Реферат Курсовая Конспект
МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ - раздел Менеджмент, Высшее Образование ...
|
Глава 3
Глава 4
Модели временных рядов
К этому классу относятся модели:
тренда: y(t) = T(t) + е;
сезонности: y(t) = S(t) + et;
тренда и сезонности: y(t) = T(t) + S(t) + et (аддитивная);
y(t) = T(t)S(t) + et (мультипликативная),
где T(t) — временной тренд заданного параметрического вида (например, линейный T(t) = a + b(t)), S(t) — периодическая (сезонная) компонента, et — случайная (стохастическая) компонента.
К моделям временных рядов относится множество более сложных моделей, таких, как модели адаптивного прогноза, модели авторегрессии и скользящего среднего (ARIMA) и др. Их общей чертой является то, что они объясняют поведение временного ряда, исходя только из его предыдущих значений. Такие модели могут применяться, например, для изучения и прогнозирования объема продаж билетов, спроса на мороженое, краткосрочного прогноза процентных ставок и т.п.
Регрессионные модели с одним уравнением
В таких моделях зависимая переменная у представляется в виде функции:
f(x, Р) = f(xv ..., хк , Рр ... рр, где Xj, ..., хк — независимые переменные, а Р, ..., bp — параметры.
В зависимости от вида функции fx, Р) модели делятся на линейные и нелинейные. Например, можно исследовать спрос на мороженое как функцию от времени, температуры воздуха, среднего уровня доходов или зависимость зарплаты от возраста, уровня образования, стажа работы и т.п. Область применения таких моделей, даже линейных, значительно шире, чем моделей временных рядов.
Планирование — это процесс предвидения и выработки менеджерами рациональных решений, для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации, ее развитие и конкурентные преимущества в будущем.
В узком смысле планирование — это составление специальных документов — планов. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.
По срокам планы принято делить на:
♦ долгосрочные — свыше пяти лет, ориентированные на планы целей. Они представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего;
♦ среднесрочные — от года до пяти лет, ориентированные на разработку программ;
♦ краткосрочные — до года, ориентированные на разработку бюджетов (сетевых графиков и т.д.). Разновидностью краткосрочных планов являются также оперативные планы, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Планирование базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.
Основным из них является привлечение максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Этот психологический принцип обусловлен тем, что люди лучше и охотнее работают в русле тех задач, в разработке которых они принимали участие, чем тех задач и планов, которые «спущены сверху».
Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная тем, что планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Поэтому все планы должны разрабатываться с учетом того, что каждый последующий базируется на предыдущем.
Непрерывность планирования не может быть реализована без использования такого принципа, как гибкость. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», обеспечивающие свободу (до определенных пределов) маневра.
Единство отдельных частей организации требует при ее структурных преобразованиях отражения в планах вопросов координации (по горизонтали) и интеграции (по вертикали).
Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно, найти при данных условиях и ресурсах рациональное решение задач, стоящих перед организацией.
При разработке планов могут быть использованы различные способы: балансовые, нормативные, оптимизационные.
Балансовые способы основываются на взаимной увязке ресурсов организации. Они реализуются через составление системы балансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых.
Нормативные способы в основу плановых заданий за определенный период закладывают нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Эти способы используют как самостоятельно, так и в качестве вспомогательных к балансовым.
Оптимизационные способы используются при разработке планов исходя из целей, а не ресурсов и строятся на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. С их помощью можно, с определенной степенью вероятности, прогнозировать будущие доходы, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические модели находят наиболее широкое применение. Модели, основанные на использовании методов линейного программирования, помогают по заданному критерию выбрать наиболее оптимальный вариант. Поиск оптимального решения задач осуществляется также путем итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, улучшающему предыдущее.
Планирование и составление планов строятся на определенной стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу стратегического планирования.
5.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ5.3.1. Миссия организации
Стратегическое планирование характеризуется так же, как и планирование, с той лишь разницей, что в основе процесса принятия решений лежат четко сформулированная стратегия и стратегические цели функционирования и развития организации. Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в определенную технологическую цепочку, схематично представленную на рис. 5.1.
Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации.
Миссия — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых парт
неров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития.
В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:
♦ целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;
♦ сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;
♦ философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.
Эти характеристики формируют имидж организации, ее организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде.
Рис. 5.1. Технология процесса стратегического планирования |
Миссия | Цели | Анализ внешней среды | ||
организации | организации |
Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, по
скольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.
Ниже приведен один из примеров формулировки миссии американской компании «Сан Бэнкс».
«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».
А вот как может быть сформулирована миссия кафедры высшего учебного заведения, выпускающая менеджеров: «Наша миссия заключается в том, чтобы восполнить пробел в подготовке менеджерских кадров для предприятий, производящих продукцию или работающих в сфере услуг, образованный сменой функций управления в развивающейся системе рыночных — конкурентных отношений, путем внедрения учебных технологий, обеспечивающих непрерывное творческое и практическое развитие, являющихся гарантом получения выпускниками достойной работы и адекватного финансового вознаграждения, а также создания инфраструктуры непрерывного бизнес-образования и управленческого консалтинга, в котором найдут удовлетворение не только сотрудники кафедры, студенты и ее выпускники, а также общество деловых людей».
Многие руководители не обременяют себя выработкой и формулированием миссии организации, считая ее для себя очевидной. Часто под миссией понимается необходимость получения прибыли, которая скорее является внутренней проблемой организаций. Г. Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление обществу дешевого транспорта, считая, что при такой постановке прибыль едва ли пройдет мимо.
В свое время американские железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что руководство этих компаний определило свою миссию в рамках железнодорожных, а не транспортных перевозок.
Совершенно противоположный пример формирования миссии в сфере бизнеса транспортных перевозок связан с именем одного из студентов Йельского университета. Миссия организации, сформулированная им в 1960-е гг. в дипломной работе, звучала как обеспечение доставки маленьких посылок и бандеролей по территории страны в пределах суток. Поскольку реализацию такой миссии можно было обеспечить исключительно путем создания авиалиний, стоимость перевозок возрастала в 40 раз. Можно ли было надеяться в будущем на успешный бизнес с такой постановкой миссии и напрямую конкурировать с такими могущественными в то время компаниями, как «Ю Пи Эс» и «Американская почтовая служба»? Однако автор той «странной» работы, Фредерик У. Смит в сформулированной им миссии интуитивно предвидел потребности общества в быстрой доставке небольших бандеролей. За короткий период после создания им корпорации «Федерал экспресс» она приносила в год 600 млн долл., а президент в первый же год управления этой компанией имел зарплату 58 млн долл. в год.
Миссия организации должна соизмеряться с ее размерами. Применительно к малым предприятиям она должна быть реалистичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как поставщика будет вписываться в миссию более крупной материнской компании.
На формулирование миссии, а следовательно, и стратегическое поведение накладывают большой отпечаток ценностные ориентации высшего руководства (теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические и религиозные). Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф утверждает: «...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов».
«Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» — таков лозунг японской корпорации «Омрон». «Мы не продаем свою продукцию, мы удовлетворяем потребности общества». Однако необходимо помнить, что за блестящим фасадом компании от глаз непосвященных кроются такие приоритеты, как выживание, рост и развитие во имя главного фактора мотивации — прибыли.
Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпоративное кредо». Кредо означает убеждение, взгляды, основы мировоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратегической цели и системы ценностей корпорации, включающей интересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней сред, к которым относятся потребители, нужды которых организация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акционеры и инвесторы; сотрудники организации, контактные аудитории, в том числе все общество как широкая публика.
Кроме того, возможно толкование миссии в широком и узком смыслах.
Миссия в широком понимании — это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.
Предназначение позволяет сформировать тип организации (коммерческая, некоммерческая, государственная или муниципальная унитарная) и разрабатывать конкретные мероприятия, которые система управления планирует реализовать для воплощения философских идей и замыслов в реальную действительность рыночных отношений в долговременный период существования, составляющий не менее пяти лет.
Миссия в узком понимании — это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.
Отличие данных толкований заключается в том, что в первом случае, хотя и отражается общий философский смысл, более конкретно характеризуются отличительные особенности организации, степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках по сравнению с конкурентами.
5.3.2. Цели организации, оценка условий
функционирования организации и определениеее производственно-коммерческого потенциала
После разработки миссии организации в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем.
Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:
♦ положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;
♦ финансовые показатели организации отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;
♦ производство выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;
♦ научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;
♦ потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.;
♦ социальная роль организации может быть реализована участием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно- политических акций и др.
В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.
Цели организации устанавливаются для ее успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потенциала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при постановке целей является соблюдение норм этики и благородства.
После определения целей организации необходимо переходить к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна без анализа внешней среды и диагностики организации, направленных на получение необходимой информации на пути реализации конкретных целей.
Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагностирование ситуации в среде окружения и внутри организации.
Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на:
♦ экономические;
♦ политические;
♦ рыночные;
♦ технологические;
♦ конкурентные;
♦ социальные;
♦ международные.
При анализе этих факторов производится измерение силы их воздействия на организацию и ранжирование в определении стратегических направлений.
Для успешного планирования необходимо также иметь представление о сильных и слабых внутренних сторонах организации, позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий. Это обеспечивается проведением управленческого обследования функциональных зон организации, наиболее главными из которых являются:
♦ маркетинг;
♦ финансы;
♦ производство;
♦ трудовые ресурсы;
♦ организационная культура;
♦ имидж организации.
Полученная информация, первоначально представляющая собой массив первичных сведений, в результате обработки превращается в базу стратегических данных.
Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее сильных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
На рис. 5.2 приведена матрица SWOT-анализа. Слева от матрицы выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху — возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛУ (слабость и угрозы) и СЛВ (слабость и возможности). Для каждых пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответствующая стратегия организации.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Возможности 1................................ | Угрозы 1... | |
2.............................. | 2.............................. | |
3.............................. | 3.............................. | |
Сильные стороны 1.............................. 2.............................. 3.............................. | Поле «СИВ» | Поле «СИУ» |
Слабые стороны 1.............................. 2.............................. 3.............................. | Поле «СЛВ» | Поле «СЛУ» |
Рис. 5.2. Матрица БШГ-анализа внешней среды и организации |
Стратегия, в особенности генеральная, разрабатывается на несколько лет вперед и формулируется в достаточно общих выражениях, например в завоевании рынков сбыта, повышении имиджа и деловой репутации и т.д. Специфические цели конкретизируются специальными или функциональными планами.
Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования организации и ее развития.
Стратегия функционирования, по мнению американского исследователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.
Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии для конкурентов.
Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий организации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант связан со значительными затратами.
Стратегия фокусирования основывается на достижении конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.
Организация, не сумевшая направить свою стратегию функционирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в стратегическом отношении.
Стратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, комбинирования.
Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. В качестве примера можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению, многие фирмы необдуманно впадают в краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.
Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды перестройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту
стратегию часто называют стратегией последнего средства, и для многих фирм она означает здравый путь переориентации производства.
Комбинированная стратегия использует различные варианты, в результате чего одни подразделения организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятельности.
Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продукции и сущности стратегических альтернатив.
На рис. 5.3 приведена матрица А. Томпсона и А. Стрикленда для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции организации.
Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Пересмотр страегий концентрации
2. Горизонтальная интеграция или слияние
3. Сокращение
Сильная 4. Ликвидация
конкурентная ---------------------------------------
позиция III КВАДРАНТ
СТРАТЕГИЙ
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
Слабая конкурентная позиция |
3. Центрированная диверсификация
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Центрированная диверсификация
2. Конгломеративная диверсификация
3. Совместное предприятие в новой области
Медленный рост рынка
Рис. 5.3. Матрица выбора стратегии в зависимости от роста рынка и конкуренции (стратегии выписаны в порядке возможного предпочтения)
Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (табл. 5.1), в которой по трехбалльной системе отражаются экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов производственно-хозяйственной, финансово-экономической, коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта.
Таблица 5.1
Матрица количественных оценок вероятности использования потенциала и степени его влияния на будущие результаты деятельности хозяйствующего субъекта
|
Как видно из табл. 5.1, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятности реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияния на экономические результаты деятельности (квадранты 1, 2, 4). Неперспективные возможности отражены в квадрантах 6, 8, 9, а 3, 5, 7 являются нейтральными.
Необходимо обратить внимание, что для каждой возможности следует строить свою матрицу. Аналогичная матрица заполняется для рисков, или угроз, которые приводят либо к ликвидации хозяйствующего субъекта, либо к его критическому или тяжелому состоянию, либо незначительно изменяют степень достижения поставленных результатов.
На заключительном этапе анализа строится профиль среды, включающий экспертные количественные оценки степени важности и влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем (табл. 5.2). При этом качественные характеристики важности и степени влияния соответствуют следующим баллам: 3 — сильная, 2 — средняя, 1 — низкая.
Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одной задаче — определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия
Таблица 5.2
Оценка влияния профиля среды на деятельность хозяйствующего субъекта
|
соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:
♦ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям делового окружения, рынка и конкурентных преимуществ;
♦ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации, а также ее увязки с другими стратегиями;
♦ приемлемость риска, заложенного в стратегии.
После изучения стратегических альтернатив и выбора приемлемой стратегии руководство организации переходит к ее реализации, т.е. формальному стратегическому планированию.
Основными инструментами формального стратегического планирования являются: политика, тактика, процедура, правила.
Политика формулируется высшим управляющим и представляет собой общее руководство. Политику можно рассматривать как «Кодекс законов», определяющий направление действий на достижение целей. Например, политика корпорации «Дженерал моторс» при разработке новых моделей направлена на снижение новой оснастки. Одной политики часто бывает недостаточно, и руководство вынуждено разрабатывать процедуры.
Тактика представляет собой краткосрочную стратегию и разрабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и соотносятся с конкретными действиями.
Процедура описывает действия, которые следует принять в конкретной ситуации. По сути, процедура представляет собой запрограммированное решение с малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Правило в отличие от процедуры точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила полностью исключают свободу выбора. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на ситуацию.
США |
В табл. 5.3 приведены отличительные особенности правил и процедур, которых придерживаются предприятия Японии и США.
Таблица 5.3
Япония
Пожизненный наем Принцип старшинства при оплате Неформальный контроль Нечеткое описание задания Коллективная ответственность Координация и сотрудничество Согласованное решение Обучение без отрыва от производства Долгосрочная ориентация
Краткосрочная работа по найму Оплата по результатам работы Формальный контроль Четкое описание задания Индивидуальная ответственность Эффективность и результаты Индивидуальное решение Программы повышения квалификации Внимание к текущим результатам
5.3.3. Управление по целям
При управлении реализацией стратегического плана, процесса контроля и обеспечения высокой степени согласованности используются бюджеты и управление по целям.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, используемый для достижения целей, охарактеризованный количественно.
Планирование тесно увязывается с контролем. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование
и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (management by objectives — сокращенно МВО). Управление по целям — это еще и способ мотивации, который позволяет преодолеть отрицательное воздействие контроля на поведение работника. Этот метод дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Если подчиненному сообщить, что он малоинициативен, то это не является полезной формой обратной связи. Но если подчиненному сообщают, что его производительность упала на 10%, то это дает четкую систему координат для обсуждения возникших проблем.
Формальное стратегическое планирование связано с проведением необходимых изменений, которые являются ключом к реализации стратегии. Проведение стратегических изменений в организации является сложной задачей и поэтому неизбежно связано с преодолением сопротивления. Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди, которые боятся, что изменения затронут их статус-кво. Поэтому они внутренне сопротивляются изменениям, опасаясь попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию. Отношение сотрудников к изменениям может проявляться от явного и пассивного одобрения до открытого и скрытого неприятия вводимых изменений. Руководство и менеджеры должны выявить реакцию и принять максимум усилий для уменьшения сопротивления, проявляя при этом уверенность и последовательность, а также различные стили управления (демонстрация, компромисс, сотрудничество, приспособление, самоустранение и др.).
Наряду с изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии реализации стратегии, являются формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала, развитие чувства приверженности и устойчивого восприятия к проводимым изменениям.
Заключительным этапом реализации стратегии является ее оценка, которая включает ряд количественных и качественных показателей.
В качестве примера количественных показателей можно назвать: долю рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективность производства, текучесть кадров, прибыль, норму дивидендов и др. В качестве примера качественных показателей можно привести: расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возможностей.
Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, необходимо больше внимания уделять стандартизированным критериям.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, соответствует ли она достижению общефирменных целей.
5.3.4. Бизнес-план как основа стратегическогопланирования
Специфической формой стратегического плана, основываясь на котором можно осуществлять стратегическое планирование, является бизнес-план, сочетающий в себе черты стратегических и обычных долгосрочных и среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ. Этот план обычно разрабатывается при создании организации, при расширении масштабов ее деятельности, привлечении крупных займов и т.п.
Деятельность предпринимателя обычно связана с проведением отдельных сделок, успешность реализации которых диктует необходимость тщательной предварительной подготовки. Принятая у нас последовательность разработки проектов начинается с формирования технико-экономического обоснования и плана реализации. Нацеленность предпринимательских проектов на получение дохода и прибыли предопределяет целесообразность усиления их финансово-экономической стороны как предпосылки достижения успеха. Можно полагать, что именно это объясняет причину общепринятого использования термина «бизнес-план». Как план он представляет собой обусловленную последовательность действий предпринимателя для достижения поставленных целей. Обусловленность действий объясняется тем, что предпринимательский проект реализуется в условиях внешней и внутренней среды, которая не остается постоянной. Поэтому действия предпринимателя в одной и той же ситуации, но при различных состояниях среды не будут одинаковыми.
При разработке бизнес-плана необходимо решить следующие основные задачи.
1. Изложить в сжатом виде основной замысел проекта производства изделия, произвести предварительную оценку его конкурентоспособности, емкости рынка, оценить затраты на реализацию проекта и его эффективность.
2. Прогнозировать риск на всех этапах выполнения проекта и попытаться определить пути выхода из возникших проблемных ситуаций.
3. Убедить инвестора в целесообразности финансовых вложений в предлагаемый проект.
Естественно, что при подготовке предпринимательских проектов ставятся и другие задачи, часть из которых обычно не декларируется. Это может быть повышение статуса предпринимателя в обществе, его имиджа и т.д.
Унифицированная структура типового бизнес-плана имеет следующий вид:
A. Обобщенное резюме;
B. Описание товара (услуги);
C. Конкуренты и конкурентоспособность товара;
D. Изучение рынка товара;
E. План маркетинга;
F. План производства товара;
G. Инвестирование и финансовый план;
H. Приложения к бизнес-плану.
Рассмотрим содержание и задачи, решаемые при формировании приведенных разделов бизнес-плана.
Обобщенное резюме дает общее представление о разрабатываемом проекте. В условиях дефицита времени ознакомление с резюме позволяет сразу выделить основной замысел проекта, его парадигму, дающую ответ на вопрос: «За счет чего будет обеспечено получение прибыли?» В обобщенном резюме приводятся данные о фирме, ее владельцах или учредителях; описание товара (услуги), являющегося основным объектом разрабатываемого проекта, его преимущества; краткая характеристика производства, если оно уже существует, или параметры планируемого производства и др.
Описание товара или услуги — основа предпринимательского проекта. Потребность в товарах обычно является следствием того, что общество не удовлетворено потребительскими свойствами имеющихся товаров данного вида или их полным отсутствием. Исходя из этого, можно говорить об организации производства имеющихся в продаже товаров, но обладающих более высокими потребительскими свойствами, или о производстве принципиально новых уникальных товаров. В любом случае очень полезно знать причины спроса на интересующий нас товар. Это позволяет более уверенно прогнозировать перспективы его разработки, инвестирования и производства. Чаще всего мы имеем дело с производством товаров, аналоги которых уже имеются на рынке. Привлекательность товара для покупателей, его узнаваемость среди других подобных товаров можно обеспечить различными способами, в частности за счет качества товара, совершенства внешнего оформления и стоимости.
Конкуренты и конкурентоспособность товара в условиях зарождающегося рынка имеют большое значение. Успех или неудача предпринимателя во многом зависят от того, насколько его товар сможет успешно соперничать с аналогичными товарами конкурентов. Оценивая конкурентоспособность изделия, мы не только фиксируем его основные показатели на некоторых качественных и стоимостных шкалах измерений, но и реально определяем его положение на рынке аналогичных товаров. Для оценки конкурентоспособности товара можно использовать два показателя: его рейтинг, фиксирующий степень качественного совершенства товара, подразумевая под ним отработанность конструкции изделия, его новизну, широкий диапазон функциональных свойств и др., но не учитывая при этом ценовых показателей товара; показатель конкурентоспособности товара, интегрально учитывающий не только его качественное состояние (как при определении рейтинга), но и ценовые показатели. При оценке конкурентоспособности изделия, в частности при определении его рейтинга, учитывается не качество изготовления изделия, удостоверяемое соответствующим сертификатом, а степень технического совершенства товара на момент его продажи. То, что товар изготовлен качественно и соответствует сертификационным требованиям, подразумевается само собой.
Изучение рынка товаров показывает в сжатом виде, за счет чего можно добиться успеха, работая на нем. Рынок состоит из клиентов, для которых покупка товаров, подобных предлагаемому нами, является привычным делом, и потенциальных клиентов, которых мы могли бы привлечь к покупке, заинтересовав их как самим товаром, так и выгодами сделки по продаже. Успех или неудача предпринимательского проекта в целом зависит от того, сумеем ли мы привлечь внимание клиентов к предлагаемому рынком товару и осуществить его продажу в минимально необходимом объеме, что позволит покрыть издержки на его производство и получить прибыль.
Другой не менее важной задачей изучения рынка является определение возможной суммы продаж своего товара. В данном случае речь идет не о возможностях производства товара, а о возможностях его потребления рынком. Первоначально оценивается доля рынка, которую мы сможем захватить и которая равна емкости нашего сегмента. Основой такой оценки являются хорошее знание рынка, трезво оцениваемые возможности своего товара и реальные возможности планируемого маркетинга.
Следующим шагом является прогнозирование объема продаж с учетом всех аспектов своей деятельности: постепенности развертывания выпуска товара в соответствии с возможностями производственной базы, затратами на рекламу, на продвижение товара к продаже. Для такого прогнозирования могут быть использованы различные методы, предполагающие обработку больших массивов информации, использование компьютерных технологий, в основу которых заложены математические модели функционирования рынка.
План маркетинга тесно связан внутренним содержанием с двумя предыдущими разделами. Его содержание по крайней мере должно давать ответы на следующие вопросы: выбор рыночных стратегий, политика ценообразования, определение схемы распространения (продвижения) товаров, организация рекламы, разработка мероприятий по стимулированию продаж, организация послепродажного сервиса.
План производства товара раскрывает реальность организации производства товара в необходимом количестве, требуемого качества и в планируемые сроки. Одним из центральных является вопрос о том, на каком предприятии будет выпускаться продукция — на имеющемся или на вновь создаваемом? Если это имеющееся производство, то дается его описание. Указываются организационно-правовая форма предприятия, дата его создания и месторасположение, профильность, т.е. под выпуск какой продукции оно создавалось. Приводится информация о структуре предприятия, применявшихся схемах производственных потоков, структуре технологического оборудования, источниках снабжения материалами и исходным сырьем, источниках энергоснабжения. Первым вопросом, который возникает у предпринимателя при создании нового производства на базе имеющегося предприятия, является вопрос о необходимости его перепрофилирования или реструктуризации.
Естественно, что при написании бизнес-плана работы по перепрофилированию или реструктуризации чрезмерно не детализируются, но в формируемых этапах производственного плана (этапы проекта) они приводятся с указанием объема финансирования. На эти работы обращается особое внимание, так как от них будут зависеть качество производимого товара, трудоемкость его изготовления и себестоимость.
Инвестирование и финансовый план с самого начала требуют ответа на вопросы о стоимости реализации проекта, формах, источниках и условиях предоставления инвестиций. Следует помнить, что капитал должен привлекаться только тогда, когда это необходимо, условия его привлечения должны быть разумными и должны учитывать текущую ситуацию на рынках.
На момент разработки бизнес-плана в принципе должен быть решен вопрос с будущими инвесторами о предоставлении капитала и условиях его получения. Стоимость капитала должна учитывать стоимость гарантий или страхования капитала, а также возможные затраты на проведение рекламной кампании для привлечения капитала.
Как правило, практикуются два основных варианта привлечения капитала: а) собственный капитал — вклад инвестора в виде акционерного капитала; б) заемный капитал — кредит, предоставляемый кредитным банком или другой финансовой организацией под определенные проценты.
В финансовом плане оцениваются прямые издержки (затраты на сырье, материалы и заработную плату), величина которых зависит от объема выпуска продукции. Обычно их величина соответствует издержкам, приходящимся на единицу продукции. В производственном плане определялись затраты сырья и материалов в пересчете на единицу продукции. Зная их цену и принимая определенный процент потерь, можно определить сами затраты. Цены на материал, приобретаемый на внутреннем рынке, указываются в основной валюте или в долларах США в случае его приобретения за рубежом.
Приложения к бизнес-плану включают документы, позволяющие подтвердить или дать более детальное представление об информации, приведенной в бизнес-плане.
5.3.5. Способы привлечения капиталовложенийв инвестиционные проекты
По способу привлечения капиталовложений в различные инвестиционные проекты инвестиции можно сгруппировать следующим образом:
1. Государственное финансирование. Обычно такое инвестирование осуществляется в форме кредитования (в большинстве случаев льготного).
Существует четыре основных вида финансирования в рамках государственных программ федерального и муниципального уровней, осуществляющих поддержку предпринимательства:
♦ прямое (целевое) кредитование — выделение государственной ссуды непосредственно предприятию с условием возвратности денежных средств. В этом случае государство, как и коммерческий банк, устанавливает процентные ставки, срок и механизм возврата;
♦ гранты и дотации — субсидии на конкретный проект (обычно выделяются безвозмездно);
♦ долевое участие — государство через делегированные органы выступает долевым вкладчиком в проект, остальная часть вклада осуществляется обычно коммерческими структурами;
♦ гарантии по кредитам — в этом случае предприятие получает кредит от коммерческой структуры, а правительство через аффилированные организации (министерства, специально созданные фонды) выступает гарантом предприятия и выплачивает сумму кредита коммерческой структуре в случае невозврата.
2. Кредитование — этот способ привлечения инвестиций может осуществляться в двух вариантах: предоставления в долг денег (ссуда) или товаров (товарный кредит). Кредитованием занимаются коммерческие банки, транснациональные банки, финансово-промышленные группы, которые продают облигации, предоставляют займы и кредиты.
3. Финансирование, связанное с изменением акционерного капитала. Продавая часть своих акций инвестору, предприятие продает ему часть своей собственности, а вместе с тем в зависимости от доли инвестора и контроль над предприятием.
Реализация данного вида финансирования может осуществляться в виде венчурных и целевых (стратегических) инвестиций:
♦ венчурные инвестиции — это вложение средств в реализацию проектов, ориентированных на практическое использование технических и технологических новинок, результатов научных достижений, еще не отработанных на практике. Этот вид инвестиций связан с высоким риском, но и большими доходами в случае удачи. Реализация инвестирования осуществляется по принципу: инвестиции в обмен на акции. Необходимо отметить, что венчурный инвестор вкладывает деньги в большое количество не связанных между собой проектов в различных сферах деятельности, тем самым, диверсифицируя свои вклады, добивается снижения общего риска. Венчурный инвестор осуществляет долгосрочные инвестиции, ожидая, что вложенные средства окупятся через 5—10 лет. Осуществляя инвестирование путем приобретения доли собственности предприятия, венчурный инвестор не стремится контролировать финансируемое предприятие.
В настоящее время в России существуют два источника венчурного капитала:
♦ венчурные инвестиционные фонды;
♦ индивидуальные инвесторы частного капитала (ими могут быть российские и зарубежные физические лица);
♦ целевые (стратегические) инвестиции — капиталовложения с вполне конкретной задачей: ориентация на целевые секторы (пищевая, легкая промышленность, строительство и т.д.), и путем покупки пакета акций предприятия, активное участие в управлении.
Актуальной задачей большинства российских предприятий является выбор наилучшей формы финансирования. Под формой финансирования понимается способ привлечения инициатором проекта финансовых ресурсов на определенные цели.
Основными формами финансирования проектов в отечественной и мировой практике считаются:
♦ собственное финансирование за счет прибыли, амортизированных отчислений и других источников;
♦ заемное финансирование за счет облигационных займов, банковских кредитов, займов других организаций;
♦ централизованное финансирование за счет средств государственного бюджета;
♦ акционерное финансирование за счет вкладов учредителей и стратегических инвесторов;
♦ лизинговое финансирование за счет вкладов лизингодателей.
В связи с переходом к рыночной экономике расширяется круг инвесторов в России. Помимо государства и хозяйствующих субъектов (АО, ЗАО, ООО и других юридических лиц) инвесторами стали и неюридические лица — ассоциации, физические лица. В то же время сократились возможности инвестирования для некоммерческих организаций — предприятий и организаций потребительской кооперации, которые за годы рыночных преобразований понесли серьезные экономические потери.
Дефицит внутренних инвестиционных ресурсов компенсируется притоком иностранного капитала. Иностранный капитал выполняет еще одну новую функцию в реформируемых странах: шире мобилизует инвестиционные ресурсы на международных рынках капиталов. Иностранные банки активнее осуществляют операции на рынках финансирования частных корпораций в этих странах.
5.4. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
5.4.1. формы текущего планирования
Основным объектом текущего планирования в организации являются производственная деятельность и все те процессы, которые обеспечивают нормальные условия ее функционирования.
Текущее планирование представляется краткосрочными и оперативными планами.
Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы на основе поступивших заказов, после чего конкретизируются для отдельных цехов на год, квартал или месяц.
В сущности, такие планы содержат решения о том, как загружать производственные мощности организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса. Конкретно речь идет о планировании и привлечении необходимого количества работников, эффективном использовании производственных мощностей и планирования, материальных затрат. Поскольку для годичного периода производственные мощности постоянны, на первый план выдвигается планирование материально-технического обеспечения производства и численности занятых в нем рабочих.
Цели текущего планирования (ТП) наглядно представлены на рис. 5.4.
Кроме того, составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, по повышению квалификации работников, проведения социальных мероприятий и т.д.
Рис. 5.4. Цели и задачи текущего оперативного планирования |
5.4.2. Оперативное планирование
В широком понимании оперативное планирование включает календарное планирование, организацию процесса реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию.
В узком — только два последних, осуществляемых путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в ход технологического процесса, маневрирования запасами, контроля за качеством и сроками выполнения текущих задач. Иными словами, оперативное управление сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.
Оперативные планы разрабатываются поэтапно по общей методологии составления бизнес-планов, но решают конкретные вопросы организации производства (рис. 5.5).
В составлении и разработке участвуют технологи, организаторы производства, плановики, экономисты, маркетологи и менеджеры по закупкам. В задачу руководства входит сопоставление проблем, координация их решения и организация выполнения всего комплекса работ.
—► | Анализ бизнес-плана (тактического плана или производственной программы организации на будущий год) на предмет его полноты, достоверности, обоснованности и эффективности выполнения при необходимости — уточнение показателей плана | |||
, Нет | ||||
Изучение конструкторской, технологической и плановой документации, условий производства, методик, структуры и квалификации персонала организации и т.п. | - | |||
Выполнение календарно-плановых расчетов и разработка нормативов организации процессов, загрузки производственных мощностей и рабочих, потребности в материальных ресурсах и т.д. | ||||
Разработка номенклатурно-календарных планов запуска (выпуска) продукции подразделениями организации, составление сменно-суточных заданий, их оформление и утверждение | ||||
Оперативное управление выполнением оперативно-календарных планов (учет, контроль, анализ, стимулирование, регулирование) | ||||
Рис. 5.5. Этапы оперативно-календарного планирования |
Цели, задачи и этапы ОКП являются общими для всех организаций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы собственности, типа производства и других факторов. Объем работ по ОКП определяется только уровнем анализа плановых показателей.
В настоящее время в ряде стран основной упор делается не на выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предупреждение их возникновения. В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимулирования, создаются кружки качества и др.
Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение своевременного принятия мер по предотвращению и ликвидации сбоев, вызванных нарушением технологий, поломками, несвоевременным снабжением сырьем, материалами, отсутствием работников и т.п. Оно основывается на постоянных наблюдениях и контроле за подготовкой и осуществлением производственного процесса, наличием запасов и их своевременного поступления на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, соблюдением режимов работы технологического оборудования и параметров технологических процессов.
Диспетчерские службы предприятия и подразделений осуществляют текущий контроль, выдают указания об устранении возникших нарушений и отклонений, проводят оперативные совещания, знакомят руководство с информацией, по которой требуется их решение. В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основной упор делается не на выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предупреждение их возникновения. В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимулирования, создания кружков качества и др.
В оперативном управлении важное место занимает управление материальными запасами. Выделяют три типа запасов:
♦ сырье, материалы, полуфабрикаты и пр., образующие исходный момент производственного процесса;
♦ запасы незавершенного производства между технологическими операциями;
♦ запасы готовой продукции.
Первый тип предназначен для смягчения негативных последствий неравномерных поставок, второй — для устранения неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях, третий — для покрытия неожиданного увеличения спроса. Все это гарантирует гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта.
Контрольные вопросы
1. Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает планирование для предприятия?
2. На что может быть ориентировано планирование по срокам?
3. Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при разработке планов?
4. В каких случаях можно использовать те или иные способы планирования в фирме (например, при существенной ограниченности в ресурсах или, наоборот, при достаточной финансовой обеспеченности и т.д.)?
5. Сформулируйте миссию фирмы и покажите характеристики организации, которые вошли в ее определение. Для чего разрабатывается миссия фирмы?
6. По каким направлениям деятельности фирмы следует разрабатывать систему долгосрочных целей? Какие при этом используются показатели?
7. Сформулируйте одну из стратегий функционирования и развития фирмы и возможные угрозы при ее выполнении. Какие функциональные зоны фирмы
можно было бы включить при ее управленческом обследовании с целью выявления возможностей реализации стратегии?
8. Приведите по одному примеру политики, тактики, процедуры и правила при реализации выбранной стратегии.
9. Со стороны кого на фирме можно ожидать сопротивление стратегическим изменениям?
10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценки стратегии?
11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы?
12. Приведите пример оперативного планирования в производственном цехе фирмы.
Литература
1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
5. Паршин Н.М., Подмолодина И.М., Паршин А.Н. Способы привлечения капиталовложений в инвестиционные проекты. Современное состояние и перспективы развития экономики России: Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. — Пенза, 2005.
6. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.
7. Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А. Оценка инновационных возможностей предприятия и их использование при формировании долгосрочных планов развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 6.
8. Санталайнен Т. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993.
9. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
Глава 6
МЕТОДОЛОГИЯ ПОСТАНОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Процесс постановки управленческого учета можно представить в виде последовательных шагов, состоящих из трех крупных блоков (рис. 6.4).
При описании будем использовать следующие два термина:
As Is — означает «как есть», т.е. в том виде, в котором процесс существует в настоящее время;
To Be — как «должно быть», т.е. измененный процесс, в том виде, в котором он должен существовать.
Рис. 6.4. Шаги постановки управленческого учета |
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ИЗДЕРЖЕК
Классификация издержек
Понятие «издержки» (они же расходы, затраты) является достаточно емким, требующим отдельного рассмотрения. В целом, когда говорится об издержках, мы понимаем широкий круг вопросов, связанных с причинами, которые, с одной стороны, создают необходимые условия существования бизнеса, а с другой — уменьшают прибыль, так как имеют тенденцию к росту. Далее представлена достаточно распространенная классификация-описание, демонстрирующая общий взгляд на феномен издержек в целом (рис. 6.5).
Основные фрагменты представленной классификации не требуют каких-либо комментариев. Остановимся только на последней — классификации издержек для принятия решений.
Релевантными называются те издержки, которые меняются в результате принятия решения. Такое понятие появляется, к примеру, когда нет строгой привязки ни к системе с полным распределением затрат (Absorption Costing), ни к системе по переменным затратам (Direct Costing).
В некоторых случаях при калькуляции себестоимости включаются только переменные затраты, в других — и переменные, и постоянные. Таким образом, решение о том, какие издержки включать в себестоимость продукции, является нечетким и зависит от конкретной ситуации.
Понятие понесенных издержек (Sunk Costs) используется для выражения факта, что какой-либо вид издержек был обусловлен ранее принятым решением, и в процессе текущей деятельности приходится мириться с этим. Задача состоит в том, чтобы максимально использовать понесенные издержки, а если это невозможно — стремиться к постепенному избавлению от них.
Наконец, стоимость возможностей (Opportunity Costs) — это затраты, измеряющие возможность, которая потеряна или которой пожертвовали в результате выбора одного из вариантов действий. При этом от остальных вариантов приходится отказаться. Это понятие по существу обозначает сумму потерь, которые пришлось понести вследствие принятия какого-либо альтернативного решения. Данное понятие можно использовать в более конструктивном плане. К примеру, менеджер анализирует стоимость сырья, предложенного новым поставщиком, с позиции существующих у него альтернативных возможностей. И это может служить аргументом в переговорах о назначении цены за сырье.
Характер поведения |
Отношение к объекту:
Прямые Косвенные |
Переменные Постоянные Смешанные |
По отношению к P&L: |
Производственные издержки:
Прямые материалы Прямой труд Накладные |
ИЗДЕРЖКИ |
Себестоимость проданных товаров Операционные Финансовые Фискальные
Функциональные области:
Производственные издержки Сервисные издержки Маркетинговые издержки Общие и административные издержки НИР-издержки
Принятие решений:
Релевантные издержки Понесенные издержки Стоимость возможностей
Сервисные издержки:
Прямой труд Материалы Оборудование и технология
Аренда Прочие накладные издержки
Рис. 6.5. Классификация-описание издержек
B. Разделение издержек
Процесс разделения издержек по направлениям деятельности и по продуктам является серьезной методической задачей и требует формализованного описания. Прежде всего отметим, что издержки могут быть периодическими и непериодическими. Для периодических издержек характерны следующие свойства:
♦ они рассчитываются для некоторого объема продукции и определенного календарного периода;
♦ момент появления издержек внутри периода не играет роли;
♦ жизненный цикл продукта играет второстепенную роль.
Для непериодических издержек все эти понятия проявляются с
точностью до наоборот:
♦ они рассчитываются для специфического проекта или продукта и приписываются к адекватному (некалендарному) периоду;
♦ момент появления и исчезновения издержек имеет решающее значение;
♦ жизненный цикл продукта играет важную роль.
Следующей важной проблемой является разделение издержек,
преследующее цель адекватного описания себестоимости готовой продукции и себестоимости продукции реализованных товаров. Общий состав методов и подходов представлен на рис. 6.7.
В качестве ключевых здесь рассматриваются следующие вопросы:
♦ на какой тип производственного процесса ориентировано предприятие — выполнение работ по заказам или непрерывное производство на склад с последующей продажей (показная и процессная себестоимость);
♦ каким образом разделяются косвенные (накладные издержки) по видам продукции и/или направлениям деятельности (подход на основе базовых показателей или АВС-ме- тод);
Рис. 6.7. Системы и методы расчета себестоимости |
♦ какой период выбирается для отнесения производственных накладных затрат на себестоимость проданных товаров — период, когда затраты понесены, или период, в котором происходит реализация продукции (метод полных затрат или директ-костинг);
♦ как устроить процесс управления затратами на основе себестоимости — собирать издержки по мере их появления и затем их уменьшать либо сразу же установить стандартные нормы издержек и управлять себестоимостью по отклонениям.
На этом завершается первый блок системы управленческого учета издержек (сбор данных и их распределение по продуктам). Более важным с управленческой точки зрения является использование этой информации для принятия решений. Следует отметить, что истинное назначение системы управленческого учета заключается в том, что она должна стать системой поддержки принятия управленческих решений. Другими словами, в понятии «управленческий учет» ключевым словом является «управленческий», а не «учет».
Блок «Использование информации об издержках» начинается с задачи построения системы обратной связи, призванной обеспечить единый процесс планирования и контроля издержек. Здесь необходимо пояснить использованную на рис. 6.6 последовательность: 1) контроль; 2) оценка, как понимание и обучение; 3) планирование. Обычная последовательность такова: планирование — контроль — оценка. Дело в том, что в действительности мы обосновываем последовательность построения такой системы тем, чтобы она работала «по жизни»: прежде, чем планировать, нужно обеспечить сопоставление плана с фактом, т.е. контролировать, затем научиться делать из этого выводы, т.е. производить оценку, и только после этого можно приступать к планированию. Далее представлена краткая характеристика модулей C, D, E как наполнение второго блока системы управленческого учета издержек.
Контрольные вопросы
1. Что включает в себя управленческий учет?
2. Что представляет собой система атрибутов управленческого учета?
3. Какая информация должна интересовать менеджера из сводок, получаемых по управленческому учету?
4. На кого в первую очередь ориентирован бухгалтерский и управленческий учет?
5. Какие наиболее важные управленческие решения могут приниматься менеджером при получении информации о затратах и себестоимости? По каким признакам классифицируются затраты?
6. Какой экономический смысл характеризует критическая точка рентабельности?
7. Что определяет оптимальная цена продажи, рассчитываемая исходя из спроса на продукцию?
8. Как рассчитывается себестоимость продукции?
9. Что представляет собой общий бюджет и из каких компонентов он складывается?
10. Что понимается под оптимальной ценой продукции?
11. Какие факторы учитываются при формировании ценовой политики предприятия? Какие методы используются при расчетах цены на продукцию?
Литература
1. Аверчев И. Управленческий учет // Московский бухгалтер. — 2003. — № 12.
2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
3. Валиулова А.Р., Приходько В.И. О концепции управленческого учета. Современное состояние и перспективы развития экономики России: Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. — Пенза, 2005.
4. Грибановский В.М. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики России // Управленческий учет. — 2005. — № 1.
5. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
6. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. — М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001.
7. Керимов В.Э., Селиванов П.В., Минина Е.В. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4.
8. Мурынов А.А., Романенко А.В., Баринова И.Л. Постановка и реструктуризация управленческого учета в организации. По материалам конференции «Роль аналитика в управлении компанией». ИФК «Альт». 28.06.2002.
9. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. — М.: Бератор- Пресс, 2003.
10. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. — СПб.: Питер, 2002.
11. Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2000. — № 19.
12. Попова Л.В., Головина Т.А. Основные концепции управленческого анализа затрат на промышленном предприятии //Управленческий учет. — 2005. — № 1.
13. Савчук В. Управленческий учет издержек // Финансовый директор. — 2004. — № 7.
14. Скороход А. Методология постановки управленческого учета // Финансовый директор. — 2005. — № 7.
15. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
16. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учеб. пособие. — М.: ФКБ- ПРЕСС, 1999.
17. Cokins G. Activity Based Cost Management: An executive's guide. John Willey & Sons, 2001.
18. Garrison Ray H. Managerial Accounting: concepts of planning, control, decision making. Sixth Edition. IRWIN, 1997.
19. Peter A. Accounting and finance for non-specialists. Pearson education Limited, Third edition, 2001.
Глава 7
контроль и управлениепо отклонениям
Контрольные вопросы
1. С чего следует начинать при разработке системы контроля?
2. Какая последовательность технологии контроля известна в мировой практике?
3. Какие задачи должен решать контроль в системе управления и какие принципы следует заложить в его систему?
4. Какие объекты следует подвергать стандартизации при разработке системы контроля?
5. Что конкретно можно спланировать в предварительном, текущем и итоговом контроле и что повлияет на оптимальность соотношения в использовании внутреннего и внешнего контроля?
6. Охарактеризуйте возможность использования управления по отклонениям. Почему незначительные отклонения чаще всего являются причиной кризисных явлений на фирме?
Литература
1. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. — СПб.: Бизнес-Пресса, 1999.
2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета,
1999.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,
2000.
4. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. — М.: ИНФРА-М, 1999.
5. Лафт Дж. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. — М.: Русская деловая литература.
6. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
Глава 8
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ
Контрольные вопросы
1. Каким образом происходят расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделение их соответствующими полномочиями?
2. На какие виды в структуре управления подразделяются полномочия? От чего в основном зависит эффективность процесса делегирования полномочий?
3. Может ли быть делегирована ответственность и к чему может привести несоответствие полномочий с ответственностью? Опишите основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации.
4. Какими принципами необходимо руководствоваться при делегировании полномочий и к чему может привести излишняя централизация или децентрализация?
Литература
1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 1997.
3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
4. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. — СПб.: Питер, 2002.
5. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
Глава 9
моделирование ситуаций,управленческие решенияв условиях неопределенностии риска
Процессы принятия управленческих решений связаны с полномочиями, делегированными менеджеру, и занимают центральное место в его управленческой деятельности.
Как и при решении большинства управленческих проблем, при принятии решений используют различные области научного знания: математики и философии, психологии и социологии, экономики, юриспруденции и других наук.
Важнейшее место в области принятия решений отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы и др. Однако не меньшее значение имеют и стадия осуществления решений, оценка их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит результативность управления в целом. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты.
9.1. понятие управленческого решения
Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.
Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий:
♦ постановка целей и выявления проблем;
♦ разработка и принятие решений;
♦ организация и контроль выполнения решения.
Оценка степени достижения поставленной цели совместно с новой информацией о состоянии внутренней и внешней среды служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений. В ходе итерационного процесса постоянно возобновляется управленческий цикл в принятии решений.
Если смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, то содержание управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, а это достигается только в форме принятия и осуществления решений.
Синтезируя различные компоненты: экономический, информационный, логический, психологический, организационный, математический, правовой, технический и другой, управленческое решение выступает способом постоянного воздействия управляющей подсистемы (субъекта) на управляемую (объект). Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления. С позиции общей теории принятия решений, разработанной на основе математических методов и формальной логики, принятие решений — это осмысленный выбор из множества альтернатив наиболее предпочтительной.
Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и отдельных социальных групп, поскольку любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение.
Для управленческих решений характерны следующие особенности:
♦ Цели решения. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, хотя они оказывают определенное влияние, а в целях решения проблем организации.
♦ Масштаб последствий. Менеджер выбирает направление действий не только для себя или подразделения, но и для организации в целом, и, следовательно, его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Частный же выбор индивида сказывается прежде всего на его собственной жизни или на немногих близких ему людях.
♦ Разделение труда. В частной жизни человек, принимая решение, обычно сам его и выполняет. В организации существует разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты выявлением и решением возникающих проблем путем принятия управленческих решений, а другие (исполнители — специалисты) их реализацией.
♦ Профессионализм. В частной жизни человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение — это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческое решение — комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный.
Организационный аспект проявляется в организации при реализации ряда функций управленческих решений, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.
Особенность психологического аспекта заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение проблемы.
В правовом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения, а именно его полномочности и соответствию правовым нормам и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается прежде всего как организационно-правовой акт, принятый и оформленный субъектом управления в установленном порядке.
Информационный аспект подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как обособленная информация, специально подобранная, проанализированная и переработанная соответствующим субъектом управления.
Экономический аспект предполагает, что решение строится на знании и использовании объективных экономических законов функционирования и развития, направленных на достижение максимальной экономической эффективности в деятельности организации.
Социальный аспект подразумевает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социальном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия.
КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ
Организации функционируют в различных сферах, преследуют различные цели. Естественно, что в таких рамках принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. В табл. 9.1 предложена одна из классификаций управленческих решений.
Таблица 9.1
Классификация управленческих решений
|
Рассмотрим классификацию более подробно.
Степень повторяемости проблемы. В зависимости от степени повторяемости проблемы можно выделить традиционные решения, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, и специфические — нестандартные решения. В первом случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, во втором — поиск решений связан с генерацией новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную — самостоятельную тактическую цель или же быть средством в достижении стратегических целей более высокого порядка.
Срок реализации. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок (нескольких часов, дней или месяцев) — решение будет краткосрочным. Для долгосрочных решений результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо сотруднике, одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, принятое с целью повлиять на работу организации в целом, будет глобальным.
Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Однако имеются решения, последствия которых необратимы. Такие решения требуют особого внимания и осторожности при их принятии.
Характер используемой информации. В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.
Детерминированные решения — это те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. То есть вероятность наступления результата близка к единице.
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Это решения, принимаемые в условиях неопределенности, а следовательно, риска. Вероятность определяется в этом случае как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации и позволяющая сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В тех случаях, когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, менеджеру приходится полагаться на свой опыт и интуицию.
Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Недостатком такого подхода являются большие затраты труда и времени. Кроме того, результат полностью зависит от достоверности информации, положенной в основу расчетов.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения — это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждают себя их проверкой, уточнением и оценкой. Поэтому решения могут быть недостаточно обоснованными, т.е. принимаемыми «с наскока».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях можно не обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенной последовательности действий, алгоритму.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления, поскольку снижает вероятность ошибки и экономит время. Поэтому целесообразно формализовать решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
Однако в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют способности, талант и личная инициатива менеджеров.
На практике же большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними ситуациями.
формализованные методы разработки управленческихрешений
Важнейшим признаком является в данном случае степень формализации организационных задач и проблем. По этому признаку методы выработки и принятия решений делятся на следующие группы:
1. Формализация содержания организационной задачи и ее решение средствами математики и формальной логики. Прежде всего математические методы позволяют решать производственные задачи и проблемы, поддающиеся полной формализации, т.е. полному описанию взаимосвязей и взаимозависимостей их факторов, условий и результатов. Сюда входят: методы множественной корреляции, линейного, нелинейного и динамического программирования, исследования операций, статистические модели, «дерево решений» и др. На основе этих моделей можно решать такие производственные задачи, как определение объема и структуры выпускаемой продукции при данных ресурсах производства, распределение маршрутов поставки продукции или внутризаводского транспорта, раскрой материала и др.
2. Формализация на эвристической основе, использующая интуитивно-логические заключения. Эти методы применяются для решения производственных задач и проблем, которые не поддаются полной формализации. Здесь используются в основном неформальные умозаключения.
Методы этой группы в последние десятилетия получили значительное развитие. Они опираются не столько на фактические взаимосвязи факторов, условий и результатов, сколько на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знания.
При моделировании реальных процессов, протекающих на предприятии, из всей совокупности моделей, используемых в управлении производством, чаще всего применяются экономико- математические модели. Сущность экономико-математического моделирования заключается в построении математических схем, адекватных реальным процессам. Оно предусматривает выполнение следующих этапов:
♦ постановка производственной задачи;
♦ разработка формализованной схемы;
♦ формализация производственной задачи в общем виде;
♦ численное представление модели.
Важнейшими элементами экономико-математической модели являются целевая функция и ограничения.
Целевая функция — это логическая модель процесса, в отношении которого вырабатывается решение.
Ограничение представляет собой набор условий, при которых протекает моделируемый процесс или функционирует моделируемый объект и которые необходимо учесть при выборе решения. Для однокритериальной производственной задачи один из допустимых вариантов решения, соответствующий экстремальному (максимальному или минимальному) значению целевой функции, является оптимальным. Для многокритериальных задач имеется целая «зона» оптимальных решений.
Специфика социально-экономических систем значительно ограничивает возможности такого подхода, так как центральное место в этой системе занимает человек с его динамичными социально- психологическими характеристиками. Общий недостаток существующих теорий моделирования заключается в том, что в настоящее время теоретические положения и рекомендации в основном еще не доведены до конкретных разработок, которые эффективно можно было бы применять для практического моделирования реально существующих социально-экономических систем и процессов управления.
неформальные методы разработки управленческихрешений
Среди неформальных или эвристических, т.е. основанных на опыте и интуиции, средств выработки управленческих решений распространение получили методы экспертных оценок. Эти методы целесообразно применять в тех случаях, когда проблема плохо поддается количественному анализу и не дает возможности моделирования, а также в сложных ситуациях, когда руководитель не обладает достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика.
Обычно экспертные методы используются для определения целей, разработки прогнозов и сценариев развития ситуации, генерации альтернатив и формирование рейтингов и оценочных систем.
В общем виде сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. В зависимости от используемых процедур и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие: метод комиссий, метод Дельфи, метод «мозгового штурма», метод сценариев.
Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает недостатками. Прежде всего это отсутствие анонимности, что может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов или, наоборот, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность экспертов не всегда связана с их компетентностью.
Сущность метода Дельфи заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:
♦ индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов был изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений авторитетов;
♦ сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки;
♦ информирование экспертов о результатах экспертизы — каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;
♦ повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке, т.е. остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его обоснование;
♦ после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое принимается в качестве решения данной проблемы.
Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки решения этим методом — четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуется сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка проблемы. При выдвижении специалистами вариантов решения разрешается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько они уместны и практически ценны в данный момент, при этом не допускаются критика и эмоциональная оценка выдвинутых другими специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвинутые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их логическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается решение.
Метод сценариев заключается в написании экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определения тенденции возможного развития и состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием тех или иных управленческих решений или при их отсутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике.
Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. Однако в практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
Количество целей. По признаку количества целей выделяют: од- ноцелевые и многоцелевые решения.
Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако сложные ситуации и проблемы требуют всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые решения называются коллегиальными. Углубление специализации управления приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных или даже коллективных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная и коллективная формы принятия решений, разумеется, снижают оперативность управления и размывают ответственность за его результаты, однако препятствуют грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышают обоснованность выбора.
Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
9.3. ПРИНЦИПЫ ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ
В процессе принятия и реализации решений работники аппарата управления должны руководствоваться основополагающими принципами.
Первый принцип обоснования решений — это объективность. Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах организации, без субъективизма и личной заинтересованности.
Второй принцип — всесторонность рассмотрения. Это позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения, путем движения от абстрактного к конкретному, от простейших отношений к сложным и глубинным, от явления к сущности. Принцип всесторонности требует при принятии управленческого решения наличия полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации. Но получение информации связано с определенными затратами, поэтому при оценке информации необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффектом, который она может дать. Переоценка же информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от существа проблемы.
Третий принцип — комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.
Четвертый принцип — системный подход. Для обоснования решения этот принцип предполагает:
♦ рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем;
♦ рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня;
♦ четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы.
Таким образом, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше принципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.
9.4. технологияи организация процессаПринятиярешений
Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.
Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Рекомендуемые последовательности действий могут включать до нескольких десятков операций и процедур, однако это не является догмой. В связи с большим разнообразием ситуаций и решений, сложности задачи, информационной определенности, срочности разработки, на практике руководители далеко не всегда придерживаются указанных действий. Рассмотрим упрощенную последовательность действий при разработке управленческого решения на примере схемы, содержащей только основные стадии.
Цель организации, как правило, достигается не единичным решением, а последовательностью выполнения связанных между собой отдельных этапов, каждое из которых постепенно приближает решение к достижению цели. Таким образом, решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего циклическую структуру (рис. 9.1).
Рассмотрим содержание основных процедур процесса принятия управленческого решения.
Анализ ситуации. Для возникновения необходимости в управленческом решении нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль-
Рис. 9.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческого решения |
ные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей и путей их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют определить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных причин, вызвавших ее, требует серьезного анализа и изучения.
Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо одной проблемы может вызвать появление других. Поэтому, принимая решение, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом дополнительных проблем было минимальным.
На этом этапе обычно применяются логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии — оценка степени достижения поставленной цели.
Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, наиболее полно отражал результаты решения, был простым и конкретным, например цена, производительность, эксплуатационные расходы, эргономичность и т.д. Однако часто приходится пользоваться и качественными критериями — например, качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.
Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:
♦ критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии, выбранные для отдельных подсистем предприятия должны быть увязаны с общесистемными, отражающими интересы предприятия в целом;
♦ в качестве критериев могут быть не только величина значения показателей, но и границы, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;
♦ если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной.
Работа по выбору критерия также обычно проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.
Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно находят не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы.
При формировании набора вариантов необходимо учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не следует ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более рациональных способов решения задач. Может оказаться полезным коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
Из массы возможных, на уровне логики и интуиции, отбираются от трех до семи вариантов, в реальности выполнения которых нет сомнений. Большее количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.
Выбор наилучшей альтернативы. На этом этапе сравнивают достоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют вероятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов решения используют критерии выбора, установленные на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основе нескольких критериев, он носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Оформление и согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда подготовку и разработку решения выполняют одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невозможно и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства. Кроме того, действующими правилами может быть предусмотрено утверждение решения и у вышестоящего руководителя или организации.
При оформлении решения не следует детально расписывать все работы. Оно должно определять только основные методы, определяющие получение конечного результата. Выбор методов выполнения работы для получения промежуточных результатов является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию решения.
В оформленном решении должны быть установлены подразделения, работники и привлеченные организации, которые будут заниматься реализацией решения, а также сроки и ответственные по каждому блоку работ.
Управление реализацией. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.
Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В программе желательно предусмотреть зоны контроля эффективности реализации решения. В ходе осуществления плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. После того как решение окончательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые планировалось получить.
Как уже говорилось, решение всегда носит временный характер. Основная задача контроля — своевременно выявлять снижение эффективности решения и необходимости в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений особенно актуальна для крупных бюрократических организаций. Без рационально организованной системы контроля исполнения решений они могут так и остаться «на бумаге» и не дать ожидаемого эффекта.
Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения, которую можно охарактеризовать как нисходящую, «сверху вниз», характерна для так называемой западной модели управления. Японская модель управления отличается по целому ряду характеристик от рассмотренной. Для нее характерно восходящее, «снизу вверх» движение идеи, которая обычно зарождается в нижнем или среднем звене управления, тщательно согласовывается со всеми заинтересованными подразделениями сначала на своем, затем на более высоких уровнях, и, наконец, утверждается высшим руководством.
К преимуществам японской модели управления можно отнести следующее:
♦ Поскольку используется групповой метод выработки решений, принимаемые решения более обоснованы и продуманы, тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы. Форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых альтернатив.
♦ Работа по согласованию и организации выполнения решения выполняется еще на предварительной стадии, что обеспечивает быструю и эффективную реализацию решений.
Однако такой процедуре присущи и недостатки. В частности, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный характер принимаемых решений может препятствовать развитию организации. Кроме того, в условиях нестабильной среды, многоступенчатая система разработки не обеспечивает оперативность принятия решений.
9.5. реализация РЕШЕНИЙ
9.5.1. организация и контроль исполнения решений
При исследовании процессов принятия решений основное внимание, как правило, уделяется стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта, однако практика управления свидетельствует, что именно реализация решений как наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.
Основными проблемами в этой области являются затягивание сроков и недостаточная эффективность реализованных решений.
Проблема организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадию реализации управленческого решения можно представить в виде последовательности основных процедур, состоящих, в свою очередь, из решения более мелких задач:
1. Разработка плана реализации решения:
♦ Определение комплекса необходимых работ.
♦ Определение необходимого объема ресурсов.
♦ Определение числа исполнителей.
♦ Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
2. Управление реализацией решения:
♦ Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.
♦ Личное распорядительство в ходе выполнения решений.
♦ Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
3. Контроль выполнения решения:
♦ Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.
♦ Контроль за соблюдением сроков реализации.
♦ Контроль за состоянием проблемной ситуации.
♦ Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.
♦ Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.
4. Оценка результатов реализации:
♦ Периодическая оценка фактической эффективности решения.
♦ Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.
♦ Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.
♦ Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.
Для более эффективного осуществления этапа организации и контроля выполнения решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганнта, матричные расписания и т.д. В связи со сложностью и взаимосвязанностью решаемых задач немалую помощь менеджеру на этом этапе могут оказать специально разрабатываемые компьютеризованные системы сопровождения управленческого процесса.
9.5.2. оценка эффективности управленческих решений
Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации, поскольку эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.
Эффективность управленческих решений определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.
Принято считать, что основными из них являются:
♦ компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;
♦ степень информированности лиц, принимающих решения;
♦ уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
♦ удельный вес контролируемых решений;
♦ степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;
♦ мотивация исполнителей;
♦ характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.
В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).
Таким образом, прибыль — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается — вместо многокритериальной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значения составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты—прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительности выбрать наиболее предпочтительный.
9.6. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА
9.6.1. Понятие и классификация рисков
Ведение дел в рыночных условиях неизбежно вызывает необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия. Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Понятие «риск» также имеет многофакторную природу, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими понятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия неопределенности», «условия риска».
Согласно математическим определениям неопределенность проявляется в тех случаях, когда результатом действия является набор возможных альтернатив, вероятность которых неизвестна. Риск имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем вероятность осуществления каждой из них известна. Отсюда следует, что риск есть неопределенность, которую можно квалифицировать. Понятия риска и неопределенности, широко используемые в теории игр и динамическом программировании, нашли не менее широкое применение в экономике, политике, теории управления и менеджмента, в области права и страхования. Формирование рыночных отношений в России активизировало процесс исследования предпринимательского риска, в том числе инвестиционного, страхового и банковского. Вместе с тем проблема рисков остается малоисследованной, нет достаточно ясных понятий о сущности предпринимательского риска, его разновидностях, областях использования, средствах управления риском.
Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Неопределенность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата. Часто такая ситуация возникает, когда воздействующие на ситуацию факторы новы и о них нельзя получить достоверную информацию. Поэтому последствия принятия управленческого решения трудно предусмотреть, особенно в быстроменяющихся условиях (к ним относятся наукоемкая и нововведенческая сферы, ценовая и рыночная конъюнктура). Обычно менеджер, сталкиваясь с неопределенностью, пытается получить дополнительную информацию при помощи экспертных методов, а чаще интуиции, определить вероятность достижения результата.
Понятие «определенность» связывается с условиями выработки и принятия управленческих решений, когда руководитель с достаточной для данной ситуации достоверностью знает потенциальный результат каждого из возможных вариантов развития событий. Например, если известна динамика изменения стоимости материала и рабочей силы, арендной платы, то можно рассчитать затраты на производство конкретного изделия и сделать прогноз цены. Следует отметить, что ситуация полной определенности встречается довольно редко.
Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего связывается с инновационной деятельностью.
В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.
Размер потерь организации как результата деятельности в условиях неопределенности представляет собой цену риска, а величина успеха (дополнительной прибыли) — плату за риск. Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.
В практике менеджмента используются следующие характеристики риска:
♦ размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в риск-ситуации;
♦ вероятность риска — степень свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;
♦ уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения, изменяющийся по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;
♦ степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;
♦ приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);
♦ правомерность риска — вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.
Таким образом, риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения.
В кризисных условиях у предприятия велика вероятность оказаться банкротом, в связи с чем персоналу требуется умение в риск-ситуациях, с одной стороны, избегать неоправданных потерь, с другой — действовать смело и инициативно. Менеджер должен уметь рисковать, т.е. взвешенно, не преувеличивая опасности, добиваться намеченных целей, естественно, при решении проблем границ правомерности риска.
В практике имеют место случаи, когда выбирается вариант небольшого результата, но при отсутствии риска. Это может привести к снижению результативности и конкурентоспособности организации. При принятии решения с максимальным результатом, но с высоким уровнем риска надо сопоставить ожидаемую экономическую выгоду и возможные потери в связи с рисковыми действиями. Если потери превышают выгоду, такое решение не оправдано. Очевидно, что в сложных ситуациях требуется использование совокупности критериев, при выборе которых важен комплексный подход, позволяющий оценить ситуацию с учетом разнонаправленных факторов. Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления.
В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.
На схеме (рис. 9.2) отражены взаимосвязь и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов, или источников риска, применительно к менеджменту производственно-хозяйственных организаций. Из внешних факторов следует отметить источники риска, связанные с кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, связанные с нарушением надежности или трудностями формирования новых отношений с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.
В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности — производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности, главными из которых следует отметить: экономические, социальные, организационные, правовые, инновационные.
Среди последствий реализации результатов риск-решений наиболее распространены: экологические, социальные, политические, интеграционные, или факторы взаимодействия, свойственные ме-
Рис. 9.2. Схема взаимодействия факторов риска |
неджменту, обеспечивают управление риском как процессом выявления источников риска, определения вероятности его проявления в ходе производственного процесса и воздействия на результат и последствия производственно-хозяйственной деятельности организации. При использовании средств управления менеджер рискует, выбирая цели, стратегии развития, системы мотивации деятельности персонала и другие средства управления.
Значительная доля риска кроется и в выборе методов и критериев измерения и оценки вероятностей и величин риска, например при проведении экспертизы, при исследовании статистических данных или определении коэффициента дисконтирования при приведении стоимости будущих доходов к настоящему времени.
Рассмотренная логика формирования риска позволяет системно оценивать каждый вид риска, что чрезвычайно важно. На рис. 9.3 в укрупненном виде представлена классификация рисков по основным признакам.
Систематизация и детальное исследование рисков позволяют провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей — система управления риском.
Как видно из рис. 9.3, в зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные.
Чистые риски означают возможность получения отрицательного результата (ущерб, убыток) или нулевого. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.
Спекулятивныериски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К ним относится другая часть коммерческих рисков — финансовые риски.
Финансовые риски могут быть также классифицированы на риски, связанные с покупательной способностью денег, включающие инфляцию и дефляцию, валютные операции и риски ликвидности, а также инвестиционные риски — упущенной выгоды, снижения доходности (процентные и кредитные) и риски прямых финансовых потерь (биржевые, селективные и банкротства).
Оценка риска предполагает обоснование рисков и измерение возможного уровня и вероятности потерь.
РИСКИ |
Чистые риски |
Спекулятивные риски
Природно- естественные |
Экологические |
Политические |
Транспортные |
Производственные |
Торговые |
Финансовые |
Инвестиционные |
Коммерческие
Глава 10
Глава 11
Трудовой ПОТЕНЦИАЛ КАК СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
Контрольные вопросы
1. Что является главным национальным богатством страны исходя из неоклассической методологии?
2. Опишите модель взаимодействия человека с организацией.
3. Как формируются социально значимые черты человека?
4. Какими тремя элементами можно охарактеризовать личность?
5. Охарактеризуйте типы темпераментов человека.
6. Каким образом тип поведения людей (независимый, зависимый) определяет особенности управления?
7. Охарактеризуйте такие приобретенные свойства человека, как расположение, ценности, верования и принципы.
8. Дайте характеристику трем типам социальных групп — X, У, Z.
9. Опишите влияние на взаимодействие с окружением таких индивидуальных характеристик человека, как любовь и вера, чувствительность, стабильность, самооценка, восприятие риска, догматизм, комплексность, сфера контроля.
10. Дайте характеристику основным типам людей.
11. Каковы основные компоненты трудового потенциала?
Литература
1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996.
2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2003.
4. Радько С.Г. Трудовой потенциал как социально-экономическая система и риски его управления // Управление риском. — 2006. — № 1.
5. Радько С.Г. К вопросу снижения риска управления трудовым потенциалом // Управление риском. — 2005. — № 2.
6. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Риски в управлении трудовым потенциалом // Человек и труд. — 2003. — № 10.
7. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
8. Хохлов Н.В. Управление риском. — М.: ЮНИТИ, 1999.
Глава 12
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОЙ И ЕЕ ДИНАМИКА
Классификация организационных культур
Культуру организации можно классифицировать по множеству признаков. Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:
1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
3) клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур дал С. Хонди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации:
♦ культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры;
♦ культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти — сила положения;
♦ культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи означает способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культура организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении;
♦ культура личности (Диониса). В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.
Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:
♦ бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов;
♦ опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации;
♦ праксиологическая (греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам.
Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Огромное значение для организационной культуры имеет стиль руководства, который выбирает лидер (менеджер) организации. По Р. Акоффу, в зависимости от стиля управления и степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения формируются различные типы организационных культур (рис. 12.1).
При автократическом подходе формируется корпоративный тип культуры, демократическом — предпринимательский, автономном — «партизанский», при подходе типа «доктор—пациент» — консультативный. Корпоративный тип культуры свойственен традиционно управляемым корпорациям с централизованной структурой; предпринимательский — организациям, управляемым по целям или результатам; «партизанский» — кооперативам, творческим союзам, клубам; консультативный — организациям социальной сферы.
В одной организации под крышей одной общей культуры могут быть несколько локальных культур — субкультур, вписывающихся в ключевые ценности доминирующей культуры организации и отдельные — не конфликтующие ценности, выработанные отдельными подразделениями для себя. Большинству современных круп-
1 ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ корпоративный тип культуры | ОТНОшЕНИЯ 2 «ДОКТОР-ПАЦИЕНТ» консультативный тип культуры |
ОТНОшЕНИЯ АВТОНОМИИ «партизанский» тип культуры | ОТНОшЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ предпринимательский тип культуры 4 |
Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей |
Степень привлечения |
Низкая ---- ► работников^--------------------------- Высокая к установлению целей в группе/организации |
Рис. 12.1. Типы культур как отношение власти к привлечению работников при выборе цели и средств ее достижения
Типовые примеры:
1— Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой;
2 — Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);
3 — Кооперативы, творческие союзы, клубы; 4 — Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»
ных компаний присуща доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках. Может существовать и так называемая контркультура, которая отвергает то, что хочет достигнуть организация:
♦ прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;
♦ оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
♦ оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Некоторые из контркультур могут быть весьма сильными. Они свидетельствуют о кризисе в организации.
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
Высокая ▲ |
f Низкая |
Аспекты организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров выполнения своих служебных обязанностей. Менеджеры должны
Таблица 12.2
|
специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным в работе.
Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер поддерживает на своем участке работы определенные аспекты принятой организационной культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения, и поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.
Следует заметить, что изменения могут происходить по сценарию, когда изменение в поведении приводит к изменению культуры и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически.
сравнение корпоративной и предпринимательской культур |
По В. Сате возможны три сочетания.
В первом варианте изменение в культуре происходит без изменения в поведении. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить поведение. Например, некоторые верят, что курить вредно, но не могут отказаться от этой порочной культуры.
Во втором варианте происходит изменение поведения без изменения культуры. Например, люди «старой закалки» добросовестно работают в новых условиях, однако не меняя при этом своего мировоззрения.
В третьем варианте изменения происходят и в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что сотрудники по-настоящему и искренне верят в то, что они меняют свой стиль работы. Постоянство возникает в данном случае в связи с тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Может возникнуть такая ситуация, когда поведение сотрудников меняется раньше, чем происходят изменения в организационной культуре. В подобной ситуации менеджерам рекомендуется «ловить момент».
При введении изменений в организационной культуре менеджеры могут встретиться с сопротивлением отдельных сотрудников, особенно если изменения затрагивают глубинное содержание организационной культуры. В этом случае необходимо воздействовать на поведение сотрудников. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. И здесь могут возникать следующие ситуации:
♦ игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
♦ система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
♦ делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
♦ стратегия подстраивается под существующую культуру.
Организационная культура, безусловно, зависит и от менталитета нации, поэтому менеджеру необходимо знать национальную культуру его сотрудников, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации, а также использовать все лучшее из разных национальных культур в рамках одной организации в целях повышения эффективности (синергия культур).
Контрольные вопросы
1. Какие врожденные и приобретенные элементы личности необходимо учитывать менеджерам при работе с сотрудниками?
2. Как будет восприниматься руководство и подчинение менеджеру сотрудниками с различным типом поведения (независимым, нейтральным и зависимым)?
3. Какие потребности человека удовлетворяются в рамках коллектива и каким методом можно обеспечить социально-психологическую совместимость?
4. Чего должен опасаться менеджер при сборе и анализе информации о членах своего коллектива?
5. Как можно охарактеризовать понятие групповой власти и за счет чего она может быть усилена в коллективе?
6. Как практически можно было бы использовать в коллективе законы сохранения (личного положения, достоинства и социального статуса) и компенсаций (недостатков одних способностями других)?
7. Какие свойства неформальных групп вас больше всего интересуют и как в принципе необходимо относиться менеджеру к неформальным отношениям в коллективе?
8. Как можно использовать положительные стороны конформизма и как можно избежать его отрицательных последствий?
Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.
2. Боброва И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами // Управление персоналом. — 2004. — № 5.
3. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
4. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива // Управление персоналом. — 2005. — № 13.
5. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер, 2003.
6. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. — СПб.: Речь, 2005.
7. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. — СПб.: Питер, 2001.
Глава 13
КОНФЛИКТЫ И СТРАТЕГИЯ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ
КЛАССИФИКАЦИИ КОНФЛИКТОВ
Попытки классифицировать конфликты очень важны. Они необходимы так же, как классификация болезней или растений.
Классификация позволяла бы ориентироваться в очень широком аспекте явлений жизнедеятельности людей, охватывающем войны и депрессию, судебные тяжбы и спортивные соревнования, дуэли и торговые переговоры. В настоящее время имеется несколько популярных однокритериальных и двукритериальных классификаций конфликтов.
Примеры однокритериальных классификаций
По критерию масштаба принято различать конфликты: внут- риличностные, личностно-ролевые, межличностные, внутригруп- повые, межгрупповые, социальные, классовые, межнациональные.
По критерию степени институциональности выделяют абсолютные и институционализированные конфликты. Если рассмотреть названные типы конфликтов как полюса одной шкалы, то на одном из них окажутся полностью принимаемые обществом и институционализированные им виды конфликтов (спорт, соревнование), на другом — абсолютный конфликт, завершающийся лишь с устранением одного из оппонентов (война, дуэль).
По критерию уровня антагонизма различают антигонистические и неантагонистические конфликты. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов, кроме одного, от своих целей. Неантагонистический конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достигнуть этих целей.
Р. Кан и Д. Вольф предложили классификацию, в которой в качестве критерия используется понятие социально-психологической роли. Они выделили конфликты:
1) межиндивидуальные;
2) внутрииндивидуальные — между личностными чертами и функциональной ролью;
3) межролевые — между разными функциональными ролями;
4) ценностно-ролевые — между ценностями и ролью;
5) ролеподавляющие — роль подавляет личность;
6) ролезаполняющие — личность подавляет роль.
Двукритериальная классификация
По критериям осознания цепи конфликта и его объективности выделяют целенаправленный объективный, нецеленаправленный объективный, целенаправленный субъективный, нецеленаправленный субъективный конфликты. Пока не создано единой классификации конфликтов, которая включала бы всю эту область явлений.
Контрольные вопросы
1. Вы наблюдаете за своими сотрудниками и обнаруживаете противоположно направленное поведение в психике отдельного человека, во взаимоотношениях сотрудников, формальных и неформальных групп. Чем, на ваш взгляд, это обусловлено?
2. Как вы отличите конфликт, возникающий между двумя вашими сотрудниками, от конкуренции между ними?
3. Будете ли вы прятать локальный конфликт, вспыхнувший в отдельной группе, осуществлять меры по его немедленному подавлению или примете какие-то другие меры?
4. Как бы вы истолковали конфликты, возникшие на фоне «выбора в условиях изобилия» и при «выборе наименьшего зла» и к какой категории конфликтов их отнесли?
5. Какие стили выхода из конфликтных ситуаций можно использовать в зависимости от личного интереса и интереса к другим?
6. В зависимости от ситуации какие стратегии преодоления конфликта можно использовать и какой результат при этом достигается?
7. В каких случаях при разрешении конфликтов можно было бы перейти к позиционному, а в каких — к рациональному способам переговоров и какие современные методы переговоров дают наилучший результат?
Литература
1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
2. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук: Учеб. пособие. — М.: Дело и Сервис, 1998.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002.
5. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. — М., 1993.
6. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: АРМАДА, 1998.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.
9. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. В.Н. Лавриненко. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000.
10. Самыгин С.И. Психология управления: Учеб. издание. — Ростов н/Д.: Феникс, 1997.
11. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
12.Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях / Под ред. В.И. Сперанского. — М., 1995.
Глава 14
Основы РУКОВОДСТВА, ВЛАСТИ, ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Основы и концепции лидерства
Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства, так как она приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении организациями, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человеческих отношений.
Проблема лидерства в организации занимает большое место при исследованиях организационного поведения. В литературе обычно выделяют три подхода к исследованию лидерства:
♦ теория личностных черт;
♦ поведенческий подход;
♦ ситуационная теория лидерства.
Контрольные вопросы
1. Какие представительские функции вы могли бы выделить в своей работе?
2. Как бы вы распределили задачи для руководителей высшего, среднего и низшего звена?
3. При подборе руководителей какие профессиональные, личные и деловые качества вы считаете наиболее важными?
4. Видите ли вы разницу между властью и лидерством?
5. Какой стиль управления вы считаете для себя наиболее приемлемым?
6. Попытайтесь проанализировать свой стиль управления по управленческой решетке Блейка—Муттона и по модели Врума—Йеттона.
Литература
1. Актуальные проблемы менеджмента и маркетинга. Сборник тезисов докладов межвузовской научно-практической конференции студентов и аспирантов. — Пенза, 2003.
2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002.
5. Лебедев В.А. Коллектив как социальный объект управления. Проблемы теории и практики управления // Международный журнал. — 1999. — № 4.
6. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров Н.А. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.
9. Психология и педагогика: Учебное пособие для вузов /Под ред. А.А. Радугина. — М.: Центр, 2003.
10.Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение, Ленингр. отделение, 1989.
11.Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
12.Управление человеческим потенциалом современной организации/ Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. — Пенза: ПГУАС, 2004.
13.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие (Серия «Магистр делового администрирования). — М.: Экзамен, 2004.
14.Шикун А.Ф., Филинова А.М. Управленческая психология: Учеб. пособие. — М.: Аспект Пресс, 2002.
Глава 15
Командный менеджмент предприятия
Развитие командных эффектов в организации
Team Skills |
Team Spirit |
Вложения
Развитие неформальных отношений, основанных на яркой совместной истории и усиливающих осознание и принятие философии компании, позволяет
сформировать сильную
корпоративную
культуру
Уровни подчинения
Управленческая команда
Топ-менеджмент Средний менеджмент
Специалист
I
Рядовой
Й УРОВЕНЬ
Руководитель 5-го уровня
4-й УРОВЕНЬ 3-й УРОВЕНЬ 2-й УРОВЕНЬ 1-й УРОВЕНЬ |
Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли
Эффективный руководитель
Формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы
Компетентный менеджер
Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач
Ценный член команды
Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими
членами команды
Мотивация сотрудников в консолидированной
Контрольные вопросы
1. Дайте характеристику самообучающейся организации. Каким образом процесс командообразования влияет на развитие самообучающихся компаний?
2. Расскажите об основных негативных последствиях несбалансированного, спонтанного формирования команд в организации.
3. Схематично отобразите и опишите процесс развития командных эффектов в организации. В чем заключается основная задача командного строительства?
4. Каким образом в процессе командного строительства обеспечивается эффективное использование человеческих ресурсов организации?
5. Опишите и проанализируйте динамику командного строительства на основе метода биологических аналогий.
6. Охарактеризуйте руководителей 5-го уровня: уровень иерархии и степень ответственности.
7. Расскажите об отличительных особенностях мотивации сотрудников в консолидированных командах.
Литература
1. Волгин А.П., Модин А.А., Матирко В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: Дело, 1992.
2. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. — М.: Изд-во РАГС, 1999.
3. Долгов М., Доценко Е., Нефедов А., Зверев С. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации // Управление персоналом. — 2005. — № 24.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2001.
5. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива // Управление персоналом. — 2005. — № 13.
6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 1993.
7. Коллинз Дж. От хорошего к великому. — СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005.
8. Магура М.И. Человеческий фактор: его роль в преодолении кризиса // Управление персоналом. — 2003. — № 12.
9. Моисеева О. Командная игра // Вестник ассоциации менеджеров. — 2004. — № 2.
10. Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики. — 2000. — № 7.
11. Рогова Н., Филиппова Н. Достоин повышения // Вестник ассоциации менеджеров. — 2002. — № 4.
12. Самоукина Н. Сплоченная команда: когда это хорошо и когда это плохо? // Управление персоналом. — 2005. — № 4.
13. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. — СПб.: Речь, 2005.
14.Хохлова Т.П. Team-building как основа современных персонал- технологий // Управление персоналом. — 2005. — № 1—3.
15.Хохлова Т., Лобанова В. Способность к командообразованию как профессионально значимый признак современного специалиста // Управление персоналом. — 2005. — № 20.
Глава 16
Качество и эффективность менеджмента предприятий
Формирование и развитие системного
Контрольные вопросы
1. Расскажите о процессе формирования и развития системного подхода к оценке качества и эффективности менеджмента предприятий.
2. Опишите цели управления в основных подсистемах предприятия.
3. Каким образом происходит соотнесение понятия «качество управления» с удовлетворением определенных запросов потребителей?
4. Дайте характеристику системной эффективности управления предприятием.
5. Охарактеризуйте операционную эффективность управления предприятием.
6. Какие показатели служат для оценки системной и операционной эффективности управления?
Литература
1. Вейцман Э.М. Универсальный критерий качества // Стандарты и качество. — 2001. — № 11.
2. Гоберман Л.А. Концептуальные и методологические аспекты проблемы качества // Качество: теория и практика. — 1998. — № 1—2.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. — М.: Изд-во Госстандарта, 2001.
4. Международные стандарты. Управление качеством продукции. ИСО 900-9004. — М.: Изд-во стандартов, 1989.
5. Огвоздин В.Ю. Анализ основных терминов стандарта ИСО 8402-86 // Стандарты и качество. — 1992. — № 3.
6. Прохоров А.П. Русская модель управления. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002.
7. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.
8. Салимова Т.А., Ватолкина Н.Ш. История управления качеством. — М., КНОРУС, 2005.
9. Социальный профиль российского менеджера: результаты исследования. Сб. статей / Сост. А. Дынин, С. Литовченко, М. Черныш. Под ред. С. Литовченко. — М.: Ассоциация менеджеров, 2004.
10. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
11. Томилов В.В., Роботов А.С., Зубарев А.А. Маркетинговые решения в деятельности строительных предприятий. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.
12. Шмелева А.Н. Оценка и повышение качества и эффективности управления предприятием. Материалы Международной научно- практической конференции «Социально-экономическая стратегия развития регионов в свете глобализации экономических процессов». — Пенза: Издательство ПИЭРАУ, 2005.
13. Экономика качества. Основные принципы и их применение / Под ред. Дж. Кампанеллы. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.
Оглавление
Предисловие ................................................................................................... 3
Раздел 1
Основы менеджмента и эволюционные преобразования в его развитии 10
Глава 1. природа управления и исторические тенденции
Его развития............................................... 10
1.1. Этапы и школы в истории менеджмента............................... 10
1.1.1. Исторические предпосылки создания и развития менеджмента 10
1.1.2. Модели рациональных целей................................. 12
1.1.3. Модели внутренних процессов.............................. 17
1.1.4. Модели человеческих отношений......................... 23
1.1.5. Модели открытых систем....................................... 28
1.2. Ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент 33
1.3. Менеджмент на пороге XXI в. — различные аспекты образования 37
1.4. Перспективы менеджмента: основные направления развития управленческих кадров предприятий 43
1.5. Институт качества управления — среда взаимодействия российских менеджеров 50
Контрольные вопросы....................................................................... 56
Литература.................................................................................... 57
Глава 2. сравнительный менеджмент.............................. 59
2.1. Менеджмент в Японии............................................................. 59
2.1.1. Система контроля................................................... 60
2.1.2. Управление трудовыми ресурсами....................... 61
2.1.3. Система управления качеством........................... 62
2.1.4. Профсоюзы в Японии............................................. 63
2.2. Характеристика американской модели менеджмента........ 64
2.3. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в России 67
2.3.1. Методологические принципы формирования российского менеджмента 67
2.3.2. Инфраструктура и особенности развития
российского менеджмента................................................... 69
Контрольные вопросы ..................................................................... 74
Литература................................................................................... 74
Глава 3. методологические основы менеджмента...... 76
3.1. Методология менеджмента..................................................... 76
3.2. Общая теория управления...................................................... 77
3.3. Инфраструктура менеджмента.............................................. 78
3.4. Объекты управленческой деятельности ............................. 81
3.4.1. Метафункции........................................................... 81
3.4.2. Закономерности управления различными системами 88
3.5. Принципы управления............................................................. 89
3.6. Методы управления................................................................. 90
Контрольные вопросы....................................................................... 99
Литература.................................................................................. 100
Раздел 2
Функции менеджмента........................ 101
Глава 4. организационные отношения и управление
Организационными процессами.......... 101
4.1. Образование организации.................................................... 101
4.1.1. Признаки организации и организационные процессы ....101
4.1.2. Законы организации............................................. 105
4.2. Организационно-правовые и экономические основы управления организацией 117
4.2.1. Образование юридического лица и его признаки 117
4.2.2. Организационно-правовая форма хозяйствования 118
4.2.3. Экономические основы управления
и хозяйствования фирмы................................................... 122
4.3. Управление социально-экономическими системами (организациями) 124
4.3.1. Система управления и понятие управленческой структуры 124
4.3.2. Принципы построения управленческих структур 126
4.3.3. Типология организаций по взаимодействию
с внешней средой................................................................ 131
4.3.4. Виды бюрократических структур управления организациями 135
4.3.5. Виды органических структур управления организациями 139
4.3.6. Типология организаций по взаимодействию
с человеком.......................................................................... 144
4.3.7. Тенденции эволюции организационных структур 148
4.3.8. Коммуникационные каналы и сети в структуре
управления........................................................................... 150
Контрольные вопросы..................................................................... 154
Литература.................................................................................. 155
Глава 5. прогнозирование и планирование................. 157
5.1. Методы прогнозирования...................................................... 157
5.2. Сущность, принципы и способы планирования
и разработки планов............................................................ 159
5.3. Стратегическое планирование............................................. 161
5.3.1. Миссия организации............................................. 161
5.3.2. Цели организации, оценка условий функционирования организации и определение
ее производственно-коммерческого потенциала............ 165
5.3.3. Управление по целям............................................ 173
5.3.4. Бизнес-план как основа стратегического планирования 175
5.3.5. Способы привлечения капиталовложений
в инвестиционные проекты................................................. 179
5.4. Текущее планирование............................................................... 182
5.4.1. Формы текущего планирования........................... 182
5.4.2. Оперативное планирование................................. 183
Контрольные вопросы...................................................................... 185
Литература................................................................................... 185
Глава 6. управленческий учет......................................... 187
6.1. Сущность, основные понятия, цели управленческого учета 187
6.2. Методология постановки управленческого учета.............. 195
6.2.1. Анализ существующей системы (As Is)................. 196
6.2.2. Постановка требований к системе управленческого
учета...................................................................................... 199
6.2.3. Построение системы управленческого учета (To Be) 200
6.3. Управленческий учет издержек........................................... 204
6.3.1. Классификация издержек.................................... 204
6.3.2. Таксономия учета издержек................................ 206
6.4. Бюджетирование.................................................................... 215
6.5. Поведение затрат при изменении уровня деловой активности и их распределение при расчете себестоимости продукции 218
6.6. Ценовая политика.................................................................. 220
Контрольные вопросы ..................................................................... 225
Литература................................................................................... 225
Глава 7. контроль и управление по отклонениям..... 227
7.1. Сущность и задачи контроля................................................ 227
7.2. Виды управленческого контроля.......................................... 230
7.3. Внешний и внутренний контроль.......................................... 231
7.4. Управление по отклонениям................................................. 232
Контрольные вопросы ..................................................................... 233
Литература................................................................................... 233
Глава 8. управленческие полномочия и их реализация 234
8.1. Виды полномочий................................................................... 234
8.2. Делегирование управленческих полномочий .................... 237
Контрольные вопросы ..................................................................... 242
Литература................................................................................... 242
Глава 9. моделирование ситуаций, управленческие
Глава 10. мотивация деятельности и стимулы
В управлении........................................................ 281
10.1. Генезис теории мотивации.................................................... 281
10.2. Модель мотивации и мотивационные побуждения............. 284
10.3. Содержательные теории мотивации.................................... 287
10.3.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу............................... 287
10.3.2. Теория мотивации Д. Мак-Клелланда............................... 289
10.3.3. Двухфакторная мотивация Ф. Герцберга......................... 289
10.3.4. ERG-теория Альдерфера.................................................... 291
10.3.5. Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга
и К. Альдерфера .................................................................. 293
10.4. Процессуальные теории мотивации.................................... 294
10.4.1. Теория ожиданий В. Врума................................................. 294
10.4.2. Теория справедливости....................................................... 294
10.4.3. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера..................... 295
10.4.4. Современные российские мотивационные
разработки............................................................................ 295
10.5. Экономические и неэкономические способы мотивации человека 297
10.5.1. Экономические способы мотивации................................. 297
10.5.2. Неэкономические способы мотивации............................. 299
10.6. Мотивационная система персонала..................................... 300
Контрольные вопросы ..................................................................... 302
Литература................................................................................... 302
Раздел III
Роль человека в коллективе и системе управления 305
Глава 11. человек, как главный фактор в управлении
Организацией....................................................... 305
11.1. Человек в организации.......................................................... 305
11.2. Характеристика личности и социальные основы ее поведения ....307
11.3. Трудовой потенциал как социально-экономическая система 316
11.3.1. Основные компоненты трудового потенциала................. 316
11.3.2. Риск управления трудовым потенциалом 320 11.3.3. Системная модель управления трудовым
потенциалом....................................................................................... 322
Контрольные вопросы...................................................................... 323
Литература................................................................................... 324
Глава 12. особенности управления группой
И ее динамика...................................................... 325
12.1. Характеристика коллектива.................................................. 325
12.2. Формирование коллектива и отношений внутри его.......... 327
12.3. Программа создания коллектива......................................... 331
12.4. Ограничения эффективной работы коллектива................. 333
12.5. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами 337
12.6. Социофакторы и этика менеджмента................................. 343
Контрольные вопросы...................................................................... 353
Литература................................................................................... 353
Глава 13. конфликты и стратегия их преодоления.. 354
13.1. Определение конфликта....................................................... 354
13.2. Позитивные функции конфликта ........................................ 355
13.3. Классификации конфликтов................................................. 356
13.4. Причины конфликтов и их компоненты............................... 358
13.5. Стадии конфликта.................................................................. 360
13.6. Процесс управления конфликтом........................................ 361
13.7. Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов 363
13.8. Типичные ошибки при разрешении конфликтов................ 365
Контрольные вопросы ..................................................................... 368
Литература................................................................................... 369
Глава 14. основы руководства, власти, лидерства и стили
Управления........................................................... 370
14.1. Руководитель и его функции................................................ 370
14.2. Власть и способы ее реализации......................................... 373
14.3. Основы и концепции лидерства........................................... 376
14.3.1. Теория личностных качеств............................................... 376
14.3.2. Поведенческий подход к лидерству.................................. 378
14.3.3. Ситуационный подход......................................................... 379
14.4. Влияние лидера на психологический климат предприятия 382
14.5. Стиль управления.................................................................. 385
14.6. Деловое общение................................................................... 391
Контрольные вопросы ..................................................................... 394
Литература................................................................................... 394
Глава 15. командный менеджмент предприятия........ 396
15.1. Командообразование как условие формирования самообучающихся компаний 396
15.2. Руководители 5-го уровня..................................................... 402
15.3. Мотивация сотрудников в консолидированной команде... 407
Контрольные вопросы ..................................................................... 409
Литература................................................................................... 410
Глава 16. качество и эффективность менеджмента
Предприятий........................................................ 411
16.1. Формирование и развитие системного подхода
к оценке качества и эффективности менеджмента
предприятий........................................................................................ 411
16.2. Системный подход к оценке операционной эффективности управления предприятием 423
Контрольные вопросы..................................................................... 432
Литература.................................................................................. 433
По вопросам приобретения книг обращайтесь:
Отдел продаж «ИНФРА-М» (оптовая продажа):
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31в, тел.: (495) 380-4260; факс: (495) 363-9212 E-mail:books@infra-m.ru
Магазин «Библиосфера» (розничная продажа):
Москва, ул. Марксистская, д. 9, тел. (495) 670-5218, 670-5219
Отдел «Книга—почтой»:
тел. (495) 363-4260 (доб. 232, 246)
Центр комплектования библиотек:
Москва, ул. Моховая, д. 16 (Российская государственная библиотека, кор. К)
Тел. (495) 202-9315
Учебное издание
Владимир Дмитриевич Дорофеев Анна Николаевна Шмелева Наталья Юрьевна Шестопал
МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Редактор М.Д. Чинякова Корректор Е.А. Морозова
Оригинал-макет подготовлен в Издательском Доме «ИНФРА-М»
ЛР № 070824 от 21.01.93 г.
Подписано в печать 20.11.2007. Формат 60х90/16. Бумага офсетная. Гарнитура Newton. Усл. печ. л. 28,0. Уч.-изд. л. 24,2. Тираж 3000 экз. Заказ №
Издательский Дом «ИНФРА-М» 127282, Москва, ул. Полярная, д. 31в Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43. Факс: (495) 363-92-12 E-mail: books@infra-m.ru http://www.infra-m.ru
– Конец работы –
Используемые теги: Менеджмент, Учебное, пособие0.049
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов