромное значение для организационной культуры имеет стиль руководства, который выбирает лидер (менеджер) ор­ганизации. По Р. Акоффу, в зависимости от стиля управления и степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения формируются различные типы органи­зационных культур (рис. 12.1).

При автократическом подходе формируется корпоративный тип культуры, демократическом — предпринимательский, автоном­ном — «партизанский», при подходе типа «доктор—пациент» — консультативный. Корпоративный тип культуры свойственен тра­диционно управляемым корпорациям с централизованной струк­турой; предпринимательский — организациям, управляемым по целям или результатам; «партизанский» — кооперативам, творчес­ким союзам, клубам; консультативный — организациям социаль­ной сферы.

В одной организации под крышей одной общей культуры могут быть несколько локальных культур — субкультур, вписывающихся в ключевые ценности доминирующей культуры организации и от­дельные — не конфликтующие ценности, выработанные отдель­ными подразделениями для себя. Большинству современных круп-

1 ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ корпоративный тип культуры ОТНОшЕНИЯ 2 «ДОКТОР-ПАЦИЕНТ» консультативный тип культуры
ОТНОшЕНИЯ АВТОНОМИИ «партизанский» тип культуры ОТНОшЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ предпринимательский тип культуры 4
Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей
Степень привлечения

Низкая ---- ► работников^--------------------------- Высокая к установлению целей в группе/организации

 

Рис. 12.1. Типы культур как отношение власти к привлечению работников при выборе цели и средств ее достижения

Типовые примеры:

1— Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой;

2 — Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);

3 — Кооперативы, творческие союзы, клубы; 4 — Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»

ных компаний присуща доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках. Может существовать и так называемая контркультура, которая отвергает то, что хочет достигнуть органи­зация:

♦ прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

♦ оппозиция структуре власти в рамках доминирующей куль­туры организации;

♦ оппозиция образцам отношений и взаимодействия, подде­рживаемых доминирующей культурой.

Некоторые из контркультур могут быть весьма сильными. Они свидетельствуют о кризисе в организации.

Развитие организационной культуры предполагает ее формиро­вание, поддержание и изменение.

Высокая ▲
f Низкая

Аспекты организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров выполнения своих служебных обязанностей. Менеджеры должны

Таблица 12.2
организационные переменные Корпоративная культура Предпринимательская культура
Система контроля Извне Изнутри
Отношения собственности Собственник процесса Собственник имущества
Отношение к возможностям Ждет момента Ведет поиск
Организационные переменные Корпоративная культура Предпринимательская культура
Преимущественное решение проблем Рационально логические Интуитивное
Делегирование полномочий Централизация Децентрализация
Организационная структура Иерархическая Сетевая
Отношения субординации «Взрослый—ребенок» «Взрослый—ребенок»
Организационный фокус На организацию На человека
Производственная стратегия Снижение стоимости Дифференциация производства
Главные цели Производительность Эффективность
Подход к управлению Системный Ситуационный
Работа проектируется с позиций Интеграции Автономии
Выполнение работы По правилам Творческое
Проводимые изменения Модификация Радикальные
Основополагающий курс действий Делать дело правильно Делать правильное дело

 

специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным в работе.

Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менед­жер поддерживает на своем участке работы определенные аспекты принятой организационной культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать измене­ния, и поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотрен­ным выше методам поддержания культуры.

Следует заметить, что изменения могут происходить по сцена­рию, когда изменение в поведении приводит к изменению культу­ры и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автома­тически.

сравнение корпоративной и предпринимательской культур

По В. Сате возможны три сочетания.

В первом варианте изменение в культуре происходит без изме­нения в поведении. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не спо­собны изменить поведение. Например, некоторые верят, что ку­рить вредно, но не могут отказаться от этой порочной культуры.

Во втором варианте происходит изменение поведения без из­менения культуры. Например, люди «старой закалки» добросовест­но работают в новых условиях, однако не меняя при этом своего мировоззрения.

В третьем варианте изменения происходят и в области поведе­ния и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что сотрудники по-настоящему и искренне верят в то, что они меняют свой стиль работы. Постоянство возникает в дан­ном случае в связи с тем, что поведение и культура взаимно усили­вают и поддерживают друг друга. Может возникнуть такая ситуа­ция, когда поведение сотрудников меняется раньше, чем проис­ходят изменения в организационной культуре. В подобной ситуации менеджерам рекомендуется «ловить момент».

При введении изменений в организационной культуре менед­жеры могут встретиться с сопротивлением отдельных сотрудников, особенно если изменения затрагивают глубинное содержание ор­ганизационной культуры. В этом случае необходимо воздейство­вать на поведение сотрудников. Успех в бизнесе предполагает вы­сокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. И здесь могут возникать следующие ситуации:

♦ игнорируется культура, сильно препятствующая эффектив­ному выполнению выбранной стратегии;

♦ система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

♦ делается попытка изменить культуру в соответствии с вы­бранной стратегией;

♦ стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура, безусловно, зависит и от ментали­тета нации, поэтому менеджеру необходимо знать национальную культуру его сотрудников, чтобы предвидеть ее влияние на культу­ру организации, а также использовать все лучшее из разных наци­ональных культур в рамках одной организации в целях повышения эффективности (синергия культур).


Контрольные вопросы

1. Какие врожденные и приобретенные элементы личности необходимо учиты­вать менеджерам при работе с сотрудниками?

2. Как будет восприниматься руководство и подчинение менеджеру сотрудника­ми с различным типом поведения (независимым, нейтральным и зависи­мым)?

3. Какие потребности человека удовлетворяются в рамках коллектива и каким методом можно обеспечить социально-психологическую совместимость?

4. Чего должен опасаться менеджер при сборе и анализе информации о членах своего коллектива?

5. Как можно охарактеризовать понятие групповой власти и за счет чего она мо­жет быть усилена в коллективе?

6. Как практически можно было бы использовать в коллективе законы сохранения (личного положения, достоинства и социального статуса) и компенсаций (не­достатков одних способностями других)?

7. Какие свойства неформальных групп вас больше всего интересуют и как в принципе необходимо относиться менеджеру к неформальным отношениям в коллективе?

8. Как можно использовать положительные стороны конформизма и как можно избежать его отрицательных последствий?

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.

2. Боброва И. Особенности управления традиционными российски­ми трудовыми коллективами // Управление персоналом. — 2004. — № 5.

3. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

4. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива // Управление персоналом. — 2005. — № 13.

5. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер, 2003.

6. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. — СПб.: Речь, 2005.

7. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. — СПб.: Питер, 2001.

Глава 13

КОНФЛИКТЫ И СТРАТЕГИЯ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНФЛИКТА

Наука о конфликтах — конфликтология, возникла в границах социологии и связана прежде всего с работами Т. Парсонса, Г. Зиммеля и Л. Козера. В… Принято различать два основных подхода к конфликту. В рам­ках первого подхода… Когнитивное определение, опирающееся на интеллектуальную составляющую конфликта: конфликт й это столкновение…

Позитивные функции конфликта

1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Широко известно утверждение, что дружить легче против кого- то. Несомненно,… 2. Установление и поддержание относительно стабильной струк­туры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция…

КЛАССИФИКАЦИИ КОНФЛИКТОВ

Попытки классифицировать конфликты очень важны. Они не­обходимы так же, как классификация болезней или растений.

Классификация позволяла бы ориентироваться в очень широком аспекте явлений жизнедеятельности людей, охватывающем войны и депрессию, судебные тяжбы и спортивные соревнования, дуэли и торговые переговоры. В настоящее время имеется несколько по­пулярных однокритериальных и двукритериальных классификаций конфликтов.

Примеры однокритериальных классификаций

По критерию масштаба принято различать конфликты: внут- риличностные, личностно-ролевые, межличностные, внутригруп- повые, межгрупповые, социальные, классовые, межнациональ­ные.

По критерию степени институциональности выделяют абсолют­ные и институционализированные конфликты. Если рассмотреть названные типы конфликтов как полюса одной шкалы, то на од­ном из них окажутся полностью принимаемые обществом и инс­титуционализированные им виды конфликтов (спорт, соревнова­ние), на другом — абсолютный конфликт, завершающийся лишь с устранением одного из оппонентов (война, дуэль).

По критерию уровня антагонизма различают антигонистические и неантагонистические конфликты. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов, кроме одного, от своих целей. Неантагонистический конфликт предпо­лагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достигнуть этих целей.

Р. Кан и Д. Вольф предложили классификацию, в которой в качестве критерия используется понятие социально-психологической роли. Они выделили конфликты:

1) межиндивидуальные;

2) внутрииндивидуальные — между личностными чертами и функциональной ролью;

3) межролевые — между разными функциональными ролями;

4) ценностно-ролевые — между ценностями и ролью;

5) ролеподавляющие — роль подавляет личность;

6) ролезаполняющие — личность подавляет роль.

Двукритериальная классификация

По критериям осознания цепи конфликта и его объективности выделяют целенаправленный объективный, нецеленаправленный объективный, целенаправленный субъективный, нецеленаправ­ленный субъективный конфликты. Пока не создано единой клас­сификации конфликтов, которая включала бы всю эту область явлений.

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ И ИХ КОМПОНЕНТЫ

Вторая группа причин состоит в процедурной и технологиче­ской неопределенности. Третья группа причин — многоначалие. Четвертая группа причин — у руководителя слишком много подчиненных.

СТАДИИ КОНФЛИКТА

A. Латентная (скрытая) стадия конфликта, на которой пока нет конфронтационных действий, но происходит осознание раз­личий в интересах и растет… Б. Открытый конфликт разного уровня остроты начинается с инцидента,… B. Организационное принуждение прекратить конфликт при осознании пагубности конфликта третьей стороной.…

Процесс управления конфликтом

Стадия 1 — осознание. Эта стадия, подразумевающая, что сто­роны начинают осознавать напряжение (противостояние), — пер­вый признак конфликта. Она… ♦ из-за утверждения, когда одна сторона высказывает что-то другой… ♦ когда одна сторона настаивает на спорном вопросе, кото­рому противостоит другая сторона или стороны;

Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов

Основной функцией переговоров является совместное обсужде­ние проблемы (кстати, не обязательно конфликтной) и принятия решения, устраивающего в той… Существуют две основные разновидности переговоров: пози­ционные и… Предметом позиционных переговоров являются позиции сторон, т.е. субъективные взгляды на решение проблемы. Позиции…

Типичные ошибки при разрешении конфликтов

Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положи­тельным результатам вследствие… 2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их дея­тельности могут дать определенный положительный эффект. Но…

Контрольные вопросы

1. Вы наблюдаете за своими сотрудниками и обнаруживаете противоположно направленное поведение в психике отдельного человека, во взаимоотноше­ниях сотрудников, формальных и неформальных групп. Чем, на ваш взгляд, это обусловлено?

2. Как вы отличите конфликт, возникающий между двумя вашими сотрудниками, от конкуренции между ними?

3. Будете ли вы прятать локальный конфликт, вспыхнувший в отдельной группе, осуществлять меры по его немедленному подавлению или примете какие-то другие меры?

4. Как бы вы истолковали конфликты, возникшие на фоне «выбора в условиях изобилия» и при «выборе наименьшего зла» и к какой категории конфликтов их отнесли?

5. Какие стили выхода из конфликтных ситуаций можно использовать в зависи­мости от личного интереса и интереса к другим?

6. В зависимости от ситуации какие стратегии преодоления конфликта можно использовать и какой результат при этом достигается?


7. В каких случаях при разрешении конфликтов можно было бы перейти к пози­ционному, а в каких — к рациональному способам переговоров и какие совре­менные методы переговоров дают наилучший результат?

Литература

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

2. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На пере­крестке наук: Учеб. пособие. — М.: Дело и Сервис, 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002.

5. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. — М., 1993.

6. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: АРМАДА, 1998.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.

9. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. В.Н. Лавриненко. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000.

10. Самыгин С.И. Психология управления: Учеб. издание. — Ростов н/Д.: Феникс, 1997.

11. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

12.Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях / Под ред. В.И. Сперанского. — М., 1995.


Глава 14

Основы РУКОВОДСТВА, ВЛАСТИ, ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО ФУНКЦИИ

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные качества руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания и… На различных уровнях в управленческой иерархии можно выде­лить три типа… Основные задачи высших руководителей организации состоят в определении ее миссии, ценностей, политики, стандартов…

ВЛАСТЬ И СПОСОБЫ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

Власть означает способность определенной личности влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет осуществлять… Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица в структуре управления. Она…

Основы и концепции лидерства

Одной из важных проблем современного менеджмента яв­ляется проблема лидерства, так как она приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли чело­веческого фактора в управлении организациями, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человеческих отношений.

Проблема лидерства в организации занимает большое место при исследованиях организационного поведения. В литературе обыч­но выделяют три подхода к исследованию лидерства:

♦ теория личностных черт;

♦ поведенческий подход;

♦ ситуационная теория лидерства.

Теория личностных качеств

В 1940-х гг. ученые начали изучать собранные факты о соотно­шении личных качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований, они не… Многочисленные попытки сформулировать универсальный на­бор качеств… Так, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня дол­жен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и…

Поведенческий подход к лидерству

Формирование поведенческого подхода связано с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исход­ному тезису этой концепции,… Данная концепция предполагала возможность подготовки ли­деров по специально… Все эти поведенческие подходы берут свое начало в исследова­ниях, проведенных в основном государственными…

Ситуационный подход

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуацион­ному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные… Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимо­действие различных… ♦ сходство между организационными структурами свиде­тельствует о наборе качеств лидера, который в данных…

Влияние лидера на психологический климат предприятия

♦ он имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функ­циональные границы и границы своих подчиненных и чет­ко им следует; ♦ стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в… ♦ редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;

СТиль управления

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором управления, и среди них выделяются следующие стили: авторитарный (автократический),… Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме… Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по…

Деловое общение

Кпринципам делового общения относятся следующие: ♦ признание равенства и неповторимости каждого из партне­ров; ♦ априорное признание существования того или иного «зер­на истины» в каждой точке зрения;

Контрольные вопросы

1. Какие представительские функции вы могли бы выделить в своей работе?

2. Как бы вы распределили задачи для руководителей высшего, среднего и низ­шего звена?

3. При подборе руководителей какие профессиональные, личные и деловые ка­чества вы считаете наиболее важными?

4. Видите ли вы разницу между властью и лидерством?

5. Какой стиль управления вы считаете для себя наиболее приемлемым?

6. Попытайтесь проанализировать свой стиль управления по управленческой решетке Блейка—Муттона и по модели Врума—Йеттона.

Литература

1. Актуальные проблемы менеджмента и маркетинга. Сборник тези­сов докладов межвузовской научно-практической конференции студентов и аспирантов. — Пенза, 2003.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002.

5. Лебедев В.А. Коллектив как социальный объект управления. Проблемы теории и практики управления // Международный жур­нал. — 1999. — № 4.

6. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров Н.А. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и бир­жи, ЮНИТИ, 2001.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.

9. Психология и педагогика: Учебное пособие для вузов /Под ред. А.А. Радугина. — М.: Центр, 2003.


10.Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менедже­ров. — Л.: Машиностроение, Ленингр. отделение, 1989.

11.Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

12.Управление человеческим потенциалом современной организации/ Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. — Пенза: ПГУАС, 2004.

13.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организа­ции: Учеб. пособие (Серия «Магистр делового администрирова­ния). — М.: Экзамен, 2004.

14.Шикун А.Ф., Филинова А.М. Управленческая психология: Учеб. пособие. — М.: Аспект Пресс, 2002.


Глава 15

Командный менеджмент предприятия

Командообразование как условие формирования самообучающихся компаний

Сменившая ее доктрина человеческих отношений стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-орга­низационных факторов в… Развитие современных технологий способствовало формирова­нию следующего… В последние десятилетия происходит усложнение деятельности организаций, и появление принципиально новых…

Развитие командных эффектов в организации


 

 


 
Team Skills

 

Team Spirit

 

 


Вложения

Развитие неформальных отношений, основанных на яркой совместной истории и усиливающих осознание и принятие философии компании, позволяет

сформировать сильную

корпоративную

культуру

Уровни подчинения

Управленческая команда

Топ-менеджмент Средний менеджмент

Специалист

I

Рядовой

Вложения

  рис. 15.1. Модель развития командных эффектов в организации деловые и профессиональные усилия одного работника ум­ножаются на усилия других и сплоченная команда оказы­вается в…

Руководители 5-Го уровня

При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также… Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в ком­пании. Джим… При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, которое реализуется не…

Й УРОВЕНЬ


Руководитель 5-го уровня

4-й УРОВЕНЬ 3-й УРОВЕНЬ 2-й УРОВЕНЬ 1-й УРОВЕНЬ

Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли

Эффективный руководитель

Формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы

Компетентный менеджер

Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач

Ценный член команды

Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими

членами команды

Высокопрофессиональный сотрудник

свой труд Рис. 15.3. Уровни иерархии лидеров в компаниях Стоит отметить, что если руководитель решил изменить ситуа­цию на предприятии и перейти к командному руководству, т.е.…

Мотивация сотрудников в консолидированной

КОМАНДЕ

Факторами групповой консолидации или сплоченности высту­пают сходство между работниками во взглядах, ценностях и инте­ресах, а также наличие в… Если за основу взять присутствие в любом коллективе формаль­ной (деловой,… Если в качестве основы выделять неформальную систему взаи­моотношений, присутствующих в любой команде, то…

Контрольные вопросы

1. Дайте характеристику самообучающейся организации. Каким образом про­цесс командообразования влияет на развитие самообучающихся компаний?

2. Расскажите об основных негативных последствиях несбалансированного, спонтанного формирования команд в организации.

3. Схематично отобразите и опишите процесс развития командных эффектов в организации. В чем заключается основная задача командного строитель­ства?

4. Каким образом в процессе командного строительства обеспечивается эффек­тивное использование человеческих ресурсов организации?

5. Опишите и проанализируйте динамику командного строительства на основе метода биологических аналогий.


6. Охарактеризуйте руководителей 5-го уровня: уровень иерархии и степень от­ветственности.

7. Расскажите об отличительных особенностях мотивации сотрудников в консо­лидированных командах.

Литература

1. Волгин А.П., Модин А.А., Матирко В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: Дело, 1992.

2. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. — М.: Изд-во РАГС, 1999.

3. Долгов М., Доценко Е., Нефедов А., Зверев С. Командный менедж­мент в России. Методы формирования и развития командных эф­фектов в организации // Управление персоналом. — 2005. — № 24.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2001.

5. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива // Управление персоналом. — 2005. — № 13.

6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управле­ния. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 1993.

7. Коллинз Дж. От хорошего к великому. — СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005.

8. Магура М.И. Человеческий фактор: его роль в преодолении кри­зиса // Управление персоналом. — 2003. — № 12.

9. Моисеева О. Командная игра // Вестник ассоциации менедже­ров. — 2004. — № 2.

10. Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики. — 2000. — № 7.

11. Рогова Н., Филиппова Н. Достоин повышения // Вестник ассоци­ации менеджеров. — 2002. — № 4.

12. Самоукина Н. Сплоченная команда: когда это хорошо и когда это плохо? // Управление персоналом. — 2005. — № 4.

13. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. — СПб.: Речь, 2005.

14.Хохлова Т.П. Team-building как основа современных персонал- технологий // Управление персоналом. — 2005. — № 1—3.

15.Хохлова Т., Лобанова В. Способность к командообразованию как профессионально значимый признак современного специалиста // Управление персоналом. — 2005. — № 20.

Глава 16

Качество и эффективность менеджмента предприятий

Формирование и развитие системного

Подхода к оценке качества и эффективности менеджмента предприятий

В настоящее время менеджмент предприятий предусматривает использование различных подходов, способствующих более эф­фективному достижению стоящих… Система (греч. systema) означает целое, составленное из частей, или соединение… Во всех определениях выделяется целостность системы, следо­вательно, система — это целостный комплекс взаимосвязанных…

Системный Подход к оценке операционной эффективности управления предприятием

Другой распространенный случай оценки эффективности управления предприятием — принятие решений о прямых инвес­тициях. Большинство профессиональных… И наконец, случай достаточно экзотический для России, но до­вольно… В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления предприятием не существует. Ввиду того, что на…

Контрольные вопросы

1. Расскажите о процессе формирования и развития системного подхода к оцен­ке качества и эффективности менеджмента предприятий.

2. Опишите цели управления в основных подсистемах предприятия.

3. Каким образом происходит соотнесение понятия «качество управления» с удовлетворением определенных запросов потребителей?

4. Дайте характеристику системной эффективности управления предприяти­ем.

5. Охарактеризуйте операционную эффективность управления предприятием.

6. Какие показатели служат для оценки системной и операционной эффективно­сти управления?


Литература

1. Вейцман Э.М. Универсальный критерий качества // Стандарты и качество. — 2001. — № 11.

2. Гоберман Л.А. Концептуальные и методологические аспекты про­блемы качества // Качество: теория и практика. — 1998. — № 1—2.

3. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. — М.: Изд-во Госстандарта, 2001.

4. Международные стандарты. Управление качеством продукции. ИСО 900-9004. — М.: Изд-во стандартов, 1989.

5. Огвоздин В.Ю. Анализ основных терминов стандарта ИСО 8402-86 // Стандарты и качество. — 1992. — № 3.

6. Прохоров А.П. Русская модель управления. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002.

7. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и каче­ство», 2000.

8. Салимова Т.А., Ватолкина Н.Ш. История управления качеством. — М., КНОРУС, 2005.

9. Социальный профиль российского менеджера: результаты иссле­дования. Сб. статей / Сост. А. Дынин, С. Литовченко, М. Черныш. Под ред. С. Литовченко. — М.: Ассоциация менеджеров, 2004.

10. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

11. Томилов В.В., Роботов А.С., Зубарев А.А. Маркетинговые решения в деятельности строительных предприятий. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.

12. Шмелева А.Н. Оценка и повышение качества и эффективности управления предприятием. Материалы Международной научно- практической конференции «Социально-экономическая стратегия развития регионов в свете глобализации экономических процес­сов». — Пенза: Издательство ПИЭРАУ, 2005.

13. Экономика качества. Основные принципы и их применение / Под ред. Дж. Кампанеллы. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.


Оглавление

Предисловие ................................................................................................... 3

Раздел 1

Основы менеджмента и эволюционные преобразования в его развитии 10

Глава 1. природа управления и исторические тенденции

Его развития............................................... 10

1.1. Этапы и школы в истории менеджмента............................... 10

1.1.1. Исторические предпосылки создания и развития менеджмента 10

1.1.2. Модели рациональных целей................................. 12

1.1.3. Модели внутренних процессов.............................. 17

1.1.4. Модели человеческих отношений......................... 23

1.1.5. Модели открытых систем....................................... 28

1.2. Ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент 33

1.3. Менеджмент на пороге XXI в. — различные аспекты образования 37

1.4. Перспективы менеджмента: основные направления развития управленческих кадров предприятий 43

1.5. Институт качества управления — среда взаимодействия российских менеджеров 50

Контрольные вопросы....................................................................... 56

Литература.................................................................................... 57

Глава 2. сравнительный менеджмент.............................. 59

2.1. Менеджмент в Японии............................................................. 59

2.1.1. Система контроля................................................... 60

2.1.2. Управление трудовыми ресурсами....................... 61

2.1.3. Система управления качеством........................... 62

2.1.4. Профсоюзы в Японии............................................. 63

2.2. Характеристика американской модели менеджмента........ 64

2.3. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в России 67

2.3.1. Методологические принципы формирования российского менеджмента 67

2.3.2. Инфраструктура и особенности развития

российского менеджмента................................................... 69

Контрольные вопросы ..................................................................... 74

Литература................................................................................... 74

Глава 3. методологические основы менеджмента...... 76

3.1. Методология менеджмента..................................................... 76

3.2. Общая теория управления...................................................... 77

3.3. Инфраструктура менеджмента.............................................. 78

3.4. Объекты управленческой деятельности ............................. 81

3.4.1. Метафункции........................................................... 81

3.4.2. Закономерности управления различными системами 88

3.5. Принципы управления............................................................. 89

3.6. Методы управления................................................................. 90

Контрольные вопросы....................................................................... 99

Литература.................................................................................. 100

Раздел 2

Функции менеджмента........................ 101

Глава 4. организационные отношения и управление

Организационными процессами.......... 101

4.1. Образование организации.................................................... 101

4.1.1. Признаки организации и организационные процессы ....101

4.1.2. Законы организации............................................. 105

4.2. Организационно-правовые и экономические основы управления организацией 117

4.2.1. Образование юридического лица и его признаки 117

4.2.2. Организационно-правовая форма хозяйствования 118

4.2.3. Экономические основы управления

и хозяйствования фирмы................................................... 122

4.3. Управление социально-экономическими системами (организациями) 124

4.3.1. Система управления и понятие управленческой структуры 124

4.3.2. Принципы построения управленческих структур 126

4.3.3. Типология организаций по взаимодействию

с внешней средой................................................................ 131

4.3.4. Виды бюрократических структур управления организациями 135

4.3.5. Виды органических структур управления организациями 139

4.3.6. Типология организаций по взаимодействию

с человеком.......................................................................... 144

4.3.7. Тенденции эволюции организационных структур 148

4.3.8. Коммуникационные каналы и сети в структуре

управления........................................................................... 150

Контрольные вопросы..................................................................... 154

Литература.................................................................................. 155

Глава 5. прогнозирование и планирование................. 157

5.1. Методы прогнозирования...................................................... 157

5.2. Сущность, принципы и способы планирования

и разработки планов............................................................ 159

5.3. Стратегическое планирование............................................. 161

5.3.1. Миссия организации............................................. 161

5.3.2. Цели организации, оценка условий функционирования организации и определение

ее производственно-коммерческого потенциала............ 165

5.3.3. Управление по целям............................................ 173

5.3.4. Бизнес-план как основа стратегического планирования 175

5.3.5. Способы привлечения капиталовложений

в инвестиционные проекты................................................. 179

5.4. Текущее планирование............................................................... 182

5.4.1. Формы текущего планирования........................... 182

5.4.2. Оперативное планирование................................. 183

Контрольные вопросы...................................................................... 185

Литература................................................................................... 185

Глава 6. управленческий учет......................................... 187

6.1. Сущность, основные понятия, цели управленческого учета 187

6.2. Методология постановки управленческого учета.............. 195

6.2.1. Анализ существующей системы (As Is)................. 196

6.2.2. Постановка требований к системе управленческого

учета...................................................................................... 199

6.2.3. Построение системы управленческого учета (To Be) 200

6.3. Управленческий учет издержек........................................... 204

6.3.1. Классификация издержек.................................... 204

6.3.2. Таксономия учета издержек................................ 206

6.4. Бюджетирование.................................................................... 215

6.5. Поведение затрат при изменении уровня деловой активности и их распределение при расчете себестоимости продукции 218

6.6. Ценовая политика.................................................................. 220

Контрольные вопросы ..................................................................... 225

Литература................................................................................... 225

Глава 7. контроль и управление по отклонениям..... 227

7.1. Сущность и задачи контроля................................................ 227

7.2. Виды управленческого контроля.......................................... 230

7.3. Внешний и внутренний контроль.......................................... 231

7.4. Управление по отклонениям................................................. 232

Контрольные вопросы ..................................................................... 233

Литература................................................................................... 233

Глава 8. управленческие полномочия и их реализация 234

8.1. Виды полномочий................................................................... 234

8.2. Делегирование управленческих полномочий .................... 237

Контрольные вопросы ..................................................................... 242

Литература................................................................................... 242

Глава 9. моделирование ситуаций, управленческие

Решения в условиях неопределенности и риска 243

9.2. Классификация решений ..................................................... 246 9.3. Принципы обоснования решений.........................................… 9.4. Технология и организация процесса принятия решений .. 255

Глава 10. мотивация деятельности и стимулы

В управлении........................................................ 281

10.1. Генезис теории мотивации.................................................... 281

10.2. Модель мотивации и мотивационные побуждения............. 284

10.3. Содержательные теории мотивации.................................... 287

10.3.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу............................... 287

10.3.2. Теория мотивации Д. Мак-Клелланда............................... 289

10.3.3. Двухфакторная мотивация Ф. Герцберга......................... 289

10.3.4. ERG-теория Альдерфера.................................................... 291

10.3.5. Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга

и К. Альдерфера .................................................................. 293

10.4. Процессуальные теории мотивации.................................... 294

10.4.1. Теория ожиданий В. Врума................................................. 294

10.4.2. Теория справедливости....................................................... 294

10.4.3. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера..................... 295

10.4.4. Современные российские мотивационные

разработки............................................................................ 295

10.5. Экономические и неэкономические способы мотивации человека 297

10.5.1. Экономические способы мотивации................................. 297

10.5.2. Неэкономические способы мотивации............................. 299

10.6. Мотивационная система персонала..................................... 300

Контрольные вопросы ..................................................................... 302

Литература................................................................................... 302

Раздел III

Роль человека в коллективе и системе управления 305

Глава 11. человек, как главный фактор в управлении

Организацией....................................................... 305

11.1. Человек в организации.......................................................... 305

11.2. Характеристика личности и социальные основы ее поведения ....307

11.3. Трудовой потенциал как социально-экономическая система 316

11.3.1. Основные компоненты трудового потенциала................. 316

11.3.2. Риск управления трудовым потенциалом 320 11.3.3. Системная модель управления трудовым

потенциалом....................................................................................... 322

Контрольные вопросы...................................................................... 323

Литература................................................................................... 324

Глава 12. особенности управления группой

И ее динамика...................................................... 325

12.1. Характеристика коллектива.................................................. 325

12.2. Формирование коллектива и отношений внутри его.......... 327

12.3. Программа создания коллектива......................................... 331

12.4. Ограничения эффективной работы коллектива................. 333

12.5. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами 337

12.6. Социофакторы и этика менеджмента................................. 343

Контрольные вопросы...................................................................... 353

Литература................................................................................... 353

Глава 13. конфликты и стратегия их преодоления.. 354

13.1. Определение конфликта....................................................... 354

13.2. Позитивные функции конфликта ........................................ 355

13.3. Классификации конфликтов................................................. 356

13.4. Причины конфликтов и их компоненты............................... 358

13.5. Стадии конфликта.................................................................. 360

13.6. Процесс управления конфликтом........................................ 361

13.7. Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов 363

13.8. Типичные ошибки при разрешении конфликтов................ 365

Контрольные вопросы ..................................................................... 368

Литература................................................................................... 369

Глава 14. основы руководства, власти, лидерства и стили

Управления........................................................... 370

14.1. Руководитель и его функции................................................ 370

14.2. Власть и способы ее реализации......................................... 373

14.3. Основы и концепции лидерства........................................... 376

14.3.1. Теория личностных качеств............................................... 376

14.3.2. Поведенческий подход к лидерству.................................. 378

14.3.3. Ситуационный подход......................................................... 379

14.4. Влияние лидера на психологический климат предприятия 382

14.5. Стиль управления.................................................................. 385

14.6. Деловое общение................................................................... 391

Контрольные вопросы ..................................................................... 394

Литература................................................................................... 394

Глава 15. командный менеджмент предприятия........ 396

15.1. Командообразование как условие формирования самообучающихся компаний 396

15.2. Руководители 5-го уровня..................................................... 402

15.3. Мотивация сотрудников в консолидированной команде... 407

Контрольные вопросы ..................................................................... 409

Литература................................................................................... 410


Глава 16. качество и эффективность менеджмента

Предприятий........................................................ 411

16.1. Формирование и развитие системного подхода

к оценке качества и эффективности менеджмента

предприятий........................................................................................ 411

16.2. Системный подход к оценке операционной эффективности управления предприятием 423

Контрольные вопросы..................................................................... 432

Литература.................................................................................. 433


По вопросам приобретения книг обращайтесь:

Отдел продаж «ИНФРА-М» (оптовая продажа):

127282, Москва, ул. Полярная, д. 31в, тел.: (495) 380-4260; факс: (495) 363-9212 E-mail:books@infra-m.ru

Магазин «Библиосфера» (розничная продажа):

Москва, ул. Марксистская, д. 9, тел. (495) 670-5218, 670-5219

Отдел «Книга—почтой»:

тел. (495) 363-4260 (доб. 232, 246)

Центр комплектования библиотек:

Москва, ул. Моховая, д. 16 (Российская государственная библиотека, кор. К)

Тел. (495) 202-9315

Учебное издание

Владимир Дмитриевич Дорофеев Анна Николаевна Шмелева Наталья Юрьевна Шестопал

МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Редактор М.Д. Чинякова Корректор Е.А. Морозова

Оригинал-макет подготовлен в Издательском Доме «ИНФРА-М»

ЛР № 070824 от 21.01.93 г.

Подписано в печать 20.11.2007. Формат 60х90/16. Бумага офсетная. Гарнитура Newton. Усл. печ. л. 28,0. Уч.-изд. л. 24,2. Тираж 3000 экз. Заказ №

Издательский Дом «ИНФРА-М» 127282, Москва, ул. Полярная, д. 31в Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43. Факс: (495) 363-92-12 E-mail: books@infra-m.ru http://www.infra-m.ru

– Конец работы –

Используемые теги: Менеджмент, Учебное, пособие0.049

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Вид занятия: вводная лекция 1.Менеджмент как наука и учебная дисциплина. 2.Роль менеджмента в современном обществе
Введение ч... Учебные цели ознакомление студентов с целями и задачами курса порядком изучения предмета литературой...

МЕНЕДЖМЕНТ. Управленческие решения. Учебное пособие
Федеральное агентство по образованию... Государственное образовательное учреждение... Высшего профессионального образования...

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ Учебное пособие Курс лекций Для студентов высших учебных заведений
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ... ТЕОРИЯ Учебное пособие...

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни Менеджмент. Поняття та зміст менеджменту. Поняття та сутність менеджменту
з дисципліни Менеджмент... ЗМІСТ... Модуль Змістовний модуль Поняття та зміст менеджменту Поняття та сутність менеджменту Зовнішнє та внутрішнє середовище...

Особенности понятия о менеджменте. Определение менеджмента. Организация – причина, по которой обуславливает существование менеджмента
рассматриваются типа организаций... Формальная группа людей деятельность которых сознательно координируется... Менеджмент предполагает управление не только формальными но и неформальными организациями которые образуются и...

Лекция №1.Теоретические и методологические основы финансового менеджмента. Лекция рассчитана на 4 часа. 1.Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов. Условия реализации финансового менеджмента
Лекция Теоретические и методологические основы финансового менеджмента Лекция рассчитана на часа... Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов Условия реализации финансового...

Учебное пособие учебной ДИСЦИПЛИНЫ Информационные технологии в профессиональной деятельности
Учебное пособие учебной ДИСЦИПЛИНЫ Информационные технологии в... Разработчик к э н доцент Ярошенко Е В...

Учебное пособие к практическим занятиям Часть I. Общие вопросы лучевой диагностики
ЛУЧЕВАЯ ДИАГНОСТИКА... Под редакцией Б Н Сапранова...

ВВЕДЕНИЕ В ГЛОБАЛИСТИКУ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
ГВУЗ... ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ... Кафедра философии...

СОЦИОЛОГИЯ. Учебное пособие для МСГИ все специальности
СОЦИОЛОГИЯ Учебное пособие для МСГИ все специальности... ТЕМА СОЦИОЛОГИЯ КАК НАУКА... Время появления социологии ее предшественники и...

0.031
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам